Здесь можно найти образцы любых учебных материалов, т.е. получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ и рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


курсовая работа Мотивация и её использование в управленческой деятельности

Информация:

Тип работы: курсовая работа. Добавлен: 10.05.2012. Сдан: 2011. Страниц: 19. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


Федеральное агентство по образованию
Государственное образовательное  учреждение
высшего профессионального  образования
Владимирский  Гуманитарный Государственный  Университет 
(ВГГУ) 
 
 
 
 
 
 
 

По предмету:
Основы  менеджмента 

На тему:
Мотивация и её использование в управленческой деятельности 

Специальность: «Менеджмент организации» 
 
 
 
 
 

                    Студент:
                    Гр. М4-5
                    Борисов Д. C. 
                     

                    Принял:
                    Мартынова Е. Р. 
                     
                     
                     
                     
                     
                     
                     
                     
                     
                     
                     
                     
                     

Владимир 2011 г.
 

                                           Содержание
 
Введение…………………………………………………………………………3
1 .Теоретические основы мотивации…………………………………………..4
1.1 Общая характеристика мотивации……………………………………........4
1.2 Теории мотивации……………………………………………………..…….8
2 Анализ системы мотивации OOO «Автотор»……………………………….22
2.1Анализ  состава и структуры персонала……………………………………22
 2.2Анализ стимулируемых факторов и их классификация…………………..28
 2.3Характеристика системы мотивации предприятия………………..………31
Заключение…………………………………………..………………………..….40
Список использованных источников………………………………………..….42 
 

 

        Введение 

    Эффективность деятельности предприятия определяется отношением достигнутых результатов и затраченных на это ресурсов и складывается из эффективности использования различных факторов производства, одним из которых является труд. В свою очередь эффективность трудовой деятельности во многом зависит от мотивации и стимулирования персонала. Понятно, что лишь заинтересованный в своей деятельности и довольный ею сотрудник может действительно эффективно трудиться на пользу своей организации и общества.
    Правильно сформированная система мотивации персонала может компенсировать недостатки других функций управления, вместе с тем слабую мотивацию труда трудно чем-либо восполнить. Именно поэтому основной функцией руководителей должно быть умение раскрывать потребности и побудительные мотивы работника и оказывать на них соответствующее воздействие с целью повышения эффективности функционирования предприятия в целом.
    Целью работы является разработка практических рекомендаций по совершенствованию управления машиностроительной организацией на основе организационно-экономического механизма активизации мотивационных процессов, формирования на предприятиях эффективной системы мотивации и стимулирования персонала.
    Для осуществления поставленной цели, решались следующие взаимосвязанные задачи:
    - оценка состояния мотивации труда на OOO «Автотор» - исследование состояния мотивации труда на OOO «Автотор» и выявление резервов ее активизации, повышения эффективности систем мотивации трудовой деятельности;
    - разработка практических рекомендаций по активизации процессов мотивации трудовой деятельности на OOO «Автотор» по более полному использованию всей совокупности форм, способов и инструментов стимулирования труда,
    Исходной  базой анализа системы мотивации труда OOO «Автотор»  послужила следующая документация предприятия: положения об отделах, положение о премировании труда работников, приказы и распоряжения руководства, даны управленческого учета. Для анализа экономических показателей деятельности предприятия была использована отчетность OOO «Автотор» за 2005-2007 года.

1. Теоретические основы мотивации.

      1.1 Общая характеристика мотивации.

