На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


курсовая работа Совершенствование системы менеджмента на предприятии

Информация:

Тип работы: курсовая работа. Добавлен: 12.05.2012. Сдан: 2011. Страниц: 14. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ 

Государственное образовательное учреждение
высшего профессионального образования 

Сибирский государственный индустриальный университет
Кафедра экономики и управления производством 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

КУРСОВОЙ  ПРОЕКТ 

по  дисциплине «Основы менеджмента»
на тему: «Совершенствование системы
менеджмента на предприятии » 
 
 
 
 

                                                                             Выполнил: студент группы ЭМО-071
                                                                                                Цыганкова Алина Сергеевна                                                
                                                                             Проверил: ст. преподаватель
                                                                                                 Образцов Роман Алексеевич 
 
 
 
 

Новокузнецк
2009

    Содержание

Введение                                                                                                                     3
    Анализ системы менеджмента ООО «Новый офис»                                  5
      Краткая характеристика ООО «Новый офис»                          5
      Характеристика и анализ ОСУ                                                  6
      Анализ общих и конкретных функций управления                 21
      Аналитический обзор методов управления                             28
      Анализ методов принятия решений                                           31
      Характеристика информационно-управляющей                       системы и  документооборота на предприятии                                         36                                                          
      Анализ затрат на управление и оценка его эффективности   39
     2. Проектная часть                                                                                               43
Заключение                                                                                                                 51
Список литературы                                                                                                    52
Приложения                                                                                                                53 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

    Введение

В  настоящее  время  трудно  назвать  более  важную  и многогранную  сферу  деятельности,  чем  управление,  или  менеджмент,  от  которого  в  значительной  мере  зависят  и  эффективность  производства,  и  качество  обслуживания  населения. В современных условиях, в период активных социально-экономических преобразований, менеджмент играет особую роль, превращаясь в реальный фактор развития бизнеса в разных сферах экономической деятельности. Динамичные изменения организационно-правовых условий бизнеса, усиление конкуренции и повышение требований к качеству продукции и сервиса убедительно свидетельствуют о том, что только эффективный менеджмент способен обеспечить сохранение и устойчивое развитие организаций, адаптацию их к постоянно меняющейся рыночной среде.
Современный бизнес развивается с каждым днем, задавая предпринимателям все больше и больше сложных вопросов, на которые им предстоит найти оптимальные ответы. Задачами менеджмента как науки являются  разработка,  экспериментальная проверка   и применение  на  практике  научных подходов,  принципов  и  методов,  обеспечивающих  устойчивую,  надежную,  перспективную  и  эффективную  работу  путем выпуска конкурентоспособного   товара. Предмет науки менеджмент состоит из совокупности принципов, методов, средств и форм управления организациями, объединенных общей целью повышения организационной эффективности.
      В  то  же  время  конечной  целью   менеджмента  как  практики  эффективного  управления  является   обеспечение  прибыльности  предприятия  путем  рациональной  организации  производственного  процесса.
    Целью курсового проекта по дисциплине  является анализ менеджмента предприятия, осуществление на основании этого анализа оценки эффективности системы управления предприятием и формулирование предложений по её совершенствованию. Исходя из цели можно сформулировать следующие задачи:
      Анализ организационной структуры предприятия
      Обзор и анализ функций и методов управления, а так же методов принятия решений, используемых на конкретном предприятии.
      Характеристика информационно-управляющей системы и документооборота на предприятии.
      Анализ затрат на управление и оценка эффективности.
      Формулировка предложений по усовершенствованию системы менеджмента на предприятии
                 Информационной базой для проведения  комплексной оценки менеджмента этого предприятия стали: устав, организационно-распорядительная документация ООО «Новый офис», должностные инструкции, финансовая отчетность торгового предприятия за первые три квартала 2008г.
    Объект  исследования – система управления предприятия ООО «Новый офис». 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

      1 Анализ системы менеджмента ООО «Новый офис»

      1.1 Краткая характеристика  ООО «Новый офис»

