На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


курсовая работа Управление проектами

Информация:

Тип работы: курсовая работа. Добавлен: 11.05.2012. Сдан: 2011. Страниц: 13. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


Содержание. 

Введение
Глава 1. Понятие  управленческих решений.            
      Сущность и содержание управленческих решений.                                                                  5
      Вариативность управленческих решений.
        Классификация управленческих решений.                                                                7
        Типология управленческих решений.                                                                        9
Глава 2. Разработка и реализация управленческих решений.
          2.1. Системный подход как основа разработки и принятия
                 управленческих решений.                                                                                                           12
          2.2. Элементы процесса разработки и принятия управленческих решений
                      2.2.1. Методы разработки, принятия и оптимизации управленческих решений.            13
                      2.2.2. Модели принятия управленческих решений.                                                            17
                      2.2.3. Основные этапы разработки управленческих решений.                                          20
          2.3. Стили принятия управленческих  решений.                                                                            27
          2.4. Особые условия при принятии управленческих решений.
      2.4.1. Быстро меняющаяся окружающая  среда.                                                                  29
Глава 3. Контроль и оценка эффективности управленческих решений.
          3.1. Контроль реализации управленческих решений.                                                                    31
          3.2. Условия и факторы качества управленческих решений.                                                        34 

Заключение                                                                                                                                                   37
Список литературы                                                                                                                                      38
Приложение 
 
 
 

Введение.
       Принятие  решений – это функция руководителя любого уровня, в его подготовке принимают участие сотрудники данной и смежных организаций, возможно, специалисты консультационных организаций. Свою управленческую деятельность руководитель реализует через решения, поэтому они являются его основной «продукцией».
       Продуктом непосредственной деятельности руководителя является принятие грамотных решений. Выпуском же конкретной продукции занимаются те или иные исполнители на определенных рабочих местах. Принятие решений – это задача для руководителя, решаемая в процессе управления. В связи с этим знание технологии, методов принятия решений является необходимым элементом профессиональной квалификации руководителя.
       Принятие  эффективных решений руководителями любого ранга - одно из наиболее важных условий успешного развития организации, ее выживания в конкурентной борьбе, успешной адаптации к изменениям внешней среды. Этот аспект выражает актуальность данного исследования.
       Цель  данного исследования – осветить необходимость и способы принятия эффективных управленческих решений.
       В соответствии с целью сформирован  круг задач, которые будут реализованы  в ходе данной исследовательской  работы:
      Раскрыть понятие управленческого решения, а также их вариантность;
      Выявить основные элементы процесса принятия управленческих решений, а именно: методы и модели;
      Раскрыть основные этапы разработки, принятия и реализации управленческих решений;
      Рассмотреть системный подход, как основополагающий в разработке управленческих решений;
      Раскрыть стили принятия управленческих решений;
      Изучить особые условия при принятии управленческих решений;
      Рассмотреть принципы контроля за реализацией управленческих решений;
      Раскрыть понятие и сущность эффективных управленческих решений
      Сделать общий вывод по данной теме.
       Параллельно с целью и задачами определён  объект исследования – принятие эффективного управленческого решения.
       Предметом послужат среда, процессы и способы  принятия управленческих решений.
       Принятие  решений, так же как и обмен  информацией, - составная часть любой  управленческой функции. Необходимость  принятия решений возникает на всех этапах процесса управления, связана  со всеми участками и аспектами  управленческой деятельности и является её квинтэссенцией. Поэтому так важно понять природу и сущность решений. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Глава 1. Понятие  управленческих решений. 

