Здесь можно найти образцы любых учебных материалов, т.е. получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ и рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


курсовая работа Организация производства на предприятии

Информация:

Тип работы: курсовая работа. Добавлен: 10.05.2012. Сдан: 2011. Страниц: 26. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


 
      Глава 1 Теория ОпределениЯ эффективности организационной структуры
      ? Структура организации – это способ построения взаимосвязи между уровнями управления и функциональными областями, обеспечивающий оптимальное при данных условиях достижение целей организации, т.е. организационная структура - одно из ключевых понятий менеджмента, тесно связанное с целями, функциями, процессом управления, работой менеджеров и распределением между ними полномочий.
      В рамках этой структуры протекает  весь управленческий процесс (движение потоков информации и принятие управленческих решений), в котором участвуют менеджеры всех уровней, категорий и профессиональной специализации. Структуру можно сравнить с каркасом здания управленческой системы, построенным для того, чтобы все протекающие в ней процессы осуществлялись своевременно и качественно. Отсюда то внимание, которое руководители организаций уделяют принципам и методам построения структур организации, выбору их типов и видов, изучению тенденций изменения и оценкам соответствия задачам организаций, - это показывает актуальность и важность данной темы в современных условиях.  

      1.1. Понятие организационных  изменений на предприятии  и его необходимость
      Организационные проблемы обычно бывают связаны с  устаревшей структурой фирмы, системой управления ею, сбоями в информационном обмене, неблагополучии в персонале, финансах, технологиях.
      Чем быстрее реакция организации  на внешние изменения и реализация ответных действий, тем быстрее организация выйдет из зоны нестабильности и сможет конкурентоспособно функционировать в новых условиях окружающей среды.
      Обновление  организации представляет собой  процесс замены устаревших и неспособных  в должной мере выполнять свои функции ее элементов новыми или  дополнение их ранее не существовавшими  с целью приблизить ее возможности к требованиям жизни. Отставание от нее сказывается, прежде всего, на общих результатах ее деятельности, приводят к сужению круга покупателей и клиентов, снижению качества товаров и услуг, уменьшению масштабов сбыта, и в итоге выражается в падении прибыли. 

      1.2 Причины изменения  организационной  структуры 
    Неудовлетворительное  функционирование предприятия.
       Перегрузка высшего руководства. 
          Отсутствие ориентации на перспективу
       Разногласия по организационным  вопросам.
       Рост масштаба деятельности.
       Увеличение разнообразия
       Объединение хозяйствующих субъектов
          Изменение технологии управления
       Внешняя экономическая обстановка 

1.3. Сопротивление организационным  изменениям и его   причины
      Сила  сопротивления членов организации  зависит от трех основных обстоятельств: степени разрушения сложившихся  жизненных устоев, принципов и  норм; скорости и интенсивности процесса изменений; характера и масштабов  угрозы власти.
Основные  причины сопротивления преобразованиям
- экономические, связанные с потенциальной возможностью потери дохода или его источников (страх перед перспективой безработицы, сокращением рабочего дня, интенсификацией труда, лишением льгот и привилегий.)
- организационные. Это нежелание менять сложившуюся систему отношений, нарушать существующую расстановку сил, опасение за будущую карьеру, судьбу неформальной организации.
личностные связанные преимущественно с психологическими особенностями людей. (сила привычки, инертности, страхе перед новым. Большинству людей не нравится, когда нарушается привычный ход событий.
- социально-политические  причины. (характерные для всего  коллектива) Здесь можно назвать такие факторы, как отсутствие у людей убежденности в их необходимости, обусловленное недостаточной информированностью об их целях методах, ожидаемых выгодах и возможных потерях. Сюда можно отнести недовольство методами осуществления преобразований, их навязанностью, внезапностью проведения, недоверие инициаторам перемен; угроза разрушения существующей организационной культуры, ценностей; неблагоприятный морально-психологический климат; стремление сохранить "старые добрые" порядки и традиции, уверенность  большинства  членов  организации,  что  надвигающиеся перемены исключительно в интересах руководства.) 

      1.4 Анализ и проектирование  организационной  структуры 
      Используемые  методы анализа, как правило, состоят  из пяти этапов.
          Первый этап состоит в выяснении задачи предприятия, областей неопределенности и наиболее вероятных альтернатив развития. Точный и определенный ответ на вопрос о задачах предприятия в большой степени определяет общую структуру.
       Второй  этап анализа оргструктуры заключается  в определении переменных, которые значительно влияют на выполнение задачи. На этом этапе необходим глубокий анализ экономической и производственной структуры предприятия и ее основных компонентов. Здесь необходим также анализ окружающей среды, в которой функционирует предприятие или планируется его деятельность. Исследование этих двух тесно связанных областей (внешней и внутренней) приводит к ключевым решениям, которые могут определить успех предприятия.
       На  третьем этапе изучаются цели и программы развития предприятия. Важно убедиться, что текущие цели соответствуют главной задаче предприятия, а программы согласованы с ключевыми факторами успешного функционирования.
       На  четвертом этапе оценивают, насколько структура организации отвечает задачам, целям и факторам, от которых зависит успешность ее функционирования.
      На  пятом этапе - оценка человеческих ресурсов предприятия. Анализ организации и окружающей среды предоставляет колоссальный объем информации, который необходимо оценить так, чтобы можно было принять решение о структуре, что является конечным этапом аналитического процесса.
      При разработке принципов и методики проектирования структур управления важно отойти от представления структуры как застывшего набора органов, соответствующих каждой специализированной функции управления. Организационная структура управления — понятие многостороннее. Оно, прежде всего, включает систему целей и их распределение между различными звеньями, поскольку механизм управления должен быть ориентирован на достижение целей. Сначала — цели, а затем — механизм их достижения.  

      Проектирование  организационных структур управления осуществляется на основе следующих основных взаимодополняющих методов:
      а) аналогий;
      б) экспертно-аналитического; ++
      в) структуризации целей;
      г) организационного моделирования. 