В самом общем виде мотивация понимается как совокупность движущих сил, побуждающих человека к выполнению определенных действий. Эти силы находятся как внутри, так и вне человека и заставляют его осознанно или неосознанно совершать некоторые поступки.
Мотивация – это совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, задают границы и формы деятельности и придают ей направленность, ориентированную на достижение определенных целей.
Понятие мотивации включает три аспекта: а) что в деятельности человека находится в зависимости от мотивации, б) каково соотношение внутренних и внешних сил и в) как мотивация соотносится с результатами деятельности человека.
К основным понятиям мотивации относятся:
1. Потребности – то, что возникает и находится внутри человека, что можно считать достаточно общим для всех людей (но имеет индивидуальное проявления для каждой личности). Это то, от чего человек пытается освободиться, т.к. пока потребность существует, она напоминает о себе и требует своего удовлетворения. Люди могут по разному реагировать на потребности – удовлетворять их (опять же по-разному), подавлять или игнорировать; при этом не все потребности осознаются и осознанно устраняются. Если потребность устранена, то это не значит, что она не возникнет снова, более того, большинство потребностей периодически возобновляются, хотя форма проявления может меняться.
Мотивы – то, что вызывает определенные действия человека. Мотив находится внутри человека и имеет персональный характер, зависит от множества внешних и внутренних факторов, а также от действия других, возникающих параллельно с ним мотивов. Мотив не только побуждает человека к действию, но и определяет, что и как необходимо сделать. Если мотив вызывает действия по устранению потребности, то у различных людей эти действия могут быть отличны, даже в отношении одинаковой потребности. Мотивы поддаются осознанию и человек может на них воздействовать (подавляя или устраняя в целом).
Мотивационная структура – совокупность мотивов, находящихся в определенном взаимодействии. Рассматривается как основа осуществления человеком определенных действий. Мотивационная структура личности относительно стабильна, однако может меняться, например, сознательно в процессе воспитания.
Мотивирование – процесс воздействия на человека с целью побуждения его к определенным действиям путем пробуждения в нем определенных мотивов. Мотивирование – основа и суть управления человеком.
Мотивирование, в зависимости от решаемых с его помощью задач, условно делится на два типа.
Первый тип  мотивирования – путем внешних воздействий на человека, вызываются к действию мотивы, которые побуждают человека совершить желаемые инициатором действия. При данном типе мотивирования необходимо знать, какие мотивы могут побуждать человека к желаемым действиям и как вызвать эти мотивы в человеке. В принципе это тип сделки: «ты мне – я тебе». Однако если у сторон нет взаимных интересов, то это тип мотивирования нереализуем.
Второй тип мотивирования – процесс формирования (и корректировки) мотивационной структуры человека. При таком мотивировании основное внимание уделяется воспитанию человека.
В общем случае процесс мотивирования второго уровня должен быть направлен на воспитание экономического человека, т.е. воспитывать общечеловеческие ценности. Однако он может быть направлен на достижение целей субъекта мотивирования – в этом случае воспитание происходит только под имеющиеся в распоряжении субъекта средства и методы воздействия на объект, что зачастую может приводить к психической деформации личности объекта. Наверное, нелишним будет отметить, что такой потребительский подход является неэтичным и дает только временный выигрыш.
Второй тип мотивирования требует больших усилий, знаний и способностей для осуществления, однако дает несоизмеримо больший эффект.
Первый и второй типы мотивирования не следует противопоставлять, т.к. они органично и неразрывно дополняют друг друга.
Стимулы (от СТИМУЛА - лат. пастушья палка, которой погоняют скот) – играет роль рычагов воздействия или носителей-раздражителей, вызывающих действия определенных мотивов. В качестве стимулов могут выступать отдельные предметы, действия других людей, обещания, возможности и т.п. Человек реагирует на многие стимулы необязательно сознательно (т.е. без сознательного контроля). Реакция людей на один и тот же стимул может быть разной, более того, стимулы не имеют абсолютного значения или смысла.
Стимулирование – процесс использования различных стимулов. Стимулирование – одно из средств, с помощью которых может быть осуществлено мотивирование. Следует отметить, что чем сильнее в организации развит (используется) второй тип мотивирования, тем реже возникает необходимость применения стимулирования (т.к. воспитание приводит к тому, что члены организации сами проявляют интерес к целям и задачам, стоящим перед ней).
      В работе человека мотивация оказывает воздействие на следующие характеристики деятельности: усилие (на работу можно затратить различные усилия – больше или меньше), старание (в целом влияет на качество труда), настойчивость (способность довести дело до конца, не смотря на трудности), добросовестность (ответственное отношение к работе), направленность (к чему стремится человек, выполняя работу – получить удовлетворение или помочь организации в ее задачах и миссии).
Т.о. мотивация – это совокупность сил, побуждающих человека осуществлять деятельность с затратой определенных усилий, на определенном уровне старания и добросовестности, с определенной степенью настойчивости, в направлении достижения определенных целей.
      Мотивационный процесс:
Мотивация, рассматриваемая как процесс, в классическом варианте может быть представлена в виде шести последовательных этапов (рисунок 1).
Этап 1 – возникновение  потребности. Потребность проявляется  в виде ощущения, что чего-то не хватает. Она начинает требовать от человека, чтобы он предпринял какие-то действия для ее устранения.
Этап 2 – поиск  путей устранения потребности. После того, как потребность возникла, существует необходимость что-то с ней сделать: удовлетворить, подавить, игнорировать, т.е. возникает необходимость что-либо сделать.
Этап 3 – определение  направлений действий. Человек определяет, что и какими средствами нужно сделать, чтобы устранить потребность.
процесс работы оказывает влияние на мотивацию.
Этап 4 – осуществление действий. Человек  затрачивает усилия для достижения желаемого результата. На этом этапе может произойти корректировка целей, т.к.

Рисунок 1 - Схема мотивационного процесса .
Этап 5 – получение вознаграждения. По завершению работы, человек получает вознаграждение. На этом же этапе определяется, насколько верно были выбраны пути достижения желаемого результата, что приводит к корректированию мотивации к действию (ослабляется, усиливается или остается неизменной).
Этап 6 – устранение потребности. В зависимости от удовлетворенности потребности, человек либо прекращает деятельность (до наступления новой потребности), либо продолжает искать возможности и осуществлять действия по устранению потребности.
Знание логики процесса мотивации не дает инструментов управления эти процессом. В первую очередь потому, что мотивы объекта неочевидны для субъекта управления – можно только догадываться о мотивах, но определить их в чистом виде невозможно. Даже если в результате длительных наблюдений удалось установить основные мотивы, изменчивость мотивационной структуры сведет на нет все усилия.
Однако мотивацией управлять можно, если обобщить различные мотивы в определенные группы и сформулировать общие правила «обращения» с такими группами мотивов. Существует большое количество различных теорий, пытающихся найти подход к управлению мотивацией. Все существующие теории могут быть разбиты на две большие группы:
-  содержательные теории мотивации – концентрируются на выявлении и анализе факторов мотивации;
- теории процесса мотивации – динамика взаимодействия различных мотивов.

      1.2 Теории мотивации.