        Сущность и содержание управленческих решений.
       Управленческое  решение - это результат анализа, прогнозирования, оптимизации, экономического обоснования и выбора альтернативы из множества вариантов достижения конкретной цели системы менеджмента. Импульсом управленческого решения является необходимость ликвидации, уменьшения актуальности проблемы за счет ее решения, то есть приближение в будущем действительных параметров объекта (явления) к желаемым, прогнозным.1
       Разработка  управленческих решений представляет собой процесс, объединяющий основные функции управления: планирование, организацию, мотивацию и контроль.  Решения, принимаемые органами власти, определяют не только качество и эффективность протекающих в управляемой системе процессов, но и возможность устойчивого и адаптивного развития в быстро меняющемся современном мире.2
       Управленческое  решение на предприятии представляет собой творческий акт субъекта управления (индивидуального или группового лица), определяющий программу деятельности коллектива по эффективному разрешению назревшей проблемы на основе знания объективных законов функционирования управляемой системы и анализа информации о её состоянии.3
       Существует  два определения теории принятия решений: расширенное и узкое. Расширенное  отождествляет принятие решений  со всем процессом управления. Узкое  трактует процесс как выбор наилучшего из множества альтернативных вариантов.
       Следует уточнить, что не всякое решение, принимаемое  руководителем, является управленческим. Например, решения, связанные с технической  стороной деятельности организации, направленные на подведение итогов или оформление документации, таковыми не являются. Управленческим называется решение, принятое в социальной системе и направленное1:
      На управление управленческой деятельностью;
      Проектирование системы управления организации (методология, структура, процесс, механизм);
      Стратегическое планирование;
      Управление кадрами;
      Управленческое консультирование;
      Взаимодействие с внешней средой.
       Управленческим  решение называют творческое, волевое  действие субъекта управления, основанное на знании объективных законов функционирования управляемой системы и анализе информации о её функционировании, состоящее в выборе цели, программы и способов решения проблемы. Управленческое решение является основой процесса управления.4 Термин «управленческое решение» употребляется в двух основных значениях: как процесс и как явление. Как процесс, управленческое решение – это поиск, переработка и анализ информации, разработка альтернатив, выбор лучшей из них, утверждение и реализация. Как явление, управленческое решение  - это план действий, приказ, программа, постановление, устное или письменное распоряжение.
       Любое управленческое решение связано  с социальными, экономическими, организационными, правовыми и технологическими интересами организации.5
       Социальная  сущность управленческих решений заложена в механизме управления персоналом, который включает способы воздействия на людей с целью согласования их деятельности. Чтобы успешно воздействовать на подчинённых, руководитель должен чётко представлять их интересы и потребности, мотивы и стимулы, установки и ценности, опасения и тревоги, неформальную структуру рабочих групп. Приоритетом при разработке решений должно быть создание комфортной домашней и рабочей обстановки, всестороннее развитие личности в профессиональном и общекультурном плане, развитие системы участия в управлении.
       Экономическая сущность заключается в том, что для разработки и реализации любого решения требуются финансовые, материальные, временные и иные затраты. Каждое управленческое решение имеет реальную стоимость. Эффективные и качественные решения должны принести организации доход, а ошибочные приводят к убыткам. Необходимо учитывать материальную заинтересованность всех участников процесса разработки и реализации, эффективность использования всех видов ресурсов.
       Организационная сущность состоит в том, что в процессе разработки и реализации управленческого решения участвуют работники организации. Для организации эффективной работы необходимо сформировать работоспособный коллектив. Разработать должностные инструкции и положения, наделить сотрудников полномочиями, правами, обязанностями и ответственностью, обеспечить систему контроля, предоставить необходимые ресурсы и технические средства, постоянно координировать работу.
       Правовая  сущность управленческих решений проявляется в точном соблюдении правовых норм при подготовке и реализации. Нарушение законодательства в процессе разработки и реализации управленческих решений может привести к его отмене. А также быть предметом рассмотрения в суде. Вся организация может понести ощутимые потери, если уже разработанное решение будет отменено, так как уже были потрачены ресурсы и необходимо будет потратить дополнительные средств на новую разработку. За незаконно реализованное решение может быть наложен штраф или начато уголовное преследование кого-либо из инициаторов. Чтобы избежать подобных ситуаций, во многих организациях проводятся правовые экспертизы управленческих решений.
       Технологическая сущность управленческих решений заключается в возможности обеспечения персонала необходимыми техническими. Информационно-коммуникационными средствами и ресурсами для разработки и реализации решения. Иногда разработчики недостаточно чётко представляют себе объект, на который направлено решение. Или используют устаревшую, недостоверную или неполную информацию. 

        Вариативность управленческих решений.
        Классификация управленческих решений.
       В специальной литературе авторы выделяют самые разные признаки решений. В  частности, многообразие управленческих решений и особенности их разработки раскрывает классификация, данная В.С. Юкаевой.6 (см. Приложение, таб. 1.2.1)
       По  источнику возникновения решения подразделяют на инициативные, по предписанию, по предложению «снизу». В психологическом аспекте наибольшую трудность представляет ситуация разработки решения по предписанию, так как систематическое навязывание решений может нести ущерб проявлению инициативы людей.
       По  юридическому оформлению решения могут быть в виде плана, приказа. Распоряжения, инструкции; по способу фиксации – устные и письменные. Классифицируя управленческие решения по признаку юридического оформления, стоит помнить о разнице между приказом и распоряжением.
       Приказ  – наиболее категоричная форма  решения, обязывающая подчинённых  точно выполнить решение в  установленные сроки.1 Основание для приказа являются постановления или распоряжения руководства и решения вышестоящих органов.
       Распоряжение  – это разновидность приказа, направленная на решение частных  вопросов, исходящая не только от руководителей, но и от других лиц в пределах их компетенции.1
       По  субъекту, принимающему решения, выделяются решения индивидуальные, коллективные и коллегиальные.  Первые принимаются лично руководителем, вторые – коллективами предприятий, третьи – коллегиальными органами (советами, правлением и т.д.).
       По  степени уникальности решения подразделяются на рутинные и новаторские. Новаторское решение отличается спецификой в построении процесса принятия решений и в содержании отдельных его этапов.
       По  методам разработки различают количественные решении, включающие методы математического программирования, статистические методы; а также эвристические решения, основанные на использовании логики, интуиции, опыта, знаний лица, принимающего решния. Использование методов математического программирования позволяет по заранее заданным параметрам находить оптимальное решение.
       По  степени неопределённости, которая зависит от количества информации, имеющейся в распоряжении лица, принимающего решение. Решения подразделяют на детерминированные – принимаемые в условия определённости, при наличии полной информации; вероятностные –принимаемые в условиях вероятной определённости (риска); неопределённые – решения, принимаемые в условиях неопределённости, т.е. при отсутствии необходимой информации о проблеме. Управленческие решения можно классифицировать и с позиции количества рассматриваемых целей – как одноцелевые и многоцелевые.
       По  степени регламентации, т.е. насколько жёстко установлены сроки и условия действия подчинённых, различают решения регламентирующие, ориентирующие и рекомендующие.
       Регламентирующие  решения полностью направляют деятельность подчинённых, исключая их самостоятельность. От подчинённых в этом случае требуется лишь безусловная исполнительность.
       Ориентирующие решения однозначно  определяют лишь основные моменты деятельности, в решении же второстепенных вопросов допускается проявление самостоятельности подчинённых.
       Рекомендующие решения контурно обозначают возможности  деятельности подчинённых, предоставляя широкий выбор конкретных путей  и проявления инициативы.
       По  функциональному  признаку (содержанию) решения бывают экономические, социальные, технические, политические, организационные.
       Экономические решения связаны с повышением эффективности производства, совершенствованием деятельности предприятия.
       Социальные  решения направлены на улучшение  условий труда и отдыха членов коллектива предприятия и т.д.
       Технические решения принимаются для совершенствования  технической политики и технологии производства, сокращения применения ручного труда и т.д.
       Организационные решения направлены на улучшение  организации труда работников, совершенствование нормативов, норм, внедрение НОТ.
       Учитывая, что любое управленческое решение  строится на предварительном прогнозировании, различаются решения по периодам действия: долговременные (перспективные) и оперативные.7 Перспективные решения определяются в общих чертах, они лишь задают направления для реализации определённой цели. Оперативные решения предусматривают меры по реализации прогнозов развития событий (конкретные виды работ, сроки их исполнения и исполнители). 