1.5. Эффективность организационных  изменений
      С общественной точки зрения эффективность представляет собой степень достижения организацией своих целей при использовании ограниченных ресурсов. Действительный процесс оценки эффективности организации значительно более трудный, чем можно себе представить. Эффективность может стать неопределенным и изменчивым критерием. Один руководитель определяет эффективность размерами прибыли, в то время как другой измеряет ее в таких понятиях, как конкурентоспособность, престиж в деловом мире или в глазах общественности, расширение предприятия. Какими бы критериями ни измерялась эффективность, принцип эффективности лежит в основе оценки любой организационной структуры и ее изменений. Выбор же подходящего критерия эффективности зависит от конкретных условий функционирования, назначения и стратегии организации, причин осуществляемых изменений.
      В экспертных системах  предусмотрена  оценка соответствия организационной  структуры целям организации, выбранной  стратегии материальным и человеческим ресурсам. Оценка проводится на основе сравнения разработанной структуры с оптимальной структурой, предлагаемой экспертной системой для существующих условий работы организации.
      В ходе диагностических исследований должны быть изучены не только возможности  системы управления по выходу из проблемных ситуаций, но и её способности использовать сложившиеся обстоятельства для коррекции своей деятельности с целью эффективного решения задач, стоящих перед предприятием.
      Первый  этап диагностики предусматривает  сбор информации о работе предприятия, за достаточно продолжительный период времени. Эта информация используется для построения эталонной модели работы предприятия.
      Затем по выявленным отклонениям делается вывод об удовлетворительной эффективности  работы обследуемой организации  или о необходимости проведения процедур оперативной коррекции системы управления организацией.
      Построение  обобщенной оценки качества фиксирует  невыполнение стандартов качества и  отклонения от характеристик эталонной  модели по всему набору оцениваемых  параметров. Значения многих параметров определяются методом экспертных оценок.
      После выполнения коррекции системы управления необходимо провести повторное обследование системы  и убедиться в эффективности  системы управления предприятием.
      Оценка  строится путём сведения различных  показателей, характеризующих работу предприятия в единый интегральный ряд. Наивысший балл присваивается предприятию эталону.
При выполнении этой процедуры необходимо использовать два подхода:
      - Микроподход – это анализ самой  организации, её внутренней среды
      - Макроподход – изучения взаимодействия предприятия с внешней средой.
Оценка  степени влияния различных факторов  внутренней среды выполняется с  помощью экспертной оценки, путём  ранжирования факторов по степени их важности, по пятибалльной системе.
По данным таблицы выводиться усреднённый показатель значимости каждого выделенного фактора, производиться их ранжирование.
Интегральная  оценка абсолютного качества организации  Р определяется, исходя из условия:
,

где k – число показателей, входящих в интегральную оценку;
Аi – значение коэффициента важности показателя;
Xi – числовое значение i-ой характеристики качества организации.
      Найденная  таким образом интегральная оценка абсолютного качества организации  будет представлять собой комбинированный показатель, включающий в себя формальные и неформальные показатели. 
 
 

1.6. Соответствие структуры   управления предприятия  современным требованиям  эффективного управления
      Для построения рациональной структуры  управления необходимо чтобы она  соответствовала требованиям, предъявляемым к организационным структурам  новыми условиями хозяйствования. Ясность, гибкость, экономичность, устойчивость  во времени и способность к самообновлению.  Организационная структура должна поощрять внедрение на предприятие новых идей и готовности к новым видам деятельности.
      Соблюдение  вышеизложенных требований позволит создать гибкую, способную к быстрой перестройке организационную структуру, которая будет способствовать развитию системы управления на предприятии, повысит уровень ее организованности и создаст все условия для  эффективного функционирования предприятия в целом. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

      Вторая  глава данного дипломного проекта посвящена изучению объекта исследования.
ООО «ЛаНе»
    продажа компьютеров и различных периферийных устройств
    ремонт любой компьютерной техники и оргтехники
    продажа, установка компьютерных программ, а также первоначальное обучение работе с программами серии «1С» и «Консультант-Плюс»
    локальные вычислительные компьютерные сети
    различного рода услуги
    гарантийное и послегарантийное обслуживание
Уставный  капитал общества составляет 55000
    Согласно  таб 2.1 финансово экономические показатели свидетельствуют о том, что ООО «ЛаНе» является недостаточно стабильным и развивающимся предприятием, поскольку не наблюдается не только рост валового дохода и прибыли, но и снижение уровня рентабельности продаж,  снижение товарооборачиваемости и фондоотдачи. Выросла только производительность, но при этом снизилась прибыль на одного работника. 

      2.3. Организационная  структура ООО «ЛаНе»
В данный момент штат сотрудников фирмы составляет 17 человек.
На предприятии  используется линейная структура управления. 

Рис. 2.3. Организационная  структура ООО «ЛаНе»
Миссия  ООО «ЛаНе» состоит в обеспечении предприятий, организаций и населения компьютерной, оргтехникой, и другими видами современной техники, а также предоставлением качественных услуг в сфере компьютерных технологий.
его миссия - содействовать экономическому и  научно-техническому развитию и благосостоянию предприятий и организаций, обслуживаемых ООО «ЛаНе», путем предоставления им качественной и надежной продукции и предоставления услуг, таким образом и в таком объеме, которые соответствуют высоким профессиональным стандартам.
      Кратко  миссию ООО «ЛаНе» можно изложить всего несколькими словами, которые произнес глава корпорации Microsoft Билл Гейтс:
      «КОМПЬЮТЕР - НА КАЖДОМ СТОЛЕ!». 

      Ниже  перечислены приоритетные цели ООО «ЛаНе»:
    увеличение объема продаж ассортимента продукции
    конкурентоспособность цен
    увеличение доли рынка
    повышение качества услуг
    продвижение на рынок новинок
 
      Выводы по главе 2 Изучив работу предприятия, его миссию и цели, а так же  действующую организационную структуру я пришла к выводу, что организация имеет слишком малый ассортимент продукции, а также, двое из программистов работают только с определенным программным обеспечением (Консультант-Плюс и 1С), в связи с чем организационная структура нуждается в переработке.           
      Для реорганизации организационной  структуры предприятия я предлагаю  провести SWOT-анализ который поможет изучить сильные и слабые стороны предприятия.
      Для получения объективного результата высококвалифицированные эксперты должны оценить каждый фактор в соответствии с выбранной шкалой оценки, по пятибалльной системе. По данным таблицы выводится усреднённый показатель значимости каждого выделенного фактора, производится их ранжирование. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Третья  глава предлагаемого проекта посвящена изучению состояния предприятия, его позиций на рынке, изучение внешней и внутренней среды предприятия и разработке программы направлений организационных изменений.  

      В SWOT анализе анализируем сильные и слабые стороны фирмы, изучается внутренняя и внешняя среда последствия влияния.
      Внутренняя  среда:
      Сильные стороны - Известность компании на рынке, занимает весомую долю рынка, Высокая доходность капитала, финансовая стабильность, Высокотехнологичное современное оборудование, своевременная поставка продукции, Инициативное руководство, достаточно преданные организации работники. 

