Здесь можно найти образцы любых учебных материалов, т.е. получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ и рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


дипломная работа Оптимизация организационной структуры

Информация:

Тип работы: дипломная работа. Добавлен: 10.05.2012. Сдан: 2011. Страниц: 25. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


 
СОДЕРЖАНИЕ  

Введение……………..……………..……………..……………..…………..…… 5
1 Теоретические основы определения эффективности  организационной структуры управления предприятием ……………..…………..……………….
 
9
  1.1 Понятие и  виды организационных структур  управления………… 9
  1.2 Оценка эффективности организационной структуры управления… 16
  1.3 Корректировка  организационных структур……………..…………. 22
2 Анализ организационной структуры ООО «Чикаго» ……………..…….. 34
  2.1 Краткая характеристика  предприятия………….………….……….. 34
  2.2 Безопасность жизнедеятельности………….………….……….…….. 36
  2.3 Анализ соответствия  организационной структуры предприятия  целям и задачам его деятельности………….……………………………………. 38
3 Оптимизация организационной структуры  ООО «Чикаго» ……………… 57
  3.1 Обоснование внедрения мероприятий………….………….………… 57
  3.2 Методика проектирования и этапы внедрения проекта ……………. 58
  3.3 Расчет эффективности внедрения проекта………….………….…….. 65
Заключение  ………….………….………….………….………….…………… 69
Список  использованных источников и литературы………….……………… 72
Приложение  ………….………….………….………….………….…………… 75
 
 

ВВЕДЕНИЕ 

       Структура организации – это способ построения взаимосвязи между уровнями управления и функциональными областями, обеспечивающий оптимальное при данных условиях достижение целей организации, т.е. «организационная структура управления» (ОСУ) - одно из ключевых понятий менеджмента, тесно связанное с целями, функциями, процессом управления, работой менеджеров и распределением между ними полномочий. В рамках этой структуры протекает весь управленческий процесс (движение потоков информации и принятие управленческих решений), в котором участвуют менеджеры всех уровней, категорий и профессиональной специализации. Структуру можно сравнить с каркасом здания управленческой системы, построенным для того, чтобы все протекающие в ней процессы осуществлялись своевременно и качественно. Отсюда то внимание, которое руководители организаций уделяют принципам и методам построения структур организации, выбору их типов и видов, изучению тенденций изменения и оценкам соответствия задачам организаций, - это показывает актуальность и важность данной темы в современных условиях.
       Под структурой управления понимается упорядоченная  совокупность устойчиво взаимосвязанных  элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого. ОСУ определяется также как форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой осуществляется процесс управления по соответствующим функциям, направленным на решение поставленных задач и достижение намеченных целей. С этих позиций организационная структура представляется в виде системы оптимального распределения функциональных обязанностей, прав и ответственности, порядка и форм взаимодействия между входящими в ее состав органами управления и работающими в них людьми.
       Особенности системы управления промышленными  предприятиями на современном этапе  тесно связаны с изменением стратегических ориентиров в их деятельности. Основными  экономическими целями предприятия  в рыночных условиях являются повышение эффективности производства, максимизация прибыли, завоевание новых рынков и удовлетворение потребностей коллектива. Вместе с тем возрастает влияние фактора хозяйственного риска, появляются преимущества свободного ценообразования, возможности самостоятельного выбора поставщиков и потребителей. Одновременно с этим с государства снимается всякая ответственность за обеспечение предприятия сырьем и материалами, за сбыт его продукции, за уровень его заработной платы.
       Проводимая  в стране экономическая реформа  предполагает коренное изменение сложившихся методов стратегического развития самих предприятий и государственного регулирования экономики. Цель экономической реформы заключается в создании новых отношений между предприятиями, а также внутри отдельных предприятий. Сферой государственного регулирования все больше становятся макроэкономические преобразования, а общей тенденцией является децентрализация управления и смещение основных рычагов регулирования на микроуровень с переходом к все большей экономической самостоятельности предприятий, прежде всего на базе развития на них отношений собственности.
       На  сегодняшний день, в России в интересах  выживания и гибкого реагирования на динамично меняющиеся рыночные условия, повышения устойчивости и адаптационной  способности в удовлетворении потребительского спроса, преодоления отставания в развитии техники и технологии, в обеспечении высокого качества выпускаемой продукции и предоставляемых услуг предприятия должны целенаправленно проводить организационные изменения. Благодаря этому преодолевается инертность и застой в структурах управления, в сложившейся системе связей и отношений. Поэтому, выбор темы дипломного проекта является очень актуальным на современном этапе.
       Целью данного исследования является анализ и разработка рекомендаций по совершенствованию организационной структуры управления в ООО «Чикаго».
       Достижению  поставленной цели подчинено решение  следующих задач:
       -  рассмотреть теоретические аспекты определения эффективности организационных структур предприятия;
       -   рассмотреть виды организационных структур управления;
       - провести анализ существующей  организационной структуры на конкретном предприятии;
       -  разработать рекомендации по  совершенствованию организационной структуры управления в ООО «Чикаго».
       Предметом исследования в рамках данной работы является организационная структура как ключевой элемент эффективного функционирования фирмы. Объект исследования – ООО «Чикаго».
       При написании работы были использованы работы отечественных и зарубежных специалистов по менеджменту и теории организации, публикации по вопросам организации управления предприятием в периодических изданиях, а также информация, предоставленная ООО «Чикаго».
       При проведении исследования были использованы следующие методы: метод системного подхода, графический, табличный, сравнительный, монографический, статистический, наблюдения, личного опыта.
 

1 Теоретические основы Определения эффективности  организационной структуры управления предприятием  