 
          Типология управленческих решений.
       Всё многообразие управленческих решений в зависимости от характера проблем и методов их разрешения можно условно разделить на следующие типы.1 (см. Приложение, таб. 1.2.2)
       Так, с учётом стереотипности ситуаций и  используемых методов выделяются  программируемые и непрограммируемые решения. К программируемым обычно относятся стандартные и повторяющиеся решения. По данным зарубежной практики, около 90% решений принимаются по типичным ситуациям.1 К таким ситуациям относятся те, которые связаны с закупкой товаров, формированием ассортимента, подбором кадров и др. Для их решения применяется известная модель с внесением необходимых корректировок на специфические особенности. Это делается, потому что абсолютного повторения всех нюансов ситуации практически не бывает.
       К непрограммируемым относятся решения, принимаемые в новых ситуациях. Они могут носить разовый, творческих характер, во многом зависят от здравого смысла  интуиции (например, разработка новых технологий, изделий, формирование новой структуры).
       Отдельные авторы выделяют четыре уровня решений в зависимости от творческого вклада менеджеров: рутинные, селективные, адаптационные и инновационные.1
       Первый  уровень – рутинные решения. Принимаются  согласно отработанному механизму  и имеющейся программе действий. Важно изучить особенности ситуации, соотнести её с накопленным опытом, принять ответственность за конкретные действия. В проявлении творческого подхода нет необходимости, так как все процедуры решения известны
       Второй  уровень – селективные решения. Инициатива и свобода действий на данном уровне  проявляется в ограниченных пределах. Например, при оценке различных известных альтернатив и выборе из них оптимальных.
       Третий  уровень – адаптационные решения. Они рассчитываются на дополнительные, непредусмотренные трудности.  Как правило, при их разработке сочетается использование творческого нестандартного подхода на основе новых идей с отработанными ранее возможностями. Имеет значение личная инициатива руководителя для поиска нового решения известной проблемы.
       Четвёртый уровень – инновационный. Решения этого уровня связаны со сложностью и непредсказуемостью событий. Это вызывает необходимость принятия неординарных решений, содержащих нововведения.
       Характер  проблемы лежит и в основе применения системного анализа как одного из методов обоснования решений. В связи с его использованием выделяют три типа проблем8:
      Хорошо структурированные (проблемы, в которых зависимости между элементами ситуации могут получать численные значения или символы. При решении используются количественные методы анализа: линейного, нелинейного, динамического программирования, теории массового обслуживания, теории игр, методология которых известна как «исследование операций»)
      Слабо структурированные (проблемы, как правило, сложные, отличающиеся в первую очередь качественными зависимостями элементов ситуации.  Содержать как качественные, так и количественные элементы при преобладающем составе первых. Это область применения системного анализа. В решении подобных проблем исключается возможность построения моделей, но не всегда. Всё зависит от конкретной ситуации и приемлемости сочетания количественных и эвристических методов.)
      Неструктуризованные (или качественно выраженные) (эти проблемы содержат лишь описания важнейших ресурсов, признаков и характеристик, количественные зависимости между которыми совершенно неизвестны. Решение таких проблем производится с использованием эвристических методов, основанных на интуиции, логике, теоретических рассуждениях, опыте профессионализме лица или коллегиального органа субъекта управления. Это наиболее многочисленный класс проблем.)
       Под структуризацией понимается возможность  количественного выражения зависимостей между элементами ситуации. Степень  формализации проблемы как признак  типизации впервые предложена американскими специалистами Г. Саймоном и А. Ньюэллом.9
       В процессе структуризации проблем необходимо свести к минимуму количество неформализуемых  элементов с таким расчётом, чтобы  проблема приобрела более определённый характер. Решаемая проблема, независимо от её типа, должна увязываться с целями управления предприятием, и на этой основе целесообразно формировать процедуру разрешения ситуации. 
 