      Слабые  стороны  - Низкий уровень обслуживания, низкая эффективность НИОКР, невысокая  репутация в отношении качества, средняя эффективность продаж, имеет неудобное месторасположение, недостаточная реклама,
      - Невысокая стоимость капитала  доступность капитальных ресурсов
      - Очень «скудный» ассортимент  продукции, большие затраты на производство, невысокая степень удовлетворения покупательского спроса
Нескоординированная работа фирмы. 

        Неважные показатели в сфере  маркетинга. Желательно скорейшее  изменение сложившейся ситуации. Сильные стороны финансового фактора несколько превосходя слабые, необходимо отметить, что к преимуществам сильных сторон относится финансовая стабильность предприятия. Главный изъян - в производственном факторе – недостаточный ассортимент продукции, это приводит к тому, что компания не может полностью удовлетворить покупательского спроса. Существенным минусом организационного фактора является недостаточная квалификация руководства и менеджеров фирмы. Необходимо повышение квалификации в первую очередь менеджеров, а также руководства фирмы. 

Внешняя среда
      практически любая угроза ведет за собой цепь негативных факторов, конечным звеном которой всегда являются финансовые убытки, а вслед за этим и, возможно,  падение репутации фирмы. И наоборот, любая возможность дает фирме шанс упрочить свое место на рынке, а также, при возможности, продвигаться дальше. 

      ВЫВОДЫ Проведя SWOT-анализ, я пришла к выводу, что данная структура организации не удовлетворяет ее потребностям, вследствие чего структура подлежит реорганизации.
      Организация имеет слишком малый ассортимент  продукции, а также, двое из программистов  работают только с определенным программным  обеспечением (Консультант-Плюс и 1С), в  связи, с чем организационная  структура нуждается в переработке.
      Я предлагаю  исключить должность менеджера по продажам и ввести две новые должности : менеджер по продажам (закупкам) компьютеров и менеджер по продажам (закупкам) оргтехники и периферии.
      Данное  решение поможет фирме решить проблему с недостатком ассортимента продукции.
      Вместе  с тем, необходимо выделить отдельно программиста по программе «1С» и  программиста по «Консультант-Плюс». Также, для уменьшения штата сотрудников, необходимо сократить должность инспектора кадров, и перепоручить полномочия коммерческому директору.
      Для чего будет утверждено новое штатное  расписание, в котором на коммерческого  директора дополнительно будут  возложены обязанности инспектора по кадрам, в связи с чем, будет  увеличен должностной оклад.
      Так же я предлагаю переименовать  должность главного инженера в должность технического директора, название, которое более соответствует условиям современной  России.   

                Как видно из штатного расписания, введение новой должности менеджера и повышение заработной платы сотрудникам (коммерческому директору, техническому директору, и менеджерам по продажам  (закупкам компьютеров) влечет за собой повышение расходов для организации на заработную плату в размере 4800 рублей. Но вместе с тем эти расходы на реорганизацию оправданны, так как данное решение поможет фирме решить существующие проблемы с ассортиментом продукции, а более высокая оплата труда является мотивацией для более  эффективной работы сотрудников, что сказывается на повышении качества оказываемых услуг, и вследствие этого, у предприятия будут более эффективные продажи и удовлетворение покупательского спроса. Тем самым данное решение поможет организации достичь поставленных целей.
    После реорганизации существующей организационной  структуры необходимо провести  повторное обследование системы и убедиться в эффективности системы управления предприятием и на основе этого провести расчёт эффективности совершенствования организационной структуры. Для этого следует провести SWOT- анализ факторов внутренней среды предприятия после изменений 

,
 

где k – число показателей, входящих в интегральную оценку;
Аi – значение коэффициента важности показателя;
Xi – числовое значение i-ой характеристики качества организации.
     1. Используя таблицу 3.1 произведем  оценку абсолютного показателя качества организации P исходя из факторов внутренней среды предприятия до изменений в предприятии (см. Приложение 1 “Расчёт эффективности”):
     Получаем, что P = 2,4
     2. Используя таблицу 3.6 произведем  оценку абсолютного показателя  качества организации P исходя из факторов внутренней среды предприятия после изменений в предприятии:
     Получаем, что P = 2,79
     3. Используя таблицу 3.4 произведем  оценку абсолютного показателя качества организации P исходя из факторов внешней среды предприятия:
     Получаем, что P = 3,33 

    Изменения в фирме в итоге  коснулись таких факторов внутренней среды предприятия, как: ассортимент продукции, удовлетворение покупательского спроса, квалификация руководства, а также квалификация и способности менеджеров. Соответственно увеличилась и оценка абсолютного показателя качества организации. Она увеличилась с 2,4 до 2,79. 
 
 
 
 
 
 
 
 

      В заключении формулируется выводы по результатам выполненного дипломного проекта.  

      -на  основе SWOT - анализа организационной структуры были выдвинуты предложения по ее совершенствованию, такие как:
      ? исключить должность менеджера  по продажам и ввести две новые  должности: менеджер по продажам (закупкам) компьютеров и менеджер по продажам (закупкам) оргтехники и периферии.
      ? выделить отдельно программиста по программе «1С» и программиста по «Консультант-Плюс»
      ? для уменьшения штата сотрудников, необходимо сократить должность инспектора кадров, и перепоручить полномочия коммерческому директору.
      -Был  проведен расчёт эффективности  совершенствования организационной  структуры, который показал, что  предложенное менеджерское решение  положительным образом сказалось  на таких факторах внутренней  среды предприятия как: ассортимент  продукции, удовлетворение покупательского спроса, квалификация руководства, а также квалификация и способности менеджеров, увеличилась оценка абсолютного показателя качества организации с 2,4 до 2.79. 
 

