На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


курсовая работа Организация закупок материально-технических ресурсов в условиях функционирования системы KANBAN

Информация:

Тип работы: курсовая работа. Добавлен: 09.05.2012. Сдан: 2011. Страниц: 48. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


МИНИСТЕРСТВО  ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РФ
Государственное образовательное учреждение высшего  профессионального образования
«Сибирский  государственный аэрокосмический  университет 
имени академика  М.Ф. Решетнева» 
 
 

Финансово-экономический  факультет
Кафедра Логистики 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

КУРСОВАЯ  РАБОТА
«Организация закупок материально-технических ресурсов в условиях функционирования системы KANBAN»
Вариант 8 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

                    Выполнила: ст-ка гр. Э-71
                    Ильязова  И. Н.
                    Проверила:
                    Широченко Н. В. 
                     
                     
                     
                     
                     
                     
                     
                     
                     

            Красноярск, 2011 

 
Оглавление
Введение 3
1.Сущность, цели и задачи  закупочной логистики 4
2. Механизм функционирования  закупочной логистики 7
2.1 Традиционная система  снабжения. 7
2.2 Системы оперативного  снабжения. 8
3. Система «канбан» - в организации  производства по  принципу «точно  вовремя» 10
3.1. Традиционная система  производства и  система «точно  в срок» 24
3.2 Насколько окупается  внедрение системы  «точно в срок» 26
4. Проектная часть 28
Заключение 43
Литература 44
Приложение 45 
 

 


Введение

     Логистику можно определить как науку о  планировании, организации и управлении движением материального потока от первичного источника, поставщика до конечного потребителя. Начало развития логистики приходится на годы Второй мировой войны, когда она была применена для решения стратегических задач взаимодействия оборонной  промышленности, тыловых, снабженческих  баз и транспорта с целью обеспечения  армии вооружением и продовольствием. Отсюда и происходит название этой науки.
     Слово «logistics» (англ.) - это военный термин, означающий материально-техническое  снабжение. Методы логистики, благодаря  которым удавалось эффективно решать задачи материально-технического снабжения  воинских частей - это методы науки  «исследование операций», в основном ее раздела «управление запасами», являющегося научной базой логистики, а также некоторых других разделов. Как известно, исследование операций стало развиваться в конце 30-х -начале 40-х годов и применялось  первоначально для эффективного планирования военных действий. После  войны методы логистики так же, как и другие методы исследования операций, были перенесены в гражданскую  область. Они использовались для  оптимизации процесса материально-технического снабжения предприятий. Естественно, что эти непосредственно «логистические»  процессы были связаны и с другими  процессами, протекающими внутри и  вне предприятия, такими как процесс  производства, работа транспортной системы, организация сбыта и хранения продукции, изменение спроса на создаваемый  товар, появление новых требований к качеству закупаемой и производимой продукции, колебания цен и т.д.
     Взаимозависимость различных производственных и непроизводственных процессов еще более усилилась  в настоящее время в связи  с увеличением числа и масштабов  современных предприятий, усложнением  выпускаемой продукции и производимых услуг. Эти причины и обусловили превращение логистики из дисциплины, изучающей материально-техническое  снабжение, в интегральную науку, занимающуюся проблема ми оптимального управления движением материального потока на всем пути его следования от поставщика к потребителю.
     Главной целью курсовой работы является изучение логистических систем, а также рассмотрение системы функционирования различных карточек «канбан» в системе «точно в срок»
 


1.Сущность, цели и задачи закупочной логистики

     Закупочная  логистика - это управление материальными потоками в процессе обеспечения предприятия материальными ресурсами.  
 
Цель закупочной логистики - надежное и качественное обеспечение производственных подразделений фирмы материальными ресурсами, необходимыми для выполнения заданного производственного расписания.  
 
В логистике отношения с поставщиками должны строиться на следующихпринципах:

    обращаться с поставщиками так же, как и с клиентами фирмы;
    не забывать, на деле демонстрировать общность интересов;
    знакомить поставщика со своими задачами и быть в курсе его деловых операций;
    проявлять готовность помочь в случае возникновения проблем у поставщика;
    соблюдать принятые на себя обязательства;
    учитывать в деловой практике интересы поставщика.
     Задачи, относящиеся к закупочной логистике:
    определение потребности в материальных ресурсах;
    исследование рынка закупок;
    выбор поставщиков;
    осуществление закупок;
    контроль поставок;
    подготовка бюджета закупок;
    координация и системная взаимосвязь закупок с производством, сбытом, складированием и транспортированием, а так же с поставщиками.
     В странах с рыночной экономикой основной целью закупочной логистики является удовлетворение потребностей производства в материалах с максимально возможной  экономической эффективностью. Однако ее достижение зависит от решения  целого ряда задач. В обобщенном виде эти задачи можно сгруппировать  следующим образом.
     1. Выдерживание обоснованных сроков  закупки сырья и комплектующих  изделий (материалы, закупленные  ранее намеченного срока, ложатся  дополнительной нагрузкой на  оборотные фонды предприятий,  а опоздание в закупках может  сорвать производственную программу  или привести к ее изменению).
     2. Обеспечение точного соответствия  между количеством поставок и  потребностями в них (избыток  или недостаточное количество  поставляемых товарно-материальных  ресурсов также негативно влияет на баланс оборотных фондов и устойчивость выпуска продукции и, кроме того, может вызвать дополнительные расходы при восстановлении балансового оптимума).
     3. Соблюдение требований производства  по качеству сырья и комплектующих  изделий.
     Основу  экономической эффективности закупочной логистики составляют поиск и  закупка необходимых материалов удовлетворяющего качества по минимальным  ценам.
     В условиях конкуренции (особенно на рынках промышленно развитых стран запада) функции служб закупок усложняются, так как необходимым условием является наличие обширной информации о рынках.
     