 
 
 
 

        
         
 
 
 

Глава 2. Разработка и реализация управленческих решений. 

       2.1. Системный подход  как основа разработки  и принятия  управленческих решений.
       Управленческое  решение представляет собой часть  объективного мира и формирует условия  для реализации основных потребностей общества в управлении и организации, безопасности и стабильности, материальных и культурных ресурсах. Для адекватной оценки любого управленческого решения следует выявить все взаимосвязи и определить возможное влияние решения на поведение всей системы, а не только её части.
       Процесс разработки и реализации управленческих решений должен основываться на полном и последовательном применении системного подхода. Результаты каждого управленческого решения должны приближать общество к глобальной цели управления. Нет такой социально-экономической системы, которая могла бы обособиться от внешней среды. Так, организация может быть рассмотрена как подсистема более широкой социальной категории: города или региона.
       Системный подход позволяет исследовать взаимосвязи  и взаимозависимость элементов  внутренней и внешней среды процесса разработки и реализации управленческого  решения. Его требования заключаются в следующем10:
      Соответствие целей система целям внешней среды;
      Соответствие целей элементов и подсистем общим целям системы;
      Реализация цели оценивается с точки зрения её эффективности;
      Мелкие цели и задачи должны приближать выполнение более крупной вышестоящей цели (иерархия целей)
       Основные  понятия, связанные с системным  подходом, приведены в таб. 2.11.
       При позитивном взаимодействии элементов  достигается положительный эффект синергии – эффект взаимодействия, к которому должны стремиться руководители. Если сумма показателей эффективности больше эффективности системы, эффект синергии отрицательный.
       Таким образом, система – это совокупность взаимодействующих элементов, объединённых общей целью, составляющих единое целое, обладающее элементов эмерджентности и положительной синергией.1 