     Объектом  исследования является общество с ограниченной ответственностью «Новый офис», осуществляющее оптовую и розничную торговлю офисной мебелью. ООО " Новый офис " образовано на основании действующего законодательства РФ в соответствии с Учредительным договором участников от 27 декабря 2004 года и действует на основании Устава.
     В своей деятельности руководствуется  Гражданским кодексом РФ, учредительными документами и Уставом ООО «Новый офис». Целью общества является извлечение прибыли. Основным видом хозяйственной деятельности является: осуществление оптовой и розничной торговли офисной мебелью. Обладает правами юридического лица с момента его государственной регистрации в установленном порядке, имеет обособленное имущество, отражаемое на его самостоятельном балансе, расчетный счет в банке и печать со своим наименованием.
     Общество  несет ответственность по своим обязательствам всем принадлежащим ему имуществом, а также может быть истцом и ответчиком в суде и арбитраже, суде, третейском суде, вправе совершать любые не противоречащие законодательству, Уставу и Учредительному договору сделки на территории России и зарубежных государств. Учредители назначают директора, который является официальным главным представителем интересов предприятия и уполномочен принимать финансово-хозяйственные решения различной сложности. Директор принимает на работу персонал, заключает договора, несет ответственность за совершаемые сделки.
В соответствии с уставом общество может заниматься следующими видами деятельности:
    посреднической и торгово-закупочной;
    выпуском и реализацией товаров народного потребления;
    рекламной деятельностью;
    маркетингом, проведением выставок, аукционов, лотерей;
    внешнеэкономической деятельностью;
    консалтинговой (информационной и консультативной);
    другими видами коммерческой деятельности не запрещенной действующим Российским законодательством.
Компания «Новый Офис» представляет на рынке продукцию известных российских производителей: Феликс, Шатура, Витра, ОТМК и др. А также поставляет мебель производства Италии, Испании, Польши, Тайваня, Малазии и других стран.
     Основными поставщиками ООО «Новый офис» являются:
      ЗАО «Феликс», Москва;
      ООО ТД «Тайпит», Москва;
      ООО «Крафт», Москва;
      ИП Твердохлебов, Томск;
      ООО «Фортресс», Томск.
      ООО «Новый офис» расположен по адресу: 654000, Кемеровская область, г. Новокузнецк, ул. Покрышкина, 13.
Помещение магазина арендуется. Собственностью фирмы является двухтонный грузовик, используемый для закупки и развоза продукции по магазинам. Имеется склад для хранения товара.  

1.2Характеристика  и анализ организационной  структуры управления (ОСУ)  предприятием 