       1.1 Понятие и виды организационных структур управления 

       Ключевыми понятиями структур управления являются элементы, связи (отношения), уровни и  полномочия. Элементами ОСУ могут  быть как отдельные работники (руководители, специалисты, служащие), так и службы, либо органы аппарата управления, в  которых занято то или иное количество специалистов, выполняющих определенные функциональные обязанности. Существуют два направления специализации элементов ОСУ:
       а) в зависимости от состава структурных  подразделений организации вычленяются  звенья структуры управления, осуществляющие маркетинг, менеджмент производства, научно-технического прогресса и т.п.;
       б) исходя из характера общих функций, выполняемых в процессе управления, формируются органы, занимающиеся планированием, организующие производство, труд и  управление, контролирующие все процессы в организации.
       Отношения между элементами структуры управления поддерживаются благодаря связям, которые  принято подразделять на горизонтальные и вертикальные связи. Первые носят  характер согласования и являются одноуровневыми. Вторые - это отношения подчинения. Необходимость в них возникает при иерархичности построения системы управления, то есть при наличии различных уровней управления, на каждом из которых преследуются свои цели. [12,c.59]
       При двухуровневой структуре создаются  верхние звенья управления (руководство организацией в целом) и низовые звенья (менеджеры, непосредственно руководящие работой исполнителей). При трех и более уровнях в ОСУ формируется так называемый средний слой, который в свою очередь может состоять из нескольких уровней.
       В структуре управления организацией различаются линейные и функциональные связи. Первые суть отношения по поводу принятия и реализации управленческих решений и движения информации между  так называемыми линейными руководителями, то есть лицами, полностью отвечающими за деятельность организации и ее структурных подразделений. Функциональные связи сопрягаются с теми или иными функциями менеджмента. Соответственно используется такое понятие, как полномочия: линейного персонала, штабного персонала и функциональные. Полномочия линейных руководителей дают право решать все вопросы развития вверенных им организаций и подразделений, а также отдавать распоряжения, обязательные для выполнения другими членами организации (подразделений). Полномочия штабного персонала ограничиваются правом планировать, рекомендовать, советовать или помогать, но не приказывать другим членам организации выполнять их распоряжения.
       Между всеми выше составляющими ОСУ  существуют сложные отношения взаимозависимости: изменения в каждой из них (числа элементов и уровней, количества и характера связей и полномочий работников) вызывают необходимость пересмотра всех остальных. Так, если руководством организации принято решение о введении в ОСУ нового органа, например, отдела маркетинга (функции которого ранее никто не выполнял), нужно одновременно дать ответ на следующие вопросы: какие задачи будет решать новый отдел, кому он будет непосредственно подчинен, какие органы и подразделения организации будут доводить до него необходимую информацию, на каких иерархических уровнях будет представлена новая служба, какими полномочиями наделяются работники нового отдела, какие формы связей должны быть установлены между новым отделом и другими отделами.
       На  всех уровнях управления уделяют  огромное внимание принципам и методам формирования структур, выбору типа или комбинации видов структур. Многосторонность содержания структур управления предопределяет множество принципов их формирования. Главные из этих принципов могут быть сформулированы следующим образом:
       1. Организационная структура управления должна, прежде всего, отражать цели и задачи организации, а, следовательно, быть подчиненной производству и его потребностям.
       2. Следует предусматривать оптимальное разделение труда между органами управления и отдельными работниками, обеспечивающее творческий характер работы и нормальную нагрузку, а также надлежащую специализацию.
       3. Формирование структуры управления надлежит связывать с определением полномочий и ответственности каждого работника и органа управления, с установлением системы вертикальных и горизонтальных связей между ними.
       4. Между функциями и обязанностями, с одной стороны, и полномочиями и ответственностью с другой, необходимо поддерживать соответствие, нарушение которого приводит к дисфункции системы управления в целом.
       5. Организационная структура управления призвана быть адекватной в социально-культурной среде организации, оказывающей существенное влияние на решения, относительно уровня централизации и детализации, распределения полномочий и ответственности, степени самостоятельности и масштабов контроля руководителей и менеджеров [2,c.67-68].
       Реализация  этих принципов означает необходимость  учета при формировании (или перестройке) структуры управления множества различных факторов воздействия на ОСУ.
       В современной теории менеджмента  выделяются два типа управления организациями: иерархический и органический. Они  построены на принципиально различных  основаниях и имеют специфические  черты, позволяющие выявлять сферы  их рационального использования и перспективы дальнейшего развития.
       Структуры управления на многих современных предприятиях были построены в соответствии с  принципами управления, сформулированными  еще в начале XX века. При этом главное внимание уделялось разделению труда на отдельные функции и соответствию ответственности работников управления предоставляемым полномочиям. В течение многих десятилетий организации создавали так называемые формальные структуры управления, которые получили название иерархических.
       Иерархичность управления, при которой нижестоящий уровень подчиняется и контролируется вышестоящим; наличие формальных правил и норм, обеспечивающих однородность выполнения менеджерами своих задач и обязанностей; дух формальной обезличенности, с которым официальные лица выполняют свои обязанности; осуществление найма на работу в соответствии с квалификационными требованиями к данной должности. Объективный характер управленческих решений выступал в качестве гаранта рациональности такой структуры.
       Иерархический тип структуры имеет много разновидностей, но самой распространенной является линейно-функциональная организация управления, до сих пор широко используемая во всем мире. Основу линейно-функциональных структур составляет так называемый «шахтный» принцип построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации (маркетинг, производство, исследования и разработки, финансы и т.п.). По каждой из них формируется иерархия служб («шахт»), пронизывающая всю организацию сверху до низу. Результаты работы каждой службы аппарата управления организацией оцениваются показателями, характеризующими выполнение ими своих целей и задач. [1,c.53]
       Многолетний опыт использования линейно-функциональных структур управления показал, что они  наиболее эффективны там, где аппарат управления выполняет рутинные, часто повторяющиеся и редко меняющиеся задачи и функции. Их достоинства проявляются в управлении организациями с массовым или крупносерийным типом производства, а также при хозяйственном механизме затратного типа, когда производство наименее восприимчиво к прогрессу в области науки и техники.
