На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


контрольная работа Механизм самооценки предприятия по критериям премии Правительства РФ в области качества

Информация:

Тип работы: контрольная работа. Добавлен: 11.05.2012. Сдан: 2011. Страниц: 6. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


    Содержание

 

Введение

 
      Успех, процветание и развитие любой  современной организации определяются множеством факторов как внешней, так  и внутренней среды. Однако наступивший век по праву называют веком качества. Только качество продукции при всем многообразии производимых аналогичных товаров может привлечь потребителя и обеспечить получение прибыли. Качество труда также во многом определяет результаты деятельности организации, а качество жизни – неотъемлемая характеристика современного общества.
      Каждая  организация ищет новые пути, подходы  и методы, которые позволили бы ей развиваться, быть лидером в условиях конкуренции. Большинство современных  концепций повышения эффективности деятельности организаций базируются на теории, методологии и практике управления качеством.
 

    1. Механизм самооценки предприятия по критериям премии Правительства РФ в области качества

 
      Российская  премия качества (Премия Правительства Российской Федерации в области качества) была учреждена в апреле 1996 года. С тех пор премии присуждаются ежегодно на конкурсной основе. При разработке Российской премии по качеству одновременно решались две задачи:
      1) обеспечение совместимости с  зарубежными премиями;
      2) максимально возможный учет российской специфики. Приоритетной являлась первая задача, что было
      обусловлено, во-первых, необходимостью интеграции российской экономики в мировую, а во-вторых, обеспечением российским предприятиям возможности сравнения результатов их деятельности в области совершенствования качества с лучшими зарубежными достижениями в этой сфере.                                        
      В рамках российского конкурса организации  оцениваются по девяти критериям.
      1. Роль руководства в организации работ - 100 баллов.
      Оценивается приверженность руководства идее совершенствования качества, их личное участие в деятельности по управлению качеством, эффективность руководства. Содействие процессу совершенствования качества может осуществляться посредством грамотной расстановки приоритетов, выделения ресурсов для обучения, вовлечения персонала в решение проблем качества, стимулирования достижений в области качества.
      2. Использование потенциала персонала  - 120 баллов. Оцениваются процедура найма, системы обучения и
      повышения квалификации, поощрительная система, согласованность кадровой политики с политикой качества, уровень общественной активности персонала, степень социальной защиты персонала, его осведомленность в вопросах безопасности труда и экологии.
      3.  Планирование в области качества  - 100 баллов.
      Оценке  подлежат информационная база планирования, структура планов, целостность системы планирования работ по качеству, процедура разработки планов, степень осведомленности персонала организации о планах, регулярность анализа и корректировки планов.
      4. Рациональное использование ресурсов  - 100 баллов.
      По  всем видам ресурсов организации (сырьевым, финансовым, информационным и т. д.) оцениваются полнота учета, эффективность  использования, непрерывность контроля, согласованность ресурсной базы с необходимостью совершенствования качества.
      5.   Управление технологическими процессами  - 130 баллов.
      Рассматриваются наличие регламентированных требований к производственным процессам, наличие и качество технологических инструкций, эффективность используемых технологических режимов, динамика процесса совершенствования приемов работы, степень владения персонала современными приемами управления технологическими процессами.
      6.  Удовлетворенность персонала работой в организации - 90 баллов.
      Оценке  подлежат мотивированность персонала (возможность карьерного роста, участия в управлении, наличие системы общественного признания заслуг), условия работы (оплата труда, условия найма, рабочий микроклимат и т. д.), условия отдыха (система отпусков, медицинское обслуживание и т. п.).
      7.  Удовлетворенность потребителей  - 180 баллов.
      Конкретными показателями могут выступать, например, число жалоб или рекламаций на продукцию (услуги), доля постоянных потребителей. Качественными показателями являются отношение потребителей к продукции и услугам (соответствие требованиям, цены, своевременность поставки и т. д.), отношение к сервису (гарантийное обслуживание, качество документации, техническая помощь и др.), отношение к фирме (активность, отзывчивость, мобильность и т. п.).
      8. Результаты деятельности организации  - 120 баллов. Рассматриваются показатели прибыли и убытков, объемов продаж, величины заемных средств, размеров фондов, движение финансовых потоков, а также коэффициенты ликвидности, финансовой устойчивости и т. д.
      9. Безопасность продукции для общества  - 60 баллов. Оценивается, в первую очередь, экологичность продукции.
      В Российской премии общая балльная оценка первой группы критериев составляет 550 баллов, а второй - 450 баллов, что говорите стремлении активизировать работу российских организаций в области совершенствования внутрифирменной деятельности, связанной с качеством. В то же самое время Европейская премия оценивает предпосылки и результаты одинаково.
      Премии  качества привлекательны, прежде всего, своей престижностью. Приз с эмблемой Российской премии по качеству и диплом - это фактически сертификат лидерства предприятия в области менеджмента качества.
МАКСИМАЛЬНАЯ  ОБЩАЯ ОЦЕНКА -1000 БАЛЛОВ
Предпосылки успеха - 550 баллов Результаты - 450 баллов
   