Организационные структуры управления - это целостная совокупность соединенных между собой информационными связями элементов объекта и субъекта управления.
Организационные структуры управления промышленными  фирмами отличаются большим разнообразием и определяются многими объективными факторами и условиями.
В зависимости от сложности, механизмов координации, соотношения уровней управления и структурных подразделений все виды ОСУ можно разделить на две группы:
    Бюрократические или иерархические ОСУ. Такой тип ОСУ характеризуется, прежде всего, четким разделением труда, что приводит к появлению высококвалифицированных специалистов в каждом виде деятельности  и иерархичностью уровней управления, при которой каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему. В таких организационных структурах существует множество правил и норм поведения, которым подчиняются все работники организации. Иерархическим ОСУ свойственно: принцип разделения труда на отдельные функции и специализация работников по выполняемым функциям, дух формальной обезличенности и осуществление найма на работу в строгом соответствии с техническими квалификационными требованиями.
    Бюрократию часто называют также  классической или традиционной организационной структурой. Большинство современных организаций представляют собой варианты бюрократии. Причина столь длительного и широкомасштабного использования бюрократической структуры состоит в том, что ее характеристики еще достаточно хорошо подходят для большинства промышленных фирм, организаций сферы услуг и всех видов государственных учреждений. Продвижение сотрудников на основе их компетентности позволяет обеспечивать постоянный приток в такую организацию высококвалифицированных и талантливых технических специалистов и административных работников.
  Такие структуры показали свою эффективность  в крупных организациях, где возникает необходимость координировать и направлять усилия значительного количества людей, обеспечивать четкую работу больших коллективов, работающих на единую цель.
  Однако  им присущи недостатки, особенно заметные в контексте современных условий и задач экономического развития. В первую очередь это трудности, связанные с преувеличением значимости стандартизированных правил, процедур и норм, обеспечивающих надлежащее выполнение сотрудниками своих задач, выполнение запросов других подразделений этой организации, а также взаимодействие с клиентами и общественностью. Такие ОСУ оказывают значительное сопротивление проводимым изменениям. Это приводит к тому, что организация утрачивает гибкость поведения, поскольку все возникающие здесь вопросы и проблемы решаются только исходя из прецедентов. Постепенно тщательный поиск альтернатив начинает сокращаться. Клиенты и общественность могут ощущать неадекватность реакции на их потребности, поскольку все их проблемы будут решаться в соответствии с установленными правилами, процедурами и нормами. Это, в свою очередь, легко может испортить взаимоотношения с клиентами или общественностью. Еще одним негативным свойством является неполное использование потенциала человека. Поскольку большинство решений принимается на верху теряется синергетический эффект от недоиспользования потенциала человека. Существует несколько разновидностей бюрократических ОСУ. Рассмотрим более подробно каждую из них.
     Линейная ОСУ. При такой организационной структуре во главе организации и каждого подразделения стоит руководитель, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками и сосредоточивающий в своих руках все функции управления. Руководители лично отвечают за результаты деятельности его подразделения. Линейная структура управления проста, ее легко понять. Ясно очерченные права и обязанности всех ее участников создают условия для оперативного принятия решений. Линейную структуру управления используют мелкие и средние фирмы, осуществляющие несложное производство. В таких организациях четко выражен принцип единоначалия; высокая степень централизации в управлении.
     Основными недостатками такой структуры являются высокие требования к управленческому  персоналу, каждый руководитель должен являться специалистом в ряде областей. Руководитель перегружен информацией. Линейная структура управления является логически более стройной и формально определенной, но вместе с тем и менее гибкой. Каждый из руководителей обладает всей полнотой власти, но относительно небольшими возможностями решения функциональных проблем, требующих узких, специальных знаний. 


      Линейная  ОСУ
 
 
 
     Функциональная  структура основана на принципе специализации организационных подструктур по функциональным признакам (производство, НИОКР, маркетинг, снабжение и др., т.е. однородных видов деятельности). Специалисты одного профиля объединяются в специализированные структурные подразделения (отделы), например отдел маркетинга, плановый отдел, бухгалтерия и т.п. Таким образом, общая задача управления организацией делится, начиная со среднего уровня по функциональному критерию. Каждая специализированная функциональная подструктура подчиняется соответственно лицу Высшего руководства, ответственному за это направление деятельности.  Руководители не вмешиваются в дела друг друга, общий руководитель только координирует их действия. Функциональную структуру управления используют при большом количестве специализированных работ в организации. Она нацелена на постоянно повторяющиеся задачи, не требующие оперативного принятия решений. Функциональная структура оптимальна в фирмах, выпускающих ограниченную номенклатуру продукции и действующих в стабильных условиях. 
     Вместо универсальных менеджеров, которые должны разбираться и выполнять все функции управления, появляется штат специалистов, имеющих высокую компетенцию в своей узкой области и отвечающих за определенное направление, что позволяет оперативно принимать профессиональные управленческие решения в нестандартных ситуациях. Такая функциональная специализация аппарата управления значительно повышает результативность деятельности организации. Отсутствует дублирование линейных и функциональных взаимосвязей.
     Основной  недостаток это трудности в поддержании  постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами, так как нарушается принцип единоначалия, а так же появление тенденций чрезмерной централизации. В таких организациях длительная процедура принятия решения. Часто может отсутствовать обратная связь, которая информирует о ходе выполнения работы.