     Рис 1.1.Структура информационного обеспечения  при исследованиях рынка закупок 

     Цель  проведения исследований рынка закупок  сырья и материалов определяет  одновременно и тип рынков, которые должны быть исследованы. Это:
      непосредственные рынки (обеспечивающие в настоящее время  потребности в   сырье и материалах);
      опосредованные рынки (рынки, используемые поставщиками);
      рынки    заменителей (полностью или частично заменяемых продуктов);
      новые рынки.
     Полученная  информация должна отражать такие рыночные категории, как предложение, спрос  и рыночный баланс. Информация часто  подается в трех аспектах:
     а) современный анализ рынка («моментальный  снимок»);
     б) динамика изменения конъюнктуры  рынка;
     в) прогнозы изменения рынка.
     Изучив  рынок и остановившись на каких-либо конкретных поставщиках, отдел закупок  обязан определить потребности предприятия  в конкретных поставках. Определение  потребности основывается на стратегии  управления запасами.
     Определение потребности означает выявление  продуктов и услуг по качеству, количеству двумя методами:
     1. Определение потребностей на  основе заказов, например в  машиностроении, происходит путем  разложения спецификаций на отдельные  комплектующие с учетом уже  имеющихся складских запасов.
     2. Метод определения потребности  на основе расходов или прошлого  опыта. Прогнозируемая потребность  в этом случае определяется   при   помощи   простейших   расчетных   методов, интуиции.
     Важной  функцией служб снабжения различных  фирм является выбор поставщика для  компании. Такой выбор осуществляется в настоящее время в основном двумя методами:
     Первый — анализ возможных вариантов и предложений осуществляет торговый агент фирмы, отвечающий за закупки. Он выбирает поставщика, исходя, прежде всего, из наиболее низких закупочных цен, делает заказ, следит за его выполнением и старается разрешить возникающие проблемы. Все вопросы обычно решаются с помощью современных средств связи, обмен официальной документацией сведен к минимуму.
     Второй метод заключается в коллегиальном обсуждении возможностей и потребностей в поставках. Анализ проводится как на уровне отдела закупок компании, так и на уровне взаимодействия вышеназванною отдела с производственным и отделом контроля качества продукции.
     Существует  и третий путь: отдел закупок или  торговый агент чаще всего обращается в фирму или бюро, выполняющее  посреднические функции. Как правило, посредническая компания имеет достаточно обширную информацию о возможностях потенциальных поставщиков с  точки зрения программы выпуска  их продукции, ее качества, быстроты реализации полученных заказов. 

 


     2. Механизм функционирования закупочной логистики

     2.1 Традиционная система снабжения.

     Традиционная  система организации материального  снабжения основана на принципе наличия  запасов. В этом случае требуется  оформление документа о получении  необходимого для производства материала  из запасов собственного склада. На складе подбираются нужные материалы  и передаются системой транспортировки  получателю либо доставляются прямо  на рабочие места.
     В случае, если требуемый предприятию  материал отсутствует на собственном  складе, делается запрос в орган  закупок. На основе запроса закупочный орган оформляет заказ и посылает его поставщику. Поставщик принимает  заказ и обеспечивает отправку товаров. Предприятию - заказчику отправляются крупные партии материалов, как правило, автомобильным или железнодорожным  транспортом. Заказанные грузы по их поступлении принимают на складе предприятия. Здесь проверяют качество материалов, их соответствие заявке по количеству и номенклатуре. После  оформления соответствующих документов о поступлении товаров они  доставляются на отдельные производства.
     Вследствие  значительной разветвленности и  многообразия возможных вариантов  хозяйственных связей, а также  естественного желания руководства  предприятий вести строгий учет и контроль за системой материально-технического снабжения своих подразделений  потоки документации, соответствующие  переходу от одного структурного элемента к другому, состоят в большинстве  своем из специально разработанных  формуляров. Объем документооборота при традиционной системе снабжения  можно проиллюстрировать на примере  ФРГ, где отдел закупок или  посредник передает поставщику 9-10 документов, а поставщик, выполняя заявку, передает потребителю до 14 документов.
     Оформление  и обработка многочисленных бланков  занимают много времени, что приносит значительный ущерб заказчикам, ожидающим  материалы. Длительность цикла организации  поставки ведет к возможным ошибкам  в выполнении заказов. Некоторые  ошибки обнаруживаются только тогда, когда  материалы уже доставлены по назначению. Обработка этой многочисленной совокупности формуляров предполагает наличие соответствующего персонала и влечет значительные затраты.
     Главный недостаток традиционной системы закупок - это потребность в больших  запасах и комплексе складов  с присущими им административными  издержками и затратами труда.
     Основные  статьи издержек на содержание запасов  и складов можно сгруппировать  следующим образом:
     1. Содержание складских помещений:
     а) амортизация складских зданий;
     б) амортизация складского оборудования;
     в) затраты на профилактический ремонт;
     г) расходы на отопление, электроэнергию и воду;
     д) страхование зданий и земельный  налог;
     е) арендная плата.
     2. Затраты на обслуживающий персонал:
     а) заработная плата складских рабочих  и служащих;
     б) расходы на социальные нужды рабочих  и служащих;
     3. Затраты на транспортные средства:
     а) амортизация;
     б) расходы на топливо и энергию;
     в) расходы на профилактический и текущий  ремонт;
     г) страхование и налоги на транспортные средства.
     4. Убытки от хранения запасов:
     а) охрана складов и старение материалов;
     б) коррозия и потери по другим причинам;
     в) расхождения в результатах инвентаризаций (ошибки учета отпуска и
     приемки);
     г) кражи;
     д) пожары;
     е) потери вследствие понижения цен;
     ж) страхование запасов.
     К основным статьям издержек на содержание запасов и складов относятся  также суммы оплаты заемных средств  и потери процентов на капитал, которые  можно было бы получить, если бы не пришлось снимать деньги со счетов банка на финансирование запасов, строительство  складских помещений и их оснащение  соответствующим оборудованием.