Управление технологическими - процессами и процессами выполнения работ -130 баллов Удовлетворенность " потребителей -180 баллов
 
 
 
Результаты  деятельности организации -120 баллов
 
 
Использование - потенциала персонала организации -120 баллов
 
 
 
 
Удовлетворенность - персонала работой - 90 баллов
 
 
Планирование  качества - " 100 баллов
 
 
 
  Безопасность  L продукции организации для общества - 60 баллов
Рациональное  использование " ресурсов - 100 баллов
 
 
 
Роль  руководства -100 баллов
 
 
 
 
 
Рис. 1. Модель Российской премии качества

    2. Методы инжиниринга качества. Принцип «Шести сигм» и анализ видов и последствий отказов

 
      Идея  постоянного улучшения деловой  активности компаний, процессов, качества продукции и систем менеджмента качества активно разрабатывалась начиная с 50-х годов многими специалистами (Фейгенбаумом, Джураном, Кросби, Демингом, Исикавой, Тагучи и др.). Требования постоянного улучшения качества, положенные в основу восьмого принципа менеджмента качества (ISO/IS 9000:2000), подкрепленные процессным подходом и направленные на удовлетворение заинтересованных сторон (в первую очередь потребителя), становятся парадигмой. В настоящее время необходимость постоянного улучшения признана важным средством достижения и сохранения организацией конкурентоспособности. Улучшение должно быть заложено в структуру и характер организации, постоянное улучшение должно стать целью каждого в отдельности и организации в целом.
      Сейчас  во многих странах очень подробно разрабатываются практические подходы к реализации идей постоянного улучшения. Очень интересен подход к разработке модели постоянного улучшения Школы бизнеса Портсмутского университета, который учитывает сложившуюся ситуацию в сфере бизнеса Великобритании [1]. Рассмотрим этот подход в сопоставлении с концепцией постоянного улучшения, декларированной в МС ИСО серии 9000:2000.
      В стандартах ИСО серии 9000:2000 (ИСО 9000, ИСО 9001, ИСО 9004) постоянно подчеркивается необходимость непрерывного улучшения систем менеджмента качества (СМК). Каковы же основные аспекты постоянного улучшения, приведенные в МС ИСО серии 9000, ИСО 9001, ИСО 9004 версии 2000 г.
      В МС ИСО 9000:2000 подчеркивается, что:
      одним из восьми принципов менеджмента  качества, определяющих стратегические цели организации, является постоянное улучшение;
      успешное  функционирование организации может  быть результатом внедрения СМК, которая разработана с учетом принципа постоянного улучшения;
      система менеджмента качества может обеспечить основу для постоянного улучшения и удовлетворения потребителей;
      статистические  методы могут применяться для  определения изменчивости (вариабельности) процессов и их результатов, что  является основой для постоянного  улучшения СМК.
      Назовем наиболее важные положения по постоянному улучшению в МС ИСО 9001:2000.
      Высшее  руководство должно продемонстрировать свою приверженность к разработке и  улучшению СМК (п. 5.1).
      Высшее  руководство должно обеспечить, чтобы  политика в области качества включала приверженность к выполнению требований и постоянному улучшению (п. 5.3).
      Высшее  руководство должно обеспечить планирование качества, которое должно включать постоянное улучшение СМК (п. 5.4.2).
      Результаты  анализа СМК руководством должны включать действия, относящиеся к улучшению СМК и ее процессов (п. 5.6.3 ).
      Организация должна определять и своевременно обеспечивать необходимые ресурсы для внедрения  и улучшения процессов СМК (п. 6.1).
      Организация должна определить, спланировать и  внедрить действия по измерению и контролю, необходимые для обеспечения соответствия и достижения улучшений (п. 8.1). Это включает определение потребности в использовании применяемых методов, включая и статистические.
      Организация должна определять, собирать и анализировать  соответствующие данные по определению пригодности и результативности СМК и выявлению возможности улучшений (п. 8.4).
      Организация должна способствовать постоянному  улучшению СМК путем внедрения  политики в области качества, результатов  аудиторских проверок, анализа данных, корректирующих и предотвращающих действий и анализа СМК со стороны руководства (п. 8.5.1).
      Рекомендуется применение цикла улучшения (Деминга - Шухарта).
