На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


курсовая работа Соотношение стратегии и организационной структуры. Стратегия ОАО «ГАЗПРОМ»

Информация:

Тип работы: курсовая работа. Добавлен: 12.05.2012. Сдан: 2011. Страниц: 14. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


Федеральное Агентство железнодорожного транспорта
Иркутский Государственный университет путей  сообщения
Факультет: «Экономика и управление»
Специальность: «Менеджмент организации» 
 
 
 
 
 

Курсовая  работа по стратегическому менеджменту 

на  тему: «Соотношение стратегии и организационной структуры.
Стратегия ОАО «ГАЗПРОМ»» 
 
 
 
 
 
 

                                                                                                       Выполнил: студент
      Гр. М-06-1,
      Кокашвили Г.О.
      Проверил: канд. экон. наук,                                                                                                   
      доцент  каф. менеджмент
                                                                                                       Кулеш М. И. 
 
 
 
 
 

Иркутск
2010
Содержание
    Введение
    ГЛАВА 1. Соотношение стратегии и организационной структуры
      Понятие организационной  структуры
     Организационная структура один из основных элементов управления организацией. Она характеризуется распределением целей и задач управления между подразделениями и работниками организации.
     Организационная структура управления — это совокупность всех элементов и звеньев системы управления и установленных между ними постоянных связей. Она выражает определенную технологию управленческой деятельности, процессы разделения и кооперации труда в сфере управления, последовательность реализации управленческих процедур. Она также связывает структуру и функции управления.
     Организационная структура управления определяет субординацию и координацию производственных подразделений и управленческих служб организации.
     Организационная структура управления представляет собой сочетание отдельных звеньев  в их взаимосвязи и соподчиненное, выполняющих различные функции  управления организации, и характеризует  собой один из базовых элементов  системы управления.
     Организационная структура управления, ее типы и параметры зависят от многих факторов и определяются размером организации, характером и типом производства, видом деятельности, уровнем внутрипроизводственной специализации и кооперации, характером и сложностью продукции.
     В первую очередь оргструктура управления определяется производственной структурой организации. Вместе с тем она  оказывает существенное влияние  на изменение производственной структуры, поскольку усложнение первой приводит к созданию излишних цехов, участков и служб.
     Организационная структура органа (аппарата) управления представляет собой единство подразделений, каждый из которых предназначен для  выполнения определенных функций по управлению организацией и находится во взаимосвязи и соподчиненности другими подразделениями.
     Аппарат управления организации строится таким  образом, чтобы в его структуре  можно было выделить звенья и ступени.
     Звено аппарата управления — это структурное подразделение, выполняющее определенную функцию по осуществлению процесса управления.
      Ступень представляет собой совокупность звеньев управления на одном иерархическом уровне управления.
     Количество  звеньев и ступеней в аппарате управления организации определяется следующими факторами: производственной структурой; характером, номенклатурой и объемом выпускаемой продукции (оказываемых услуг); численностью работников; уровнем механизации и автоматизации (компьютеризации) труда менеджеров и специалистов; сложностью технологического процесса производства; уровнем специализации производства и степенью развития кооперирования.
      Типы  организационных  структур
      Может быть проведено несколько различных  классификаций организационных  структур, каждая из которых будет  отражать определенный подход к анализу  взаимосвязей между частями организации. Широко признано, что существует пять типов организационных структур:
    элементарная,
    функциональная,
    дивизиональная,
    структура по стратегическим единицам бизнеса,
    матричная структура.
      Элементарная  организационная  структура отражает двухуровневое разделение, которое может существовать только в маленьких организациях. При такой структуре в организации выделяется верхний уровень — руководитель, и нижний уровень — исполнитель.

      Линейно-функциональная организационная структура возникает там, где появляется разделение труда и специализация (рис.1). Как только отдельные функции, например, производство, или маркетинг, или финансы получают организационное закрепление, так сразу в организации складывается функциональная организационная структура, связывающая эти подразделения в единое целое и устанавливающая связи подчинения в организации.
      Дивизиональная(процессная) организационная структура складывается в тех организациях, в которых в силу определенных обстоятельств выделяются относительно обособленные и наделенные большими правами в осуществлении своей деятельности(процесса) структурные подразделения-отделения (рис. 2). Основаниями для их выделения может быть производство различных продуктов в специализированных подразделениях, либо осуществление деятельности на относительно изолированных территориях, либо же работа с различными специализированными покупателями и т.п. Руководство таких подразделений имеет право само вырабатывать стратегию для руководимого ими отделения(процесса) и подчиняется непосредственно высшему руководству организации.

      Организационная структура на базе стратегических единиц бизнеса применяется в организации тогда, когда у нее имеется много самостоятельных отделений близкого профиля деятельности. В этом случае для координации их работы создаются специальные промежуточные управленческие органы, располагаемые между отделениями и высшим руководителем. Данные органы возглавляются заместителями высшего руководства организации (обычно это вице-президенты), и этим частям корпорации придается статус стратегических единиц бизнеса.
      Организационная структура на базе стратегических единиц бизнеса применяется в организации тогда, когда у нее имеется много самостоятельных отделений близкого профиля деятельности. В этом случае для координации их работы создаются специальные промежуточные управленческие органы, располагаемые между отделениями и высшим руководителем. Данные органы возглавляются заместителями высшего руководства организации (обычно это вице-президенты), и этим частям корпорации придается статус стратегических единиц бизнеса.