     2.2 Системы оперативного снабжения.

     В последние десятилетия разработан ряд систем снабжения ориентированных  на конкретную потребность производства:
     система Канбан (карточка) - метод управления поставками в условиях поточного производства, разработанный в Японии и учитывающий потребность, которая исходит из конечного монтажа;
     система планирования производственных ресурсов МРП ( MRP ) - метод снабжения, охватывающий 3 уровня: на первом уровне осуществляется программное планирование, на втором - распределение материалов, на третьем - управление закупками (т.е. фактическое отклонение от плана передается через обратную связь на уровень планирования и возникает замкнутая система);
     система "Точно в срок" - метод снабжения, с помощью которого в результате частых ("дробных") поставок резко сокращаются накопленные запасы;
     система запросов - метод снабжения, при котором с поставщиками заключаются типовые контракты на длительный период существования потребностей, а данные по фактической потребности запрашиваются на основе поэтапного уточнения;
     система прогнозных показателей - система, при которой спрос на большие партии закупок формируется на определенном уровне, а затем конкретный объем поставок приводится в соответствие со спросом;
     система электронно-информационной коммуникации клиента  и поставщика - метод снабжения, при котором запрос поступает в виде заказа, а данные о поставке и транспортировке уточняются в прямом межкомпьютерном общении.
     Наиболее  перспективным и характерным  способом оперативного снабжения является система "Точно в срок". Она возникла в середине 50-х годов в Японии и получила сначала там широкое распространение, а затем в Европе и США. Суть оперативного снабжения заключается в закупке по долгосрочному контракту и поставке предметов снабжения, минуя промежуточные склады, прямо на производственные линии в сроки, максимально приближенные к моменту потребления, при их жестком соблюдении. Наибольшее распространение метод поставок "Точно в срок" получил в машиностроении при сборочном производстве. 

 


3. Система «канбан» - в организации производства по принципу «точно вовремя»

     Система КАNВАN представляет собой первую реализацию «тянущих» микрологистических систем в производстве, при использовании  которых организация поточного  производства обработки (сборки) изделий  осуществляется по этапам (разработана  корпорацией Toyota Motor). Каждый последующий  этап сам «вытягивает» производимое изделие с предыдущего участка  по мере необходимости. На внедрение  данной системы от начала разработки у фирмы Toyota ушло около 10 лет. Такой  длительный срок был связан с тем, что сама система KANBAN не могла работать без соответствующего логистического окружения концепции «точно в  срок». Ключевыми элементами этого  окружения явились:
    рациональная организация и сбалансированность производства;
    всеобщий контроль качества на всех стадиях производственного процесса и качества исходных материальных ресурсов у поставщиков;
    партнерство только с надежными поставщиками и перевозчиками;
    повышенная профессиональная ответственность и высокая трудовая дисциплина всего персонала.
Микрологистическая  система KANBAN, впервые примененная  корпорацией Toyota Motor в 1972 г. на заводе «Такахама» (г. Нагоя, Япония), используется для  эффективной организации производства, нуждающегося в гибкой, постоянно  повторяющейся и быстрой перестройке, способного протекать без страховых  запасов.
     Система «канбан» является информационной системой, которая регулирует производство необходимой  продукции в нужном количестве и  в необходимое время на каждом этапе производства, как на заводах  фирмы, так и на фирмах-поставщиках. Такая организация производства известна как производство по принципу «точно вовремя». Система «канбан» рассматривается как подсистема производственной системы фирмы  «Тоёта» и, следовательно, система  «канбан» не отождествляется с системой «Тоёта», хотя многие ошибочно ставят между ними знак равенства. В данной главе рассматриваются различные  типы карточек «канбан» и основные правила их применения, а также  то, каким образом система «канбан» связана со многими вспомогательными службами на производственных линиях.
     ЗНАЧЕНИЕ  СИСТЕМЫ «ВЫТЯГИВАНИЯ»  ДЛЯ ОБЕСПЕЧЕНИЯ  ПРОИЗВОДСТВА «ТОЧНО ВОВРЕМЯ»
     Производство  по принципу «точно вовремя» фирмы  «Тоёта» является методом приспособления к изменениям в производственном процессе в результате сбоев на линии  или изменения спроса на выпускаемую  продукцию. Этот принцип обеспечивает производство необходимой продукции  в нужное время и в нужном количестве. Первым требованием к системе  является обеспечение на всех этапах производства точной информации о количестве изделий и времени, отводимых на каждую производственную операцию. Для того чтобы выполнить эти требования при обычной системе управления производством, составляются различные производственные графики для всех этапов производственного процесса — как для изготовления узлов и агрегатов, так и для сборочного конвейера. В этом случае используется так называемая система «выталкивания», т.е. детали изготавливаются в соответствии с графиком, поступая по мере готовности от предшествующей стадии процесса производства к последующей. Однако в этом случае трудно быстро перестроиться при сбоях в каких-то технологических процессах или при изменении спроса. При традиционных методах управления пришлось бы изменять на протяжении месяца неоднократно производственные графики для всех технологических стадий одновременно, что часто затруднительно. При такой системе у фирмы должны быть материальные запасы на всех стадиях производства для того, чтобы предотвратить сбои и приспособиться к изменениям спроса. Поэтому такая система ведет к созданию внутренних материальных запасов между различными технологическими этапами, что приводит к замораживанию материальных средств, установлению излишнего оборудования и привлечению дополнительных рабочих при смене модификаций или моделей автомобиля.
     Напротив, система «Тоёта» является революционной  по своему содержанию в том смысле, что детали «вытягиваются» на каждую последующую стадию с предшествующей по мере необходимости. Эта система  движения комплектующих изделий  называется системой «вытягивания». Поскольку  только на сборочном конвейере становится точно известно штучное, т.е. необходимое  для изготовления одного изделия  время и количество необходимых  узлов и агрегатов, именно с этой линии направляется тара за деталями нужной номенклатуры на предшествующие участки. Детали, взятые на предшествующем участке, вновь производятся, и их количество восполняется. И так по всей линии на каждом участке необходимые  детали или материалы «вытягиваются» с предшествующего участка. Таким  образом, нет необходимости в  течение месяца составлять производственные графики одновременно для всех технологических  стадий. Вместо этого только на сборочном  конвейере должно быть известно об изменениях графика его работы. Для  того чтобы информировать все  производственные участки о штучном  времени и размере партии продукции, фирма «Тоёта» использует систему  «канбан».
     ЧТО ТАКОЕ «КАНБАН»
     «Канбан»  — это инструмент для обеспечения  управления производством по системе  «точно вовремя». «Канбан» — сопроводительная карточка в прямоугольном пластиковом  конверте. В основном используются два типа таких карточек: карточка отбора и карточка производственного заказа. В карточке отбора указываются вид и количество изделий, которые должны поступить с предшествующего участка, в карточке производственного заказа указаны вид и количество продукции, которая должна быть изготовлена на предшествующей технологической стадии (рис.3.1 и 3.2).Карточки производственного заказа «канбан» часто называют «внутрипроизводственными карточками» или просто «карточками заказа».
     На  карточке отбора (см. рис.3.1) указывается, что предшествующей технологической стадией, где изготовлена эта деталь, является изготовление поковки и транспортная тележка со следующего участка (а это, как указано в правом нижнем углу карточки, — механическая обработка на участке m-6) должна прибыть на участок В-2 кузнечного цеха и забрать оттуда поковку - заготовку ведущей шестерни. Как указано в нижней строке карточки, каждый забираемый контейнер с поковками вмещает 20 изделий. Это - контейнер типа В, а четвертая карточка - из 8 аналогичных. Номер изделия на обратной стороне служит условным обозначением изделия. На карточке заказа (см. рис.3.2) показано, что на стадии механической обработки, например на участке SB-8, нужно изготовить коленчатый вал для двигателя типа SX50BC-150. Изготовленный коленчатый вал должен быть перемещен на склад F26-18.
     Существуют  и другие виды карточек «канбан». Так, для получения комплектующих  изделий или материалов от поставщика используется «карточка поставщика»  или «карточка субподрядчика». Эта  карточка содержит инструкции по поставке комплектующих изделий. Фирма «Тоёта»  в основном получает детали с заводов  сторонних фирм. Однако, учитывая, что  по контракту затраты на транспортировку  входят в цену продукции, обычно сам  изготовитель доставляет свою продукцию  на фирму «Тоёта». Если же фирма «Тоёта» доставляет на свои заводы продукцию от поставщика своим автотранспортом, то транспортные издержки вычитаются из цены деталей.
     