       Недостатки  линейно-функциональной структуры  управления на практике усугубляются за счет таких условий хозяйствования, при которых допускается несоответствие между ответственностью и полномочиями у руководителей разных уровней и подразделений; превышаются нормы управляемости, особенно у директоров и их заместителей; формируются нерациональные информационные потоки; чрезмерно централизуется оперативное управление производством; не учитывается специфика работы различных подразделений; отсутствуют необходимые при этом типе структуры нормативные и регламентирующие документы.
       Аналогичные характеристики имеет и так называемая линейно-штабная структура управления, также предусматривающая функциональное разделение управленческого труда в штабных службах разных уровней.
       Главная задача линейных руководителей здесь - координация действий функциональных служб (звеньев) и направление их в русло общих интересов организации.
       Разновидностью  иерархического типа организации управления является так называемая дивизиональная структура. В основном по этой модели строят структуру крупнейшие организации, которые в рамках своих гигантских предприятий (корпораций) стали создавать производственные отделения, предоставив им определенную самостоятельность в осуществлении оперативной деятельности. В то же время администрация оставляла за собой право жесткого контроля по общекорпоративным вопросам стратегии развития, научно-исследовательских разработок, инвестиций и т.п.
       Ключевыми фигурами в управлении организациями  с дивизиональной структурой становятся не руководители, а менеджеры, возглавляющие  производственные отделения. Структуризация организации по отделениям производится, как правило, по одному из трех критериев:
       - по выпускаемой продукции или предоставляемым услугам (продуктовая специализация);
       - по ориентации на потребителя (потребительская специализация);
       - по обслуживаемым территориям (региональная специализация).
       Такой подход обеспечивает более тесную связь производства с потребителями, существенно ускоряя его реакцию на изменения, происходящие во внешней среде. В результате расширения границ оперативно-хозяйственной самостоятельности отделения стали рассматриваться как «центры прибыли», активно использующие предоставленную им свободу для повышения эффективности работы.
       В то же время дивизиональные структуры  управления привели к росту иерархичности, т.е. вертикали управления. Они потребовали  формирования промежуточных уровней  менеджмента для координации  работы отделений, групп и т.п. Дублирование функций управления на разных уровнях в конечном счете привело к росту затрат на содержание управленческого аппарата. В самих производственных отделениях управление строится по линейно-функциональному типу, на котором представлена типичная для современной крупной компании дивизиональная структура управления. Различные модификации иерархических структур, использовавшихся за рубежом и в нашей стране, не позволяли решать проблемы координации функциональных звеньев по горизонтали, повышения ответственности и расширения полномочий руководителей низовых и средних уровней, освобождения высшего эшелона от оперативного контроля. [10,c.22]
       Главным свойством структур, известных в  практике управления как гибкие, адаптивные, или органические, является присущая им способность легко менять свою форму, приспосабливаться к новым условиям, органически вписываться в систему управления.
       Органическим  называется такой тип структуры  управления, который характеризуется  индивидуальной ответственностью каждого работника за общий результат.
       Этот  тип структуры отвергает необходимость  в детальном разделении труда  по видам работ и формирует  такие отношения между участниками  процесса управления, которые диктуются  не структурой, а характером решаемой проблемы. Данные структуры ориентируются на ускоренную реализацию сложных программ и проектов в рамках крупных предприятий и объединений, целых отраслей и регионов. В основном они формируются на временной основе, т.е. на период реализации проекта, программы, решения проблемы или достижения поставленных целей.
       Разновидностями органического типа структур являются проектные, матричные, программно-целевые, бригадные формы организации  управления.
       Проектные структуры формируются при разработке организацией проектов, под которыми понимаются любые процессы целенаправленных изменений в системе, например, модернизация производства, освоение новых изделий или технологий, строительство объектов и т.п. Управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию выполнения работ, координацию действий исполнителей.
       Одной из форм проектного управления является формирование специального подразделения - проектной команды, работающей на временной основе. В ее состав обычно включают необходимых специалистов, в том числе и по управлению. В связи с этим большое значение придается умению руководителя сформировать концепцию управления проектом, распределить приоритеты и ресурсы, конструктивно подходить к разрешению конфликтов. По завершении проекта структура распадается, а сотрудники переходят в новую проектную структуру или возвращаются на свою постоянную должность (при контрактной работе – увольняются). Такая структура обладает большой гибкостью, но при наличии нескольких целевых программ или проектов приводит к дроблению ресурсов и заметно усложняет поддержание и развитие производственного и научно-технического потенциала организации как единого целого. [10,c.23]
       С целью облегчения задач координации  в организациях создаются штабные  органы управления из руководителей проектов или используются так называемые матричные структуры.
       Матричная структура представляет собой решетчатую организацию, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей.
       Управление  программами осуществляется специально назначенными руководителями, которые несут ответственность за координацию всех связей по программе и своевременное достижение ее целей. При этом руководители высшего уровня освобождаются от необходимости принимать решения по текущим вопросам. В результате этого на среднем и нижнем уровнях повышается оперативность управления и ответственность за качество исполнения конкретных операций и процедур, т.е. заметно повышается роль руководителей специализированных подразделений в организации работ по четко определенной программе.
       Органический  тип в отличие от иерархического представляет собой децентрализованную организацию управления, для которой  характерны: отказ от формализации и бюрократизации процессов и  отношений, сокращение числа иерархических уровней, высокий уровень горизонтальной интеграции между персоналом, ориентация культуры взаимоотношений на кооперацию, взаимную информированность (для создания общей системы знаний, помогающей решать проблемы организации быстрее и эффективнее) и самодисциплину.
       Необходимо отметить, что органический тип структуры управления находится лишь в начальной стадии своего развития, и в «чистом» виде его используют пока немногие организации. Но элементы этого подхода к структуре управления получили довольно широкое распространение, особенно в тех компаниях, которые стремятся приспособиться к динамично меняющейся среде. [5,c.167] 

