На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


курсовая работа Совершенствование управления персоналом на примере СУПР ДОАО "Спецгазавтотранс"

Информация:

Тип работы: курсовая работа. Добавлен: 11.05.2012. Сдан: 2011. Страниц: 22. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


МИНОБРНАУКИ РОССИИ  
ГОУВПО «УДМУРТСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ» 
ИНСТИТУТ ЭКОНОМИКИ И УПРАВЛЕНИЯ 
Кафедра экономики и социологии труда

Курсовая  работа 
по экономике и организации труда  
на тему «Совершенствование управления персоналом 
на примере СУПР ДОАО «Спецгазавтотранс»»

                    Выполнил:  
                    Хасанов Э.И., 
                    гр. Зн(Пр) 061100-35

                    Руководитель: 
                    к.э.н Тюрнина О.О.

Ижевск, 2011 

Оглавление
1. Введение 3
2. Организационно-экономическая характеристика СУПР ДОАО «Спецгазавтотранс» 4
      2.1 История создания 4
      2.2 Виды выполняемых работ 6
      2.3 Организация работ и структура управления 9
      2.4 Финансово-аналитический анализ деятельности 10
3. Теоритические аспекты управления персоналом 15
      3.1 Система управления персоналом организации 15
      3.2 Зарубежный опыт управления персоналом организации 20
4. Анализ и совершенствование управления персоналом на предприятии. 23
      4.1 Анализ служб управления персоналом по функциям 24
      4.2 Анализ и совершенствование организационной структуры управления  персоналом 29
      4.3 Функционально-стоимостной анализ деятельности отдела кадров 30
5. Заключение 47
6. Список литературы 48
Приложение 1 Взаимодействие подразделений 49
Приложение 2 Организационная структура управления СУПР ДОАО «СГАТ» 50
Приложение 3 Состав работников на предприятии СУПР ДОАО "СГАТ" 51
Приложение 4 Предлагаемая организационная структура  предприятия СУПР ДОАО "СГАТ" 52
Приложение 5 Матрицы попарных сравнений 53 

 


    Введение
Сложившиеся рыночные отношения в отечественном экономическом пространстве стимулируют возможности отхода от традиционного управления предприятием, обуславливают неизбежность и экономическую целесообразность перехода от управления как такового к менеджменту и маркетингу, требуют создания системы эффективных алгоритмов принятия управленческих решений с учетом изменения рыночной конъюнктуры.
В условиях становления рыночной экономики  в нашей стране особое значение приобретают  вопросы практического применения форм управления персоналом, позволяющих  повысить социально-экономическую  эффективность любого производства.
В системе  мер реализации экономической реформы  особое значение придается повышению  уровня управления персоналом, постановке этой работы на прочный фундамент, использованию  накопленного в течение многих лет  отечественного и зарубежного опыта.
Управление  персоналом организации – это  весьма сложный процесс. Он осуществляется для создания сплоченного высокопрофессионального  коллектива, способного достичь поставленных перед организацией целей.
Персонал  организации – наиболее ценный и  важный элемент производительных сил. В целом эффективность производства зависит от квалификации рабочих  и служащих, их расстановки и использования, что влияет на объем и темпы  прироста вырабатываемой продукции, использованию  материально-технических средств. То или иное использование персонала прямым образом связано с изменением показателя производительности труда. Рост этого показателя является важнейшим условием развития производительных сил страны и главным источником роста национального дохода.
Объектом  курсовой работы является  Строительное Управление Подрядных Работ Дочернего  Открытого  Акционерного Общества  "Спецгазавтотранс".
Целью работы является анализ и разработка предложений по совершенствованию управлением персоналом организации.
Для достижения поставленной цели необходимо решить ряд задач:
    Изучить теоретические аспекты управления персоналом;
    Рассмотреть характеристику исследуемого объекта;
    Изучить состояние управления персоналом в организации;
    Разработать  при необходимости предложения по совершенствованию управления персоналом организации. 

    Организационно-экономическая  характеристика 
    СУПР ДОАО «Спецгазавтотранс»

      История создания
Передвижная механизированная колонна (ПМК) ДОАО "Спецгазавтотранс", чьи производственные площади и администрация расположены в городе Ижевске, имеет в своей истории двухкорневую основу. Например, ПМК-1 была создана позже, нежели ПМК-4, а именно в мае 1988 года. В соответствии с приказом Мингазпрома СССР №93 перед первой передвижной механизированной была поставлена задача начать обустройство Бованенского газоконденсатного месторождения на Ямале. Образованно данное структурное звено было в рамках ГП "Спецгазавтотранс". ПМК-4 была создана несколько ранее, 4  января 1987 года. Её создание было обусловлено необходимостью строительства жилья, объектов промышленного, а так же социально-бытового значения, как на Севере, так и в Удмуртии. У истоков создания ПМК стояли 
Н. Я. Трепетин, Ю. П. Чувашов, С. В. Ильянов, Ф. И. Венчаков.