     Рис.3.1. Карточка отбора «канбан»
     

     Рис.3.2. Карточка заказа «канбан»
     Таким образом, карточка поставщика является по сути дела разновидностью карточки отбора. Поскольку по системе «Тоёта»  автомобили выпускаются мелкими  партиями, необходима ежедневная частая транспортировка и доставка комплектующих  изделий. В связи с этим на карточке должно быть зафиксировано точное время  доставки. Кроме того, так как  «Тоёта» не имеет специального склада, поэтому пункт получения должен быть точно указан на сопроводительной карточке поставщика. Иногда на карточке ниже наименования поставщика проставляются  цифры, например «1.6.2», это означает, что данные изделия должны доставляться 6 раз в день и партии должны быть отправлены поставщиком дважды после  получения им очередной карточки.
     

     Рис.3.3. Сигнальные карточки «канбан»
     Для описания партий изделий, поступающих, например, из литейного, кузнечного или  прессового цехов, используются сигнальные карточки «канбан». Сигнальная карточка прикрепляется к контейнеру с  партией изделий. Если детали из контейнера взяты до уровня, обозначенного прикрепленной  карточкой, то начинает действовать  заказ на их пополнение.
     Существует  два типа сигнальных карточек: треугольная  и прямоугольная. Треугольная карточка на рис. 3.3 означает заказ на изготовление панелей для 500 левых дверей на прессе № 10 после того, как все панели кроме лежащих на двух нижних лотках контейнеров, к которым прикреплены карточки, будут использованы.
     Иными словами, заказ возобновляется, когда  остается два нижних лотка или 200 панелей. Треугольные карточки изготавливаются  из листового металла, и поэтому  достаточно тяжелые.
     Прямоугольная сигнальная карточка «канбан» называется «карточкой-требованием на отпуск материала». В прямоугольной карточке указано, что для штамповки панелей  левых дверей со склада № 25 должно быть отобрано 500 листовых заготовок после  того, как панели дверей в двух контейнерах  поступят на сборочный конвейер. В  данном случае заказ возобновляется, когда в контейнере остается три  лотка с панелями.
     На  рис. 3.4 приводится классификация основных видов карточек «канбан».
     

     Рис.3.4. Классификация основных видов карточек «канбан» 

 

     
     КАК ПОЛЬЗОВАТЬСЯ РАЗЛИЧНЫМИ ВИДАМИ КАРТОЧЕК «КАНБАН»
     На  рис. 3.5 показано, как применяются карточки отбора и заказа.
     