       2.2. Элементы процесса  разработки и принятия  управленческих решений.
       При подготовке и принятии решений используются современные научные и технические  средства, методы исследования операций, системный анализ, моделирование, электронно-вычислительная техника. Для коллективных решений особое значение имеет совокупный коллективный интеллект субъекта управления, принимающего решения. Однако следует подчеркнуть творческий характер процесса подготовки и принятия решений, первостепенную роль личности человека, его управленческого интеллекта, профессионализма, воли и других личных и профессиональных качеств.11
       2.2.1. Методы разработки, принятия и оптимизации  управленческих решений.
       В процессе разработки и принятия управленческих решений лицо, принимающее решение. может применять различные методы, которые прямо или косвенно  способствуют принятию оптимальных по различным критериям решений.2 При этом одной из отличительных черт теории принятия решений является наличие в ней методов, позволяющих обрабатывать как количественную, так и качественную (неколичественную) информацию.12
       Для удобства изучения и использования  этих методов  их совокупность разбита  на группы по этапам процесса разработки и принятия управленческих решений.13  Безусловно, некоторые методы универсальны и могут использоваться на нескольких или даже всех этапах процесса разработки и принятия решений. В этой связи методы включены в ту или иную группу по признаку их наиболее частого использования в рамках выполнения конкретного этапа процесса разработки и принятия решения.
      Методы, применяемые на этапе диагностики проблемы и формулировки ограничений и критериев.
    Методы  ситуационного анализа:
       Кейс-метод – пошаговый разбор ситуации. Применяется для анализа управленческих ситуаций и отличается простотой и эффективностью.
       «Мозговая атака» в ситуационном анализе – анализ ситуации путём генерации идей, их обсуждения, оценки и выработки коллективной точки зрения. Применяется для обсуждения возникшей проблемы и установления основных факторов, определяющих их дальнейшее развитие. Этот метод отличается высокими требованиями к уровню квалификации и компетенции руководителя, возглавляющего заседание экспертов.
       Факторный анализ – получение аналитической зависимости, отличающей степень влияния факторов и изменения их значений на плановые или фактические показатели, характеризующие ситуацию. Применяется для оценки ожидаемых изменений ситуации при тех или иных ожидаемых изменениях факторов вследствие наметившихся тенденций или управленческих воздействий, целесообразность которых устанавливается в процессе использования технологий ситуационного анализа. Аналитическая зависимость получается на основании статистических данных.
       Двухтуровое анкетирование  – установление влияющих факторов путём индивидуальной работы специалистов. Применяется не только для установления влияющих факторов, но и для решения других задач ситуационного анализа. Этот метод относится к числу универсальных методов ситуационного анализа.
       Многомерное шкалирование – на основании математической обработки информации устанавливаются факторы, влияющие на развитие ситуации. Применяется для сокращения числа факторов, которые необходимо принимать во внимание при анализе и оценке ситуации, а также для содержательной интерпретации получаемого набора факторов.
       Методы  ситуационного анализа призваны оказать лицу, принимающему решения, помощь в проведении анализа ситуации, установлении факторов, определяющих его развитие, формулировке критериев  и ограничений принятия управленческого решения. Фактически эти методы позволяют произвести сбор и обработку информации, необходимой для выполнения подготовительного этапа процесса разработки управленческого решения, а именно диагностики проблемы и формулировки критериев и ограничений.14
       Методы моделирования:
       Модели  теории игр – оценка воздействия принимаемого решения на конкурентов. Применяется для определения наиболее важных и требующих учёта факторов в ситуации принятия решений в условиях конкурентной борьбы. Этот метод используется не так часто в силу сложности и динамичности окружающей среды.
       Модели  теории массового  обслуживания – оценка воздействия принимаемого решения на конкурентов. Применяется в условиях, когда для принятия решения требуется оценить оптимальное число каналов обслуживания, которые необходимо иметь для сбалансирования издержек в случаях чрезмерно малого или чрезмерно большого количества. Наиболее разработаны и удобны для использования методы, в которых входящий поток является пуассоновским.
       Модели  управления запасами – определение времени размещения заказов на ресурсы и их количества, а также массы готовой продукции на складах. Применяется для сведения к минимуму отрицательных последствий накопления запасов, что выражается в определённых издержках. При этом существует несколько систем регулирования запасов.
       Имитационное  моделирование – создание модели и её экспериментальное применение для определения изменений реальной ситуации. Используется в ситуациях связанных с чрезмерно большим числом переменных, трудностью математического анализа определённых зависимостей между переменными или высоким уровнем неопределённости.  Все модели подразумевают применение имитации в широком смысле.
       Экономический анализ – оценка финансово-экономического состояния предприятия. Используется в условиях доступности и достоверности бухгалтерской отчётности. Типичная экономическая модель основана на определении точки безубыточности.
       Оптимальное линейное программирование – нахождение максимума или минимума целевой функции при заданных ограничениях. Необходимое условии использования оптимального подхода к планированию и управлению (принципа оптимальности) – гибкость, альтернативность производственно-хозяйственных ситуаций, в условиях которых приходится принимать планово-управленческие решения. Используются традиционные критерии оптимальности: «максимум прибыли», «минимум затрат», «максимум рентабельности» и др.
       IDEF-моделирование – анализ и разработка систем. Применяется для моделирования и анализа деятельности предприятий, так как предоставляет богатый набор  возможностей для реинжиниринга бизнес-процессов. Метод основывается на технологии структурированного анализа и разработки (SADT)
      Методы, применяемые на этапе определения альтернатив.
       Метод «мозговой атаки» - выявление и сопоставление индивидуальных суждений. Применяется в условиях наличия группы квалифицированных экспертов. Предназначен для активизации поиска различных вариантов решений и выбора наилучшего из них.
       Морфологический анализ – получение новых решений путём составления комбинаций элементов морфологической модели (матрицы). Применяется для генерации альтернатив решений в условиях определения класса средств для выполнения заданных функций, а также параметров объекта. Данный метод может использоваться для прогнозирования.15
       Методы  ассоциаций и аналогий – выявление новых идей. Применяются для генерации альтернатив решений в условиях поиска модификаций известных систем. Характеризуются простотой и эффективностью.
       Методы  контрольных вопросов и коллективного  блокнота – подведение к решению проблемы с помощью наводящих вопросов. Могут применяться как в индивидуальной работе, так и в коллективном обсуждении проблемы. В вопросах содержатся рекомендации по апробированию эвристических приёмов для решения поставленной задачи.
       Метод «матриц открытия» - выбор и изучение поля возможных решений с помощью матрицы. Применяется для систематизации имеющегося материала  и определения отправных пунктов дальнейшего исследования. В отличие от метода морфологического анализа часть выбранных характеристик может относиться не к системе, а к условиям её эксплуатации.
       Синектика – поиск нужного решения благодаря преодолению психологической инерции, состоящей в стремлении решить проблему традиционным путём. Применяется для оптимизации творчества, позволяет выйти за рамки какого-то конкретного образа мыслей и значительно расширяет диапазон поиска новых идей. Метод синектики широко использует личную аналогию (эмпатию).
      Методы, применяемые на этапе оценки альтернатив.
       Методы  многокритериальной оценки – оценка и сравнение альтернатив по нескольким критериям. Применяется в условиях необходимости учёта нескольких параметров при оценке альтернативы. Важное значение имеет обоснованность выбора критериев.
       Методы  экспертной оценки – построение экспертом рациональной процедуры интуитивно-логического анализа в сочетании с количественной оценкой и обработкой результатов. Применяются для широкого круга неформализуемых проблем, которые не всегда могут быть оценены в количественном измерении, а также для решения проблем социально-экономического характера или в условиях отсутствия информации из внешних источников. Однако существуют высокие требования к компетенции экспертов.
       Экспертные  методы – прогнозирование на основании обобщения мнений экспертов о развитии объекта в будущем. Применяются при прогнозировании объектов, которые не поддаются математической формализации. В состав экспертных методов входят как индивидуальные, так и коллективные методы.
       Фактографические  методы – прогнозирование на основании фактической информации о прошлом и настоящем развитии объекта. Применяются в условиях, когда вероятность сохранения факторов, обусловивших процесс развития в прошлом, больше, чем вероятность их изменения. При появлении непредвиденных ограничений использование этих методов может привести к ошибкам в прогнозах. Надёжность и точность фактографических методов может быть увеличена за счёт сочетания их с экспертными методами прогнозирования. 
       Комбинированные методы – прогнозирование на основе экспертной и фактографической информации. Применяется для выбора решений и оптимизации затрат на исполнение функций объекта без ущерба их качеству. Часто эти методы используются для принятия решений на высшем уровне управления.
      Методы, применяемые на этапе выбора, реализации решения и оценки результата.
       Функционально-стоимостный анализ – выявление зон дисбаланса между функциями объекта и затратами на них. Применяется для выбора решений и оптимизации затрат на исполнение функций объекта без ущерба их качеству. Обладает высокой практической полезностью.
       Метод цепных подстановок – последовательная замена плановых величин одного из факторов для определения степени его влияния на функцию. Применяется в условиях, когда проблема имеет строго выраженный функциональный характер. Позволяет выявить. За счёт каких факторов произошли отклонения фактических величин от плановых.
       Причинно-следственный анализ – определение иерархии причин и следствий до той точки, в которой можно предпринять действие, устраняющее проблему. Применяется в условиях, когда лицо, принимающее решение, располагает полной и достоверной информацией об исследуемом объекте. Однако  ложно определить момент, когда следует остановиться в построении причинно-следственной цепи. 