ОГЛАВЛЕНИЕ 

ВВЕДЕНИЕ
Глава 1. Теория ОпределениЯ эффективности организационной структуры
   1.1 Понятие  организационных изменений на  предприятии и его необходимость                                                                                                            6
   1.2 Причины  изменения организационной структуры                                      9
   1.3 Сопротивление  организационным изменениям и  его причины               13
   1.4 Анализ  и проектирование организационной  структуры                           15
   1.5 Эффективность  организационных изменений                                           32
   1.6 Соответствие  структуры управления предприятием  современным      требованиям  эффективного управления                                                                36
Глава 2. Анализ деятельности организации и организационной структуры
   2.1 Общая  характеристика организации                                                           40
   2.2 Организационно  – правовая форма в организации                                    42
   2.3 Организационная  структура ООО «ЛаНе»                                                 45
   2.4 Миссия  организации                                                                                     47
   2.5 Цели  организации                                                                                         48
   Выводы  по Главе 2                                                                                              49
Глава 3. Предложения по совершенствованию  организационной структуры ООО «ЛаНе»
   3.1 SWOT – метод изучения сильных и слабых сторон организации, её возможностей и угроз со стороны окружения                                                      51
   3.1.1 Анализ  факторов внутренней среды, основных  угроз и
    возможностей                                                                                                     51
   3.1.2 Анализ  факторов внешней среды, основных  угроз и 
   возможностей                                                                                                      54
   3.2 Предложения  по совершенствованию организационной  структуры    
   ООО «ЛаНе»                                                                                                        57
   3.3 Расчет эффективности совершенствования организационной
   структуры                                                                                                             62                                                                                                                                                                                                   
ЗАКЛЮЧЕНИЕ                                                                                                        64
Список используемых ИСТОЧНИКОВ                                                    66
ПРИЛОЖЕНИЕ 1    “Расчёт эффективности совершенствования организационной структуры”                                                                                 69  
 
 
 
 
 
 

ВВЕДЕНИЕ
      Структура организации – это способ построения взаимосвязи между уровнями управления и функциональными областями, обеспечивающий оптимальное при данных условиях достижение целей организации, т.е. "организационная структура управления" (ОСУ) - одно из ключевых понятий менеджмента, тесно связанное с целями, функциями, процессом управления, работой менеджеров и распределением между ними полномочий. В рамках этой структуры протекает весь управленческий процесс (движение потоков информации и принятие управленческих решений), в котором участвуют менеджеры всех уровней, категорий и профессиональной специализации. Структуру можно сравнить с каркасом здания управленческой системы, построенным для того, чтобы все протекающие в ней процессы осуществлялись своевременно и качественно. Отсюда то внимание, которое руководители организаций уделяют принципам и методам построения структур организации, выбору их типов и видов, изучению тенденций изменения и оценкам соответствия задачам организаций, - это показывает актуальность и важность данной темы в современных условиях.
      Под структурой управления понимается упорядоченная  совокупность устойчиво взаимосвязанных  элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого  целого. ОСУ определяется также как форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой осуществляется процесс управления по соответствующим функциям, направленным на решение поставленных задач и достижение намеченных целей. С этих позиций организационная структура представляется в виде системы оптимального распределения функциональных обязанностей, прав и ответственности, порядка и форм взаимодействия между входящими в ее состав органами управления и работающими в них людьми.
      На  сегодняшний день, в России в интересах выживания и гибкого реагирования на динамично меняющиеся рыночные условия, повышения устойчивости и адаптационной способности в удовлетворении потребительского спроса, преодоления отставания в развитии техники и технологии, в обеспечении высокого качества выпускаемой продукции и предоставляемых услуг предприятия должны целенаправленно проводить организационные изменения. Благодаря этому преодолевается инертность и застой в структурах управления, в сложившейся системе связей и отношений. Поэтому, именно эта проблема легла в основу научных изысканий данного дипломного проекта.
      Целью данного дипломного проекта, главным  образом, будет являться выявление  необходимости проведения организационных  изменений, изучение этой проблемы и разработка предложений  основных  направлений  организационных  изменений  на конкретном предприятии.
      Главной задачей разработанного проекта  является разработка предложений проведения организационных изменений для  совершенствования существующей организационной структуры на предприятии.
      Объектом  исследования является Общество с ограниченной ответственностью «ЛаНе», г. Сочи ул. Краснодонская 6а.
        Представленная дипломная работа  состоит из трех глав (разделов), введения и заключения.
      Первая  глава  включает в себя теоретический материал, касающийся основных вопросов организационных изменений. Здесь раскрыты понятия и причины организационных изменений, сопротивление организационным изменениям, рассмотрены предпосылки и условия способствующие организационным изменениям, основные этапы и методы проведения организационных изменений, описан вопрос эффективности организационных изменений.
      Вторая  глава данного дипломного проекта  посвящена изучению объекта исследования. Сначала дается краткая общая  характеристика предприятия, затем рассматривается организационная структура предприятия ООО «ЛаНе», миссия и приоритетные цели данного предприятия. Заканчивается эта глава выводами в выявлении потребности в SWOT – анализе для определения сильных и слабых сторон в деятельности предприятия, основных угроз и возможностей и направлений организационных изменений, направленных на достижение целей и задач предприятия.
      Третья  глава предлагаемого проекта  посвящена изучению состояния предприятия, его позиций на рынке, изучение внешней и внутренней среды предприятия, разработке программы направлений организационных изменений а так же расчет эффективности совершенствования организационных структуры.
      В заключении формулируется выводы по результатам выполненного дипломного проекта.
      При написании работы использовалась экономическая литература отечественных и зарубежных авторов, устав предприятия ООО «ЛаНе». 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Глава 1. Теория Определения эффективности организационной структуры
1.1. Понятие организационных изменений на предприятии и его необходимость
      В настоящее время стало модным проявлять интерес к организационным изменениям. Это объясняется тем, что во многих фирмах изменение условий окружения и технологии вызывает необходимость соответствующих организационных изменений. Утверждают даже, что быстрота, с которой происходят социальные изменения, и растущая сложность условий окружения уже сами по себе определяют необходимость в частых организационных изменениях. На этом основании У. Беннис утверждает, что бюрократический тип организации будет вытеснен "органично - адаптивными" структурами, т.е. "адаптивными, быстро изменяющимися системами временного типа, состоящими из различных специалистов, объединенных в органичное целое усилиями специалистов по координации и оценке задач".
      Понятие организационного изменения было введено  в теорию менеджмента, и оно имеет  место в самой системе управления. 

      
      
      
      
        

      Рис. 1.1   Модель системы управления. 