     Рис. 3.5.Этапы движения двух типов карточек «канбан»
     Проследим все этапы движения карточек «канбан».
     • 1. Водитель автопогрузчика с вилочным захватом прибывает к месту складирования  деталей (складу А) на предшествующем участке. У него имеется необходимое количество карточек отбора и пустые контейнеры. Он направляется к складу А только в том случае, если на его пункте отбора скопилось установленное  количество присланных через диспетчера карточек или наступило установленное  время поездки.
     2. Когда водитель последующего  участка забирает детали в  месте складирования А, он снимает  карточки заказа, которые были  прикреплены к контейнерам (причем  к каждому контейнеру или ящику  прикрепляется отдельная карточка  «канбан»), и оставляет их на  приемном пункте сбора карточек  данного производственного участка.  Привезенные с собой пустые  контейнеры водитель оставляет  в том месте, которое укажут  ему работающие на данном участке.
     3. На место каждой снятой с  контейнера карточки заказа он  прикрепляет привезенную с собой  карточку отбора. При этом он  внимательно сравнивает обе карточки.
     4. Когда начинается обработка доставленных  с предыдущего участка изделий,  карточки отбора с освобождающихся  контейнеров должны быть доставлены  на пункт сбора карточек отбора  этого участка.
     5. На предшествующем участке привезенные  водителем карточки заказа забираются  с приемного пункта сбора карточек  «канбан» в строго определенное  время (или же когда произведено  строго определенное количество  деталей) и оставляются на пункте  сбора карточек производственного заказа этого участка в той же последовательности, в какой их снимал водитель с контейнеров с готовыми изделиями на месте складирования А.
     