Следует отметить, что в те годы экономические связи СССР начали подвергаться распаду, союзные республики повели самостоятельную политику в газовой отрасли. Это привело к тому, что комплектование ПМК-1 техникой (бульдозерами, экскаваторами) велось вопреки всяким правилам партнерских отношений. Всё делалось во имя скорейшего начала обустройства газовых кладовых на Ямале.
Технику отправляли на заполярный полуостров транспортными  самолетами ИЛ-76, по Северному морскому пути через Мурманск, санными поездами. На начало 1989 года под эгидой ПМК-1 на Бованенковском месторождении было сосредоточено 16 бульдозеров "Комацу", 9 экскаваторов "Хитачи" и "Като".
Заработал вахтовый метод обслуживания транспорта и механизмов. Пионерный выход  на Ямал ПМК-1 вела совместно с Чайковским ПТТиСТ, чьим подрядчиком она тогда являлась. Важным строительным объектом для ПМК стала автодорога от нефтегазоконденсатного месторождения Заполярное до посёлка Тазовский длинною 100 км. Здесь ПМК строит деловые отношения с Ижевским АТП. Надо учесть, что СГАТ выполняет на данном объекте все виды работ, включая строительство мостов и устройство твёрдого покрытия. ПМК имеет свои базы на Севере, оборудованные всем необходимым для проживания постоянно меняющихся вахт.
ПМК является дочерним предприятием по отношению к тогдашнему РАО "Газпром". Последнее, в силу преобладающего участия в уставном капитале Общества, является основным Обществом с правом давать обязательные для Общества указания по вопросам общих направлений деятельности и конкретных сделок, передавать безвозмездно основные фонды, товары и иное имущество, средства на развитие производства и непроизводственной базы, а так же всех других вопросов, предусмотренных Уставом предприятия и действующим законодательством.
ПМК ДОАО СГАТ самостоятельно планирует свою производственно-хозяйственную  и иную деятельность, а так же социальное развитие трудового коллектива. ПМК составляет сводную (консолидированную) отчётность, включая баланс.
Реализация  продукции, выполнение работ и предоставление услуг осуществляется  по  ценам  и  тарифам, устанавливаемым ПМК  самостоятельно, кроме случаев, предусмотренных  законодательством. ПМК ДОАО "Спецгазавтотранс" является коммерческой организацией, основной целью деятельности которой является организация рентабельной работы и получение прибыли.
ДОАО "Спецгазавтотранс" - это объединение предприятий-филиалов, входящее в ОАО "Газпром", его исполнительная дирекция находится в Ижевске. В структуре компании — 7 обособленных структурных подразделений и множество производственных участков, расположенных по всей территории страны. Основные объемы работ выполняются вахтовым методом в Ямало-Ненецком и Ханты-Мансийском автономных округах, в Восточной Сибири и на Дальнем Востоке.
В состав "СГАТ" входят следующие филиалы:
    Строительное управление подрядных работ (СУПР), г. Ижевск;
    Специализированное ремонтно-строительное управление (СРСУ), г. Ижевск;
    Чайковское предприятие технологического транспорта и спецтехники (ЧПТТиСТ), г. Чайковский;
    Специализированное управление пуско-наладочных работ (СУПНР), г. Магнитогорск;
    Ремонтно-эксплуатационная база флота (РЭБ флота), пос. Игрим;
    Управление производственно-технологической комплектации;
    Воткинский завод газовой аппаратуры в городе Воткинске.
Приоритетными направлениями деятельности ДОАО «Спецгазавтотранс» являются:
    строительство и капитальный ремонт магистральных трубопроводов;
    обустройство газовых и нефтегазоконденсатных месторождений;
    строительство автомобильных дорог на Крайнем Севере и Дальнем Востоке;
    обслуживание и ремонт импортной дорожно-строительной и подъемной техники;
    перевозка грузов автомобильным и речным транспортом.
Производственную  основу составляет обширный парк машин  и механизмов, сформированных в автоколонны; в передвижной механизированной колонне сосредоточена спецтехника  – бульдозеры, экскаваторы. Имея большой  подвижной парк, предприятие создало мощности и по его качественному ремонту.

 
Филиал  «Спецгазавтотранс» (СУПР) образован в 2000 году на базе ПМК, созданной в 1993 году путем объединения двух подразделений: ПМК-4, с 1987 года занимавшейся строительством жилья, объектов промышленного и социально-бытового назначения на Крайнем Севере и в Удмуртской Республике; и ПМК-1, с 1988 года работавшей на объектах обустройства Бованенковского месторождения на полуострове Ямал.

Его виды деятельности:
    обустройство газовых и нефтяных месторождений;
    строительство производственных баз;
    ремонт зданий и сооружений;
    строительство и содержание автомобильных дорог;
    капитальный ремонт магистральных газопроводов и вдольтрассовых проездов;
    услуги генерального подрядчика.

 
 2.2 Виды выполняемых работ

Строительное управление подрядных работ ДОАО "Спецгазавтотранс" на основании лицензии №95, выданной Госстроем Удмуртской Республики 22 июня 1998 года осуществляет следующие  виды работ:
1. Выполнение инженерных  изысканий для строительства.
     1.1 Инженерно-геодезические  изыскания:
      - топографические  съёмки в масштабах 1:10000 – 1:200; 
      - съёмки подземных сооружений; 
      - трассирование линейных сооружений.

    1.2 Инженерно-геологические  изыскания:
      - полевые исследования  грунтов; 
      - лабораторные исследования грунтов и подземных вод.

     1.3 Контроль  качества работ.
2. Выполнение проектных  работ.
     2.1 Разработка  специальных разделов и проектов:
      - организация  строительства; 
      - сметная документация.

3. Выполнение строительно-монтажных  работ.
     3.1 Подготовка  строительной площадки.
     3.2 Земляные  работы:
      - планировка  площадей; 
      - разработка грунтов; 
      - укрепление и уплотнение грунтов; 
      - устройство дренажей и конструкции из камня; 
      - благоустройство и озеленение.