      В МС ИСО 9004:2000 наряду с тем, что процесс  постоянного улучшение должен использоваться как инструмент для улучшения внутренней эффективности и результативности, а также для удовлетворения потребителей и других заинтересованных сторон (п. 8.5.4), в приложении Б описана методология постоянного улучшения. В последней версии приложение Б озаглавлено не "Методология постоянного улучшения", а "Процесс постоянного улучшения". В соответствии с этой методологией существуют два фундаментальных подхода к действиям по улучшению:
      крупные "прорывные" проекты улучшения, ведущие к пересмотру существующих процессов или внедрению новых, обычно осуществляемых многопрофильными (межфункциональными) группами вне обычных операций;
      пошаговое постоянное улучшение, проводимое обычными рабочими группами в пределах существующих процессов.
      Рассмотрев  основные положения по постоянному улучшению СМК в рамках МС ИСО серии 9000:2000, обратимся теперь к модели постоянного улучшения Школы бизнеса Портсмутского университета.
      Для разработки модели в университете Портсмута  были проведены исследования проблем, связанных с постоянным улучшением, и выполнено тщательное обследование 18 организаций с целью изучения эффективности практики создания условий для проведения и сохранения улучшения. Организации выбирались из числа тех, которые демонстрируют активный подход к улучшению качества и используют либо самооценку, либо активно применяют инструменты качества.
      Модель  основывается на следующих десяти ключевых критериях, которые являются важным фундаментом, необходимым для создания и поддержания постоянного улучшения:
      конкретные  обязательства высшего руководства и его активное участие в деятельности организации, в том числе в области постоянного улучшения;
      эффективное руководство и конкретные обязательства, демонстрируемые руководителями на всех уровнях;
      нацеленность  на потребности заинтересованных сторон;
      объединение деятельности по постоянному улучшению  в стратегические цели во всей организации, за ее пределами и на всех уровнях;
      установление  культуры для постоянного улучшения, способствующей новаторству и творчеству;
      нацеленность  на процессы, особенно на процессы, критические  для качества;
      нацеленность  на работу с персоналом по четырем  направлениям: участие персонала  в работе по постоянному улучшению, делегирование полномочий, групповая  работа и создание групп по постоянному улучшению, обучение и повышение квалификации;
      стандартизация  достижений в рамках документированной  СМК;
      создание  системы измерений и обратной связи;
      извлечение  уроков из результата постоянного улучшения.
      Модель  предлагает простой, но целостный подход, чтобы проанализировать, присутствуют ли в организации фундаментальные элементы для постоянного улучшения. Модель обеспечивает не только создание, но и сохранение улучшения. Она требует приложения усилий, и если таковые отсутствуют, то независимо от того, насколько хорошо учтены остальные критерии, долгосрочного улучшения не произойдет.
      Сравнивая модель постоянного улучшения Школы  бизнеса Портсмутского университета с восьмью принципами менеджмента  качества (ISO/IS 9000:2000), можно сделать вывод об общности подходов портсмутской модели и системы менеджмента качества (восемь принципов ИСО серии 9000:2000). При этом очевидно, что не только шестой, но и остальные семь принципов менеджмента качества непосредственно влияют на постоянное улучшение.
      Особая  роль в достижении постоянного улучшения  может быть отведена седьмому принципу - принципу принятия решения на основе анализа данных, который декларирует, в том числе, необходимость широкого применения методов инжиниринга качества.
      В соответствии с МС ИСО 9004:2000, улучшение СМК может быть выполнено с помощью двух подходов, методы их реализации могут быть следующими:
      подход  стратегического прорыва в улучшении  качества, так называемый "Kayrio", может быть реализован на основе реинжиниринга бизнес-процессов (Reengineering) [2] с предшествующим бенчмаркингом (Bench-mar-king);
      подход, основанный на постепенном улучшении  качества, так называемый "Kaizen", в узком смысле может быть решен  с использованием традиционных методов инжиниринга качества.
      Методы  инжиниринга качества
      Инжиниринг  качества (ИК) - совокупность конкретных "инструментов качества", используемых для реализации менеджмента качества.  