       1.2 Оценка эффективности организационной структуры управления 

       Оценка  эффективности является важным элементом  разработки проектных и плановых решений, позволяющим определить уровень прогрессивности действующей структуры, разрабатываемых проектов или плановых мероприятий и проводится с целью выбора наиболее рационального варианта структуры или способа ее совершенствования. Эффективность организационной структуры должна оцениваться на стадии проектирования, при анализе структур управления действующих организаций для планирования и осуществления мероприятий по совершенствованию управления.
       Подход  к оценке эффективности различных  вариантов организационной структуры определяется ее ролью как характеристики системы управления. Комплексный набор критериев эффективности системы управления формируется с учетом двух направлений оценки ее функционирования:
       - по степени соответствия достигаемых результатов установленным целям производственно-хозяйственной организации (начиная с уровня выполнения плановых заданий);
       - по степени соответствия процесса функционирования системы объективным требованиям к его содержанию, организации и результатам.
       Критерием эффективности при сравнении различных вариантов организационной структуры служит возможность наиболее полного и устойчивого достижения конечных целей системы управления при относительно меньших затратах на ее функционирование. Критерием же эффективности мероприятий по совершенствованию организационной структуры служит возможность более полного и стабильного достижения установленных целей или сокращения затрат на управление, эффект от реализации которых должен за нормативный срок превысить производственные затраты.
       Принципиальное значение для оценок эффективности системы управления имеет выбор базы для сравнения или определение уровня эффективности, который принимается за нормативный. Здесь можно указать несколько подходов, которые могут дифференцированно использоваться применительно к конкретным случаям. Один из них сводится к сравнению с показателями, характеризующими эффективность организационной структуры эталонного варианта системы управления. Эталонный вариант может быть разработан и спроектирован с использованием всех имеющихся методов и средств проектирования систем управления, на основе передового опыта и применения прогрессивных организационных решений. Характеристики такого варианта принимаются в качестве нормативных, при этом сравнительная эффективность анализируемой или проектируемой системы определяется на основе сопоставления нормативных и фактических (проектных) параметров системы с использованием преимущественно количественных методов сравнения. Может применяться также сравнение с показателями эффективности и характеристиками системы управления, выбранной в качестве эталона, определяющего допустимый или достаточный уровень эффективности организационной структуры. [25,c.35]
       Однако  возникают некоторые трудности  применения указанных подходов, которые  обусловлены необходимостью обеспечения сопоставимости сравниваемых вариантов. Поэтому часто вместо них используется экспертная оценка организационно-технического уровня анализируемой и проектируемой системы, а также отдельных ее подсистем и принимаемых проектных и плановых решений, или комплексная оценка системы управления, основанная на использовании количественно-качественного подхода, позволяющего оценивать эффективность управления по значительной совокупности факторов. Экспертная оценка может являться составным элементом комплексной оценки эффективности системы управления, включающей все перечисленные подходы как к отдельным подсистемам, так и к системе в целом.
       Показатели, используемые при оценках эффективности  аппарата управления и его организационной  структуры, могут быть разбиты на следующие три взаимосвязанные группы.
       1. Группа показателей, характеризующих  эффективность системы управления, выражающихся через конечные  результаты деятельности организации  и затраты на управление. При  оценках эффективности на основе  показателей, характеризующих конечные результаты деятельности организации, в качестве эффекта, обусловленного функционированием или развитием системы управления, могут рассматриваться объем (увеличение объема выпуска продукции), прибыль (увеличение прибыли), себестоимость (снижение себестоимости), объем капитальных вложений (экономия на капитальных вложениях), качество продукции, сроки внедрения новой техники и т. П.
       2. Группа показателей, характеризующих  содержание и организацию процесса  управления, в том числе непосредственные результаты и затраты управленческого труда. В качестве затрат на управление учитываются текущие расходы на содержание аппарата управления, эксплуатацию технических средств, содержание зданий и помещений, подготовку и переподготовку кадров управления, а также единовременные расходы на исследовательские и проектные работы в области создания и совершенствования систем управления, на приобретение вычислительной техники и других технических средств, используемых в управлении, затраты на строительство. [18,c.121]
       При оценке эффективности процесса управления используются показатели, которые могут  оцениваться как количественно, так и качественно. Эти показатели приобретают нормативный характер и могут использоваться в качестве критерия эффективности и ограничений, когда организационная структура изменяется в направлении улучшения одного или группы показателей эффективности при неизменности остальных. К нормативным характеристикам аппарата управления могут быть отнесены следующие: производительность, экономичность, адаптивность, гибкость, оперативность, надежность.
       Производительность  аппарата управления может определяться, в частности, как количество произведенной  организацией конечной продукции или  объем выработанной в процессе управления информации, приходящийся на одного работника, занятого в аппарате управления.
       Под экономичностью аппарата управления понимаются относительные затраты на его  функционирование, соизмеренные с объемом  или результатами производственной деятельности. Для оценки экономичности могут использоваться такие показатели, как удельный вес затрат на содержание аппарата управления в стоимости реализованной продукции, удельный вес управленческих работников в численности промышленно-производственного персонала, стоимость выполнения единицы объема отдельных видов работ.
       Адаптивность  системы управления определяется ее способностью эффективно выполнять  заданные функции в определенном диапазоне изменяющихся условий. Чем  относительно шире этот диапазон, тем  более адаптивной считается система.
       Гибкость  характеризует свойство органов  аппарата управления изменять в соответствии с возникающими задачами свою роль в процессе принятия решении и  налаживать новые связи, не нарушая  присущей данной структуре упорядоченности  отношений. В принципе гибкость структуры управления может оцениваться по многообразию форм взаимодействия управленческих органов, по номенклатуре решаемых подразделениями задач, по уровню централизации ответственности и другим признакам.
       Оперативность принятия управленческих решений характеризует своевременность выявления и решения управленческих проблем, которая обеспечивает максимальное достижение поставленных целей при сохранении устойчивости налаженных производственных и обеспечивающих процессов.
       Надежность  аппарата управления в целом характеризуется его безотказным (соответствующим поставленным целям) функционированием. Если считать качество определения целей и постановки проблем достаточным, то надежность аппарата управления может относительно полно характеризоваться его исполнительностью, т. Е. Способностью обеспечивать выполнение заданий в рамках установленных сроков и выделенных ресурсов. Для оценки исполнительности аппарата управления и его подсистем могут применяться такие показатели, как уровень выполнения плановых заданий и соблюдение утвержденных нормативов, отсутствие отклонений при исполнении директивных указаний, нарушений административно-правового и технологического регламента и т. п.
       3. Группа показателей, характеризующих  рациональность организационной  структуры и ее технико-организационный уровень, которые могут использоваться в качестве нормативных при анализе эффективности проектируемых вариантов организационных структур. К ним относятся звенность системы управления, уровень централизации функций управления, принятые нормы управляемости, сбалансированность распределения прав и ответственности, уровень специализации и функциональной замкнутости подсистем и т. п.
       Для оценки эффективности управления важное значение имеет определение соответствия системы управления и ее организационной структуры объекту управления. Это находит выражение в сбалансированности состава функций и целей управления, содержательной полноте и целостности процессов управления, соответствии численности и состава работников объему и сложности работ, полноте обеспечения производственно-технологических процессов требуемой информацией, обеспеченности процессов управления технологическими средствами с учетом их номенклатуры, мощности и быстродействия. [8,c.93]
       Важными требованиями, которые должны быть реализованы при формировании системы показателей для оценки эффективности организационной структуры, являются обеспечение структурно-иерархического соответствия показателей системе целей организации, способность адекватного отражения динамичности управляемых процессов, сбалансированность и непротиворечивость показателей. При оценке эффективности отдельных мероприятий по совершенствованию системы управления и ее организационной структуры допускается использование не связанных в единую систему частных показателей. Основное требование к их выбору — максимальное соответствие каждого показателя целевой ориентации проводимого мероприятия и полнота отражения достигаемого эффекта. 

 

        1.3 Корректировка организационных структур 

       Приведение  структуры организации в соответствие с изменившимися условиями является одной из важнейших задач управления. В большинстве случаев решения о корректировке структур принимаются высшими руководителями организации как часть их основных обязанностей. Значительные по масштабам организационные преобразования не осуществляются до тех пор, пока не появится твердая уверенность в том, что для этого существуют серьезные причины, вызывающие их необходимость. Можно назвать некоторые ситуации в отдельности или в комбинации, когда оправданы затраты на корректировку структуры или разработку нового проекта.
       Неудовлетворительное  функционирование предприятия. Наиболее распространенной причиной необходимости  разработки нового проекта организации  являются неудачи при осуществлении  традиционных мер по снижению роста издержек, повышению производительности, расширению сужающихся внутренних и внешних рынков или привлечению новых финансовых ресурсов. Обычно прежде всего предпринимаются такие меры, как изменения в составе и уровне квалификации работающих, применение более совершенных методов управления, разработка специальных программ. Но в конце концов высшие руководители приходят к выводу, что причина неудовлетворительной деятельности предприятия заключается в определенных недостатках организационной структуры управления.
       Перегрузка  высшего руководства. Некоторым  предприятиям удается функционировать  удовлетворительно только ценою  чрезмерной перегруженности работой  высших руководителей. Если очевидные  меры по изменению методов и процедур управления не позволяют уменьшить нагрузку руководителей, не приводят к ощутимым результатам, то весьма эффективным средством решения этой задачи становится перераспределение прав и функций, корректировки и уточнения в формах организации.
       Отсутствие  ориентации на перспективу. Будущее  развитие предприятия требует со стороны высших руководителей усиления внимания к стратегическим задачам, независимо от характера предприятия и рода его деятельности. И в то же время до сих пор многие руководители высшего ранга продолжают основное время уделять оперативным вопросам, а их решения, которые будут иметь влияние и в дальней перспективе, основываются на простой экстраполяции текущих тенденций на будущее. Высший руководитель (или их группа) должен осознавать, что его важнейшая обязанность заключается в том, чтобы сделать предприятие способным разработать и реализовать стратегическую программу с той полнотой, которую позволяет юридическая и экономическая самостоятельность данного предприятия. Это почти всегда связано с преобразованиями организационных форм, а также с введением новых или коренным изменением существующих процессов принятия решений. [27,c.7-8]
       Разногласия по организационным вопросам. Каждый опытный руководитель высшего ранга  знает, что стабильность в организационной  структуре предприятия, как правило, свидетельствует не столько о внутренней гармонии, сколько об успешном решении конфликтных ситуаций. Существующая структура, какова бы она ни была, является препятствием для реализации чьих-то амбиций, затрудняет достижение целей некоторых отделов или подразделений, недостаточно четко отражает значение некоторых функциональных ролей, допускает несправедливое распределение власти и привилегий и т. Д когда возникают глубокие и устойчивые разногласия по поводу организационной структуры и особенно когда высшее руководство сомневается относительно ее оптимальной формы, единственным выходом является тщательное изучение структуры. Смена руководства часто влечет за собой решение о реорганизации. Одна группа руководителей может эффективно действовать в рамках конкретной структуры. Группа, которая придет ей на смену, может найти такую форму совершенно не соответствующей ее подходу к проблемам предприятия.
       О некоторых наметившихся в настоящее  время тенденциях в развитии организационных  структур управления свидетельствуют направления изменений, показанные на рис.1.1.