     3.3 Специальные  работы в грунтах:
      - свайные работы (все виды свай), погружение и  извлечение шпунта; 
      - работы по устройству скважин; 
      - устройство противофильтрационных завес, метод "стена в грунте", 
      - закрепление грунтов, понижение уровня грунтовых вод.

    3.4 Возведение несущих  и ограждающих конструкций зданий  и сооружений высотой до сорока метров:
      - монтаж металлических  конструкций и установка арматуры; 
      - устройство конструкций из монолитного бетона; 
      - устройство железобетонных конструкций; 
      - монтаж сборных железобетонных конструкций; 
      - кладка из камня, кирпича и блоков; 
      - установка асбестоцементных, гипсобетонных, арболитовых; 
      - лёгкобетонных полимерных изделий; 
      - экранирование помещений и устройство деформационных швов; 
      - установка деревянных конструкций и изделий 
      - остекление.

     3.5 Работы  по устройству наружных инженерных сетей и оборудования:
      - устройство  колодцев, площадок, оголовков, лотков; 
      - прокладка сетей электроснабжения до 35 кВ; 
      - установка запорной арматуры; 
      - монтаж санитарно-технического оборудования; 
      - прокладка тепловых сетей с температурой теплоносителя до 115?С; 
      - прокладка сетей водоснабжения; 
      - прокладка канализационных сетей; 
      - устройство дорожных оснований и покрытий при благоустроительных работах; 
      - прокладка линий охранно-пожарной сигнализации.

     3.6 Работы  по устройству внутренних инженерных  систем:
      - прокладка внутренних  сетей электроснабжения до 1000В; 
      - прокладка внутренних тепловых сетей с температурой теплоносителя до 115С; 
      - прокладка внутренних сетей водоснабжения; 
      - прокладка внутренних канализационных сетей; 
      - установка санитарно-технических приборов; 
      - устройство внутреннего электроосвещения; 
      - установок пожаротушения, пожарной сигнализации и противодымной защиты.

     3.7 Работы  по защите конструкций и оборудования:
      - гидроизоляция  строительных конструкций; 
      - кровельные работы (площадью до 1000 кв. м. и в зданиях высотой до 5 этажей); 
      - теплоизоляция строительных конструкций; 
      - теплоизоляция трубопроводов и оборудования (работающих при температуре не более 115 С.); 
      - антикоррозийная защита строительных конструкций и оборудования.

     3.8 Отделочные  работы (кроме специальных видов  полов).
     3.9 Пуско-наладочные  работы:
      - установок пожаротушения,  пожарной сигнализации, охранно-пожарной  сигнализации и противодымной  защиты.
     3.10 Контроль качества строительно-монтажных  работ.
     3.11 Транспортное строительство:
      - железные дороги (сооружение земляного полотна)
      - устройство верхнего строения пути (малые искусственные сооружения на дорогах    и сооружения инженерной защиты); 
      - автомобильные дороги; 
      -основания и покрытия взлётно-посадочных полос аэродромов.

     3.12 Осуществление функций генерального  подрядчика.
     3.13 Выполнение функций заказчика.
4. Производство отдельных  видов строительных материалов, конструкций и изделий.
     4.1 Производство  товарного бетона и раствора.
     4.2 Производство  асфальтобетонных смесей.
     4.3 Производство  деревянных строительных конструкций  и изделий.
     4.4 Контроль  качества продукции. 