      Принцип первый. Искренний  интерес к клиенту 
      В системе Шесть Сигм ориентация на клиента выходит на первый план. Так, например, клиент с его потребностями и запросами является точкой отсчета в измерениях уровня <бездефектности>. Качество улучшений определяется по степени удовлетворенности клиентов и вкладу в создание добавочной стоимости.   

      Принцип второй. Управление на основе данных и фактов
      В системе Шесть Сигм концепция <управления по фактам> выходит на более высокий, качественно новый уровень. Несмотря на то, что в последние годы особое внимание уделялось таким вопросам, как измерения, информационные системы, управление знанием и т.д., тем не менее, многие бизнес-решения до сих пор принимаются на основе субъективных мнений и предположений.
      Внедрение системы Шести Сигм начинается с  выяснения, какие критерии играют ключевую роль в измерении эффективности компании; затем начинается работа с данными и методами анализа, которая строится таким образом, чтобы обеспечить понимание ключевых переменных и оптимизацию результатов.
      Если  сформулировать все сказанное выше более доступным языком, то система  Шесть Сигм помогает руководителям ответить на два основных вопроса, с которых и начинается <управление по фактам> и принятие решений, подкрепленных точными данными:
      Какие данные/информация мне нужны на самом  деле?
      Как использовать эти данные/информацию с максимальной выгодой  

      Принцип третий. Ориентированность  на процесс, управление процессом и совершенствование  процесса
      В системе Шесть Сигм всякое действие или операция рассматривается как  процесс. Идет ли речь о проектировании продукции и услуг, об измерении результатов, повышении эффективности и удовлетворенности потребителей, или даже об управлении компанией в целом, основной принцип остается неизменным: <процесс - двигатель успеха>.
      На  сегодняшний день одним из наиболее существенных достижений в продвижении системы Шесть Сигм стал тот факт, что удалось убедить глав и руководителей компаний (и прежде всего компаний, работающих на рынках услуг) в том, что усовершенствование процессов не неизбежное зло или обременительная повинность, а способ достижения конкурентного преимущества через создание добавочной стоимости для клиентов. Конечно, многих еще предстоит в этом убедить, используя соблазнительные суммы потенциальных прибылей.   

      Принцип четвертый. Проактивное  управление
      <Проактивность>  означает опережение событий действиями (соответственно, противоположное явление называется <реактивностью>.
      На  практике, однако, под проактивным  управлением понимают формирование привычек из тех <золотых правил> бизнеса, которые, к сожалению, слишком  часто и незаслуженно игнорируются: ставить амбициозные цели и часто их пересматривать; четко расставлять приоритеты; предотвращать проблемы, а не бороться с их последствиями; задавать вопрос <почему мы так делаем>, а не заявлять <у нас это делается так>.
      Подлинная проактивность - это и есть стартовая площадка для творческого подхода и эффективных изменений. Сделав ставку на применение реактивного управления, вы только и будете делать, что выплывать из одного кризиса в другой, будучи при этом постоянно <при деле> и теша себя обманчивым впечатлением, что у вас все под контролем. В реальности это симптомы руководителей или организаций, потерявших какой бы то ни было контроль над событиями.
      В систему Шесть Сигм вошли инструменты  и методы, позволяющие заменить реактивные привычки динамичным, гибким, проактивным стилем управления. Учитывая, что в современных условиях жесткой конкуренции маленький промах карается большими потерями, проактивность - это <единственный способ удержаться в воздухе>  