       Рисунок 1.1  - Тенденции в изменении организационных структур
       Рост  масштаба деятельности. Даже в условиях устойчивого ассортимента продукции, стабильных производственных процессов  и сбыта при увеличении размера предприятия появляется необходимость в структурном преобразовании. К росту масштаба деятельности можно приспособиться и посредством несущественных изменений в структуре. Тем не менее, если основная структура остается без изменений, от этого затруднится координация, руководители будут перегружены, ухудшится функционирование предприятия. Например, под влиянием роста числа работающих на предприятии возможны такие организационные изменения (табл. 1.1). Указанные в таблице данные получены на основе обобщения достаточно широкого круга экспериментальных данных. [30,c.110]
Таблица 1.1 - Влияние размеров предприятия на характер организационных проблем
Число работающих при возникновении проблемы Организационная проблема Возможные действия или решения
Любой размер Формулирование  целей Решение о разделении работ
10 Установление  ответственности Расстановка персонала
50-100 Делегирование большого числа управленческих функций Определение объема контроля и установление лимитов
50-300 Снижение нагрузки руководителей Назначение  помощников
100-400 Определение новых  функций Расширение  числа специалистов
100-500 Координация управленческих функций Формализация  механизма группового принятия решений
500 и  выше Баланс между  контролем и делегированием полномочий Разработка  процедуры децентрализации управления
       Увеличение  разнообразия. Развитие или внедрение  различной продукции или услуг, выход на разнообразные рынки, дополнительное освоение новых производственных процессов  вносят совершенно новые моменты  в организацию. До тех пор пока эти разнородные элементы сравнительно невелики, их можно приспособить к функционированию какой-либо части существующей структуры. Но когда они принимают огромные размеры (по используемым ресурсам, потребностям, риску, будущим возможностям), структурные изменения становятся неизбежными
       Объединение хозяйствующих субъектов. Слияние  двух или нескольких предприятии, даже одинаковых по характеру, обязательно  вносит некоторые изменения в  организационную структуру. Проблемы совпадения функций, излишнего персонала, путаница в распределении прав и ответственности требуют немедленного решения. Объединение небольших по размеру хозяйственных единиц обычно в меньшей степени затрачивает структуру организации, но если такое слияние происходит в течение достаточно длительного времени, изменения основной структуры становятся неизбежными Если же объединяются два или несколько крупных предприятий, то следует ожидать серьезных структурных перемен
       Изменение технологии управления. Научные достижения в области управления оказывают все большее влияние на современные организационные структуры и процессы (прогрессивные методы обработки информации, исследования операций и планирования, проектные и матричные формы построения и т. п ) Появляются новые должности и функциональные подразделения, изменяются процессы принятия решений Некоторые отрасли (производство массовой продукции, обрабатывающие отрасли, транспортные и распределительные системы, некоторые финансовые учреждения) в действительности изменились коренным образом благодаря успехам в области технологии управления В этих отраслях предприятия, отстававшие в применении современных методов управления, оказывались в неблагоприятных условиях при жесткой и усиливающейся конкуренции
       Влияние технологии производственных процессов. Влияние научных и технических изменений на организационную структуру было в последние годы в наибольшей степени исследованным и популярным аспектом организационных изменений Широкое развитие отраслевых исследовании, рост научных учреждении, повсеместное распространение управления проектами, растущая популярность матричных организации — все это свидетельствует о распространении влияния точных наук на промышленные организации.
       Внешняя экономическая обстановка. Большинство  промышленных предприятий находится в постоянно изменяющемся экономическом окружении Некоторые изменения совершаются резко, из-за чего нормальное прежде функционирование предприятия внезапно становится неудовлетворительным Другие изменения, которые происходят медленнее и имеют более фундаментальный характер, вынуждают предприятия переключаться на другие сферы деятельности или же переходить к новым средствам и методам управления В любом случае наиболее вероятным результатом будет изменение главных задач управления, а значит, и новая организационная структура. [34,c.296]
       Каждое  из отмеченных обстоятельств приводит к изменениям организационной структуры  и может в такой же степени  указывать на необходимость пересмотра главной стратегии предприятия  ни стратегия, ни структура организации не могут быть установлены независимо друг от друга Тем не менее приоритет отдается задачам, целям, распределению ресурсов и основным программам, составляющим стратегию предприятия
       О влиянии комбинаций нововведений (изменений  в продукции, технологии и положении на рынке) на организационную структуру свидетельствуют данные табл. 1.2
       Неспособность организации выжить и функционировать  эффективно чаще всего является результатом  того, что:
       - принимаются необоснованные стратегические решения;
       - предприятия пытаются продолжать деятельность в объеме, который уже не является экономичным;
       - не удается наладить выпуск новой продукции или выпускается не находящая сбыта продукция и не там, где надо;
       - фирмы, имеющие один рынок сбыта, не способны диверсифицировать производство.
Таблица 1.2 - Влияние нововведений на изменение организационной структуры
№ п/п Интенсивность и масштабы нововведений Соответствующие организационные изменения
1 Освоенная продукция  Освоенная технология Освоенный рынок
Совершенствование продукции может осуществляться в рамках существующей организации
2 Освоенная продукция  Освоенная  технология Освоенный рынок
Разработка  продукции может осуществляться в рамках существующей организации  или в исследовательском подразделении  создается новая проектная группа
3 Освоенная продукция  Освоенная технология Освоенный рынок
Существующая  организация практически не изменяется На службу маркетинга возлагается задача изучения нового рынка, может быть образована новая группа сбыта
4 Освоенная продукция  Освоенная технология Освоенный рынок
Может быть организована группа новой продукции, укомплектованная персоналом из исследовательского подразделения  и службы маркетинга
5 Освоенная продукция  Освоенная технология Освоенный рынок
Может быть организована группа новой продукции, укомплектованная персоналом из исследовательского и производственного подразделений В своей работе группа использует помощь служб маркетинга и сбыта
6 Освоенная продукция  Освоенная технология Освоенный рынок
Новое направление  деятельности компании требует совершенно новой организации в форме венчурного или нового подразделения, дополняющего существующую организационную структуру
 