 
2.3 Организация работ и структура управления

ОАО "Газпром" является ведущей компанией России, которая осуществляет свою деятельность в стратегически важной отрасли. ОАО "Газпром" находится сегодня в процессе коренных преобразований, которые оказывают значительное влияние на состояние всей промышленности страны. До настоящего времени основная деятельность "Газпрома" заключалась в добыче, переработке и поставке природного газа потребителям. Разработка газа и конденсата имеет хорошие перспективы. Использование технического опыта своих дочерних предприятий таких, как ДОАО "Спецгазавтотранс", позволяет наилучшим образом осваивать новые месторождения газа. СУПР   ДОАО "Спецгазавтотранс" занимается подготовительными работами, выполнение которых позволяет производить непосредственно разведку газоконденсатного месторождения и добычу газа.
Организация работ СУПР ДОАО "Спецгазавтотранс" осуществляется согласно схеме  взаимодействия СУПР со своими структурными подразделениями  (Приложение 1).
ОАО "Газпром" осуществляет планирование капитальных вложений и капитального строительства по своим предприятиям (заказчикам) первой категории, то есть таким как "Сургутгазпром", "Надымгазпром", "Уренгойгазпром", "Краснодаргазпром"…
После того, как ОАО "Газпром" выделит денежные средства заказчику на финансирование строительства и разработку нефтяного и газоконденсатного месторождения, он для осуществления строительства привлекает следующих участников:
    проектную организацию, выполняющую проектно-изыскательские работы по всему объекту строительства;
    научно-исследовательские организации при необходимости проведения научно-исследовательских работ, связанных с проектируемым объектом;
    заводы изготовители строительных изделий, поставка которых возложена на заказчика;
    генеральную подрядную строительную организацию ДОАО "Спецгазавтотранс" (она же может привлекать субподрядные, специализированные предприятия).
После того, как утвержден проект строительства заключается договор подряда между заказчиком и генподрядчиком. В этом документе указывают: объект строительства; объём работ, поручаемых подрядчику в стоимостном выражении; характер работ, подлежащих выполнению на строительстве; сроки выполнения работ и сдачи объектов; порядок расчета между сторонами подряда; реквизиты сторон.
Далее (после  подписания договора) между заказчиком (например - "Стройтрансгаз") и  ДОАО "Спецгазавтотранс" филиал ДОАО "Спецгазавтотранс, то есть СУПР, начинает перебазировку спец. техники и жил. городка с завершенного объекта строительства на новый объект.
В свою очередь  СУПР привлекает на субподряд другие филиалы ДОАО «СГАТ». А также заключаются договора субподряда и с другими узкоспециализированными монтажными предприятиями.
Предприятие возглавляет директор СУПР. В состав руководства также входят первый заместитель директора СУПР, главный  инженер, заместители директора  по Северу, заместитель директора  по общим вопросам. Инженерно-технические работники подразделяются по категориям: на руководители и специалисты.
Исполнителями работ являются рабочие основного  и вспомогательного производства, а  также младший обслуживающий персонал.
В составе  СУПР организованны несколько участков, которые выполняют работы по обустройству нефтяных и газовых месторождений, обустройству баз, ремонту зданий и сооружений, содержанию автомобильных дорог.
Основные  объекты СУПР в 2008-2010 гг.:
    обустройство Бованенковского месторождения (полуостров Ямал);
    строительство и содержание автозимников на полуострове Ямал;
    обустройство Кшукского и Нижне-Квакчикского месторождений (полуостров Камчатка, 35 ПБ);
    строительство автодороги от поселка Соболево до магистрального газопровода, Камчатский край;
    капитальный ремонт МГ Комсомольское — Сургут — Челябинск (Когалым, Ортъягунское ЛПУ ООО «Газпром трансгаз Сургут»);
    обустройство Приобского месторождения;
    строительство межпромыслового конденсатопровода Заполярное — Новый Уренгой;
    строительство вдольтрассовых проездов МН Восточная Сибирь — Тихий океан (Республика Якутия);
    строительство автодороги Запоярное — Русское на Русском НГКМ.
Схематично  структура управления СУПР отображена на схеме Приложения 2.
Функции по управлению персоналом в организации  распределены между директором, руководителями подразделений и специальными службами (ОК, ОТЗ, ОСПиОТ).
2.4 Финансово-аналитический  анализ деятельности.
Анализ структуры  и динамики баланса предприятия.
Анализ финансового  состояния предприятия начнем с  рассмотрения структуры и динамики аналитического  баланса-нетто предприятия  за период  последних  3 лет (таблица 2.1).
Из представленных в таблице данных видно, что структура  баланса предприятия имеет неудовлетворительное состояние.
Прежде всего, бросается в глаза весьма высокая  доля кредиторской и дебиторской  задолженностей в структуре актива и пассива баланса предприятия  в течение всего анализируемого периода времени.
Причем, если доля дебиторской  задолженности  в структуре актива, увеличившись в  течение 2009 года,  с 62,66% до 70,24%, затем уменьшилась до 54, 29%, то доля кредиторской задолженности в структуре  пассива имела планомерный рост, достигнув к концу 2010 года 68,49%. 

Таблица 2.1 
Структура аналитического баланса-нетто СУПР ДОАО “Спецгазавтотранс

Показатели На конец 2008 На  конец 2009 На  конец 2010
Актив Тыс. руб. % к итогу Тыс. руб. % к итогу Тыс. руб. % к итогу
1 2 3 4 5 6 7
1.Оборотные  средства В том числе:
      Денежные средства.
      Запасы и затраты
      Дебиторская задолженность
      НДС по приобретенным ценностям
      Краткосрочные финансовые вложения
106115 
 
0
10149 

78796 

3130 

14040
84,38 
 
0
8,07 

62,66 

2,49 

11,16
145360 
 
0
9993 

117603 

5694 

12070
86,81 
 
0
5,97 

70,24 

3,4 

7,21
180840 
 
621
21912 

110608 

9979 

37720
88,77 
 
0,30
10,76 

54,29 

4,9 

18,52
2. Основные  средства и прочие внеоборотные  активы. 19642 15,62 19613 11,71 22886 11,23
3. Непокрытые  убытки прошлых лет и отчетного  периода 0 0 2468 1,47 0 0
 


Продолжение таблицы 1.1.
1 2 3 4 5 6 7
Пассив            
1. Собственный  капитал 28322 22,52 18273 10,91 18273 8,97
2. Краткосрочные  пассивы в том числе:
2.1. Кредиторская  задолженность
2.2. Резервы предстоящих  расходов и платежей
97435 
 
50779 

46656 
 

77,47 
 
40,38 

37,10 
 

149168 
 
102512 

46656 
 

89,09 
 
61,22 

27,86 
 

181753 
 
139525 

42228 
 

89,21 
 
68,49 

20,73 
 

3. Заемные  средства 0 0 0 0 3700 1,82
Итог баланса. 125757 100 167441 100 203726 100
 
Таким образом, к концу 2010 года кредиторская задолженность  предприятия превысила дебиторскую  задолженность в 1,26 раза, что является основанием предположить, что в анализируемом  периоде времени руководство  предприятия проводило неразумную финансовую политику.
Другим фактом, который позволяет усомниться в  финансовой состоятельности анализируемого предприятия, является хроническое  отсутствие на его счетах денежных средств. Это говорит о доминирующей роли взаимозачетов в платежных  операциях предприятия, что также  является негативным моментом, характеризующим  финансовую политику предприятия.
Еще один факт, красноречиво свидетельствующий о  неблагополучии финансового состояния  предприятия – очень значительное уменьшение, как величины собственного капитала, так и его доли в структуре  пассива  предприятия. Доля собственного капитала в структуре пассива  уменьшилась за 2 года более чем  в 2,5 раза.
В качестве  положительной тенденции в финансовом состоянии СУПР ДОАО “Спецгазавтотранс” можно отметить рост в  течение  анализируемого периода величины итога  баланса, который к концу 2010 года составил 203726 тыс. рублей увеличившись за 2 года в 1,62 раза. 