      Матричная организационная  структура. Матричные структуры совмещают принципы построения функциональных и процессных систем. В этих структурах существуют жестко регламентированные процессы, находящиеся под управлением менеджера процесса. При этом деятельность осуществляется работниками, находящимися в оперативном подчинении менеджера процесса и в административном подчинении руководителя в функциональном «колодце». По существу, роль менеджера процесса состоит в координации действий внутри процесса (рис. 3).
      Подобное  решение, с одной стороны, не полностью  реализует преимущества процессного  подхода, а с другой стороны, не полностью  устраняет недостатки функциональной системы. На практике матричные структуры хорошо применимы для организации управления проектной деятельностью и мало подходят для регулярного менеджмента, так как содержат в своей природе некоторое двоевластие процессов и функций.
      Смешанные структуры. Если применять различные модели организации деятельности в пределах отдельных бизнес-процессов, то можно использовать преимущества той или иной организационной модели. При этом для организации в целом будет применяться процессная организация основных структурных блоков, а в рамках отдельных блоков могут применяться различные модели. Например:
      для организации структурного блока, реализующего бизнес-процесс разработки новых и совершенствования существующих продуктов, целесообразно использовать матричную структуру;
      при определенных условиях для организации процессов воспроизводства ресурсов (зависимость от монополистов-поставщиков), воспроизводства средств производства (использование подрядчиков для выполнения работ), продвижения и продаж (работа с ограниченными клиентскими группами) целесообразно использовать модели, ориентированные на контрагента;
      структура финансовых служб будет выглядеть привычнее при функциональной организации.
      Особенности отдельных типов  структур
      Прежде  чем перейти к рассмотрению вопроса  о недостатках и достоинствах ранее охарактеризованных типов организационных структур, необходимо подчеркнуть, что их достоинства и недостатки нельзя абсолютизировать. Каждая организационная структура проявляет себя в зависимости от тех условий, в которых функционирует организация. Поэтому о недостатках и достоинствах отдельных типов организационных структур можно говорить только в самом общем плане.
      Для элементарных организационных структур характерно то, что они позволяют быстро принимать решения, быстро реагировать на изменения во внешней среде и обеспечивать неформальный подход к мотивированию и контролю деятельности сотрудников. Это, несомненно, дает определенные преимущества организации. В то же время элементарные оргструктуры открывают простор для волюнтаризма руководителя и сосредотачивают его внимание на текущих делах, не давая ему возможности уделять должное внимание будущему.
      Линейно-функциональные организационные структуры обладают следующими положительными чертами:
    они позволяют высшему руководству сосредоточиться на стратегических вопросах.
    они создают условия для достижения высокой эффективности за счет специализации.
      Отрицательными  чертами функциональных организационных  структур является то, что они:
    приводят к межфункциональным конфликтам;
      затрудняют межфункциональную координацию;
      ограничивают возможности выращивания в организации менеджеров-дженералистов, т.е. менеджеров, способных решать вопросы стратегического управления.
      У дивизиональных организационных структур довольно много достоинств:
    обеспечивают передачу прав в отделения организации, способствуют увеличению гибкости и адаптивности организации к условиям внешней среды;
      полностью освобождают высшее руководство от решения текущих вопросов и дают ему возможность заниматься только стратегическими вопросами;
      с их помощью в организации устанавливается на более низких уровнях зависимость финансового состояния подразделений от результатов их функционирования;
      создает условия для формирования в организации менеджеров-дженералистов.
      К существенным недостаткам дивизиональных организационных структур относятся:
    возможность возникновения стратегической несовместимости отдельных самостоятельных подразделений организации;
      трудности распределения общеорганизационных ресурсов и издержек между автономными отделениями организации.
      Организационные структуры, отражающие наличие стратегических единиц бизнеса, обеспечивают возможность координации автономных отделений, осуществляющих схожую деятельность. Это является основным положительным качеством этих оргструктур. В то же время они могут создавать проблемы, связанные с тем, что в организации создается еще один уровень в управленческой иерархии. В частности, это может проявиться в том, что очень трудно будет разграничить полномочия руководителей стратегических единиц бизнеса и руководителей автономных отделений, входящих в эти стратегические единицы бизнеса.
      Матричная организационная  структура позволяет преодолеть разобщенность, которая возникает между отдельными функциональными звеньями организации. Кроме того, она является хорошей основой для привлечения менеджеров среднего уровня к решению стратегических вопросов, тем самым способствуя выращиванию в организации менеджеров-стратегов. Матричная оргструктура создает условия для осуществления комплексного подхода при решении задач и способствует усилению созидательного начала организации. К трудностям реализации матричного подхода относятся его дуализм в руководстве, при котором у подчиненных может возникать множество неясностей, а также необходимость очень больших координационных усилий, охватывающих вертикальные и горизонтальные связи.
      Факторы выбора организационной  структуры
      Выбор той или иной организационной  структуры зависит от целого ряда факторов. Наиболее значимыми являются следующие факторы:
      • размер и степень разнообразия деятельности, присущие организации;