     Рис.3.6. Кругооборот карточек «канбан» и изделий
     6. Производство деталей на предыдущем  участке ведется в соответствии  с последовательностью получения  этих карточек заказа.
     7. Карточки «канбан» сопровождают  изготовляемые на предыдущем  участке изделия на всех технологических  стадиях этого участка.
     8. Когда изделие, деталь или узел  готовы, их вместе с карточками  заказа помещают на месте складирования  А, чтобы водители погрузчика  с последующего участка могли  вновь забрать их в любое  время.
     Такое движение двух карточек «канбан» должно быть непрерывным на всех стадиях. В  результате каждый производственный участок  будет получать все необходимые  детали и узлы в нужное время и  в требуемом количестве, и таким  образом будет воплощен идеальный  вариант системы «точно вовремя». Цепочка движущихся таким образом  карточек «канбан» будет способствовать сбалансированности производственных процессов на всех технологических  стадиях изготовления продукции  в соответствии со штучным временем выпуска (рис. 2.6) изделий на сборочной  линии.
     ДВА МЕТОДА ИСПОЛЬЗОВАНИЯ  КАРТОЧЕК ЗАКАЗА
     Первый  метод использования карточек заказа «канбан» показан на рис. 3.7. Этот метод предусматривает движение нескольких карточек заказа, каждая из которых соответствует емкости контейнера. Производственный процесс начинается со снятия карточек с контейнера. Когда производятся разнообразные узлы и изделия, карточки заказа циркулируют так, как показано на рис.3.7. Здесь также показаны картотеки на пункте сбора карточек заказа «канбан» и маркировочные ярлыки на складе готовой продукции.
     Другим  методом является использование  единой сигнальной карточки (см. рис. 3.3) для всех типов контейнеров. Например, в прессовом цехе количество штамповок огромно и скорость их обработки так велика, что целесообразно использовать по одной сигнальной карточке «канбан» на все типы контейнеров или стеллажей.
     Сигнальные  карточки прикрепляются к краю контейнера. В местах складирования он ставится на место, означающее необходимость  возобновления заказа. Когда на складе кончаются заготовки и пустые контейнеры увозят, сигнальная карточка перемещается на диспетчерский пункт  по возобновлению заказов, а когда  она попадает к диспетчеру, участок  приступает к исполнению заказа. В  соответствии с системой управления производством при помощи заказов, когда время возобновления заказа и размер партии продукции задаются сборочным конвейером, отпадает необходимость  в ежедневных производственных заданиях и контроле за их выполнением. Единственное, что надо контролировать, — это  время прохождения заказов. Время  рассчитывается автоматически при  использовании треугольной карточки, по которой заказываются детали, и  четырехугольной, по которой делается заявка на материалы.
     Если  на каком-то участке производится несколько  деталей, по треугольным карточкам  «канбан» можно определить, какая  деталь должна изготовляться первой.
     У некоторых субподрядных компаний и  на фирме «Тоёта» треугольные  карточки используются в качестве вспомогательных  к обычным четырехугольным карточкам  заказа. В этом случае к каждому  ящику с деталями полагается своя карточка заказа, и одновременно треугольные  карточки размещаются в ячейках  на пункте возобновления заказов.
     ПРАВИЛА «КАНБАН»
     Для реализации принципа «точно вовремя» с помощью карточек «канбан» необходимо соблюдать ряд правил.
     Правило 1. Последующий технологический этап должен «вытягивать» необходимые изделия  с предшествующего этапа в  необходимом количестве, в нужном месте и строго в установленное  время.
     Если  один руководитель, ответственный за производство, захочет в одиночку внедрить систему «канбан» на предприятии, его положение будет настолько  шатким, что он не сможет в одиночку реализовать даже правило 1. Чтобы  применить это правило, администрация  фирмы должна убедить в необходимости  его неукоснительного соблюдения всех рабочих и перестроить всю  цепочку производства, транспортировки  и материальных потоков. Это решение, возможно, будет встречено большим сопротивлением, так как правило 1 требует полной перестройки традиционной системы производства.
     Правило 1 имеет следующие дополнения:
     - любое перемещение изделий без  карточек «канбан» запрещается;
     - любой отбор, превышающий количество  карточек «канбан», запрещается;
     - количество карточек «канбан»  должно всегда строго соответствовать  количеству продукции.
     Следует отметить, что для внедрения системы  «канбан» в производство должны быть созданы следующие предпосылки: сбалансированность производства, новая  организация технологических процессов  и их стадий и нормирование работ.
     Сбалансированность  производства, или слабоколеблющаяся  дневная выработка продукции, является необходимым условием снабжения  всех технологических этапов небольшими партиями комплектующих изделий  и материалов. Это является наиболее важным обстоятельством при реализации правила 1. Например, если система «канбан» будет применяться только для  получения продукции от поставщиков  при отсутствии сбалансированности на собственных производственных линиях, «канбан» превратится в весьма опасное  средство и его первоначальная цель утратит свое значение. Фирмам-поставщикам  придется иметь большие запасы продукции, а следовательно, и дополнительное оборудование и «свободную» рабочую  силу, чтобы удовлетворить постоянно  меняющийся спрос со стороны фирм - потребителей их продукции. Однако, даже применяя правило 1, безукоризненного действия системы «точно вовремя» добиться нелегко, потому что «канбан» сама по себе представляет лишь средство оперативного управления информационными и материальными  потоками на предприятии. Поэтому, прежде чем приступить к оперативному управлению производством с помощью карточек «канбан» на всем предприятии, необходимо заранее ввести сквозное планирование процессов производства. Для этого  на фирме «Тоёта» ежемесячно доводится  до сведения каждого цеха и каждого  поставщика производственный план на следующий месяц по номенклатуре и количеству изделий, чтобы они  в свою очередь могли заранее  рассчитать свое штучное время, потребности  в рабочей силе, материальных запасах, а также внести необходимые изменения  в производственные процессы и т.п. На основе подобных всеобъемлющих планов по всем производственным процессам  на предприятии можно начать применять  правило 1.
     В связи с методами отбора деталей  по системе «канбан» следует упомянуть  о двух ее особенностях. На фирме  «Тоёта» существуют две системы  заказа продукций с предшествующих стадий и участков: с постоянным объемом партии, но с разной периодичностью поставки, и с постоянной периодичностью поставки, но с разными объемами партии. Сейчас рассмотрим два примера  отбора: метод отбора и поставки партии из различных деталей постоянного  количества и метод поставки через  регулярные отрезки времени по замкнутому маршруту со смешанной загрузкой.
     Автопогрузчик - «Юла». Водяной жук — насекомое, крутящееся юлой по водной поверхности. Водителя автопогрузчика на заводе «Тоёта»  также зовут «водяным жуком», так  как он все время курсирует  между участками. Например, когда  необходимо забрать детали, нужные для сборки небольшой партии приводов подачи топлива (5 шт. составляют партию), водитель объезжает различные складские  помещения на производственных участках механической обработки и берет  детали, требуемые для производства партии приводов. Транспортирование  деталей автопогрузчиком-«Юлой» представляет собой пример отбора постоянных по объему партии деталей.
     Система снабжения с постоянной периодичностью поставок по замкнутому маршруту со смешанной  загрузкой. Этим методом пользуются внешние поставщики фирмы. Поскольку  речь идет о получении деталей  от фирм-поставщиков, доставка осуществляется самими этими фирмами. Соблюдение сроков поставки деталей особенно важно, поскольку  продукция комплектуется небольшими партиями, которые поступают через  небольшие промежутки времени.
     Например, четыре поставщика комплектующих изделий  фирмы А, В, С и D, расположенные  в одном районе, должны доставлять свою продукцию иа фирму «Тоёта»  малыми партиями четыре раза в день. Хотя такие частые поставки могут  существенно снизить уровень  материальных запасов у поставщика, это практически неосуществимо  для каждого отдельно взятого  изготовителя из-за высоких транспортных издержек.
     Поэтому первая доставка деталей - к 9 ч утра может быть выполнена поставщиком  А, который на своем транспорте одновременно доставит и детали фирм В, С и D. Аналогично может поступить и фирма, которая  обеспечивает доставку продукции к 11 ч утра своей продукции и  продукции фирм А, С и D. Третью доставку продукции всех четырех поставщиков  осуществит фирма С к 14 ч. В этом и заключается идея снабжения  с постоянной периодичностью поставки по круговому маршруту со смешанной  загрузкой транспорта.
     Однако  в США такую систему бывает сложно внедрить, так как фирмы-поставщики территориально расположены далеко друг от друга и фирма А может  находиться на большом расстоянии от фирм В, С и D. Для того чтобы систему  «канбан» можно было применить в  США, необходимо внести в нее некоторые  дополнения: привлекать в качестве поставщиков фирмы, расположенные  рядом с заказчиком, снизить уровень  зависимости от внешних поставщиков  или поручать поставщикам доставку комплектующих изделий более  крупными партиями. Чтобы поставщики могли эффективно выполнять такие  заказы, они также должны внедрить у себя производственную систему  «Тоёта» и сократить время  исполнения заказа.