 Анализ  прибыльности и рентабельности.
Анализ прибыльности предприятия проведем исходя из данных годовых отчетов о прибылях и  убытках (форма № 2 по ОКУД) за 2009 и 2010 годы  (см. таблицу 2.2).
Как видно  из представленной таблицы итогом основной деятельности предприятия в 2009 году был убыток, а в 2010 – прибыль. Однако, прибыль предприятия остается  незначительной по величине о чем  свидетельствуют коэффициенты рентабельности.
Коэффициент рентабельности предприятия рассчитывается как отношение прибыли предприятия (Пр) к средней величине используемых средств (ВБср).
Рпред =Пр / ВБср           (2.1)
             Р09пред= (-1755 / 146599)*100% = -1,197 %
     Р10пред= (7851 / 185584)*100% = 4,230 %
     Таблица 2.2 
Прибыль от реализации, тыс. руб
.

     Наименование  показателя. За 2009 год За 2010 год
Выручка (нетто) от реализации товаров, продукции, работ, услуг 83528 141770
Себестоимость реализации товаров, продукции, работ, услуг 85283 133919
Коммерческие  расходы 0 0
Управленческие  расходы 0 0
Прибыль (убыток) от реализации -1755 +7851
     Коэффициент рентабельности реализации рассчитывается как отношение прибыли (Пр) предприятия  к валовому доходу (ВР).
     Рреал = Пр/ВР          (2.2)
     Р09прод= (-1755 / 83528)*100% = -2,101%
     Р10прод= (7851 / 141770)*100% = 5,538%
СУПР ДОАО “Спецгазавтотранс” удалось достичь  прибыльности и рентабельности деятельности  в 2010 году в основном благодаря росту  стоимости оказываемых услуг  и выполняемых работ. Это в  свою очередь обусловлено улучшением финансового положения основных заказчиков и дебиторов предприятия, деятельность которых связана с  добычей нефти и газа. Как известно, цены на нефть и газ в 2010 году значительно  выросли, что позволило заказчикам и дебитором своевременно расплачиваться с СУПР ДОАО  “Спецгазавтотранс” за выполняемые работы.
Исходя из данных таблицы 2.1 видно, что анализируемому предприятию в результате значительного улучшения экономической конъюнктуры удалось увеличить объем реализации  (на 58172 тыс. рублей или на 69,64%), что при значительном удельном весе постоянных издержек в структуре себестоимости позволило завершить год с прибылью.
Прибыль предприятия  по итогам года могла бы быть значительно  больше, однако, руководство предприятия  в создавшихся условиях, учитывая общий рост стоимости жизни, пошло  на увеличение заработной платы работникам, что на мой взгляд, даже не смотря на тяжелое финансовое положение  самого предприятия, было правильным решением.
В не простых  социально-экономических условиях, в которых приходиться работать российским хозяйствующим субъектам, на мой взгляд, необходима жесткая  экономия по всем статьям за исключением  расходов на оплату труда, так как  низкая зарплата  не способствует повышению  мотивации к труду, особенно у работников, работающих в тяжелейших условиях севера.
 

    Теоритические аспекты управления персоналом

 
3.1 Система управления персоналом организации

Результаты  деятельности многих предприятий и  накопленный опыт их работы с кадрами  показывают, что формирование производственных коллективов, обеспечение высокого качества кадрового потенциала являются решающими факторами эффективности производства и конкурентоспособности продукции. Проблемы в области управления персоналом и повседневная работа с кадрами, по оценке специалистов, в ближайшей перспективе будут постоянно находиться в центре внимания руководства. В будущем, с развитием научно-технического прогресса, содержание и условия труда приобретут большее значение, чем материальная заинтересованность.
Проблемами  управления персоналом занимаются известные  отечественные и зарубежные специалисты: Кибанов А.Я., Марр Р., Травин В.В., Егоршин  А.П., Маслов Е.В., Гончаров В.В., Мескон М.Х., Генкин, Иванцевич Дж.М. [7,9,10,12,13,14,15,16].
В рамках общей  концепции развития предприятия  выделяются три ее важнейшие части:
    производственная концепция, связанная с информацией о спросе потребителей, состоянии рынка, тенденциях  его развития и т.д.;
    финансово-экономическая концепция, учитывающая основные аспекты денежных ресурсов;
    социальная концепция, связанная с развитием и удовлетворением потребностей человека.
Процесс управления персоналом включает в себя три основных этапа:
    Разработка кадровой политики.
    Формирование кадров организации.
    Сохранение и повышение потенциала кадров.
Согласно  Маслову Е.В. систему управления персоналом организации можно представить  в виде схемы на рис. 3.1 [14]. 