Содержательные теории мотивации
Как отмечалось выше, эта группа теорий исследует мотивацию в статике, т.е. исследуют потребности и их влияние на мотивацию. В них делается попытка дать ответ на вопрос о том, что внутри человека побуждает его к деятельности. Наиболее известны теории: иерархия потребностей Маслоу, теория ERG Альдерфера, теория приобретенных потребностей МакКлелланда, теория двух факторов Герцберга.
Теория иерархии потребностей Маслоу:
Концепция иерархии потребностей Абрахама Маслоу является широко известной и признаваемой теоретической схемой потребностей человека, применяемой в теории менеджмента, в психологии и прочих науках.
Данная концепция включает в себя следующие идеи и предпосылки:
- люди  постоянно ощущают какие-либо потребности;
- люди  испытывают определенный набор сильно выраженных потребностей, которые могут быть объединены в группы;
- группы  потребностей находятся в иерархическом подчинении по отношению друг к другу («пирамида потребностей Маслоу» рисунок 2);
- потребности, если они не удовлетворены, побуждают к действиям, удовлетворенные потребности не мотивирую людей;
- если  одна потребность удовлетворена, ее место занимает другая неудовлетворенная потребность;
- обычно человек ощущает одновременно несколько различных потребностей, находящихся между собой в комплексном взаимодействии;
- потребности, находящиеся ближе к основанию «пирамиды», требуют первоочередного удовлетворения;
- потребности более высокого уровня начинают активно действовать на мотивы деятельности человека после того, как, в общем, удовлетворены потребности более низкого уровня;
- потребности более высокого уровня могут быть удовлетворены большим количеством способов, нежели потребности более низкого уровня.
Согласно теории Маслоу имеют место следующие группы потребностей, в порядке убывания насущности (рисунок 2):

     Рисунок 2 - Пирамида потребностей Маслоу.
Физиологические потребности. К данной группе относятся потребности в воде, пище, воздухе, жилье и подобные, которые человек должен удовлетворять, чтобы поддерживать свой организм в жизнедеятельном состоянии. Они являются врожденными, так как обеспечивают поддержание физиологических процессов в организме. Люди, мотивы трудовой деятельности которых порождены в основном потребностями этой группы, мало уделяют внимания содержанию работы; они концентрируются на оплате, условиях труда, удобстве на рабочем месте, возможности избегать усталости и т.п.
Потребности безопасности. Эти потребности связаны со стремлением людей находиться в стабильном и безопасном состоянии. Исходя из этих потребностей, человек: стремиться избегать риска, внутренне противится нововведениям, уважает четкие правила, порядок, оценивает свою работу сточки зрения обеспечения стабильности, требует социальных гарантий, страхования.
Потребности принадлежности и причастности. Человек стремится к совместным действиям в группе, ищет дружеские связи, общение, хочет быть членом каких-либо неформальных объединений людей, участвовать в общественных мероприятиях и т.п. Люди, мотивы трудовой деятельности которых порождены в основном потребностями этой группы, видят свою работу как способ установить принадлежность к коллективу и получить хорошие и дружеские отношения со своими коллегами.
Потребности признания и самоутверждения. Данная группа потребностей отражает желание людей быть компетентными, сильными, способными, уверенными в себе, а также желание добиться признания этих качеств и уважения со стороны окружающих.
Потребности самовыражения. Данная группа объединяет потребности, выражающиеся в деятельности человека через его стремление к наиболее полному использованию своих знаний, способностей и навыков. Сюда же относятся потребности в творчестве, в выполнении творческой работы.
Теория иерархического построения потребностей Маслоу оказала большое влияние на развитие теории и практики современного управления, однако в ней есть ряд уязвимых моментов:
- потребности по-разному проявляются в зависимости от ситуационных факторов (таких как содержание работы, положение в организации, пол, возраст и др.);
- не  обязательно наблюдается жесткое соподчинение групп потребностей, как это представлено в «пирамиде Маслоу»;
- удовлетворение ряда потребностей верхней группы не обязательно приводит к ослаблению их воздействия на мотивацию. 
Теория ERG Альдерфера
При изложении своей теории ERG (Existence, Relаtiоns, Grоwth), Клейтон Альдерфер также как и Маслоу исходит из положения, что все многообразие человеческих потребностей можно условно объединить в группы. Однако, в отличие от иерархии Маслоу, он считает, что таких групп всего три: потребности существования, потребности связи, потребности роста.
Группы потребностей данной теории достаточно наглядно соотносятся с группами  потребностей Маслоу ( рисунок 3). 

 