      • географическое размещение организации;
      • технология;
      • отношение к организации со стороны  руководителей и сотрудников  организации;
      • динамизм внешней среды;
      • стратегия, реализуемая организацией.
      Организационная структура должна соответствовать размеру организации и не быть более сложной, чем это необходимо. Обычно влияние размера организации на ее организационную структуру проявляется в виде увеличения числа уровней иерархии управления организацией. Если организация маленькая и руководитель может один управлять деятельностью сотрудников, то применяется элементарная организационная структура. Если же количество сотрудников увеличивается настолько, что ими уже трудно управлять одному руководителю, или возникают отдельные специализированные виды деятельности, то в организации появляется промежуточный уровень в управлении и начинает применяться функциональная структура.
      Дальнейший  рост организации может вызывать возникновение новых уровней  в управленческой иерархии. В результате могут быть применены такие организационные структуры, как дивизиональная или же структура, отражающая создание стратегических единиц бизнеса. Возникновение в организации комплексных проектов приводит к тому, что начинает применяться матричная структура.
      Географическое размещение организации в случае, если регионы достаточно изолированы, приводит к делегированию региональным подразделениям определенных прав в принятии решений и, соответственно, к появлению в организационной структуре региональных подразделений. Если права не очень большие, то увеличивается число ячеек в функциональной структуре. Если же территориальное подразделение наделяется статусом относительной самостоятельности, то происходит переход к дивизиональной структуре.
      Влияние технологии на организационную структуру проявляется в следующем. Во-первых, оргструктура привязана к той технологии, которая используется в организации. Число структурных единиц и их взаимное расположение сильно зависят от того, какая технология используется в организации. Во-вторых, организационная структура должна быть построена таким образом, чтобы она позволяла проводить технологическое обновление. В частности, организационная структура должна способствовать возникновению и распространению идей технологического развития и проведению процессов технологического обновления.
      Организационная структура в значительной мере зависит  от того, как к ее выбору относятся  менеджеры, какой тип структуры  они предпочитают и насколько  они готовы идти на введение нетрадиционных форм построения организации. Часто менеджеры склонны к выбору традиционной, функциональной формы организационной структуры, так как она им более ясна и привычна. Также на то, какая организационная структура формируется в организации, оказывают влияние расположение и отношение к работе, которые характерны для работников организации. Высококвалифицированные работники, а также работники, труд которых имеет творческую направленность, предпочитают структуры, дающие им больше свободы и самостоятельности. Работники же, выполняющие рутинные операции, более ориентированы на простые и традиционные организационные структуры.
      Динамизм  внешней среды является очень  сильным фактором, определяющим выбор  организационной структуры. Если внешняя  среда стабильна, в ней наблюдаются  незначительные изменения, то организация может с успехом применять механистические организационные структуры, обладающие малой гибкостью и требующих больших усилий для их изменения. В том же случае, если внешняя среда очень динамична, структура должна быть органичной, гибкой и способной быстро реагировать на внешние изменения. В частности, такая структура должна предполагать высокий уровень децентрализации, наличие у структурных подразделений больших прав в принятии решений.
      Соотношение стратегии и организационной структуры
      Анализ  организационной структуры с  позиций процесса выполнения стратегии  направлен на получение ответа на два следующих вопроса. Первый,  в какой мере существующая организационная  структура может способствовать либо же мешать реализации выбранной стратегии? Второй, на каких уровнях в организационной структуре должно осуществляться решение определенных задач в процессе осуществления стратегии? К сожалению, нет алгоритмизированных схем, позволяющих четко и однозначно подойти к поиску ответа на эти вопросы. Однако полезно знать, какие типовые организационные структуры могут применяться в управлении организацией, какие факторы определяют использование той или иной структуры, и, наконец, какими преимуществами и недостатками обладает та или иная организационная структура.
      На  информационном портале по совершенствованию  системы управления предприятием сообщается, что структура должна следовать  за стратегией. Организация не сможет достичь амбициозных стратегических целей, связанных с принципиальным изменением подходов к организации работы, без изменения собственной организационной структуры.
      Кроме того, стоит отметить, что периодическое  изменение организационной структуры  жизненно необходимо даже и при отсутствии у организации четкой стратегии. Устоявшиеся организационные структуры препятствуют творческому переосмыслению текущей деятельности и внедрению любых организационных инноваций - ведь последние, как правило, требуют создания новых центров компетенций и соответствующего перераспределения функций.
      Предлагается следующий подход к пересмотру (или формированию "с нуля") организационной структуры в соответствии с выбранной стратегией:
    Стратегия конкретизируется посредством выделения всех стратегически значимых объектов (от которых будет зависеть достижение комплексных стратегических целей). В число таких объектов могут попасть такие, над которыми нет полного контроля, но на которые может быть оказано влияние.