      Чем быстрее реакция организации  на внешние изменения и реализация ответных действий, тем быстрее организация выйдет из зоны нестабильности и сможет конкурентоспособно функционировать в новых условиях окружающей среды.
      Обновление  организации представляет собой  процесс замены устаревших и неспособных  в должной мере выполнять свои функции ее элементов новыми или дополнение их ранее не существовавшими с целью приблизить ее возможности к требованиям жизни. Отставание от нее сказывается прежде всего на общих результатах ее деятельности, приводят к сужению круга покупателей и клиентов, снижению качества товаров и услуг, уменьшению масштабов сбыта, и в итоге выражается в падении прибыли.
      Организационные проблемы обычно бывают связаны с  устаревшей структурой фирмы, системой управления ею, сбоями в информационном обмене, неблагополучии в персонале, финансах, технологиях.
      Приближение к точке разрыва требует от организации принятия мер по обновлению основных направлений своей деятельности. Но даже если дела идут благополучно и, организация находится на подъеме, она все равно должна обновляться, если хочет достичь или сохранить лидирующее положение в своей сфере. Поэтому процесс совершенствования, по сути, непрерывен и является одним из важнейших объектов управления.
      Преобразования, происходящие в организации, можно  рассматривать с самых различных точек зрения. Прежде всего, они бывают запланированными и незапланированными. Первые осуществляются в рамках эволюционного развития, тенденции которого хорошо отслеживаются, и на основании этого заблаговременно намечается наиболее подходящий момент для преобразований. Незапланированные часто приходится осуществлять спонтанно, в неожиданных ситуациях, поэтому иногда их процесс может стать стихийным, неуправляемым.
      Преобразования  могут быть разовыми или многоступенчатыми, что во многом определяется их масштабом, располагаемым временем, внутренней гибкостью организации, ее способностью выдержать шок, вызванный переменами.
      Если  преобразования навязываются членам организации, они вызывают их недовольство и снижают  деловую активность; правда, не всегда согласование тех или иных вопросов с исполнителями бывает возможным и целесообразным, тем не менее это по возможности рекомендуется делать, например, путем привлечения рядовых членов организации к совместной выработке решений, консультированию и т.п.
      Методы, с помощью которых осуществляются  преобразования, могут быть технологическими  (модернизация  оборудования,  реконструкция
      предприятия); организационными (реорганизация, создание прогрессивной системы норм и нормативов); пропагандистско - воспитательными (демонстрация преимуществ, убеждение, разъяснение); административными (принуждение, угроза наказания); экономическими (материальное стимулирование).
      Направленность  процесса преобразований и методов  их осуществления должны быть согласованы друг с другом, а также с повседневной деятельностью организации и системой управления ею.
      Любые преобразования требуют наличия  определенных предпосылок, ослабляющих  сопротивление членов организации  и обеспечивающих конечный успех. Они  могут быть идеологическими, организационными, кадровыми, материальными.
      По  мнению бывшего премьер-министра Новой  Зеландии Р. Дугласа, успех преобразований зависит от следующих обстоятельств:
      - наличия высококвалифицированных  кадров;
      - четкости постановки целей;
      - энергичности и последовательности в деле их достижения;
      - вовлеченности людей в процесс  преобразований;
      - уверенности руководства;
      - доверия общественности;
      - пользы, приносимой людям.
      Особо необходимо подчеркнуть роль руководителя в преобразованиях.
      Именно  он и его непоколебимая вера в безграничность совершенствования, опыт, знания, неукротимая энергия и в то же время предусмотрительность, осторожность служат залогом успеха. 

1.2. Причины изменения организационной структуры
      Совершенствование организационной структуры предприятия, в соответствие с изменившимися условиями является одной из важнейших задач управления. В большинстве случаев решения о корректировке структур принимаются высшими руководителями организации как часть их основных обязанностей. Значительные по масштабам организационные преобразования не осуществляются до тех пор, пока не появится твердая уверенность в том, что для этого существуют серьезные причины, вызывающие их необходимость. Можно назвать некоторые ситуации в отдельности или в комбинации, когда оправданы затраты на корректировку структуры или разработку нового проекта.
      ¦ Неудовлетворительное функционирование предприятия. Наиболее распространенной причиной необходимости разработки нового проекта организации являются неудачи в попытке применения каких-либо других методов снижения роста издержек, повышения производительности, расширения все сужающихся внутренних и внешних рынков или в привлечении новых финансовых ресурсов. Обычно, прежде всего, предпринимаются такие меры, как изменения в составе и уровне квалификации работающих, применение более совершенных методов управления, разработка специальных программ. Но, в конце концов, руководители на высшем уровне приходят к выводу, что причина неудовлетворительной деятельности предприятия заключается в определенных недостатках организационной структуры управления.
      ¦ Перегрузка высшего руководства. Некоторым  предприятиям удается функционировать  удовлетворительно только ценою  чрезмерной изнурительной нагрузки на нескольких высших руководителей. Если очевидные меры по изменению методов и процедур управления не позволяют уменьшить нагрузку, не приводят к сколько-нибудь продолжительному облегчению, то весьма эффективным средством решения этой задачи становится перераспределение прав и функций, корректировки и уточнения в формах организации.
      ¦ Отсутствие ориентации на перспективу. Будущее развитие предприятия требует  со стороны высших руководителей  все большего внимания стратегическим задачам, независимо от характера предприятия  и рода его деятельности. И в  то же время до сих пор многие руководители высшего ранга продолжают основное время уделять оперативным вопросам, а их решения, которые будут иметь влияние и в далекой перспективе, основываются на простой экстраполяции текущих тенденций на будущее. Высший руководитель (или их группа) должен осознавать, что его важнейшая обязанность заключается в том, чтобы сделать предприятие способным разработать и реализовать стратегическую программу с той полнотой, которую позволяет юридическая и экономическая самостоятельность предприятия. Обеспечение такой способности почти всегда связано с преобразованиями организационных форм, а также с введением новых или измененных коренным образом процессов принятия решений.
      ¦ Разногласия по организационным  вопросам. Каждый опытный руководитель высшего ранга знает, что стабильность в организационной структуре предприятия, как правило, свидетельствует не столько о внутренней гармонии, сколько об успешном решении конфликтных ситуаций. Существующая структура, какова бы она ни была, создает препятствия для эффективной работы, затрудняет достижение целей некоторых отделов или подразделений, недостаточно четко отражает значение некоторых функциональных ролей, допускает несправедливое распределение власти, положений и полномочий и т.д. Когда возникают глубокие и устойчивые разногласия по поводу организационной структуры и особенно, когда высшее руководство сомневается относительно оптимальной формы, единственным выходом является тщательное изучение структуры. Смена руководства часто вызывает решение о реорганизации. Одна группа руководителей может эффективно действовать в рамках конкретной структуры. Группа, которая придет им на смену, может найти такую форму совершенно не соответствующей ее подходу к проблемам предприятия.
      Эти обстоятельства, которые, как показал опыт, обычно предшествуют масштабному изучению организации, являются симптомом ряда причин, одни из которых действуют внутри предприятия, а другие полностью выходят из сферы его влияния.
      ¦ Рост масштаба деятельности. Даже в  условиях устойчивого ассортимента продукции, стабильных производственных процессов и сбыте при продолжительном увеличении размера предприятия появляется необходимость в значительном структурном преобразовании. К росту масштаба деятельности можно приспособиться и посредством небольших изменений в структуре. Тем не менее, если основная структура остается без изменений, от этого затруднится координация, руководители будут перегружены, ухудшится функционирование предприятия.
      ¦ Увеличение разнообразия. Расширение номенклатуры выпускаемой продукции или услуг, выход на разнообразные рынки, дополнительное освоение новых производственных процессов вносят совершенно новые моменты в организацию. До тех пор пока эти разнородные элементы сравнительно невелики, их можно приспособить к какой-либо части существующей структуры. Но когда они принимают огромные размеры — по используемым ресурсам, потребностям, риску, будущим возможностям, то структурные изменения становятся неизбежными.
      ¦ Объединение хозяйствующих субъектов. Слияние двух или нескольких предприятий, даже одинаковых по характеру, обязательно вносит некоторые изменения в организационную структуру. Проблемы совпадения функций, излишнего персонала, путаница в распределении прав и ответственности требуют немедленного решения. Соединение с небольшими по размеру единицами обычно в меньшей степени затрагивает структуру, но если такое слияние происходит в течение достаточно длительного времени, изменения основной структуры становятся неизбежными. Если же объединяются два или несколько больших предприятий, то следует ожидать крупных структурных перемен.
      ¦ Изменение технологии управления. Научные  достижения в области управления начинают оказывать все большее  влияние на организационные структуры  и процессы (прогрессивные методы обработки информации, исследования операций и планирования, проектные и матричные формы построения и т.п.). Появляются новые должности и функциональные подразделения, изменяются процессы принятия решений. Некоторые отрасли — производство массовой продукции, обрабатывающие отрасли, транспортные и распределительные системы, некоторые финансовые учреждения — в действительности изменялись коренным образом благодаря успехам в области технологии управления. В этих отраслях предприятия, отстававшие в применении современных методов управления, оказывались в неблагоприятных условиях при жесткой и все более растущей конкуренции.
      ¦ Влияние технологии производственных процессов. Влияние научных и  технических изменений на организационную  структуру было в последние годы в наибольшей степени исследованным и распространенным аспектом организационных изменений. Быстрое развитие отраслевых исследований, рост научных учреждений, повсеместное распространение управления проектами, растущая популярность матричных организаций — все это свидетельствует о распространении влияния точных наук на промышленные организации.
      ¦ Внешняя экономическая обстановка. Большинство промышленных предприятий  находится в постоянно изменяющемся экономическом окружении. Некоторые  изменения совершаются резко, из-за чего нормальное прежде функционирование предприятия внезапно становится неудовлетворительным. Другие изменения, которые происходят медленнее и имеют более фундаментальный характер, вынуждают предприятия переключаться на другие сферы деятельности или же переходить к новым средствам и методам руководства деятельностью в их прежней области. В любом случае наиболее вероятным результатом будет изменение главных задач управления, а значит, и новая организационная структура. 