Рисунок 3 - Соотношение иерархии потребностей Маслоу и теории Альдерфера.
Потребности существования как бы включают в себя две группы
потребностей пирамиды Маслоу: потребности безопасности (за исключением групповой безопасности), физиологические потребности.
Потребности связи корреспондируют с потребностями принадлежности и причастности. Потребность связи, по Альдерферу, отражает социальную природу человека, стремление его быть членом семьи, коллектива, общества в целом. Поэтому к данной группе можно отнести часть потребностей признания и самоутверждения в коллективе, которые связаны со стремлением человека занимать определенное положение в окружающей его социальной среде, а так же часть потребностей пирамиды Маслоу, связанную с групповой безопасностью.
Потребности роста аналогичны потребностям самовыражения пирамиды Маслоу и включают в себя так же ту часть потребностей признания и самоутверждения, которая связана со стремлением к развитию уверенности, к самосовершенствованию.
Три группы потребностей Альдерфера также расположены в иерархическом порядке. Однако иерархия по теории Маслоу допускает движение от потребности только снизу вверх, в то время как у Альдерфера допускается движение в обе стороны: наверх, если удовлетворены потребности низшей группы, и вниз, если не получается удовлетворить потребности более высокой группы, при этом подчеркивается, что неудача в удовлетворении потребности более высокого уровня вызывает усиление насущности потребности более низкого, и внимание человека на какое-то время полностью переключается на нее.
Процесс движения вверх по уровням потребностей Альдерфер называет процессом удовлетворения потребностей, а процесс движения вниз – процессом фрустрации.
Наличие двух направлений движения в удовлетворении потребностей открывает новые возможности в мотивационном воздействии на персонал. Например, если организации не хватает возможностей для удовлетворения посредством стимулов потребностей работников более высокого уровня, менеджер имеет перспективу найти другие эффективные стимулы, соотносящиеся с более низким уровнем потребностей работников, и предложить им эти стимулы, расширив потенциал мотивирования данной группы работников.
      Теория приобретенных потребностей МакКлелланда.
Широко распространенной концепцией потребностей, определяющих мотивацию человека к деятельности, является концепция МакКлелланда, связанная с изучением и описанием влияния потребностей: соучастия, достижения и властвования. В соответствии с идеями МакКлелланда эти потребности, если они в достаточной мере присутствуют у человека, оказывают заметное воздействие на его поведение, заставляют прилагать усилия и осуществлять действия, направленные на их удовлетворение.
При этом МакКлелланд рассматривает эти потребности как приобретенные под влияние жизненных обстоятельств, опыта и обучения. Потребность достижения проявляется в стремлении человека достичь стоящие перед ним цели более эффективно, чем он это делал раньше. Люди с высоким уровнем потребности достижения предпочитают самостоятельно ставить свои цели. Они склонны принимать достаточно умеренные по уровню риска решения и ожидают немедленной отдачи, обратной связи от осуществленных действий. При этом таким людям трудно дается такая работа, у которой нет ясного и ощутимого результата, наступающего достаточно быстро. Важно отметить, что качество их результатов и качество их трудовой деятельности не обязательно являются наивысшими. Люди с данной потребностью много и охотно работают, но не любят делиться работой с другими. Совместно достигнутый результат устраивает их гораздо меньше. Стремление к достижению, в принципе, способствует успешности людей в решении стоящих перед ними трудовых задач и активизирует их деятельность. Успешный предприниматель должен иметь развитую потребность достижения. Однако часто именно люди с очень высокой потребностью достижения не могут достичь высших уровней в организационной иерархии, так как там от них требуется принятие более рискованных решений, постановка более высоких целей, чем они могут позволить себе. Потребность соучастия проявляется в стремлении к дружеским отношениям с окружающими. Люди с высокой потребностью соучастия обычно коммуникабельны, стремятся получить одобрение и поддержку от коллектива, обеспокоены общественным мнением. Они предпочитают работать в составе групп, а не индивидуально. Для них важен вопрос о значимости их личного вклада, вклада их группы в общие достижения организации. Потребность власти характеризуется желанием человека контролировать процессы самого разного свойства, которые протекают в его окружении. Основным направлением ее проявления выступает стремление контролировать действия и деятельность людей, оказывать влияние на их поведение, брать на себя ответственность за определение направления их деятельности. Люди с развитой потребностью властвования могут быть разделены на две взаимоисключающие группы. Первую группу составят те, кто стремится к властвованию ради собственно процесса контролирования людей, кого во власти, прежде всего, привлекает возможность командовать другими людьми. Интересы и цели организации для таких людей могут отойти на второй план, так как они сконцентрируют внимание именно на своей руководящей позиции в организации, будут стремиться подчеркнуть и укрепить ее, демонстрировать силу. К другой группе относятся те лица, которые стремятся к достижению властных полномочий ради того, чтобы добиваться с помощью этих полномочий решения задач, стоящих перед группой, коллективом, организацией. Эти люди удовлетворяют свою потребность власти тем, что определяют цели, ставят задачи для коллектива, но при этом не отрицают своего личного участия в процессе их решения. При этом таким людям свойственно интересоваться возможностями мотивирования других людей. То есть потребность власти для них – это не самоутверждение, удовлетворение тщеславия, а стремление к выполнению ответственной руководящей работы, связанной с решение задач коллектива, организации. МакКлелланд считает, что из трех перечисленных потребностей (для успеха менеджера) наиболее важен уровень развития потребности властвования второго типа. Потребности достижения, соучастия и властвования в концепции МакКлелланда не исключают друг друга и не расположены иерархически, как это было представлено в концепциях Маслоу и Альдерфера. Более того, проявление влияния этих потребностей на поведение человека сильно зависит от их взаимовлияния.