Рис. 3.1. Система управления персоналом организации
Кадровую  политику можно определить как цели, задачи, методы и средства работы с  персоналом организации. Это также  система правил, в соответствии с  которыми осуществляется кадровая работа.
 Кадровая  политика в настоящее время  полностью совмещается с концепцией  развития предприятия. Эта политика  и призвана учитывать: долгосрочное  страхование предприятия, сохранение  его независимости, получение  соответствующих дивидендов, непрерывный  необходимый рост предприятия,  самофинансирование роста, сохранение  финансового равновесия, закрепление  достигнутой прибыли.
По утверждению  Егоршина А.П., четкая, сформулированная на уровне высшего руководства, кадровая политика позволяет рационально  использовать человеческие ресурсы, избегать многих потерь (например, потерь, связанных  с низкой производительностью труда, высокой текучестью кадров, отсутствием мотивации к работе) [13].
Сфера кадровой политики охватывает основные аспекты развития предприятия и представлена на рис. 3.2.
Сфера  деятельности производственной кадровой политики

Количественное и качественное планирование персонала
 
Занятость персонала (маркетинг персонала), сокращение штатов

Обучение персонала
 
Управление  персоналом (кадровый контроль)

Политика  руководства, политика стимулирования

Социальная  политика

Информационная (коммуникационная) политика
 
Содействие  в деятельности предприятия (общественной и экономической)
 
Рис. 3.2. Сфера деятельности кадровой политики
Кадровая  политика должна соответствовать стратегии  организации. Например, если организация  активно развивает новые направления  деятельности, то кадровая политика должна предусматривать привлечение и найм на работу преимущественно энергичных, грамотных, творчески мыслящих людей; предоставление работникам большей самостоятельности в работе и возможности участвовать в принятии управленческих решений; всяческое поощрение инициативы; неформальную оценку работы, учитывающую индивидуальный вклад каждого сотрудника в достижение общей цели организации. В другом случае, например, при выборе организацией стратегии ликвидации своего бизнеса - кадровая политика предусматривает совсем другое поведение фирмы по отношению к своим работникам. Не производится приём на работу, повышение квалификации (за исключением случаев, когда организация берет на себя обязательства трудоустроить высвобождаемых работников), сотрудники не привлекаются к принятию управленческих решений, не применяются никакие формы стимулирования, а оплата за труд осуществляется строго в соответствии с должностными окладами. [13]
Таким образом, кадровая политика формируется в  соответствии со стратегией организации. Она определяет отношения и правила  взаимодействия человека и организации. Изменение стратегии влечет за собой  изменение кадровой политики.
Следующий этап управления человеческими ресурсами - формирование кадров организации - включает в себя следующие виды работ:
      Кадровое планирование.
      Разработка профессионально-квалификационных моделей.
      Набор персонала.
      Отбор и наём персонала.
      Определение заработной платы и льгот.
Кадровое  планирование. Это разработка плана удовлетворения будущих потребностей организации в работниках по различным должностям и профессиям и обеспечение интересов сотрудников и общества в целом. Сегодня приходится в большей степени, чем в прошлом, искать возможности для согласования рыночных условий и интересов сотрудников.
При бурном развитии новых технологий все большую  значимость приобретает обеспечение  предприятия квалифицированными кадрами. Кадровое планирование становится важнейшим  элементом кадровой политики, помогает при определении ее задач, стратегии  и целей, способствует их выполнению через соответствующие мероприятия.
Кадровое  планирование - составная часть планирования на предприятии. Если рассматривать  кадровое планирование изолированно, то оно будет малоэффективным, поскольку  на решения по кадровым вопросам оказывают  существенное влияние другие планы  предприятия: производственный план, план научно-исследовательских работ, план оборота, финансовый план  и другие планы предприятия; если они не учитывают  кадровые решения, это может привести  к нежелательным последствиям. Поэтому  кадровое планирование должно учитываться  в деятельности предприятия.
Цель планирования - обеспечить фирму или компанию необходимой рабочей силой и  определить неизбежные при этом издержки. Соответствующие мероприятия должны сопровождать процесс подготовки всех кадров - и рабочих, и руководящих  работников, их адаптацию к условиям развивающегося производства.
Наиболее  рациональная схема кадрового планирования представляется следующим образом (рис. 3.3) [11]. 