      Сопротивление организационным  изменениям и его  причины
      Строго  говоря, преобразования, особенно имеющие  стратегический характер, всегда вызывают сопротивление у членов организации, в результате чего возникают отсрочки начала этого процесса, саботаж тех  или иных мероприятий, связанных с внедрением новшеств, а следовательно, происходит отставание по сравнению с намеченными сроками достижения целей, а то и их полный срыв.
      Правда, поскольку большинство организаций  имеет несколько "силовых центров", причем расположенных на различных  уровнях управленческой иерархии и обладающих различными интересами, степень, направленность и активность сопротивления в разных частях организации будут неодинаковыми.
      Обычно  сила сопротивления членов организации  зависит от трех основных обстоятельств: степени разрушения сложившихся  жизненных устоев, принципов и норм; скорости и интенсивности процесса изменений; характера и масштабов угрозы власти.
      Рассмотрим  теперь основные причины сопротивления  преобразованиям. Условно их можно разделить на несколько групп, к первой из которых необходимо причислить экономические, связанные с потенциальной возможностью потери дохода или его источников. Конкретно сюда можно отнести страх перед перспективой безработицы, сокращением рабочего дня, интенсификацией труда, лишением льгот и привилегий. Экономические потери могут быть также обусловлены высокими затратами времени и средств, в связи с проведением самих преобразований. Другая группа причин, вызывающих сопротивление людей преобразованиям, - организационные. Здесь можно упомянуть нежелание менять сложившуюся систему отношений, нарушать существующую расстановку сил, опасение за будущую карьеру, судьбу неформальной организации.
      К третьей группе причин можно отнести  личностные, связанные преимущественно  с психологическими особенностями  людей. Здесь может идти речь о силе привычки, инертности, страхе перед новым, неизведанным. Большинству людей вообще не нравится, когда нарушается привычный ход событий. В процессе перемен неизбежно возникает угроза должности, личной власти, статусу, положению в организации, уважению в глазах руководства и коллег. Наконец, личное сопротивление может основываться на осознании своей некомпетентности, неверии в собственные силы, способность освоить новые виды деятельности, нежелании преодолевать трудности, брать на себя дополнительные обязанности, самостоятельно думать и работать.
Наконец, выделяется большая группа социально-политических причин характерных не только для  отдельных членов организации и  их групп, но и всего коллектива в  целом.  Здесь можно назвать  такие факторы, как отсутствие у людей убежденности в их необходимости,  во многом обусловленное недостаточной информированностью об их целях методах, ожидаемых выгодах и возможных потерях.
      Сюда  можно отнести недовольство методами осуществления преобразований, их навязанностью, внезапностью проведения, недоверие инициаторам перемен; угроза разрушения существующей организационной культуры, ценностей; неблагоприятный морально-психологический климат; стремление сохранить "старые добрые" порядки и традиции, уверенность  большинства  членов  организации,  что  надвигающиеся перемены исключительно в интересах руководства. Усилению сопротивления способствуют такие обстоятельства как стабильность коммерческих результатов, позволявшая долгое время "почивать на лаврах", закостенелость, рутина, недостаточная квалификация и высокая текучесть кадров, нездоровая внутренняя атмосфера, господство авторитарных методов руководства.
      Наряду  с сопротивлением столь же часто  можно будет встретить и поддержку  перемен. Как правило, изменения  проводятся легко в том случае, когда люди ощущают разницу между эффективностью выполняемой ими работы и эффективностью той работы, которую, по их мнению, они должны выполнять.
      Говоря  конкретно, изменениям способствуют:
      1) кадровые изменения. Та часть  персонала, которая чувствовала себя ущемленной в рамках старой системы управления, надеется, что в новых условиях сможет продемонстрировать свои творческие возможности, способности, компетентность;
      2) изменения в технологии или  условиях окружения, так как  подобные изменения обычно подчеркивают имеющиеся недостатки и тем самым позволяют обнаружить резервы повышения эффективности.  