    Выделенные стратегически значимые объекты дополняются теми ключевыми объектами, которые не были учтены в стратегии, но без которых организация нормально функционировать не может. Здесь будут как объекты, для которых требуется только лишь сохранение нынешнего состояния, так и те, совершенствование которых предусмотрено, но не является частью стратегии.
    В отношении каждого из объектов определяется целевое состояние, а также возможная последовательность смены промежуточных состояний, связанная с этапами реализации стратегии.
    Выделяются стратегически значимые зависимости между объектами с учетом их состояний.
    Все выделенные объекты ранжируются по степени их стратегической значимости.
    Определяется полный набор ключевых центров компетенций, каждый из которых должен взять на себя ответственность за один и более объект.
    Определяется целесообразное иерархическое подчинение стратегических центров компетенций, основанное на учете сравнительной значимости объектов и зависимостей между ними.
    Формируется укрупненная организационная структура, основанная на иерархии стратегических центров компетенции. Определяются основные механизмы координации и управленческие инструменты, которые предполагается использовать в рамках структуры.
    В дальнейшем структура уточняется и детализируется в ходе работы с каждым из выделенных стратегических центров компетенции.
      Стратегия оказывает заметное влияние на выбор организационной структуры. Но совсем не обязательно менять структуру каждый раз, когда организация переходит к реализации новой стратегии. Однако совершенно обязательно установить то, насколько существующая организационная структура соответствует стратегии, а уже потом, если это необходимо, провести соответствующие изменения.
    ГЛАВА 2. Стратегия ОАО «ГАЗПРОМ»
      Общая характеристика, история
       Полное фирменное наименование  Открытое акционерное общество «Газпром»; предыдущее название — Российское акционерное общество «Газпром». Штаб-квартира — в Москве.
      ОАО «Газпром» российская газодобывающая и газораспределительная компания. Является одной из крупнейших компаний не только в России, но и во всем мире. Владеет самой протяжённой газотранспортной системой (более 160 000 км), является мировым лидером отрасли. Основные направления деятельности – геологоразведка, добыча, транспортировка, хранение, переработка и реализация газа и других углеводородов. Государство является собственником контрольного пакета акций Газпрома – 50,002%. Согласно списку Forbes 2000 (2010 год), «Газпром» по выручке занимает 24-е место среди мировых компаний. Компания занимает 22 место в Fortune Global 500 (2009 год).
        История газовой промышленности  России, ОАО «ГАЗПРОМ»
      Сегодня невозможно представить жизнь без  природного газа: "голубая конфорка" радикально изменила быт, условия существования  людей. Газ служит источником тепла, электроэнергии, моторным топливом, сырьем нефтехимии. Но первоначально газ получали методом сухой перегонки из каменного угля - для освещения домов и улиц.
      Первые  газовые фонари зажглись в России на Аптекарском острове Санкт-Петербурга (1819 год). Позднее по инициативе зарубежных предпринимателей возникло общество газового освещения северной столицы с монополией на промышленное производство и продажу газа. К концу XIX в. кроме Москвы и Санкт-Петербурга были газифицированы Киев, Харьков, Ростов-на-Дону, Одесса, Рига, Вильно, Тверь и Казань. Газ постепенно начинают использовать для нужд промышленности: варки стекла, закалки металла, опалки тканей. В Баку - крупнейшем нефтедобывающем районе Российской Империи - утилизировалось 33 млн. куб. м. природного газа (1917 год).
      Экономика Советского Союза потребляла ежегодно 10-15 млн.куб.м газа в начале 30-х годов, а десятилетие спустя эта цифра выросла до 3392 млн. куб. м (США добывали 50 млрд. куб. м газа).
      В 1942 г. открыты месторождения природного газа в Куйбышевской области с запасами в сотни миллионов кубометров. Тогда же состоялось обустройство еще одного мощного по тем временам месторождения (район д. Елшанка), газ получила промышленность Саратова. В 1943 г. вступил в строй первый советский газопровод "Бугуруслан - Куйбышев" длиною 160 километров.
      История "большого газа" в Советском  Союзе начинается с пуском в эксплуатацию магистрального газопровода "Саратов - Москва" протяженностью 843 километра.
      11 июля 1946 г. на столичные заводы, электростанции, в дома москвичей впервые поступил саратовский газ.
      В декабре 1950 г. состоялся пуск еще одного газопровода "Дашава - Киев - Брянск - Москва".
      Летом 1955 г. завершено сооружение газопровода "Тула - Москва", а в конце 1956 г. начал действовать первый в мире многониточный газопровод "Ставрополь - Москва".
      С августа 1959 г. действует вторая очередь газопроводной системы "Северный Кавказ - Центр". В начале 60-х годов для нужд столицы используется также газ Шебелинского месторождения.
      В тот же период начинается эксплуатация среднеазиатских месторождений природного газа. Строятся трубопроводы "Средняя Азия - Центр", "Бухара - Урал". Шло освоение оренбургских запасов газового сырья. Построен экспортный газопровод "Союз" длиною 2750 километров.
      С 1970 г. природный газ Вуктыльского месторождения Коми АССР поступил в центральную часть страны по газопроводу "Сияние Севера".
      1966 год ознаменовался важной вехой: открывается "сибирский период" развития отечественной газовой промышленности. Список крупнейших месторождений мира пополнился названием "Уренгой". "Голубое топливо" из Сибири стало поступать в столицу и другие города, а 5 ноября 1982 г. в Тюменской области добыт первый триллион кубометров газа. Газовики Сибири произвели в 1983 г. более половины топлива страны.
      Во второй половине 70-х годов добыча природного газа в Советском Союзе выросла в 4,8 раза, а в 1984 г. СССР вышел на первое место в мире по его добыче - 587 млрд. куб. м в год. Был сооружен газопровод "Уренгой - Ужгород". Во Франции состоялась церемония открытия трансконтинентального газопровода "Западная Сибирь - Западная Европа" протяженностью свыше 20 тыс. километров.