       Перераспределение задач, прав и ответственности, информационных потоков повышает эффективность  организации путем роста производительности и, по крайней мере, временно сдерживает рост издержек, повышает прибыльность. Улучшение организационных форм нередко способствует выработке новых, более совершенных стратегических решений. Если структура предполагает осуществление стратегии, то стратегия также не может быть успешной без соответствующей структуры. Почти на любом крупном предприятии можно найти примеры, когда осуществлению хорошо задуманных стратегических планов мешала организационная структура, которая задерживала их выполнение или отдавала предпочтение решению второстепенных вопросов.
       Таким образом, структура неразрывно связана  со стратегией. Одно время практиковался  статический подход к разработке проекта организации и корректирующих изменений. Определялись задачи текущей деятельности предприятия, которые затем агрегировали по восходящим уровням в форме традиционной пирамиды. Теперь же ни одна организационная схема крупного предприятия не может основываться только на текущей деятельности. Она обязательно должна отражать любые возможные изменения главной задачи предприятия и разрабатываться в свете целей и стратегических программ высшего руководства. [22,c.115]
       Эта взаимосвязь стратегии и структуры  лежит в основе всех рекомендаций по корректировке и изменению  организации управления предприятием. Аналитический процесс по изучению стратегии предприятия является неотъемлемым элементом корректировок в организационной структуре независимо от того, является ли производство многопрофильным или однородным, частным или государственным. Используемые методы анализа, как правило, состоят из пяти этапов.
       Первый  этап состоит в выяснении задачи предприятия, областей неопределенности и наиболее вероятных альтернатив  развития. Точный ответ на вопрос о  задачах предприятия в большой  степени определяет общую структуру. Почти всегда можно дать ясный и недвусмысленный ответ на подобный вопрос для многих организаций или их частей. В случае образования совершенно новых предприятий определение задачи может быть ограничено установлением проектных параметров.
       Второй  этап анализа организационной структуры  заключается в определении переменных, которые значительно влияют на выполнение задачи. На этом этапе необходим  глубокий анализ экономической и  производственной структуры предприятия  и ее основных компонентов. Здесь необходим также анализ внешней среды, в которой функционирует предприятие или планируется его деятельность. Исследование этих двух тесно связанных областей (внешней и внутренней) приводит к ключевым решениям, которые могут определить успех предприятия.
       На  третьем этапе анализа необходимо изучить цели и планы предприятия. Важно убедиться, что текущие  цели соответствуют главной задаче предприятия, а планы согласованы  с ключевыми факторами успешного  функционирования. Это является существенным моментом, поскольку цели и планы оказывают непосредственное воздействие на организационную структуру путем определения приоритетов и значения ранее принятых решений. Любой организационный проект предполагает неизбежные изменения, например соотношения между эффективностью производства и нововведениями, между объемом рынка сбыта и качеством продукции, между краткосрочным и долгосрочным планированием. Планы предприятия, его стратегия являются принципиальной основой для принятия обоснованных решений при проектировании организации.
       На  четвертом этапе оценивается, насколько  структура организации отвечает задачам, целям, планам и факторам, от которых зависит успешность ее функционирования. Для этого необходимо тщательно  изучить существующую формальную структуру  организации, определить ее сильные и слабые стороны, выяснить, какие недостатки в формальной структуре компенсируют неформальные элементы и насколько эффективно.
       Трудным, но неизбежным моментом в анализе  организации является оценка человеческих ресурсов предприятия. Иногда серьезную нехватку работников определенных специальностей невозможно восполнить достаточно оперативной подготовкой работников внутри предприятия или их набором со стороны, чего нельзя не учесть в распределении функций в рамках имеющейся организационной структуры. Исследователь изучает также основные процессы управления (планирование, распределение ресурсов, оперативный контроль) для того, чтобы установить, насколько они способствуют выполнению задачи, цели и стратегических программ. Рассматривается вероятность и обоснованность изменения процессов управления. Анализ организации и ее внешней среды предоставляет колоссальный объем информации, который необходимо оценить так, чтобы можно было принять решение о структуре организации, что является конечным этапом аналитического процесса. [8,c.73-75]
       Выработка решения об организационной структуре  — весьма сложный процесс. Структура  больших организаций стала необычайно запутанной из-за многочисленных изменений. Сделать выбор среди них бывает сложно, но еще труднее преодолеть сопротивление этим изменениям. Скорость изменений настолько повысилась, что ведется поиск не столько специфической, постоянной структуры, сколько временной, которая отражает определенный этап развития организации. И, наконец, структура, зафиксированная в схемах и уставах, занимает все меньше места в проектах организации. Потоки информации, процессы принятия решений, проектные графики или временные предписания становятся все более существенными источниками информации о ролях и распределении прав и ответственности. Организационную структуру можно выбрать только при комплексном подходе к изменениям предприятия и его внешней среды. Как показывает опыт, процесс внесения коррективов в организационную структуру управления должен предусматривать:
       - систематический анализ функционирования организации и ее среды с целью выявления проблемных зон. Анализ может базироваться на сравнении конкурирующих или родственных организаций, представляющих иные сферы экономической деятельности;
       - разработку генерального плана совершенствования организационной структуры;
       - гарантию того, что план нововведений содержит максимально простые и конкретные предложения по изменению;
       - последовательную реализацию планируемых перемен. Введение незначительных изменений имеет большие шансы на успех, чем изменения крупного характера;
       - повышение уровня информированности сотрудников, что позволит им оценить свою причастность к переменам и, следовательно, усилит их ответственность.
       Оценка  эффективности того или иного  решения по структуре управляемой системы должна приниматься с учетом установленного критерия экономической эффективности совершенствования структуры управления в организациях потребительской кооперации. Оптимизация организационной структуры управления в потребительской кооперации направлена на получение дополнительной прибыли, связанной с сокращением непроизводительных расходов, улучшением методов взаимодействия между структурными подразделениями и получением дополнительной прибыли.
       В ряде случаев оптимизация организационной структуры управления может вызвать и рост текущих затрат за счет перераспределения функций, а увеличение загрузки персонала в организациях потребительской кооперации связано, как правило, с ростом стимулирующих факторов.
       На  практике достижение идеальной эффективности почти невозможно. Она может быть достигнута на этапе внедрения новой техники и технологий. И в этом случае внедрение должно сопровождаться некоторым снижением эффективности, с последующей ее адаптацией и стабилизацией.
       Изменение организационной структуры управления в организациях связано с частичным изменением отдельных структурных подразделений. Другим направлением повышения эффективности организационной структуры являются оптимизация информационных технологий, внедрение автоматизации в систему планирования и управления. Во всех случаях принятие того или иного решения по оптимизации организационной структуры требует достаточных обоснований. Разнообразие подходов к разработке показателей эффективности систем управления свидетельствует об отсутствии единой точки зрения на рассматриваемую проблему о недостаточной разработанности ее методических основ. [32,c120]
       Для оценки экономической эффективности  мероприятий по совершенствованию  организационной структуры управления в организациях следует использовать традиционный метод расчета эффективности, широко применяемый в экономической литературе. Это отношение годового экономического эффекта к затратам на совершенствование управления. Аналитически это отношение можно определить по формуле: 