1.4. Анализ и проектирование  организационной  структуры
      Каждое  из отмеченных выше обстоятельств приводит к изменениям структуры и может  в такой же степени указывать на необходимость пересмотра главной стратегии предприятия. Ни стратегия, ни структура не могут быть установлены независимо друг от друга. Тем не менее, приоритет отдается задачам, целям, распределению ресурсов и основным программам, составляющим стратегию предприятия. Связано это с тем, что большинство серьезных проблем на крупных предприятиях имеет скорее стратегический, чем организационный характер.
      Неспособность выжить и функционировать эффективно чаще всего является результатом того, что:
      -принимаются  необоснованные стратегические  решения;
      -предприятия  пытаются продолжать деятельность  в объеме, который уже не является  экономичным;
      -не  удается наладить выпуск новой  продукции или выпускается не  находящая сбыта продукция и  не там, где надо;
      -фирмы,  имеющие один рынок сбыта, не  способны диверсифицировать производство.
      Перераспределение задач, прав и ответственности, информационных потоков повышает эффективность  организации путем роста производительности и по крайней мере временно сдерживает рост издержек, повышает прибыльность. Улучшение организационных форм нередко способствует выработке новых и более совершенных стратегических решений.
      Если  структура не может существовать без стратегии, то стратегия также  не может быть успешной без соответствующей ей структуры. Почти на любом крупном предприятии можно найти примеры, когда осуществлению хорошо задуманных стратегических планов мешала организационная структура, которая задерживала их выполнение или отдавала предпочтение решению второстепенных вопросов.
      Таким образом, структура неразрывно связана  со стратегией. Одно время практиковался  статический подход к разработке проекта организации и корректирующих изменений. Определялись задачи текущей  деятельности предприятия, которые  затем агрегировали по восходящим уровням в форме традиционной пирамиды. Теперь же ни одна организационная схема большого предприятия не может основываться только на текущей деятельности. Она обязательно должна отражать любые возможные изменения главной задачи предприятия, цели и стратегические программы высшего руководства.
      Эта взаимосвязь стратегии и структуры  лежит в основе всех рекомендаций по корректировке и изменению  организации управления предприятием. Аналитический процесс по изучению стратегии предприятия является неотъемлемым элементом корректировок в структуре независимо от того, является ли производство многопрофильным или однородным, частным или государственным. Используемые методы анализа, как правило, состоят из пяти этапов.
      Первый  этап состоит в выяснении задачи предприятия, областей неопределенности и наиболее вероятных альтернатив развития. Точный и определенный ответ на вопрос о задачах предприятия в большой степени определяет общую структуру. Почти всегда можно дать ясный и недвусмысленный ответ на подобный вопрос для многих организаций или их частей. В случае образования совершенно новых предприятий определение задачи может быть ограничено установлением проектных параметров.
      Второй  этап анализа организационной структуры  заключается в определении переменных, которые значительно влияют на выполнение задачи. На этом этапе необходим глубокий анализ экономической и производственной структуры предприятия и ее основных компонентов. Здесь необходим также анализ окружающей среды, в которой функционирует предприятие или планируется его деятельность. Исследование этих двух тесно связанных областей (внешней и внутренней) приводит к ключевым решениям, которые могут определить успех предприятия.
      На  третьем этапе изучаются цели и программы развития предприятия. Важно убедиться, что текущие цели соответствуют главной задаче предприятия, а программы согласованы с ключевыми факторами успешного функционирования. Это является существенным моментом, поскольку цели и планы оказывают непосредственное воздействие на организационную структуру путем определения приоритетов и значения ранее принятых решений. Любой организационный проект включает неизбежные изменения. Можно иметь различное соотношение между эффективностью производства и нововведениями, между объемом рынка сбыта и техническим качеством, между краткосрочным и долгосрочным планированием. Программы предприятия, его стратегия являются принципиальной основой для принятия таких решений при проектировании организации.
      На  четвертом этапе оценивают, насколько  структура организации отвечает задачам, целям и факторам, от которых зависит успешность ее функционирования. Для этого необходимо тщательно изучить существующую формальную структуру, определить все ее сильные и слабые стороны, выяснить, какие недостатки в формальной структуре компенсируют неформальные элементы и насколько эффективно.
      Трудным, но неизбежным моментом в анализе  организации является оценка человеческих ресурсов предприятия. Иногда серьезную  нехватку работников определенных специальностей невозможно восполнить достаточно быстрой подготовкой работников внутри предприятия или набором со стороны, чего нельзя не учесть в распределении функций в рамках имеющейся структуры. Исследователь изучает также основные процессы управления — планирование, распределение ресурсов, оперативный контроль — для того, чтобы установить, насколько они способствуют выполнению задачи, цели и стратегических программ. Рассматривается вероятность и обоснованность изменения самих процессов. Анализ организации и окружающей среды предоставляет колоссальный объем информации, который необходимо оценить так, чтобы можно было принять решение о структуре, что является конечным этапом аналитического процесса.
      Выработка такого решения является очень трудным, почти полностью эмпирическим процессом. Структура больших организаций стала необычайно запутанной из-за многочисленных изменений. Сделать выбор среди них бывает сложно, но еще труднее преодолеть сопротивление этим изменениям. Скорость изменений настолько увеличивается, что ищут не столько специфическую, постоянную структуру, сколько временную, которая отражает определенный этап развития организации. И, наконец, структура, зафиксированная в схемах и уставах, занимает все меньше места в проектах организации. Потоки информации, процессы принятия решений, проектные графики или временные предписания становятся все более существенными источниками информации о ролях и распределении прав и ответственности. Структуру можно выбрать и понять только при широком, комплексном подходе к изменениям предприятия и его окружающей среды.
      Как показывает опыт, процесс внесения коррективов в организационную  структуру управления должен предусматривать:
      -систематический  анализ функционирования организации  и ее среды с целью выявления  проблемных зон. Анализ может  базироваться на сравнении конкурирующих  или родственных организаций,  представляющих иные сферы экономической  деятельности;
      -разработку  генерального плана совершенствования организационной структуры;
      -гарантию  того, что программа нововведений  содержит максимально простые  и конкретные предложения по  изменению;
      -последовательную  реализацию планируемых перемен.  Введение незначительных изменений  имеет большие шансы на успех, чем изменения крупного характера;
      -поощрение  повышения уровня информированности  сотрудников, что позволит им  лучше оценить свою причастность  и, следовательно, усилит их  ответственность за намеченные  перемены.