      С 1984 г. осваивается Ямбургское газоконденсатное месторождение. Два года спустя первый газ Ямбурга поступил в магистральный газопровод, а еще через год в августе 1987 г. он пришел в Западную Украину. Магистраль "Ананьев - Богородчаны" (530 км) позволила увеличить экспортные поставки.
      В январе 1988 г. 120-километровая газовая трасса, проложенная по югу Молдавии и Украины, связала Заполярный Ямбург с Одессой. Летом того же года пущен первый промышленный газ по участку газопровода "Ямбург - Западная граница СССР".
      К 1986 г. Единая Система Газоснабжения страны включала примерно 160 тыс. километров магистральных газопроводов, около 350 компрессорных станций, более 270 промысловых установок комплексной подготовки газа с несколькими тысячами скважин и десятками подземных хранилищ. Максимальный рекорд добычи газа на территории бывшего Советского Союза - свыше 815 млрд. кубометров (1992 год).
      Созданное в 1948 г. Главное управление по добыче природного газа явилось первой формой государственно-производственной организации работников газовой отрасли. Оно действовало в структуре Миннефтепрома. В 1956 г. это управление преобразовано в Главное управление газовой промышленности при Совете министров СССР (Главгаз). В 1963 г. создан Государственный производственный комитет по газовой промышленности СССР. В 1965 г. начало работу Министерство газовой промышленности. Из его состава в дальнейшем выделилось Министерство строительства предприятий для нефтяной и газовой промышленности - Миннефтегазстрой (1972 год).
      В 1989 г. на основе Министерства газовой промышленности был образован Государственный газовый концерн "Газпром". На его базе создается в 1993 г. Российское акционерное общество "Газпром" - РАО "Газпром", переименованное в 1998 г. в Открытое акционерное общество "Газпром" - ОАО "Газпром".
      5 ноября 1992 года Подписан Указ Президента РФ "О преобразовании ГГК "Газпром" в Российское акционерное общество "Газпром".
      17 февраля 1993 года выходит соответствующее   Постановление Правительства РФ.
      В декабре 1992 Борис Ельцин назначил Виктора Черномырдина Премьер-министром, что способствовало резкому усилению экономического влияния «Газпрома», получившего от государства значительные налоговые льготы. В ходе рыночных реформ часть акций «Газпрома» была «продана» за приватизационные ваучеры. Продажа акций жёстко регулировалась, при этом иностранные граждане, по уставу компании, не могли владеть более чем 9 % акций.
      В октябре 1996 «Газпром» продал 1 % своих акций в виде лондонских глобальных депозитарных расписок, а в 1997 — облигации на сумму 2,5 млрд. долларов.
      В 1998 г. Борис Ельцин освободил Виктора Черномырдина от должности Премьер-министра, и тогда же Правительство предъявило «Газпрому» требования выплаты многомиллиардной налоговой задолженности. После того как налоговая полиция начала конфисковывать имущество «Газпрома», компания была вынуждена заплатить налоги. В этом году компания впервые показала убытки.
      В 20012003 годах Владимир Путин активно реформировал руководство «Газпрома». Этим реформам активно помогали бывший министр финансов России Борис Фёдоров и директор Hermitage Уильям Браудер.
      К началу 2004 года Российская Федерация владела 38,7 % акций «Газпрома» и имела большинство в Совете директоров. Президент России Владимир Путин пообещал присоединить к «Газпрому» государственную компанию «Роснефть». Это довело бы долю государства в «Газпроме» до более 50 %, после чего все ограничения по продаже акций «Газпрома» за рубеж были бы сняты. «Газпром» не сумел купить обанкротившуюся компанию ЮКОС, вместо этого его купила «Роснефть». Причина была в том, что 15 декабря 2004 года ЮКОС объявил себя банкротом в Хьюстоне, штат Техас, США, после чего покупка этой компании стала противоречить американским законам. Боясь американских санкций, «Газпром» отступил, в результате чего 19 декабря ЮКОС (вернее, 76,79 % акций «Юганскнефтегаза» — основной компании ЮКОСа) был продан малоизвестной компании «Байкалфинансгруп». Через 3 дня, 22 декабря, «Байкалфинансгруп» была продана «Роснефти».
      Тем не менее, в 2004 государство довело свою долю в акциях «Газпрома» до более 50 %, купив недостающую часть акций «Газпрома».
      9 декабря 2005 года депутаты Госдумы 335 голосами «за» (80 — «против») приняли в третьем чтении поправки к закону «О газоснабжении в РФ», направленные на либерализацию рынка акций «Газпрома». Согласно принятым изменениям доля акций, принадлежащих госкомпаниям, в сумме не может быть ниже 50 % плюс одной акции, а иностранные граждане и компании смогут совместно владеть более чем 20 % акций «Газпрома».
«Газпром» в 2006 году
    Декабрь — «Газпром», «Шелл», «Мицуи» и «Мицубиси» подписали протокол о вхождении «Газпрома» в «Сахалин Энерджи» (компания-оператор нефтегазового проекта «Сахалин-2»), в результате чего «Газпром» получит 50 % плюс одну акцию в проекте. У «Шелл» останется 27,5 % минус одна акция, у «Мицуи» — 12,5 %, у «Мицубиси» — 10 %. За акции «Сахалин Энерджи» «Газпром» суммарно заплатит 7,45 млрд. долл.
    Декабрь — «Газпром» подписал соглашение с Болгарией, которым предусмотрен отказ от бартерных схем расчётов за транзит российского газа в Турцию, Грецию и Македонию взамен на очень медленный переход на рыночные цены — цена российского газа для Болгарии вырастет в 2007—2012 гг. с $91 до $245 за 1 тыс. кубометров.
  «Газпром» в 2007 году
    В начале февраля 2007 «Газпром» и Сибирская угольная энергетическая компания (СУЭК) подписали протокол о намерениях, в соответствии с которым в течение первого полугодия 2007 года эти компании создадут совместное предприятие, в которое внесут электроэнергетические и угольные активы. Ожидается, что «Газпром» получит в новом предприятии 50 % плюс одну акцию, а СУЭК — 50 % минус одну акцию. Наиболее вероятно, что в качестве вклада в СП Сибирская угольная энергетическая компания отдаст все основные энергетические и угольные активы (за исключением сетей), а газовый концерн — пакет акций в РАО «ЕЭС России».
    В 2007 году «Газпром» впервые вошёл в ежегодный список ста самых уважаемых фирм и компаний мира по версии еженедельника Barron’s (100-е место).