     Теория двух факторов Герцберга.
До появления данной теории, считалось, что удовлетворенность и неудовлетворенность человека являются двумя полюсами, в какой-то точке между которыми и находится состояние человека. Однако в 1959 году Фредерик Герцберг провел исследования, касающиеся выяснения того, какие факторы, оказывающие мотивирующее и демотивирующее воздействие на поведение человека, вызывают его удовлетворенность или неудовлетворенность. Вывод, полученный им в результате этих исследований не вписывался ни в одну из существующих на тот момент теорий мотивации. Герцберг заключил, что процессы обретения удовлетворенности и нарастания неудовлетворенности являются по сути двумя различными процессами. Т.е. факторы, которые приводили к росту неудовлетворенности, при их устранении необязательно приводили к увеличению удовлетворенности и наоборот. Процесс «удовлетворенность – отсутствие удовлетворенности» в основном находится под влиянием факторов, связанных с содержанием работы. Эти факторы имеют сильное мотивирующее воздействие на поведение человека. Если эти факторы не присутствуют, то их отсутствие не вызывает сильной неудовлетворенности. Группа этих факторов получила название мотивирующих факторов (или мотиваторов): достижение, признание, ответственность, продвижение, работа сама по себе и т.п. Процесс «неудовлетворенность – отсутствие неудовлетворенности» определяется влиянием факторов, в основном связанных с окружением в котором происходит работа. Это внешние факторы (гигиенические факторы или факторы здоровья), они рассматриваются как факторы, помогающие устранить трудности и проблемы: заработная плата, безопасность на рабочем месте, режим работы, отношение в коллективе.
Одним из самых парадоксальных выводов, сделанных Герцбергом, стал вывод, что заработная плата не является мотивирующим фактором. На основе теории двух факторов можно сделать следующий вывод: если у работника присутствует чувство неудовлетворенности, то менеджер должен в первую очередь обратить внимание на факторы, вызывающие эту неудовлетворенность и постараться устранить их; после того, как ликвидировано состояние неудовлетворенности, следует переходить к факторам, вызывающим состояние удовлетворенности; использование факторов «вразнобой», без учета ситуации не даст желаемого результата и будет неэффективно с экономической точки зрения.
      Теории процесса мотивации.
В отличие от содержательных теорий, которые основаны на анализе потребностей, теории процесса мотивации рассматривают ее с точки зрения того, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и каким образом выбирает конкретную линию поведения. Авторы теорий процесса мотивации не отрицают большого влияния потребностей на поведение человека, но указывают на дополнительные факторы, лежащие в основе мотивов наряду с потребностями.
От менеджера требуется так воздействовать на эти факторы, чтобы скорректировать процесс мотивации сотрудников в нужном направлении.
      Теория ожидания (В. Врум, Л. Портер, Э. Лоулер).
Поведение человека (в рамках данной теории) представляется как процесс выбора из двух или нескольких альтернатив. От того, чему человек отдаст предпочтение, зависит, что и как он делает, как он ведет себя и каких результатов добивается. Теория ожидания разработана для того, чтобы дать ответ на вопрос, как человек делает тот или иной выбор, сталкиваясь с несколькими альтернативами, и насколько он мотивирован, добиваться результатов в соответствии с этим выбором. В самом обобщенном виде теорию ожидания можно представить как учение, указывающее на зависимость мотивов (помимо потребностей) от двух следующих факторов: как много человек хотел бы получить и насколько возможно для него этих результатов достигнуть, в частности, какие усилия он готов затратить для этого.
Процесс мотивации по данной теории складывается как бы из трех частей: ожидание, валентность и результат, взаимодействие которых исследуется.
Результат в теории ожидания рассматривается на двух уровнях. Результаты первого уровня – это собственно результаты выполнения работы, осуществления действий. Как правило, они состоят в качестве и количестве произведенного продукта. Результаты второго уровня – это возможные последствия, вытекающие из результатов первого уровня (представляют собой реакцию руководства или окружения на основе оценки результатов первого уровня).
Валентность отражает то, в какой степени для человека желателен или приемлем каждый конкретный результат из множества возможных на первом и на втором уровнях, то есть это значение (его возможно условно представить в форме числа) отражает как бы приоритетность для человека того или иного результата, и сопровождает каждый результат. Если результат ценится человеком, валентность положительна, причем абсолютный размер числа прямо пропорционален  ценности; когда результат отвергается, валентность отрицательна; когда результат безразличен, валентность равна нулю. Валентность одного и того же результата может сильно различаться у разных людей. Кроме того, для получения положительной валентности обобщенного результата, состоящего из ряда более мелких результатов, не обязательно, чтобы она была положительной по каждому из них. Высокая положительная валентность одних результатов может перекрывать отрицательную валентность других, и общий результат будет иметь положительную валентность.
Ожидание отражает представление человека о том, в какой мере его действия приведут к достижению определенного результата. Обычно степень ожидания результата действия основана на прямом опыте, анализе сходных ситуаций, от самооценки, способности оценить обстановку. Числовая интерпретация категории ожидания варьируется в диапазоне от нуля до единицы. Если человек считает, что результаты ни в чем не зависят от его усилий, ожидание равно нулю; если он считает, что результаты полностью зависят от него и только от него, ожидание равно е единице.
Процесс мотивации выглядит следующим образом (рисунок 4.).
Основные положения теории:
- исполнение работы определяется произведение двух факторов: возможности человека и его мотивации;
- мотивация задается произведением величины ожидания результатов первого уровня на величину результатов валентности первого уровня;
- валентность результатов первого уровня задается произведением величины валентности результатов второго уровня на ожидания отдельных результатов второго уровня;
- человек выбирает вариант, где результат (мотивация) будет выше.