      При разработке принципов и методики проектирования структур управления важно отойти от представления структуры как застывшего набора органов, соответствующих каждой специализированной функции управления. Организационная структура управления — понятие многостороннее. Оно, прежде всего, включает систему целей и их распределение между различными звеньями, поскольку механизм управления должен быть ориентирован на достижение целей. Сюда же относятся: состав подразделений, которые находятся в определенных связях и отношениях между собой; распределение задач и функций по всем звеньям; распределение ответственности, полномочий и прав внутри организации, отражающее соотношение централизации и децентрализации. Важными элементами структуры управления являются коммуникации, потоки информации и документооборот в организации. Наконец, организационная структура — это поведенческая система, это люди и их группы, постоянно вступающие в различные взаимоотношения для решения общих задач.
      Такая многосторонность организационного механизма  несовместима с использованием каких-либо однозначных методов — либо формальных, либо неформальных. Именно поэтому необходимо исходить из сочетания научных методов и принципов формирования структур (системного подхода, программно-целевого управления, организационного моделирования) с большой экспертно-аналитической работой, изучением отечественного и зарубежного опыта, тесным взаимодействием разработчиков и тех, кто практически будет внедрять и использовать проектируемый организационный механизм. В основу всей методологии проектирования структур должно быть положено четкое формулирование целей организации. Сначала — цели, а затем — механизм их достижения. При этом организация рассматривается как многоцелевая система, поскольку ориентация на одну цель не отражает ее многообразную роль в развитии экономики.
      М. Мескон определяет следующий подход (последовательность действий) при  проектировании структуры управления:
      -осуществить  деление организации по горизонтам  на блоки, соответствующие направленности  деятельности по реализации стратегии. Определить, какие виды деятельности линейные, какие штатные;
      -установить  соотношение полномочий должностей. Определить уровни иерархии;
      -определить  должностные обязанности.
      Кроме того, при проектировании организационной  структуры имеет место определение следующих вопросов:
      -формализация  управления, то есть насколько  необходимо формальное взаимодействие.
      -уровень  принятия решений: где, кто,  когда.
      -системность  организационной структуры 
      А. Файоль так сформулировал принципы хорошей организации:
      -единство  управления – независимо от  структуры ответственность несёт  за всё один человек;
      -скалярный  метод передачи полномочий. Полная  ответственность предполагает право  не только управлять но и  делегировать полномочия;
      -единство  подчинения – у каждого только один начальник;
      -принцип  соответствия: делегированные полномочия  соответствующей условно ответственности;
      -масштабы  управления, число подчинённых лимитировано; Эффективность и надёжность коммуникативных  связей;
      -принцип  ориентированности – организации строятся на основе задач и не зависят от субъективных факторов;
      -избирательность  – руководитель получает информацию, относящуюся к исключительному  типу, то есть выходящую за  рамки плана и требующую корректирования  действий;
      -дифференциация  труда: линейный, штабной принцип; квалифицированный и мало квалифицированный труд;
      -сегментация  и специализация – разбивка  структуры на простые и специализированные  составляющие (специалист по налогам,  специалист по учёту движения  материальных средств и т. д.);
      -контроль за операциями – должен быть орган, следящий за ходом дел и выполнением распоряжений;
      -планирование  предшествует делу;
      -гибкость  – структура отвечает ситуации;
      -доступность  уровней управления – сотрудник  имеет возможность обратиться  к любому руководителю по вопросам работы.
      Особое  значение имеет характер влияния  внешней среды на построение организации  и всю систему связей элементов  структуры с элементами внешних  воздействий. Системность самого подхода  к формированию структуры проявляется  в следующем: а) не упускать из виду ни одну из управленческих задач, без решения которых реализация целей окажется неполной; б) выявить и взаимоувязать применительно к этим задачам всю систему функций, прав и ответственности по вертикали управления — от генерального директора предприятия до мастера участка; в) исследовать и организационно оформить все связи и отношения по горизонтали управления, т.е. по координации деятельности разных звеньев и органов в связи с выполнением общих текущих задач и реализацией перспективных межфункциональных программ; г) обеспечить органическое сочетание вертикали и горизонтали управления, имея в виду нахождение оптимального для данных условии соотношения централизации и децентрализации в управлении.
      Все это требует тщательно разработанной  поэтапной процедуры проектирования структур, детального анализа и определения системы целей, продуманного выделения организационных подразделений и форм их координации.
      Применявшиеся до последнего времени методы построения организационных структур управления характеризовались чрезмерно нормативным характером, недостаточным разнообразием, гипертрофированным использованием типовых решений, что приводило к механическому переносу применявшихся в прошлом организационных форм в новые условия. Нередко аппарат управления на самых разных уровнях повторял одни и те же схемы, наборы функций и состав подразделений, отличающихся только по численности. С научной точки зрения слишком узкую трактовку получали сами исходные факторы формирования структур: численность персонала вместо целей организации; постоянный набор органов вместо изменения их состава и комбинации в разных условиях; упор на исполнение неизменных функций в отрыве от менявшихся задач; устаревшие схемы и штаты как усредненные показатели существующих организаций без анализа их недостатков и пригодности.
      Одним из главных недостатков применявшихся  методик являлась их функциональная ориентация, строгая регламентация  процессов управления, а не их результатов. Однако в условиях рыночных отношений  состав и содержание функций управления становятся неустойчивыми. Поэтому цели и взаимосвязи различных звеньев системы управления приобретают зачастую более важное значение, чем строгое установление их функциональной специализации.
      Системный подход, придавая важное значение научно обоснованному определению функций управления и нормативов численности как части общего процесса формирования организационно-управленческой структуры, ориентирует исследователей и разработчиков на более общие принципы проектирования организаций. Прежде всего, он предполагает исходное определение системы целей организации, которые обусловливают структуру задач и содержание функций аппарата управления.
      Многообразие  целей как на высшем, так и на среднем и низших уровнях организации  обычно не может быть сведено к одному измерителю. Основное назначение большинства производственных организаций с точки зрения общества определяется целями удовлетворения рыночной потребности в производимой продукции и услугах, в любом случае каждая цель отражает одну из объективно необходимых сторон функционирования и развития организационной системы. Вместе с тем соответствие между системой целей и организационной структурой управления не может быть однозначным.
      На  рисунке 1.4 показана общая последовательность перехода от целей организации к ее структуре.
      Применительно к реализации системных принципов  формирования внутренней структуры  аппарата управления следует учитывать, что организационная структура  является сложной характеристикой  системы управления.
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.