       2.2.2. Модели принятия  управленческих решений.
       Все подходы, применяемые для принятия решений, подразделяются на три типа, или три модели: классическую, административную и политическую (см. Приложение, таб. 2.2.2)16. Выбор модели определяется индивидуальными предпочтениями. Программируемостью решения, а также степенями риска, неуверенности и неопределённости ситуации.
       Классическая  модель принятия решений основывается на экономических предположениях. Управленческое решение должно соответствовать экономическим интересам организации. в основе классической модели лежат следующие положения:
      Лицо, принимающее решение, стремится к достижению известных и согласованных целей. Проблемы определены  и точно сформулированы.
      Ответственный за выбор сотрудник стремится к определенности, получению всей необходимой информации, просчитываются все допустимые варианты и возможные последствия.
      Известны критерии оценки альтернатив. Лицо, принимающее решение, выбирает вариант, которые несёт наиболее большую экономическую выгоду для организации.
      Лицо, принимающее решение, действует рационально и логически подходит к оценке вариантов, расстановке приоритетов, его выбор наилучшим образом соответствует достижению целей организации.
       Классическая  модель считается нормативной, она  определяет, как должно действовать  лицо, принимающее решение, но ничего не говорит о том, как на самом  деле происходит принятие решений. Ценность модели состоит в том, что она побуждает к рациональным решениям. Распространённость классического подхода во многом связана с появлением различных количественных методов принятия решений с помощью компьютерной техники. Количественные методы включают построение дерева решений, платёжные матрицы, анализ точек безубыточности, линейное программирование, прогнозирование и модели операционной деятельности. Развитию классического подхода способствуют и корпоративные информационные системы.
       Классическая  модель наиболее адекватна программируемым  решениям, ситуациям уверенности  и риска, когда имеется доступ ко всей необходимой информации, что  позволяет рассчитать вероятности  исходов.
       Административная  модель описывает реальный процесс принятия решений в трудных ситуациях (непрограммируемые решения и ситуации неуверенности и неопределённости), когда сложно принять экономически рациональное решение. Данная модель основывается на работах Герберта Саймона.
       Принципы, на которых основывается административная модель, отличны от основных допущений классической и связаны, прежде всего, с влияющими на решение индивидов организационными факторами.  Административная модель более реалистична в плане принятия сложных, непрограммируемых решений:
      Цели решения, как правило, не отличаются определённостью, находятся в конфликте друг и другом.
      Рациональные процедуры используются далеко не всегда, а если и применяются, то ограничиваются упрощённым взглядом на проблему, не отражающим сложности реальных событий.
      Границы поиска  различных вариантов определяются человеческими, информационными и ресурсными ограничениями.
      Чаще всего выбираются скорее приемлемые, нежели максимизирующие решения. Отчасти это происходит из-за ограниченности имеющейся информации, отчасти – из-за нечёткости критериев максимизации.
       Административная  модель носит описательный характер, отражает реальный процесс принятия управленческих решений в сложных  ситуациях, а не диктует, как следует  принимать их в соответствии с  теоретическим идеалом, в неё учитываются человеческие и иные влияющие на рациональность выбора ограничения.
       Политическая  модель – используется, как правило, для принятия непрограммируемых решений в условиях неуверенности, ограниченности информации и отсутствия единого мнения о том, какую цель преследовать или какую линию поведения выбрать.
       Политическая  модель наиболее близка к реальным условиям, в которых работают менеджеры  и все прочие принимающие решения  лица: решения сложны и требуют  участия многих людей, информация зачастую не позволяет прийти к однозначным выводам, а не согласие и даже конфликт относительно решения проблемы является привычным явлением. Политическая модель основана на четырёх предположениях:
      Организации состоят из имеющих различные интересы, цели и ценности групп. Менеджеры по-разному определяют приоритетность проблем, разделяя или выражая несогласие с целями и интересами коллег.
      Информация является неопределённой и неполной. Рациональное поведение лимитировано сложностью многих проблем, а также личными и организационными ограничениями.
      Менеджеры не обладают необходимыми для идентификации всех составляющих проблемы и обработки всей значимой информации временем, ресурсами и ментальными способностями. Для сбора информации и уменьшения неопределённости менеджеры общаются друг с другом, обмениваются мнениями.
      Цели и альтернативы вырабатываются в ходе дебатов. Решения являются результатом дискуссий и «переговоров» между членами коалиций.
 