    В 2007 году «Газпром» разрабатывал проект завода «Балтийский СПГ» в Ленинградской области, который входит в план мероприятий по освоению рынка сжиженного природного газа Атлантического бассейна, выход который запланирован в 2012 году.
«Газпром» в 2008 году
    В мае 2008 года «Газпром» обошёл «Чайна Мобил» и «Дженерал Электрик» и стал третьей компанией мира по капитализации.
    9 июня 2008 года было объявлено об отказе от объединения активов «Газпрома» и СУЭК.
  «Газпром» в 2009 году
    23 сентября 2009 года ОАО «Газпром» завершило сделку по приобретению 51 % ООО «СеверЭнергия». Сумма сделки составила порядка $1,6 миллиарда.
    30 октября 2009 года Председатель Правления ОАО «Газпром» Алексей Миллер  Председатель Правления E.ON Ruhrgas AG Бернхард Ройтерсберг подписали сертификат о закрытии сделки обмена активами по проекту освоения Южно-Русского нефтегазового месторождения. В результате сделки «Газпром» получил 49 % в ЗАО «Геросгаз», владеющем 2,93 % акций ОАО «Газпром.
        Общие сведения
      ОАО «Газпром» – крупнейшая газовая  компания в мире. Основные направления деятельности – геологоразведка, добыча, транспортировка, хранение, переработка и реализация газа и других углеводородов. Государство является собственником контрольного пакета акций Газпрома – 50,002%.
      Газпром видит свою миссию в максимально эффективном и сбалансированном газоснабжении потребителей Российской Федерации, выполнении с высокой степенью надежности долгосрочных контрактов по экспорту газа.
      Стратегической  целью является становление ОАО  «Газпром» как лидера среди глобальных энергетических компаний, посредством освоения новых рынков, диверсификации видов деятельности, обеспечения надежности поставок.
      Газпром располагает самыми богатыми в мире запасами природного газа. Его доля в мировых запасах газа составляет 17%, в российских – 60%. Запасы газа Газпрома оцениваются в 29,85 трлн. куб. м, а их текущая стоимость – в 182,5 млрд. долларов. В 2006 году прирост объема разведанных запасов газа существенно превысил объем его добычи и составил 590,9 млрд. куб. м. В 2007 году прирост запасов природного газа составил более 585 млрд. куб. м, что также превышает объем его добычи.
      На  Газпром приходится около 20% мировой  и около 85% российской добычи газа. Газпрому принадлежит крупнейшая в мире система  транспортировки газа – Единая система газоснабжения России. Ее протяженность составляет 156,9 тыс. км. Предприятия Группы Газпром обслуживают также 514,2 тыс. км (80%) распределительных газопроводов страны и обеспечили в 2006 году поставку 316,3 млрд. куб. м газа в 79750 населенных пунктов России.
      Газпром экспортирует газ в 32 страны ближнего и дальнего зарубежья, продолжает укреплять  свои позиции на традиционных зарубежных рынках. В 2006 году объем продаж газа в европейские страны составил 161,5 млрд. куб. м, в страны СНГ и Балтии – 101 млрд. куб. м.
      В 2005 году Газпромом выведен на проектную  мощность газопровод «Голубой поток» из России в Турцию.
      В этом же году начато строительство  газопровода «Северный поток», который  позволит значительно повысить надежность и гибкость осуществления поставок газа на европейский рынок.
      В 2006 году Газпром и итальянская  компания ENI подписали Меморандум о  взаимопонимании по реализации проекта  «Южный поток», который также направлен  на укрепление энергетической безопасности Европы. Морской участок «Южного потока» пройдет по дну Черного моря от российского берега до болгарского.
      Ведется подготовка к реализации проекта  освоения Штокмановского месторождения  на шельфе Баренцева моря, которое  станет ресурсной базой для экспорта российского газа в Европу через «Северный поток». В июле 2007 года Газпром выбрал французскую компанию Total партнером для реализации первой фазы освоения Штокмановского месторождения. В октябре 2007 года еще одним партнером Газпрома при реализации этого проекта стала норвежская компания StatoilHydro.
      Газпром реализует поэтапную стратегию  наращивания своего присутствия  на рынке сжиженного природного газа (СПГ). Это позволяет расширять  географию деятельности компании. В 2005 году Газпром осуществил первые поставки СПГ в США, в 2006 году – в Великобританию, Японию и Южную Корею. Вхождение Газпрома в проект «Сахалин-2» дает мощный импульс для завершения масштабного проекта в области поставок энергоносителей в страны АТР и Северной Америки.
      Приоритетным  направлением деятельности Газпрома является освоение газовых ресурсов полуострова Ямал, Арктического шельфа, Восточной Сибири и Дальнего Востока.
      По  поручению Правительства РФ Газпром  является координатором деятельности по реализации Программы создания в  Восточной Сибири и на Дальнем  Востоке единой системы добычи, транспортировки газа и газоснабжения с учетом возможного экспорта газа на рынки Китая и других стран АТР (Восточная программа). На востоке России будет создана газоперерабатывающая и газохимическая промышленность, развитие которой позволит рационально использовать значительные запасы гелия и других ценных компонентов, содержащихся в восточносибирском газе.
      Развитие  нефтяного бизнеса и конкурентное присутствие в секторе электроэнергетики  – стратегические задачи Газпрома на пути становления глобальной энергетической компании.
      Приобретение  «Сибнефти» позволило компании стать  одним из наиболее влиятельных игроков  на нефтяном рынке России.
      Профильное  направление деятельности для Газпрома и электроэнергетика, соединение которой  с газовым бизнесом является общемировой тенденцией и позволяет обеспечить значительный синергетический эффект. В феврале 2007 года Газпром и «Сибирская угольная энергетическая компания» (СУЭК) подписали Протокол о намерениях, в соответствии с которым намерены создать совместную компанию на основе имеющихся у них электроэнергетических и угольных активов. Новая компания должна стать одним из лидеров российской электроэнергетики и занять ведущие позиции в мировой энергетической и угледобывающей отрасли.