Рисунок 4 - Схематическое отображение теории ожидания
Прилагая некоторые усилия для устранения возникшей потребности, человек формирует для себя ожидания результатов первого уровня, и способен корректировать свои усилия согласно этим ожиданиям. Достигнутый результат первого уровня оценивается через валентность: если она отрицательна, происходит возврат назад, приложение иных усилий, поиск иного пути достижения результата первого уровня; если она положительна, формируются ожидания результатов второго уровня. Появление результатов второго уровня вызывает их оценку через валентность с точки зрения того, насколько они могут удовлетворить потребность. Если они могут удовлетворить ее, то она удовлетворяется и процесс завешен; если не могут, то снова прилагаются усилия, процесс возобновляется.
Теория постановки целей (Эдвин Лок).
Теория постановки целей исходит из того, что поведение человека определяется теми целями, которые он ставит перед собой, т.к. именно ради достижения поставленных перед собой целей он осуществляет определенные действия; при этом предполагается, что постановка целей – сознательный процесс, а осознанные цели и намерения – это то, что лежит в основе определения поведения человека. В общем виде базисная модель, описывающая процесс постановки целей, выглядит следующим образом. Человек осознает и оценивает события, окружающую обстановку, возникающие потребности; на основании этого он сознательно определяет для себя ряд целей, к достижению которых намерен стремиться, и, исходя из поставленных целей, выполняет работу, осуществляет определенные действия. Достигнув цели (результата), он получает удовлетворение потребностей.
Между характеристиками целей и характеристиками исполнения работы просматривается достаточно тесная зависимость. Теория постановки целей полагает, что уровень исполнения работы может зависеть от следующих четырех характеристик целей.
Сложность цели отражает степень профессиональности и уровень исполнения, необходимые для ее достижения. Существуют непосредственная связь между сложностью цели и выполнением работы. Обычно более сложные цели приносят в относительном выражении более значительные результаты. Исключение составляет случай, когда цели непомерно завышены, достижение которых данным работником нереально. Повышение целей может вызвать и рост активности труда, и его результатов, но лишь до того момента, пока они остаются реально достижимыми. Специфичность отражает качественную ясность цели, то есть то, насколько определенно она задана. Опыт показывает, что четкие и конкретные цели приводят к лучшим результатам, чем цели широкого смысла, но с расплывчатыми границами и содержанием. Приемлемость цели отражает степень, в которой человек воспринимает эту цель как свою собственную, притом, что цель сформулирована не им самим (руководством). Человек может не принимать внешние цели, если выгода от их достижения неочевидна. Приверженность человека цели отражает, какого уровня (сколько) усилия человек реально готов затратить для ее достижения, и насколько настойчивым он будет. Эта характеристика цели играет важную роль на этапе осуществления действий по ее достижению. Если реальные трудности по ее достижению будут существенно отличаться от того, какими они представлялись на стадии постановки цели, то именно от уровня приверженности зависит, не разочаруется ли человек в цели. Последним шагом процесса мотивации признается достижение цели и удовлетворенность работника результатом (использованным для устранения потребности). Значение этого шага состоит также в том, что он не только завершает цепочку процесса мотивации, но и является исходным для осуществления следующего цикла мотивации.
В теории констатируется, что удовлетворенность или же неудовлетворенность достигнутой целью определяется двумя процессами: внутренним и внешним. Внутренние процессы в основном связаны с тем, как человек субъективно оценивает полученный им результат с точки зрения соответствия его поставленной цели. Внешние процессы, влияющие на удовлетворенность, это реакции на полученный работником результат со стороны окружения (руководства, коллектива).
В практической реализации у теории постановки целей просматривается ряд сложностей:
- она не обладает унифицированностью для всех людей, так как у разных людей существует различная сила целевой ориентации, своя степень целенаправленности;
- нет  однозначного ответа на вопрос, кто и как должен ставить цели: должны ли они быть заданы руководством, или же они должны определяться теми, кто достигает их;
- много неопределенностей возникает, когда решается вопрос о субъекте цели: это индивид или группа;
- нет  окончательных рекомендаций по вопросу, на что должно быть направленно стимулирование – достижение цели, или качественное исполнение работы (хотя это ситуационная проблема).
Теория равенства (Адамс С.).
Одним из постоянных стремлений людей является желание получать справедливую оценку своим действиям. При этом справедливость связывается с равенством, оценивается в сравнении с оценками, которые получают действия других. Если человек считает, что руководство компании относится к нему так же, как и к другим, без дискриминации, адекватно вознаграждает трудовую деятельность и оценивает ее по тем же критериям, что и деятельность других, то он ощущает удовлетворение от работы. Естественно, это сказывается и на уровне трудовой активности.
Влияние данного момента во взаимоотношениях организации, коллектива и работника лежит в основе одной из теорий мотивационного процесса – теории равенства.
Теория равенства исходит из того, что в процессе сравнения, хотя и используется объективная информация, например, величина заработной платы, сравнение осуществляется человеком на основе его субъективного восприятия и своих действий, и действий тех людей, с которыми он проводит сравнение.
Человек определяет на основе субъективных критериев: а) значимость для себя всех форм полученного поощрения и б) значимость, величину тех усилий, которые он, по его мнению, приложил при осуществлении трудовой деятельности. Аналогично по своим критериям он оценивает в) поощрение и г) издержки тех лиц, с которыми он сравнивает себя. Сопоставляя эти четыре показателя, он приходит к выводам относительно справедливости поощрений в организации. Следует особо подчеркнуть, что здесь не имеется в виду фактическое, реальное равенство, например, сумм денежных вознаграждений работников, или объемов их обязанностей. Имеется в виду, распределены ли справедливо, то есть равномерно, соответственно усилиям, обязанности и поощрения с субъективной точки зрения работников. Не столь важно реальное равенство, важно, ощущают ли его наличие работники. В связи с этим применяются некоторые методы, способные искусственно сформировать ощущение равенства у людей.
Встает вопрос, что будет делать работник, если считает, что неравенство имеет место? В управленческой практике есть мнение, что неравенство толкает людей на увеличение активности труда и рост результатов, а состояние равного распределения сокращает мотивацию. Это верно не во всех случаях. Например, равенство плохо тогда, когда общий уровень активности, исполнения трудовых действий низкий; оно будет провоцировать сохранение этого уровня. Когда же общий уровень высокий, субъективное осознание работниками равенства может поддерживать его.
Есть несколько вариантов реакции работника на ощущение им неравенства:
- работник может попытаться добиваться справедливого распределения поощрений усилением своей трудовой активности, однако в этом случае он неизбежно почувствует, что вместе с ростом поощрения растут и его издержки, в размерах, которые с его точки зрения издержкам других не соответствуют;
- работник может потерять мотивацию, считая, что его труд поощряют и оценивают неравно и несправедливо, это может привести к решению, сократить прилагаемые усилия, что приведет к снижению эффективности и качества труда, сокращению трудовой активности;
- работник может предпринять попытку увеличить поощрения, то есть начать добиваться роста заработной платы и требовать иных дополнительных стимулов, в том числе и нематериального характера, для поддержания трудовой деятельности на текущем уровне;
- работник может произвести переоценку своих возможностей, решить, что завышал оценку своих способностей, при этом понизится уровень самооценки и уверенности в себе;
- может быть предпринята попытка воздействовать на поощрения и нагрузки тех лиц, с которыми сравнивает себя работник – доступными ему способами влияния он может пытаться заставить этих лиц увеличить усилия, затраты, или добиваться сокращения их поощрений;
- работник может изменить для себя объект сравнения, решив, что лицо или несколько лиц, с которыми он сравнивается, находятся в особых условиях (личные связи и тому подобное). 