             Кэф=Зээ:Зс.у.,  (1.1) 

     где Кэф– коэффициент эффективности совершенствования управления;
       Зээ–годовой экономический эффект, полученный в  результате проведения мероприятий;
       Зс.у.–затраты на мероприятия по совершенствованию  управления. 

             Зс.у.=Э-Эс.у.*Нк,  (1.2) 

     где Э–годовая экономия от мероприятий по совершенствованию управления;
       Нк–отраслевой нормативный коэффициент эффективности
       Методической  основой оценки экономической эффективности  совершенствования организационной  структуры на различных уровнях  управления в организациях может служить сравнение получаемого при этом экономического эффекта с затратами на совершенствование структуры управления. При этом следует учитывать не только экономию от совершенствования организационной структуры управления, но и от повышения эффективности функционирования всех организаций. Нельзя так же не учитывать социально-экономический эффект от совершенствования обслуживания клиентов, сокращения затрат времени покупателей на приобретение товаров, увеличения объемов и расширения ассортимента торговых услуг, повышения качества обслуживания потребителей.
       Аналогично  этому может быть рассчитана экономия от совершенствования торговли или  улучшения качества обслуживания на различных уровнях деятельности потребительской кооперации. 

 

2 АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ ООО «ЧИКАГО» 

       2.1 Краткая характеристика предприятия 

       Торговая  организация «Чикаго» осуществляет деятельность по оптовой продаже  пива на рынке города Череповца. За годы работы «Чикаго» активно развивалась. В 1994 году открылся первый магазин на ул.Краснодонцев,29. В 2002-ом - магазин «Чикаго-2» на Сталеваров,68. Так начала развиваться розничная сеть торговли. В 2008 году она представлена во всех районах Череповца и в п.Шексна. Сейчас это 9 продуктовых магазинов, 8 из них работают по принципу самообслуживания. В этом году планируется открытие магазина «Чикаго» в п.Кадуй.
       Знаковым  событием для компании стало открытие первого Супермаркета. В сентябре 2007 года первых покупателей принял Супермаркет «Чикаго-10» на Октябрьском  пр,69. Супермаркет – это не просто продуктовый магазин. В «Чикаго-10» работает собственный цех по производству салатов и готовых блюд. Технологи и повара постоянно обновляют ассортимент, разрабатывают фирменные рецепты приготовления. Всегда в наличии несколько десятков блюд. А с ноября 2007 года все продукты можно не только купить в Супермаркете, но и заказать по телефону их доставку в любую точку города. Теперь позвонив по номеру 3 22-770, любой покупатель в течение часа получит желаемый набор продуктов у себя дома или в офисе.
       ООО «Чикаго» имеет 10 собственных складские  помещений общей площадью 1000 кв.м., так же, предприятие арендует складские  помещения на территории города, площадь  которых на 01.01.2007 составляла 200 кв.м. В собственности предприятия  имеется офисное помещение площадью 30 кв.м. Предприятие имеет в своем распоряжении 4 машины «Газель», на которых осуществляются перевозки грузов.
       Технологические операции на складах механизированы, в работе используются автоматические погрузчики марки АП – 14, передаточные тележки, ленточный транспортер.
       Учет  торговых операций ведется с помощью  программы 1С – «Торговля + Склад».
       ООО «Чикаго» в достаточной мере оснащено компьютерной техникой, которая повышает скорость и эффективность обработки  информации.
       Цель  предприятия: получение максимальной прибыли.
       Главной задачей ООО «Чикаго» является хозяйственная  деятельность, направленная на получение  прибыли для удовлетворения социальных и экономических интересов персонала и интересов собственников имущества предприятия.
В таблице  2.1 приведен анализ финансовых результатов ООО «Чикаго».
Таблица 2.1 - Анализ финансовых результатов  ООО «Чикаго» в 2007 - 2009 гг., тыс. руб.
  Наименование показателя 2007 г.  2008 г.  2009 г.  Отклонение  от 2008 к 2007 году
тыс. руб. %
Выручка (нетто) от реализации продукции     48 421   53801 71405 17604 132,7
Себестоимость реализации продукции     27 364   30404 45675 15271 150,2
Валовая прибыль    21 057   23397 25730 2333 110,0
Коммерческие  расходы    18 362   20402 22667 2265 111,1
Прибыль от продаж       2 696   2995 3063 68 102,3
  Проценты к получению          292   324,5 215,6 -108,9 66,4
Проценты  к уплате          107   118,9 322,4 203,5 271,2
Прочие  доходы            17   18,4 54,3 35,9 295,1
Прочие  расходы          231   256,7 368,9 112,2 143,7
Прибыль до налогообложения       2 666   2962,3 2641,6 -320,7 89,2
Текущий налог на прибыль          480   533,2 475,5 -57,7 89,2
Чистая  прибыль      2 186   2429,1 2166,1 -263,0 89,2
Рентабельность  от основной деятельности,%          5,0  8,0 4,7 -3,2 59,4
 
              Несмотря на рост оборота ООО «Чикаго», ее чистая прибыль и рентабельность от основной деятельности снизились. Чистая прибыль в 2009 году снизилась на 263 тыс. рублей и составила 89,2% уровня 2008 года. Рентабельность от основной деятельности снизилась с 8 до 4,7%. Снижение произошло за счет роста себестоимости и издержек обращения. В 2009 году по сравнению с 2008 годом себестоимость возросла на 50,2%, а издержки обращения увеличились на 11,1%. Это говорит о снижении эффективности деятельности компании. 

       2.2 Безопасность жизнедеятельности 

       Безопасность  жизнедеятельности — это система  знаний, направленных на обеспечение  безопасности в производственной и  непроизводственной среде с учетом влияния человека на среду обитания.