Установить  цели кадрового планирования, специфичные  для данного предприятия

Собрать и систематизировать личные данные
 
Статистически обработать и проанализировать личные данные

Определить объем и охват кадрового  планирования
 
Определить  сроки   Спланировать кадровые потребности
 
Определить  организационные подразделения   Спланировать кадровые издержки
 
Определить  группы сотрудников   Спланировать размещение персонала
 
Рис. 3.3 Рамочный план кадрового планирования
Кадровое  планирование охватывает три последовательных этапа:
    Информационный этап. На этом этапе производятся сбор статистических данных и другой необходимой информации, ее обработка и анализ кадровой ситуации, а также вероятных вариантов ее развития в перспективе;
    Этап разработки проектов кадрового плана. Анализ кадровых ситуаций и перспектив их развития создает основу для выработки альтернативных вариантов. На этом этапе проводятся исследования альтернативных проектов кадрового плана и их влияния на достижение кадрово-экономических целей. Этот этап наиболее трудоемкий и требует высокого профессионализма работников кадровых служб;
    Этап принятия решения, то есть утверждение одного из вариантов плана в качестве обязательного ориентира для организации деятельности кадровых служб. Разрабатывается план с количественными и качественными показателями в соответствии с организационной структурой и численностью штатов. Это является обязательным условием при планировании необходимых штатов и определении связанных с этим издержек.
По оценке исследователей, при росте издержек на заработную плату и вознаграждение труда, а также в связи с  сокращением рабочего времени и  простоями, обусловленными уходом сотрудников  с предприятия, непозволительно  довольствоваться простой и случайной  импровизацией и краткосрочным  планированием  в отдельно взятой сфере. Так, например, сотрудники, принятые на работу в 1986 г., в 2011 г. отметят свой 25-летний стаж. К тому времени по сегодняшним меркам предприятие потратит на такого сотрудника в среднем свыше 1,5 млн. Таким образом, средствами формирования и поддержания штата сотрудников предприятий являются капиталовложения, которые следует точно планировать [2].
      Зарубежный опыт управления персоналом организации
Традиционно в индустриальных структурах стран, подобных  США, как малые, так и  крупные фирмы придерживались открытой политики «входа-выхода», означающей, что процедуры подбора кадров не были слишком сложными, так как рабочий мог быть уволен или перемещен1, если этого требовали экономические обстоятельства.
Согласно  Мескону М.Х., кадровая политика в  американских фирмах обычно строится на более или менее одинаковых принципах [16].
Общими критериями по подбору кадров являются образование, практический опыт работы, психологическая  совместимость, умение работать в коллективе. Руководящие кадры в фирме  назначаются. Особое внимание уделяется  обеспечению фирмы квалифицированными рабочими кадрами таких профессий, как наладчики, инструментальщики, ремонтный персонал.
Важное значение в разработке кадровой политики имеют  принципы и требования, предъявляемые  к работникам, принимаемым на работу.
Американские  фирмы, использующие традиционные принципы отбора кадров при приеме на работу, основное внимание уделяют специализированным знаниям и профессиональным навыкам.
Фирмы ориентируются  на узкую специализацию менеджеров, инженеров и ученых2. Американские специалисты, как правило, профессионалы в узкой области знаний, и поэтому продвижение их по иерархии управления происходит только по вертикали, что означает, к примеру, что финансист будет делать карьеру только в этой области. Это ограничивает возможности продвижения по уровням управления, обусловливает текучесть управленческих кадров, их переход из одной фирмы в другую.
При приеме на работу все кандидаты проходят тестирование для выявления профессиональной подготовки.  Обычно каждая фирма  разрабатывает свои критерии отбора и порядок найма работников. После  приема на работу проводится процедура  введения в должность, когда работника  знакомят с его обязанностями  по инструкциям, соответствующим его  узкой специализации, деятельностью  фирмы в целом и ее организационной  структурой.
В американских фирмах увольнение персонала, включая  менеджеров, всегда сопровождается серией оценочных приемов, за исключением  экстремальных ситуаций (воровство, мошенничество, очевидное нарушение  порядка). Оценка каждого работника  проводится один или два раза в  год. Результаты проведенной оценки обсуждаются работником и его  начальником и подписываются  ими. Они содержат перечень недостатков  в работе и путей их ликвидации, а также, в случае необходимости, предупреждение об увольнении или о  том, что дальнейшее пребывание в  должности зависит от улучшения  работы.
Окончательное решение об увольнении работника  принимает руководитель на два-три  уровня выше непосредственного начальника. Если увольняемый является членом профсоюза, то причины увольнения обсуждаются  с представителями профсоюза  в соответствии с трудовым соглашением. Работник в любом случае может  обжаловать решение об увольнении на более высоком уровне руководства  или через суд. В некоторых  фирмах имеются комиссии по трудовым спорам, которые разбирают жалобы работников в связи с увольнением. В состав таких комиссий входят как  представители администрации, так  и рабочие.
В Японии, по утверждению Хейса Р. [17], существует своя специфика в управлении персоналом, которая основывается на следующих  принципах:
    наём работников на пожизненный или на длительный срок;
    повышение заработной платы с выслугой лет;
    участие работников в профсоюзах, которые создаются на фирмах.
Можно выделить следующие основные принципы японского  типа управления:
    переплетение интересов и сфер жизнедеятельности фирм и работников, высокая зависимость работника от своей фирмы, предоставление ему значительных социальных гарантий и благ в обмен на преданность фирме и готовность защищать ее интересы;
    приоритет коллективного начала перед индивидуальным, поощрение людей внутри фирмы, в рамках разного рода небольших групп, атмосфера равенства между работниками независимо от занимаемых постов;
    поддержание баланса влияния и интересов трех основных сил, обеспечивающих функционирование фирмы: управляющих, специалистов и инвесторов (акционеров);
    формирование партнерских связей между фирмами - деловыми партнерами, в том числе между поставщиками и покупателями продукции.
Таким образом, система управления персоналом в  Японии предполагает гарантии занятости, подготовку новых работников, оплату труда в зависимости от стажа  работы, гибкую систему зарплаты.
Основываясь на данных, представленных Марром Р., в  крупных фирмах Германии кадровая политика проводится специальными службами, численность  которых зависит от числа занятых: на 130-150 работников - один сотрудник [10]. В подавляющем большинстве фирм кадровые службы занимаются не только кадровыми вопросами: им вменены  в обязанности и некоторые  экономические функции, например, расчет заработной платы. В последнее время  наметилась тенденция к росту  численности аппарата кадровых служб  на предприятиях.
Немецкое  общество по управлению кадрами ежегодно проводит традиционный опрос представителей различных фирм по вопросам, связанным  с деятельностью кадровых служб  на предприятиях. В ходе одного из таких  анкетных опросов представители  лишь двух предприятий (число занятых 107 и 318 человек) признали ее отличной, удовлетворительной сочли работники большинства  фирм (численность до 2 тыс. человек), пять представителей наиболее крупных  предприятий отозвались критически. Предлагалось даже определить значимость каждого из направлений кадровой политики. Ведущее место заняли совершенствование  оплаты труда, подготовка и повышение квалификации кадров, значительно меньше значения придавалось методам оценки кадров, развитию системы информирования персонала, проблемам его продвижения по службе.
Совершенствование профессиональной подготовки кадров рассматривается  во многих фирмах Германии как непрерывный  процесс: происходящие повсеместно  изменения в области экономики  и в других областях постоянно  побуждают работников стремиться соответствовать  новым требованиям. Администрация  фирмы "Адреса Штиль", например, разработала  систему развития персонала. Под  ней понимается комплекс мер, включающий профессиональное обучение выпускников  школ, переподготовку и повышение  квалификации кадров, а также содействие их продвижению по службе. Все это  производится под девизом "обучение в процессе труда". Занятия организуются непосредственно на производстве, и  работников используют в строгом  соответствии с их квалификацией, производственное обучение выпускников школ идет по 13 профилям технических и коммерческих специальностей.
По мнению зарубежных специалистов (Хейс Р., Бреддик  У.), знаний, полученных в вузе, достаточно на первые 3-5 лет работы, после чего требуется переподготовка [17,19]. Квалификация рабочих, по данным экономистов, морально устаревает через каждые 10 лет (причем система образования, как показывают оценки, отстает от уровня развития техники и технологии производства на 5-10 лет). Необходимость постоянной переподготовки потребовала создания системы специальных подразделений  фирм практически во всех развитых капиталистических странах. Это  учебные центры и курсы, отделы кадровой политики, подразделения по разработке нового учебного оборудования, отделы по анализу экономической эффективности  обучения и т.п. Систему профессиональной подготовки рабочих имеют 80% предприятий Японии. Затраты американских компаний на переподготовку и повышение квалификации персонала составляют до 5% прибыли без учета государственных дотаций. 