       Исследования  показывают17, что рациональные, «классически» принятые решения характерны для организаций, работающих в стабильных условиях. Административный и политический подходы, а также интуиция в большей степени адекватны турбулентной внешней среде, когда решения принимаются быстро, в условиях высокой неопределённости. 

       2.2.3. Основные этапы разработки управленческих решений.
       Принятие  решений является одним из основных составляющих любого управленческого  процесса. В нём достаточно много  тонкостей и трудностей, хорошо знакомых профессиональным менеджерам. В каждой организации практика разработки и принятия управленческих решений имеет свои особенности, определяемые характером и спецификой её деятельности, её организационной структурой, действующей системой коммуникаций, внутренней культурой и т.д. Тем не менее, имеется общая цепочка этапов процесса принятия решений (см. Приложение, таб. 2.2.318)
      Получение информации о ситуации.
       Для адекватного представления ситуации, как правило, используются не только количественные данные, но и данные качественного характера. Это используется с помощью широко используемых в процессе принятия решений экспертных технологий.
       Получаемая  информация о ситуации принятия решения  должна быть достоверной и достаточно полной. Недостоверная либо недостаточная  информация может приводить к  принятию ошибочных и неэффективных решений. Однако не меньшие трудности возникают и при наличии избыточной информации, поскольку возникает проблема отбора информации, действительно представляющей интерес и важной для своевременного принятия эффективного управленческого решения.
       Целесообразной  при получении и обработке  информации о ситуации принятия решения  является подготовка аналитического материала. Отражающего основные особенности  и тенденции развития ситуации.
      Определение целей.
       Чёткое  определение цели является неотъемлемой составляющей процесса управления. Большое значение имеет определение приоритетности целей, поскольку опыт показывает, что при реальном управлении приходится осуществлять выбор.1
       Важно при определении целей организации  чётко представлять возможные пути их достижения.
       Формирование  целей организации может осуществляться непосредственно руководителем, а  может выбираться коллективно советом  директоров, ведущими менеджерами и  т.д.
      Разработка оценочной системы.
       В процессе выработки управленческого  решения большое значение имеет адекватная оценка ситуации, различных её аспектов, учитывать которые необходимо при принятии решений, приводящих к успеху.
       Для адекватной оценки того или иного  аспекта ситуации нередко оказывается  целесообразным формирование индексов, или индикаторов, характеризующих состояние ситуации в зависимости от изменения значений факторов, определяющих её развитие. Индексы могут специально формироваться в соответствии с целями анализа ситуации. Другим видом оценки является расчёт рейтингов.
       Оценочная система формируется как для индивидуальных, так и для коллективных сравнительных оценок.
       В состав оценочной системы входят:
      Критерии, характеризующие объект оценки;
      Шкалы, с использованием которых оценивается объект по каждому из критериев;
      Принципы выбора, по которым на основании оценок значений критериев для объекта определяется общая оценка либо производится сравнительная оценка предпочтительности альтернативных вариантов.
 