       Цели  БЖД:

    достижение  безаварийных ситуаций;
    предупреждение травматизма;
    сохранение здоровья;
    повышение работоспособности;
    повышение качества труда.
       Организация охраны труда в ООО «Чикаго» основана на реализации федерального закона «Об основах охраны труда в Российской Федерации» от 17 июля 1999 г. №181-ФЗ.
       В соответствии с этим документом разработана  система сохранения жизни и здоровья работников предприятия в процессе трудовой деятельности, включающая в  себя правовые, социально-экономические, организационно-технические, санитарно-гигиенические и иные мероприятия.
       Цели  ООО «Чикаго» в области промышленной безопасности и охраны труда:
       - руководство компании берет на  себя ответственность за безопасную  организацию производства;
       - компания постоянно снижает риск, связанный с возможностью нанесения ущерба жизни и здоровью работников, имуществу и окружающей среде;
       - компания ведет бизнес в соответствии  с нормативно-правовыми актами  по промышленной безопасности  и охране труда; 
       - компания непрерывно совершенствует  систему управления промышленной  безопасностью и охраной труда,  рассматривая ее как одну из  составляющих устойчивого конкурентного преимущества;
       - компания постоянно повышает  уровень знаний персонала по  вопросам промышленной безопасности  и охраны труда; 
       - компания устанавливает персональную  ответственность и стимулирует  каждого работника за выполнение  требований промышленной безопасности и охраны труда;
       Обеспечение безопасных условий труда в ООО  «Чикаго» определяется инструкциями по охране труда, разработанными для каждой профессии и специальности.
       В соответствии с требованиями нормативных  правовых документов по охране труда на предприятии проводятся:
    обязательный вводный инструктаж со всеми вновь поступившими на работу,  в том числе и со студентами учебных заведений, проходящими практику на предприятии. Проведение инструктажа регистрируется в «Журнале регистрации вводного инструктажа»;
    обязательный инструктаж на рабочем месте с последующей стажировкой работника, с последующим допуском к самостоятельной работе.
       Виды  инструктажа на рабочем месте  включают в себя: первичный, повторный  и внеплановый.
       Все работники обеспечиваются в соответствии с их профессиями и видом деятельности, обязательной специальной одеждой, различными защитными приспособлениями, моющими средствами и т.д.
       Все работники проходят обязательные и  периодические медицинские осмотры  по графикам согласованным с медицинскими учреждениями. 
 

    2.3 Анализ соответствия организационной структуры предприятия целям и задачам его деятельности

 
       Организационная структура компании по виду относится  к линейно-функциональным структурам. Линейно-функциональная структура - структура, при которой специалисты одного профиля объединяются в структурные подразделения и принимают решения, обязательные для производственных подразделений.
       К линейным подразделениям ООО «Чикаго» относятся: отдел продаж,  управление складами, супервайзеры, отдел претензионной работы, транспортный отдел.
       К функциональным подразделениям предприятия  относятся: отдел по работе с клиентами, бухгалтерия и отдел по управлению персоналом.
       Достаточно  разработанная методика анализа  организационных структур управления предприятием в условиях рынка, которая могла бы служить основой проекта необходимых организационных изменений, отсутствует. Анализ различных точек зрения, высказываемых по поводу критерия эффективности системы управления, позволяет сделать вывод, что поиск универсальных, обобщающих, синтетических, легко исчисляемых и рациональных по экономическому смыслу показателей оценки эффективности систем управления, объединяющий как показатели эффективности производства, так и системы управления, пока не дал приемлемых результатов и до сих пор остается дискуссионным.
       Тем не менее, существуют определенные критерии, по которым можно оценивать эффективность  структуры управления:
       1. Степень надежности (работоспособности) организационной структуры управления, характеризующаяся:
       а) степенью рациональности структуризации целостной системы на элемент  на основании группировки задач  для определения видов работ, группировки видов работ и  распределении управленческих функций, что обеспечивается соблюдением  принципов актуализации и сосредоточения функций;
       б) степенью рациональности структуры  отношений между элементами, которая  обеспечивается соблюдением принципа совместимости как условия их взаимосвязи и взаимодействия.
       2. Степень использования рыночных  возможностей, характеризующаяся способностью хозяйственной системы через свои организационные структуры вырабатывать комплекс целей и задач функционирования и развития организации.
       3. Степень использования внутренних  возможностей, характеризующаяся способностью  организационных структур управления достичь поставленных целей при минимальных и необходимых затратах, что и обеспечивает механизм управления.
       Эффективность организационной структуры зависит  от соответствия ее системе целей  предприятия, принятым стратегиям и  механизму распределения минимальных, но необходимых ресурсов. В этом смысле анализ оргструктуры управления носит перспективный характер и является важнейшим информационно-образующим аспектом системы в целом.
       Для оценки эффективности организационной  структуры ООО «Чикаго» используем методику, предложенную Н.Н. Федоровой. В соответствии с данной методикой эффективность организационной структуры управления может быть определена как функция от таких параметров, как:
       -степень рациональности структуризации целостной системы на элементы, характеризующаяся показателем Ксс;
       -степень рациональности структуры отношений между элементами, характеризующаяся показателем Ксв;
       -степень использования рыночных возможностей, характеризующаяся показателем Кмц;
       -степень использования внутренних возможностей, характеризующаяся показателем Кму.
                               ,                                  (2.1) 
     где Ксс - показатель эффективности состава системы;
       Ксв - показатель эффективности структуры связей;
       Кмц - показатель эффективности механизма целеполагания;
       Кму - показатель эффективности механизма управления.
       Расчет  обобщающих показателей Ксс, Ксв, Кму производится с использованием метода ранжирования частных показателей по формуле: 

                              
,                       (2.2)
 

  где - количество частных показателей, принятых для оценки соответствующего обобщающего показателя;
        - коэффициент весомости показателя (он устанавливается экспертным путем по характеру его влияния на результаты работы фирмы, при этом должно соблюдаться условие );
        - оценка в баллах по шкале от 1 до m.
       Показатель  прогнозных возможностей системы Кмц, определяемый отношением результата к главной цели, должен также учитывать то, что вклад подсистем в достижение цели системы в целом будет различным. Необходим дифференцированный подход к их оценке через ранжирование подсистем по степени важности их вклада. В этом случае Кмц определяется по формуле: 

                              
,                               (2.3)

   где Р - результат функционирования хозяйственной организации за рассматриваемый период;
       Ц - цель хозяйственной организации за рассматриваемый период;
        - количество подсистем, вносящих  свой вклад в целевую эффективности  системы; 
        - оценка частных показателей  эффективности целеполагания i-ой подсистемы (на основе анализа отношения ( ) соответствующей подсистемы), при этом ; - коэффициенты весомости i-ой подсистемы, при этом также должно соблюдаться условие .
       Значение  Кмц=1 свидетельствует о высоком качестве целеполагания и эффективности работы прогнозного блока системы. Отклонения свидетельствуют о сбоях в системе целеполагания или наличии экономического кризиса. Частные показатели, характеризующие эффективность механизма целеполагания основных блоков организации, показывают, где именно образовалась критическая зона.
       Показатель  Кмц
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.