      Сохранение  природной среды и обеспечение экологической безопасности в районах производственной деятельности, снижение выбросов загрязняющих веществ, промышленная и экологическая безопасность при строительстве новых объектов – приоритеты Газпрома в области охраны окружающей среды. Затраты Газпрома на охрану окружающей среды выросли в 2008 году на 30,6%, составив 12,7 млрд. руб.
      Крупнейшим  социально ориентированным проектом Газпрома являлась «Программа газификации регионов РФ на 2005-2007 гг.», приоритетом которой является газификация сельской местности. В строительство объектов газификации в этот период было инвестировано 43 млрд. руб. В результате реализации Программы природным газом стали пользоваться еще более 13 млн. граждан страны.
      Газпром совершенствует корпоративную структуру  управления. Реформа направлена на повышение эффективности работы Газпрома как вертикально-интегрированной компании. Начато создание дочерних обществ по видам деятельности, таким как подземное хранение газа, подземный ремонт, переработка углеводородов, добыча нефти.
      Газпром с уверенностью смотрит в будущее. Рыночная капитализация ОАО «Газпром» увеличилась до 144,5 млрд долл. на конец 2009 г. Несмотря на рост рыночной капитализации в течение года, средняя рыночная капитализация ОАО «Газпром» в 2009 г. по сравнению с 2008г. снизилась на 51,7% и составила 116,5 млрд долл.. По уровню рыночной капитализации Газпром вошел в тройку крупнейших энергетических компаний мира, уступая только китайской PetroChina и американской ExxonMobil.
      Это значительный шаг к укреплению ведущих  позиций Газпрома на глобальном энергетическом рынке, росту авторитета и влияния  компании в мировом сообществе, обеспечению долгосрочного роста ее стоимости.
      Собственники  и руководство
      По  данным на 26 октября 2006 года, акционерами компании являлись государство в лице Росимущества (38,37 %) и «Роснефтегаза» (10,74 %);  НПФ «Газфонд» (3,02 %), Газпромбанк (0,37 %), фонд Vostok Nafta (1,3 %). E.ON Ruhrgas (дочерняя компания E.ON) контролирует 6,43 % акций «Газпрома», компании, дружественные Алишеру Усманову, — 1,5 %, ГНК «Нафта-Москва» — 4,5 %, «Интеко» — около 1 %, Deutsche UFG — около 3 %. Акционерами «Газпрома» также являются его председатель правления Алексей Миллер (0,0027 %), а также топ-менеджеры Александр Ананенков (0,002 %), Богдан Будзуляк (0,004 %).
      Структура акционерного капитала ОАО «Газпром» по состоянию на 31.12.2009
Владельцы акций Доля в акционерном  капитале
Российская  Федерация 50,002 
в лице:  
    Федеральное агентство  по управлению государственным имуществом
38,373 
    ОАО «Роснефтегаз»
10,740 
    ОАО «Росгазификация»
0,889 
Владельцы АДР 24,350 
Прочие  зарегистрированные лица 25,648 
Всего в обращении находится 23673512900 обыкновенных акций.
      Совет директоров:
      Виктор  Зубков— председатель совета директоров. Родился 15 сентября 1941 года в поселке Арбат Кушвинского района Свердловской области. Окончил экономический факультет Ленинградского сельскохозяйственного института. Кандидат экономических наук. Председателем Совета директоров ОАО «Газпром» является с 2008 года.
      Алексей Миллер— заместитель председателя совета директоров. Уроженец Ленинграда. В 1984 году окончил Ленинградский финансово-экономический институт (ЛФЭИ) им. Н.Вознесенского. В 1986-м поступил в аспирантуру ЛФЭИ, после защиты диссертации в 1989 году ему была присвоена степень кандидата экономических наук. 30 апреля 2001 года выбран новым председателем правления ОАО "Газпром". Решение о назначении Миллера вместо Вяхирева было принято на заседании Совета директоров Газпрома. Новый председатель правления "Газпрома" Алексей Миллер обещает к 2010 году увеличить добычу газа на 10-15 процентов. Миллер сообщил, что увеличение добычи предполагается достичь за счет разработок месторождений в Заполярье. Кроме того руководитель газовой компании заявил, что Газпром, учитывая прогнозируемое в ближайшие 10 лет увеличение потребления газа в Европе, "готов обеспечить это потребление своими поставками в рамках существующих договоров". При этом Миллер напомнил, что в течение 25 лет "Газпром" был надежным поставщиком газа в Европу. А.Миллер уверяет, что "Газпром" добывает газа ровно столько, сколько нужно потребителям, а нужно будет больше - будет добывать больше. "Когда мы видим, как быстро истощаются запасы в традиционных мировых регионах добычи, в условиях, когда энергоносители становятся валютой будущего, Россия может уверенно смотреть в свое будущее", - говорит он. В то же время, по мнению независимых экспертов, из-за роста потребления газа и отставания производственных мощностей "Газпрома", несмотря на огромные запасы топлива, уже скоро РФ может столкнуться с дефицитом газа для собственных нужд и поставить под вопрос его бесперебойную подачу на экспорт.
      Члены совета директоров:
    Александр Ананенков
    Буркхард Бергманн
    Фарит Газизуллин
    Елена Карпель
    Валерий Мусин
    Эльвира Набиуллина
    Михаил Середа
    Сергей Шматко
    Игорь Юсуфов
Председатели  совета директоров РАО  «Газпром», с 1998 года ОАО «Газпром»
    Медведев, Дмитрий Анатольевич (2000—2001, 2002—2008)
    Зубков, Виктор Алексеевич (с 2008)
      Стратегия ОАО «ГАЗПРОМ»
      Стратегическая  цель ОАО «Газпром»
      Стратегической  целью является становление ОАО  «Газпром» как лидера среди глобальных энергетических компаний посредством  освоения новых рынков, диверсификации видов деятельности, обеспечения  надежности поставок. Особенность «Газпрома» и одно из его преимуществ заключаются в том, что он одновременно является и производителем, и поставщиком энергоресурсов, располагая мощной ресурсной базой и разветвленной газотранспортной инфраструктурой. Благодаря географическому положению России, у компании есть возможность стать своеобразным энергетическим «мостом» между рынками Европы и Азии, поставляя собственный газ и оказывая услуги по транзиту газа другим производителям. Это предопределяет содержание стратегий компании в ее ключевых областях деятельности.