  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

2. Анализ системы мотивации OOO «Автотор»
  2.1 Анализ состава и структуры персонала.
Калининградская область – самая западная территория Российской Федерации, превратившаяся при распаде СССР в анклав, зависший между Россией и Западной Европой. В середине 90 – х годов эта область оказалась на самом дне экономической пропасти. Изменить положение можно было только экстренными мерами. Правительство российской федерации, желая сохранить жизнедеятельность региона и стимулировать создание дополнительных производств и, как следствие, рабочих мест, нашло такое решение. В 1996 году был принят федеральный Закон № 13-ФЗ «О создании в Калининградской области Особой экономической Зоны», который давал бы региону определенные преимущества и льготы. Закон об ОЭЗ в Калининградской области определил, что товары, производимые в ОЭЗ при соблюдении определенных критериев, не облагаются таможенными пошлинами, и могут распространяться на всей территории российской федерации, как российские товары. Данный Закон был направлен на стимулирование инвестиционных проектов. Постановление Правительства РФ № 524 «О мерах государственной поддержки создания сборочного производства современных легковых автомобилей в Калининградской области», а также Федеральная целевая программа развития Калининградской области до 2010 года способствовали созданию современных производств. Именно тогда группой Компаний «Автотор» был разработан инвестиционный проект создания производства автомобилей в Особой экономической зоне в Калининградской области. Сейчас «Автотор» выпускает более 20 моделей всемирно известных брендов, в числе которых BMW, GM, KIA. А каждый бренд – это разные партнеры и разные технологии. В июне 2008 года завершено строительство сварочно – окрасочного корпуса и в ноябре 2008 года был осуществлен запуск первой очереди сварочно-окрасочного комплекса по выпуску автомобилей Chevrolet Lacetti(GM DAT). 
     В состав нового производственного комплекса входят корпус цеха сварки и окраски кузовов легковых автомобилей и вновь возведённый сборочный корпус. Оба корпуса соединены галереей для передачи кузова из цехов сварки и окраски на сборочные конвейера. Общая стоимость реконструкции нового производственного комплекса – € 80 млн.; общая площадь комплекса – 110 тыс.м2, в том числе 39,21 тыс.м2 – производственная площадь; количество работающих – 1420 человек. Производственная мощность – 80 тысяч автомобилей в год. Производство, начиная от поступления комплектующих, узлов и агрегатов и завершая выпуском автомобиля на склад готовой продукции, связано одной системой управления.

OOO «Автотор» является по своему юридическому статусу частным предприятием с организационно-правовой формой – общество с ограниченной ответственностью. Численность персонала предприятия более 100 человек, поэтому предприятие отнесено к категории крупных. На рисунок 5 представлена организационная структура управления компанией.
Рисунок 5- Организационная структура управления OOO «Автотор»

     Динамика экономических показателей предприятия OOO «Автотор» за последние несколько лет приведена в таблице 1. 
 