     Правило 2. На участке производства выпускается  такое количество изделий, какое  «вытягивается» последующим участком.
     Когда соблюдаются правила 1 и 2, все технологические  процессы начинают работать как единый конвейер. Синхронизация производства по времени на всех участках поддерживается благодаря строгому соблюдению этих двух правил. Если возникнут какие-то неполадки на одном из производственных участков, может остановиться весь процесс производства, но синхронность выпуска по-прежнему сохранится. Таким  образом, производственная система  «Тоёта» является организационной  структурой, которая создает возможность  организовать производство как единый конвейер. В результате промежуточные  материальные запасы на каждом участке  будут минимальны.
     Правило 2 имеет дополнения:
     • производство в больших количествах, чем указано в карточках «канбан», запрещается;
     • различные детали должны изготавливаться на производственных участках в той последовательности, в какой подавались карточки «канбан».
     Так как на последующем участке для  выравнивания объема производства требуются  единичные поставки или небольшие  партии изделий, это значит, что на предшествующем участке продукция  должна производиться по мере поступления  заказов с последующей стадии. Поэтому на предшествующем этапе  заказы должны выполняться максимально  быстро.
     Правило 3. Бракованная продукция никогда  не должна поступать на последующие  производственные участки.
     Система «канбан» расстраивается, если не будет  соблюдаться это правило. Если несколько  бракованных деталей будет обнаружено на последующем этапе, то процесс  автоматически останавливается, так как на линии на этот случай не предусмотрено никаких специальных запасов изделий, а брак возвращается на предшествующий участок исполнителям. Такая остановка видна каждому, так как система основана на автономном контроле качества непосредственно на рабочем месте. Его цель заключается в простом предотвращении повторного брака.
     Отрицательные последствия брака можно оценить  только в комплексе с операциями по его исправлению. Брак нарушает нормирование и последовательность работ, ведет  к увеличению ручного труда и  неэффективному использованию рабочего времени. Следовательно, чтобы обеспечить ритмичную поставку продукции на последующие стадии, брака быть не должно. Таким образом, стандартизация качества и нормирование работ является одной из предпосылок функционирования системы «канбан».
     Правило 4. Число карточек «канбан» должно быть минимальным.
     Учитывая, что число карточек «канбан» отражает максимальный запас деталей и  узлов, их число должно быть по возможности  минимальным. Фирма «Тоёта» рассматривает  рост материальных запасов как источник безвозвратных потерь.
     Право изменить количество карточек «канбан» принадлежит руководителям производственных участков — среднему управленческому  персоналу. Если руководитель совершенствует организацию производства на своем  участке путем сокращения размера  партии и снижает время реализации заказа, то число необходимых карточек «канбан» может быть уменьшено. Такое  совершенствование организации  работ на каждом производственном участке  способствует выполнению правила 4. Если же необходимо стимулировать ответственность  руководителя, ему прежде всего поручается определить необходимое количество карточек «канбан».
     Общее число карточек каждой разновидности  сохраняется постоянным. Следовательно, если средний ежедневный спрос вырос, то время реализации заказа должно уменьшаться. Это требует сокращения штучного времени путем изменения  расстановки рабочих. Однако, поскольку  число карточек «канбан» остается постоянным или администрация цеха окажется неспособной усовершенствовать  организацию производства, ей придется либо остановить конвейер, либо прибегнуть к сверхурочным работам. Рабочим  фирмы «Тоёта» практически невозможно скрыть недостатки организации производства в цехе, так как система «канбан» наглядно демонстрирует их, вынуждая останавливать производственную линию  или заставляя прибегать к  сверхурочным работам, что быстро мобилизует творческую активность рабочих для  решения этих проблем. Цехи могут  увеличить резервный запас (задел) или общее число карточек «канбан», чтобы приспособиться к возросшему спросу. В результате размер задела может быть показателем эффективности работы цеха.
     В случае снижения спроса штучное время  будет увеличиваться. Однако можно  избежать возможных простоев рабочих  за счет сокращения числа работающих на линии. Подробности определения  необходимого количества карточек «канбан» рассматриваются в приложении 1.
     Правило 5. Карточки «канбан» должны использоваться для приспособления производства к  небольшим колебаниям спроса («точная  настройка» с помощью системы  «канбан»).
     «Точная настройка» производства с помощью  карточек «канбан» становится возможной  в связи с одним из наиболее примечательных свойств системы  «канбан»: ее приспособляемостью к  неожиданным изменениям спроса или  потребностей производства.
     Что означает приспосабливаться к таким  изменениям в фирмах, которые используют традиционную систему управления производством? Этим фирмам не хватает оперативных  рычагов управления для обеспечения  непрерывной работы при неожиданных  изменениях спроса. Традиционные системы  управления производством основаны на централизованно составленных производственных графиках, которые поступают одновременно во все цеха. По этой причине неожиданные  изменения спроса найдут отражение  в производственных графиках по крайней  мере через 7—10 дней, необходимых для  пересмотра графиков и доведения  их до заводских подразделений - это  время необходимо для накопления скорректированных данных и их анализа  с применением ЭВМ. В результате различные технологические участки  время от времени сталкиваются с  резкими изменениями производственных заданий. Эти проблемы осложняются  из-за отсутствия механизма быстрого маневрирования объемами выпуска.
     На  фирмах, где используют систему «канбан», напротив, не составляют подробных  месячных производственных графиков для  всех технологических стадий. На каждом участке получают производственное задание только тогда, когда карточка заказа «канбан» открепляется от контейнера на его складе. Только на сборочном  конвейере имеется график последовательности выпуска продукции на смену, и  этот же график демонстрируется на дисплее ЭВМ, которая определяет и информирует — какой тип  узла или агрегата ставится на автомобиль. В итоге, хотя по предварительному месячному  плану необходимо было изготовить в  течение дня 6 узлов А и 4 узла В, к концу дня это отношение  может быть изменено; никто не пересматривает сменные графики для всех участков производства. Эти изменения происходят естественным путем и определяются спросом на рынке и производственной необходимостью — в соответствии с количеством открепленных карточек «канбан». Здесь мы видим значение «точной настройки» производства. Там, где используются карточки «канбан» и производство выровнено, весьма просто и отреагировать на изменения рыночного спроса, выпустив дополнительное количество (сверх графика) узлов или деталей. Например, в январе по плану должно изготавливаться 100 узлов в день, но 10 января стало известно, что в феврале потребуется ежедневно изготавливать не 100, а 120 узлов. Система «Тоёта» позволяет уже с 11 января ежедневно изготавливать не 100, как планировалось, а 105 или 107 узлов в день. Для этого не потребуется сохранять ранее запланированный выпуск (100 узлов в день) в течение недели или 10 дней, пока не будет пересмотрен план, как это практикуется при традиционных методах управления производством. Более того, в системе «Тоёта» даже не ощутится изменение плана, так как объем производства на каждой технологической стадии регулируется карточками «канбан».
     Такая «точная настройка» с помощью  системы «канбан» позволяет приспосабливать  производство лишь к небольшим колебаниям спроса. Система «Тоёта» позволяет  приспосабливаться к колебаниям спроса в пределах 10 % за счет изменений  частоты перемещений карточек «канбан», не меняя их общего количества.
     В случае сравнительно большого сезонного  изменения спроса на рынке или  же при повышении или снижении месячного спроса все ранее составленные планы для каждой производственной линии должны быть пересмотрены. Это  означает, что штучное время в  каждом цехе должно быть пересчитано  и соответственно изменено количество рабочих, занятых на каждом производственном участке. В противном случае придется повышать или понижать общее количество всех видов карточек «канбан».
     Для того чтобы справиться с пиками колебаний  спроса на продукцию в течение  года, руководству фирмы необходимо принять решение: либо выдержать  средний уровень выпуска продукции  по среднегодовому объему продаж или  составить гибкий план переналадок  всех производственных линий в соответствии с сезонными изменениями спроса. Наконец, говоря о гибкости системы  «канбан», необходимо отметить, что  она может также быть применена  для регулирования выпуска деталей, которые используются относительно редко, хотя их резервный запас в  этом случае будет несколько выше. Хотя перемещение карточек «канбан» происходит через одинаковые промежутки времени, количество карточек для каждого  типа противовесов будет в известной  степени колебаться в зависимости  от изменений спроса. Тем не менее, если мы хотим свести до минимума колебания  количества карточек «канбан», то мы должны каким-нибудь образом усовершенствовать  сам производственный процесс.