      Принципы  стратегии компании:
   – повышение эффективности во всех звеньях производственной цепочки  от добычи до сбыта природного газа, нефти и продуктов переработки;
   – расширение и диверсификация деятельности (новые рынки, транспортные маршруты, продукты) за счет проектов, обеспечивающих создание продуктов с высокой добавленной стоимостью;
   – соблюдение интересов всех акционеров ОАО «Газпром»;
   – совершенствование  корпоративного управления, повышение  прозрачности финансово хозяйственной деятельности;
   – персональная ответственность руководителей  за принятые управленческие решения.
      Стратегия в области прироста запасов
      Стратегической  задачей «Газпрома» в отношении  ресурсной базы является сохранение паритета между приростом запасов и добычей на период до 2010 г. и обеспечение расширенного воспроизводства запасов в дальнейшей перспективе.
      Геологическое изучение недр будет проводиться  в районах с развитой газодобычей (Надым-Пур-Тазовский регион, Прикаспийская  нефтегазоносная провинция); а также в новых газоносных районах: полуостров Ямал, шельф арктических морей, Восточная Сибирь, Дальний Восток.
      Стратегия в области добычи газа и нефти
      К 2010 году объем добычи газа «Газпромом»  составит не менее 570 млрд. куб. м, в 2015 году достигнет 610-615 млрд. куб. м, в 2020 году – 650-670 млрд. куб. м. Это качественно более высокий уровень, чем предусмотрено принятой всего несколько лет назад Энергетической стратегией Российской Федерации.
      В период до 2010 года 
      Уровень добычи газа обеспечивался за счет ввода мощностей на действующих и новых объектах Надым-Пур-Тазовского региона: нижнемеловые залежи Заполярного и Песцового месторождений, ачимовские залежи Уренгойского месторождения, апт-альбские и нижнемеловые залежи Ныдинского участка Медвежьего месторождения, сеноманские залежи Западно-Песцового месторождения, вывод на проектную производительность Харвутинской площади Ямбургского месторождения и Южно-Русское месторождение.
      Экономическая целесообразность их освоения обусловлена  близостью развитой газодобывающей и газотранспортной инфраструктуры.
      После 2010 года
      Предполагается  освоение новых стратегических районов  газодобычи на полуострове Ямал, шельфе Баренцева моря, в акваториях Обской и Тазовской губ, в Восточной  Сибири и на Дальнем Востоке.
      Метан из угольных пластов
      Извлечение  метана из угольных пластов призвано стать одним из основных направлений  стратегии расширения ресурсной  базы «Газпрома». По предварительным  оценкам прогнозные годовые объемы добычи в Кузбасском бассейне –  крупнейшем метаноугольном бассейне мира – могут составить до 20 млрд. куб. м после 2020 года.
      Стратегия развития нефтяного  бизнеса предусматривает  рост годовой добычи нефти до 90-100 млн. т к 2020 году.
      План  выход на уровень добычи 2020 г. предусматривает поэтапное вовлечение в эксплуатацию всех разведанных месторождений ОАО «Газпром нефть» (с учетом принадлежащих компании 50% акций ОАО «НГК «Славнефть» и ОАО «Томскнефть»), расширение ресурсной базы за счет ввода в эксплуатацию нефтяных месторождений, находящихся на балансе других компаний Группы Газпром, а также приобретения новых лицензий.
      Развитие  газотранспортной системы (ГТС)
      Стратегия развития «Газпрома» предусматривает  расширение транспортных мощностей  и диверсификацию маршрутов транспортировки  газа.
      Приоритетными проектами в настоящее время являются строительство газопроводов Северные районы Тюменской области (СРТО) – Торжок, Грязовец – Выборг, «Северный поток» и расширение Уренгойского газотранспортного узла. Кроме того, Газпромом реализуются проекты строительства газопроводов Касимовское ПХГ – Воскресенск и Починки – Грязовец.
      Следующими  крупными проектами, которые планируется  начать вводить в эксплуатацию после 2010 г., станут строительство системы  магистральных газопроводов Бованенково  – Ухта и Ухта – Торжок для транспортировки газа с месторождений полуострова Ямал и строительство газопровода Мурманск – Волхов для транспортировки газа Штокмановского месторождения в Северо-Западный район России, а также строительство газопровода «Южный поток», который наряду с проектом «Северный поток» обеспечит диверсификацию маршрутов поставок газа на европейский рынок. Также «Газпром» участвует в развитии ГТС в Центральной Азии.
      В соответствии с Восточной программой на Дальнем Востоке России предполагается создание и развитие ГТС для обеспечения надежного газоснабжения российских потребителей, выхода на экспортные рынки стран АТР и последующего подключения к действующей ЕСГ России. Основу на первом этапе составит газопровод Сахалин – Комсомольск-на-Амуре – Хабаровск – Владивосток, который позволит газифицировать Хабаровский и Приморский края, а также Еврейскую АО. В перспективе предполагается подключение к этой системе Чаяндинского НГКМ.
      Стратегия развития «Газпром нефти» предусматривает увеличение объемов переработки углеводородного сырья к 2020 г. до уровня 70–80 млн. т в год.
      Стратегия в области электроэнергетики
      В электроэнергетике определены следующие  стратегические цели: диверсификация рисков тарифного регулирования, оптимизация  топливного баланса и достижение синергетического эффекта от совмещения газового и электроэнергетического видов бизнеса. Основное внимание планируется уделять увеличению доли угольной генерации нового поколения и повышению КПД в газовой генерации, что позволит обеспечить эффективное использование газа при растущих энергетических потребностях российской экономики.
      Реформа электроэнергетики России предоставила «Газпрому» возможность приобретения электрогенерирующих мощностей. Группа Газпром уже консолидировала  контрольный пакет акций ОАО  «Мосэнерго» и планирует получить контроль над ОАО «ТГК-1», ОАО «ОГК-2», и ОАО «ОГК-6», а также меньшие доли участия в капитале ряда других генерирующих компаний.
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.