      Анализ  ситуации.
       Основной  задачей анализа ситуации является выявление факторов, определяющих динамику её развития.
       Сначала проводится содержательный анализ и  на качественном уровне устанавливаются  основные моменты, позволяющие выявить  факторы, к изменению степени  и характера воздействия который  ситуация чувствительна. При этом для выявления таких факторов используются специальные методы.
       Полезен анализ и оценка устойчивости ситуации к изменению значения факторов, оказывающих  наиболее значительное влияние на её развитие, либо тех факторов, на изменение  значений которых будет направлено управленческое воздействие.
      Диагностика ситуации.
       При анализе ситуации важно выделить ключевые проблемы, на которые необходимо в первую очередь обратить внимание при целенаправленном управлении процессом, а также характер их влияния. В  этом и состоит задача диагностики ситуации.
       Необходимо  правильно оценить состояние  ситуации принятия решения, характер её изменения, с тем, чтобы были приняты  решения и предприняты действия, обеспечивающие достижение желательного состояния ситуации.
       Адекватному пониманию ситуации способствует определение:
       - основных возникающих проблем;
       - закономерностей, в соответствии  с которыми происходит её развитие;
    - механизмов, с помощью которых может быть  оказано целенаправленное воздействие  на её развитие;
    - ресурсов, необходимых для приведения этих механизмов в действие;
    - активных  составляющих ситуации, как внешних,  так и внутренних, которые могут  оказать существенное, а подчас  и решающее воздействие на  её развитие.
       Адекватная  диагностика ситуации во многом способствует принятию эффективных управленческих решений.
      Разработка прогноза развития ситуации.
       Поскольку при использовании экспертной информации большое значение имеют не только количественные, но и качественные оценки, традиционные методы расчёта  прогнозов далеко не всегда могут быть применены.
       Актуальной  является проблема применения методов  экспертного прогнозирования, в  большей степени ориентирующихся  на работу как с количественными, так и с качественными экспертными  оценками.
       Перспективными  являются, в частности, возможности использования развивающегося метода экспертных кривых, с помощью которых может быть описана динамика прогнозируемого развития объекта экспертизы.
      Генерирование альтернативных вариантов решений.
       Процедуры генерирования альтернативных вариантов  могут предусматривать как специальную организацию с проведение экспертиз с использованием методов типа «мозговой атаки», методов Цвикки и т.д., так и создание автоматизированных систем генерирования альтернативных вариантов в сложных, но достаточно структурируемых случаях.
       При генерировании альтернативных вариантов  управленческих решений должны в  полной мере использоваться информация о ситуации принятия решения, результаты анализа и оценки ситуации, результаты её диагностики и прогноза развития ситуации при различных альтернативных вариантах возможного развития событий.
      Отбор основных вариантов управленческих решений.
       После того как разработаны альтернативные варианты управленческих воздействий, представленные виде идей. Концепций, возможной технологической последовательности действий, возможных способов реализации предлагаемых вариантов решений, должен быть осуществлён их предварительный анализ с целью отсева заведомо нежизнеспособных, неконкурентоспособных вариантов или вариантов, заведомо уступающих другим, а также предложенным для рассмотрения.
       Технологии  отсева могут быть достаточно разнообразными. Для этой цели должны привлекаться высокопрофессиональные специалисты, способные отобрать альтернативные варианты решений, достойные дальнейшей, более глубокой проработки и сравнительной оценки.
       При отборе основных вариантов управленческих воздействий необходимо учитывать  как их достаточно высокую сравнительную  оценку, так и отсутствие дублирования, чтобы спектр альтернативных вариантов  решений, отобранных для более глубокой проработки, был достаточно полным и в тоже время неизбыточным.
       Должны  учитываться такие специфические  особенности ситуации, установленные  в процессе её диагностики.
      Разработка сценариев развития ситуации.
       Сценарии  ожидаемого развития ситуации играют важную роль при принятии управленческих решений. Одной из основных задач при разработке сценария является определение факторов, характеризующих ситуацию тенденции её развития, а также определение альтернативных вариантов динамики их изменения.
       Как правило, приходится рассматривать наиболее вероятные альтернативные варианты ожидаемых изменений ситуации как при наличии управляющих воздействий, так и при их отсутствии. Анализ нескольких альтернативных вариантов развития ситуации, как правило, оказывается более информативным и способствует выработке более эффективных решений.
      Экспертная оценка основных вариантов управляющих воздействий.
       Экспертизы  по сравнительной оценке альтернативных вариантов управляющих воздействий  должны, с одной стороны, дать оценку реализуемости рассматриваемых воздействий и достижения с их помощью поставленных целей, а с другой – позволить проранжировать с использованием сформированной оценочной системы в соответствии с различным уровнем ожидаемого достижения цели, необходимыми затратами ресурсов и наиболее вероятными сценариями развития ситуации.
       Более адекватная оценка альтернативных вариантов  управляющих воздействий может  быть получена при использовании  методов коллективного экспертного  оценивания.
      Коллективная экспертная оценка.
       Коллективные экспертизы обеспечивают большую обоснованность и эффективность принимаемых решений. Помимо того, что разрабатываемое управленческое решение в этом случае получает разностороннюю оценку и аргументированность, интересна также возможность сопоставить различные точки зрения специалистов на сравнительную эффективность выработанных альтернативных вариантов решения.  Большое значение придаётся проблемам организации коллективной экспертизы, с тем чтобы обеспечить в зависимости от  конкретных условий её проведения анонимность экспертных заключений, обратную связь, многотуровость, нивелирование возможных эффектов конъюнктурности и конформизма экспертных суждений и т.д.
      Принятие решения лицом, принимающим решения.
       Наряду  с результатами экспертизы при принятии решения лицо, принимающее решения, учитывает дополнительную информацию об объекте принятия решения. Которая может быть доступна лишь ему как руководителю.
       Принятие  коллективных решений – одна из наиболее важных процедур процесса принятия управленческих решений. Она предполагает не только расчёт результата коллективной экспертизы, но также:
    - использование  специальных методов открытого  обсуждения альтернативных вариантов  решений;
    - дополнительный  обмен информации между лицами, принимающими непосредственное  участие в процессе принятия решений;
       - согласование противоположных точек  зрения;
       - поиск компромисса и т.д.
       Ещё одним важным отличием коллективных процедур является то. Что решения, принимаемые коллективно, окончательны, в то время как результирующие экспертные оценки служат лишь необходимой базой для принятия управленческих решений.
       В процессе принятия коллективного решения  может быть запрошена дополнительная экспертная информация от специалистов, принимавших участие в подготовке и обосновании альтернативных вариантов решений.
      Разработка плана действий.
      и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.