3.1. Традиционная система производства и система «точно в срок»

     Перед началом производства необходимо задуматься над следующими вопросами: какая  цель стоит у предприятия, какой  будет философия производства, методы производства и конечно как сделать  уже существующее производство более  эффективным.
     В процессе внедрения системы «канбан» может возникнуть очень много  сложностей, но необходимо чтобы персонал предприятия был заинтересован  в улучшении производства. То есть необходимы мотивации, чтобы интересы персонала и предприятия совпадали.
     Цель  системы Канбан – производить  только необходимую продукцию в  требуемом количестве и в нужное время. Таким образом у нас минимизируются складские издержки для поддержания запасов продукции (комплектующих) на складе.
     В ниже приведенной таблице приведены  различия двух этих систем.
     Таблица 1.

     Разберем  предпосылки системы «точно в  срок»
     Первой  предпосылкой является следующая: ценными  партнерами в создании потока с высокой  добавленной стоимостью являются поставщики. В этой системе поставщики также  выступают важными партнерами по непрерывному улучшению качества продуктов  и процессов.
     Вторая  предпосылка состоит в том, чтобы  прислушиваться к голосу покупателя — человека со следующей стадии процесса. Как видно, эта концепция  широка настолько, что помимо конечного  включает в себя и «внутреннего»  покупателя. Любой, кто задействован в цепочке от начала производства до отправки готовой продукции внешним  заказчикам, становится одновременно и внутренним покупателем, и поставщиком. Любой оператор участвует во «внутреннем  партнерстве» как с вышестоящими, так и с нижестоящими работниками: увеличивает стоимость, добавляемую  к продукту на каждой стадии процесса производства.
     Третья  вспомогательная предпосылка звучит так: улучшение производства есть непрерывный  процесс, происходящий на всех уровнях  организации. Это — широко разрекламированный кайзен, или идея непрерывного улучшения, в которой совершенствование  рассматривается как бесконечный  процесс, главную роль в котором  играют производственные рабочие.
     Таблица 2.
Улучшение потока Уменьшение  потери
Устранение  ненужных технологических операций Перепроизводство
Дефектные изделия
Минимизация деятельности обязательных технологических  операций. Технология  производства
Устранение  ненужной транспортировки. Лишние движения
Минимизация обязательной транспортировки. Транспортировка
Устранение  обособленного контроля Транспортировка
Устранение  простоев устранение незавершённого производства. Ожидание
Минимизация хранения сырья, материалов и готовой  продукции. Ожидание
Перепроизводство
Ненужные  запасы
Перепроизводство
Ненужные  запасы
 
     Очевидно, что в основе различных программ «точно в срок», таких как уменьшение наладочных работ, сигнализация о передаче следующей группы заготовок на операцию и вовлечение работников, лежат описанные выше предпосылки.
 


3.2 Насколько окупается внедрение системы «точно в срок»

     При соблюдении необходимых рыночных и  управленческих условий «точно в  срок» потенциально способен кардинально  улучшить производство. Система уже  неоднократно демонстрировала способности  по одновременному уменьшению запасов, снижению затрат и повышению качества, что в совокупности может значительно  повысить конкурентоспособность и  прибыльность фирмы. В качестве примера  того, чего можно добиться при помощи «точно в срок», предлагаем ознакомиться с данными отделения по производству антенн компании Texas Instruments (Ellis & Conlon, 1992), см. табл. 3.
     Таблица 3.
Показатель Март 1990 Март 1992 Уменьшение, %
Время выполнения заказа, дн. 60 25 54
Незавершенное производство 1100 300 73
Время сборки единицы продукции, ч 3,0 2,2 27
Исправимый  брак, % 46 7 85
Число дефектов на единицу продукции 0,6 00,6 90
Себестоимость единицы продукции
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.