 
 
 
 

Таблица 1
Экономические показатели OOO Автотор
№ п/п Наименование ед. изм. 2005 2006 Темп роста 2007 Темп роста
1. Объем сделанных работ, выпуска товарной продукции тыс. руб. 8520 15853 +86,1 16005 +9
2. Затраты на 1 руб. продукции коп. 88,5 85,3 -3,6 87,53 +2,6
3. Среднесписочная численность. чел. 79 135 +70,9 154 14,1
4. Выработка на одного работающего тыс. руб. 107,8 117,4 +8,9 103,9 -11,5
5. Фонд оплаты труда тыс. руб. 2780,8 5143,5 +85,0 6237 +21,3
6. Средняя зарплата тыс. руб. 35,2 38,1 +8,2 40,5 +6,3
7. Размер выплат социального характера тыс. руб. 320 351 +9,7 387 +10,3

    Рисунок 6 - Экономические показатели OOO «Автотор» за 2005-2007 года.
     На рисунке шесть показано резкое увеличение объема выпуска продукции и фонда заработной платы в 2006 г. Данное обстоятельство объясняется ростом средней численности работников в том же году.
    Для анализа обеспеченности и эффективного использования рабочей силы применяется статистическая форма № 2 - Т.
    Обеспеченность трудовыми ресурсами характеризуется данными, приведенными в аналитической таблица 5 и в виде диаграммы на рисунок 7.
    По данным таблицы видно, что план по численности персонала перевыполнен на 0,65%, однако план выполнен неравномерно: по численности служащих план недовыполнен на 2,86%, по численности специалистов – недовыполнен на 4%.
Таблица 2
Обеспеченность трудовыми ресурсами
Категории персонала 2006 г. 2007 г. Фактически в процентах
По отчету По плану По отчету К предыдущему году К плану
ВСЕГО персонала 135 153 154 114,10 100,65
в том числе:          
1.1. рабочие 105 119 120 113,67 100,84
1.2. служащие 30 35 34 115,61 97,14
в том числе:          
1.2.1.руководители 9 10 10 108,00 100,00
1.2.2. специалисты 21 25 24 119,14 96

Рисунок 7 - Обеспеченность трудовыми ресурсами
     При проведении анализа изучается структура персонала, для чего составляется аналитическая таблицы №3 и рисунок №8.
    Данные таблицы показывают, что в общей структуре численности работающих возросла доля специалистов (до 15,69% с 15,03% в предыдущем периоде). Доля рабочих и руководителей сократилась. Снижение численности при одновременном росте производства свидетельствует об использовании интенсивных факторов развития производства. Численность работников предприятия не остается постоянной, а непрерывно изменяется, в связи с наймом и увольнением рабочей силы. Поэтому необходимо, наряду с численностью персонала на отчетные даты, учитывать и средние за период показатели. Средняя списочная численность работников определяется, исходя из данных о числе лиц, состоящих в списках предприятия на каждый день отчетного периода.
Таблица 3
    Изменение структуры  трудовых ресурсов
Категории персонала
Структура персонала Изменения
Предыдущий период
Отчетный период Абсолютные Относительно
плановое задание
фактически К пред. период К плану
К пред. период К плану
количество уд вес, % количество уд. вес, % количество уд. вес, %        
ВСЕГО персонала 135 100,00 153 100,00 154 100,00 19 1 114,1 100,7
в том числе:                    
рабочие 105 78,01 118 77,42 120 77,72 15 2 114,3 101,7
руководители 9 6,96 10 6,60 10 6,59 1 0 111,1 100,0
специалисты 21 15,03 25 15,97 24 15,69 3 -1 114,3 96,0

Рисунок 8 - Структура персонала, 2007 г.
    Для оценки качества работы с кадрами организации используется система показателей (таблица №3), характеризующих интенсивность работы оборота кадров и детализирующих особенности этого оборота.
    По данным таблица №3 видно, что коэффициент текучести по сравнению с предыдущим годом снижается. Коэффициенты оборота по приему и выбытию снижаются, что свидетельствует о тенденции к постоянству кадров. Снижение коэффициента замещения означает то, что число принятых возмещает число выбывших, то есть часть принятых на работу возмещает число уволенных и часть принятых используется на новых рабочих местах. Снижение этого коэффициента означает, что принятые на работу лишь в незначительной степени способствуют расширению числа новых рабочих мест.
Таблица 4
Движение  рабочей силы
Показатели 2006 г. 2007 г. Изменения
Абсол. Относит.
1. Принято на предприятие 72 36 -36 50
2. Выбыло с предприятия 43 34 -9  
в том числе:        
2.1. на пенсию и по другим причинам, предусмотренным законом 
2 0 -2 0
2.2. по собственному желанию 37 29 -8 78,38
2.3. за нарушение трудовой дисциплины 4 5 1 125,00
3. Среднесписочная численность работников 107 122 15 114,02
4. Коэффициенты оборота:
4.1. по приему (стр. 1/стр.3) 0,6737 0,32 -0,3537 43,80
4.2. по выбытию (стр. 2/стр. 3) 0,4014 0,2787 -0,1227 69,4
5. Коэффициент текучести ((стр. 2.2 + стр. 2.3)/стр3) 0,3831 0,2786 -0,1045 71,7
6 Коэффициент замещения ((стр. 1 – стр. 2)/стр. 3) 0,2723 0,0164 -0,2559 6,02
 
    Структура заработной платы представлена в таблице № 5.
     Таблица 5
Структура заработной платы
Вид оплаты Фонд оплаты труда Отклонения
2006 г. 2007 г. Абс. Отн.
Постоянная часть оплаты труда рабочих по тарифным ставкам 2468,88 2806,65 337,77 113,7
Премии  рабочих за производственные результаты 617,22 935,55 318,33 151,6
Всего оплата труда рабочих 3086,1 3742,2
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.