      Принцип пятый. Сотрудничество без границ
      Именно  отсутствие внутренних организационных  барьеров является залогом делового успеха. Масштабы возможностей, которые  открываются благодаря более  эффективному сотрудничеству как внутри компании, так и между компаниями, ее поставщиками и клиентами, невозможно переоценить. Ежедневно теряются огромные суммы, а причиной тому является отсутствие согласованности и даже откровенная враждебность между группами, которые должны трудиться бок о бок на благо общего дела - создания добавочной стоимости для клиентов.
      Система Шесть Сигм способствует налаживанию  сотрудничества, так как позволяет  людям увидеть свою роль в организации <в перспективе> и учит их определять и измерять взаимозависимость между  операциями на всех участках общего процесса.
      <Сотрудничество  без границ> не требует самопожертвования, но нужно как минимум понимать и реальные нужды конечных пользователей, и цепочку трансформаций, которыми сопровождается прохождение товара или услуг через процесс производства и сбыта. Кроме того, необходимо стремление использовать понимание клиентов и процессов во благо всех заинтересованных сторон.
      Все это и позволяет системе Шесть  Сигм создавать обстановку и управленческие структуры, благоприятствующие эффективной  командной работе.
      Принцип шестой. Стремление к совершенству плюс снисходительность к неудачам
      Кому-то подобная формулировка может показаться противоречивой. Разве можно сочетать <волю к победе> с терпимостью  к поражениям? Но оказывается, что  на самом деле эти два качества идеально дополняют друг друга. Судите сами. Если вы избегаете новых идей и подходов (а все новое, как известно, связано с определенной долей риска), и думать забудьте о том, чтобы хоть немного приблизиться к уровню Шести Сигм.
      Некоторые думают, что знают способ улучшить обслуживание, сократить затраты, использовать новые возможности - иными словами, приблизиться к <бездефектности> - и при этом боятся совершить ошибку, никогда не осмелятся проверить свое предположение. Что в итоге? Стагнация, разложение, гибель (мрачновато, да?).
      Однако  суть шестого принципа заключается в том, что компаниям, вставшим на путь Шести Сигм, придется всегда стремиться к совершенству, приближаясь к нему, но никогда не достигая (так как представление клиентов о <совершенном> непрерывно изменяется), и при этом снисходительно относиться к отдельным неудачам и умея управлять ими.

3. Покажите на примере  производства и  реализации конкретной  продукции (или  предоставления конкретной  услуги), как происходит  управление качеством  па отдельных стадиях  жизненного цикла  продукции («петли качества»)

 
      Любой продукт существует в рамках жизненного цикла, состоящего из набора фаз (этапов). На стадии любого этапа может быть инициировано множество проектов, имеющих  собственные жизненные циклы  – жизненный цикл проекта.
      

      В качестве примера рассмотрим жизненный  цикл типичного бытового устройства – телевизора.
      Разберем  в отдельности каждый из этапов:
      Разработка  – маркетинговые исследования, проектирование и разработка нового устройства в соответствии с требованиями рынка (телевизор с LCD экраном).
      Внедрение – проведение рекламных кампаний, внедрение продукта на рынок. На рынке  появляется безопасный для глаз телевизор  с отличным изображением.
      Рост спроса – потребители стремятся приобрести новинку.
      Этап  зрелости – телевизор из разряда  «новинки» переходит в категорию  устройства де-факто.
      Спад  спроса – на рынке появляются дешевые  телевизоры с большими возможностями.
      Значительный  рост дохода от продукта наблюдается на этапе роста спроса. Максимальный доход достигается на этапе зрелости, затем он устанавливается на определенном значении и начинает происходить его постепенное снижение. Причины снижения выручки (снижения спроса) различны; часто это обусловлено устареванием продукта или услуги.
      Следует обратить внимание, что длительности каждой из фаз могут кардинально  отличаться друг от друга.
      Управление  качеством зависит от ЖЦТ. На стадии разработки осуществляется жесткий  контроль производства, условий труда и т.д.
      На  стадии роста осуществляется жесткий  контроль за процессом реализации, условиями хранения, процессом производства.
      На  стадии спада, контроль слабый.
 

Заключение

      Ежегодный конкурс на соискание Премии Правительства  РФ в области качества, оценочные критерии которого гармонизированы с моделью престижной Европейской премии по качеству, предоставил российским организациям современный инструмент целенаправленного развития, совершенствования деятельности и повышения конкурентоспособности. В основу модели премий, а следовательно, и самооценки на соответствие ее требованиям, как и в другие конкурсные модели, заложены принципы всеобщего менеджмента качества.
        ГОСТ Р ИСО 9001: 2001 содержит минимум требований, нацеленных на удовлетворение запросов потребителей. Он предназначен для применения в контрактных ситуациях и при сертификации СМ К. Данный стандарт включает следующие разделы .
      Введение.
      1.   Область применения.
      2.   Нормативные ссылки.
      3.   Определения.
      4.   Система менеджмента качества.
      5.  Ответственность руководства.
      6.   Менеджмент ресурсов.
      7.   Процессы жизненного цикла продукции.
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.