    Анализ  и совершенствование  управления персоналом 
    на предприятии.

Управление  персоналом – это ведущая часть  менеджмента, связанная с людьми и их отношениями внутри организации, представляющая собой совокупность принципов, методов, средств и форм воздействия на интересы, поведение  и деятельность работников в целях  максимального использования их интеллектуальных и физических способностей при выполнении трудовых функций.
Основная  цель управления персоналом – обеспечить эффективную организацию людских  ресурсов в пределах организации  и формирование личности, обладающей высокой ответственностью, коллективной психологией, высокой квалификацией, развитым чувством сохозяина предприятия.
Кроме кадрового  обеспечения, критическим фактором стала работа кадровых служб. Её основной недостаток – работа по-старому, при  которой кадровые службы в основном занимались оформлением, регистрацией трудовых отношений, не занимаясь её управлением.
Кадровые  службы не выполняют многие функции, и в силу этого их работа в организации  не соответствует потребностям новых  экономических отношений. Многие организации  недооценивают значение кадровой работы, и это – одна из главных причин нахождения их в кризисном состоянии [3,9].
Основываясь на вышеизложенном, в данной главе  проведем работу, связанную именно с функционированием службы управления персоналом.
Согласно  иерархической модели функционирования службы персонала [5, стр. 12], работу, проводимую этой службой, можно разделить на работу, направленную непосредственно  на персонал организации и достижение поставленных целей, и работу, связанную с самой службой управления персоналом. Заметим, что только после улучшения работы службы управления персоналом можно добиться улучшения показателей, связанных с деятельностью службы, направленной на обеспечение количественного и качественного выполнения работы с персоналом организации.
Для этого  рассмотрим: работу службы управления персоналом с точки зрения выполняемых  функций; организационную структуру  управления организации, и какое  место занимает в ней служба управления персоналом (в нашем случае – отдел кадров); проведем функционально-стоимостной анализ (ФСА) деятельности отдела кадров; рассмотрим новые требования, предъявляемые к должностным инструкциям и возможность применения компьютерных технологий при их составлении. 

      Анализ  служб управления персоналом по функциям
Для внесения изменений в организационную  структуру управления персоналом СУПР, необходимо провести функциональный анализ деятельности отделов, служб, непосредственно связанных в своей работе с персоналом. Определить, какие функции выполняются, а какие нет. В основу классификации положена система управления персонала по функциям, разработанная на основе опыта зарубежных стран [1].
По результатам  проведенной работы  можно будет  предположить о необходимости структурных  изменений или дополнений.
В настоящее  время функции по управлению персоналом рассредоточены между следующими отделами, службами и специалистами: отдел  кадров (ОК), отдел сводного планирования и организации труда (ОСПиОТ), юрисконсульт, профсоюз, отдел охраны труда и техники безопасности (ОТБиОТ), руководители различного уровня (ВР – высший уровень управления, СР – средний уровень управления, НР – низший уровень управления).
Фактически  реализуемые и неосуществляемые функции представлены в табл. 4.1.
Таблица 4.1. 
Функциональный анализ служб управления
.

Функции
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.