1.2 Функциональная ОСУ
Сегодня линейные и функциональные структуры применяются крайне редко.
     Линейно-функциональная организационная структура управления – ступенчатая иерархическая структура. При такой организационной структуре линейные руководители являются единоначальниками, а им оказывают помощь функциональные органы. Линейно-функциональная структура управления состоит из линейных подразделений, осуществляющих в организации основную работу и специализированных обслуживающих функциональных подразделений. Линейные звенья принимают решения, а функциональные подразделения информируют и помогают линейному руководителю в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов для принятия конкретных решений. Функциональные службы доводят свои решения до исполнителей либо через высшего руководителя, либо (в пределах специальных полномочий) прямо. Как правило, функциональные службы не имеют права самостоятельно отдавать распоряжения производственным подразделениям. Роль и полномочия функциональных подразделений зависит от масштабов хозяйственной деятельности и структуры управления фирмы в целом.  Функциональные службы осуществляют всю техническую подготовку производства; готовят варианты решения вопросов, связанных с руководством процессом производства; освобождают линейных руководителей от планирования, финансовых расчетов, материально-технического обеспечения производства и т. д.   
     Чем крупнее фирма и сложнее ее управляющая система, тем больше ее функциональный аппарат. Линейно-функциональная структура управления обладает целым рядом преимуществ: быстрое осуществление действий по распоряжениям и указаниям, отдающимся вышестоящими руководителями нижестоящим; стабильность полномочий и ответственности за персоналом; единство и четкость распорядительства; оперативное принятие и выполнение решений; личная ответственность каждого руководителя за результаты деятельности; профессиональное решение задач специалистами функциональных служб; освобождение линейных руководителей от функциональных вопросов. Многолетний опыт использования линейно-функциональных структур управления показал, что они наиболее эффективны там, где аппарату управления приходится выполнять множество рутинных, часто повторяющихся процедур и операций при сравнительной стабильности управленческих задач и функций. Посредством жесткой системы связей обеспечивается четкая работа каждой подсистемы и организации в целом. В то же время выявились и существенные недостатки, среди которых в первую очередь отмечают следующие: невосприимчивость к изменениям, особенно под воздействием научно-технического и технологического прогресса; закостенелость системы отношений между звеньями и работниками аппарата управления, обязанными строго следовать правилам и процедурам; медленную передачу и переработку информации из-за множества согласований; чрезмерную тенденцию к единоначалию. Линейно-функциональная структура  одна из самых распространенных в компаниях средней величины.   


1.3. Линейно-функциональная  ОСУ 

Линейно-штабная  ОСУ. Такой вид организационной структуры является развитием линейной ОСУ. Линейно - штабная структура включает в себя специализированные подразделения (штабы), которые создаются при линейных руководителях. Штабы не обладают правами принятия решений и руководства какими - либо нижестоящими подразделениями, а лишь помогают соответствующему руководителю в выполнении отдельных функций, прежде всего, функций стратегического планирования и анализа. Штабные структуры создаются в  случаях ликвидации последствий или предотвращение стихийных бедствий, аварий, катастроф, при освоении новой продукции, новой технологии, не традиционной для данного предприятия и для решения внезапно возникшей неординарной задачи, например, связанной с агрессивным поведением конкурентов на рынке и необходимостью разработки ответной реакции. Штабное подразделение может носить как временный, так и постоянный характер и выполнять консультационную роль при постановке и реализации конкретной проблемы, задачи. Дальнейшая судьба штабного органа может складываться по-разному, в зависимости от обстоятельств. Так, по окончании ликвидации последствий стихийного бедствия он распускается. При освоении же новой продукции штаб вместе с соответствующими структурами может выделиться в самостоятельное подразделение. Основными достоинствами линейно-штабной структуры являются эффективное использование производственного и управленческого потенциала для решения экстремальных задач и оперативность решений. А так же более глубокая проработка стратегических вопросов, некоторая разгрузка высших руководителей и возможность привлечения внешних консультантов и экспертов. Недостатки такой организационной структуры это, прежде всего нарушение принципа единоначалия и сложность согласования производственных заданий и программ штаба.
 

Вторая  группа ОСУ это адаптивные или органические структуры управления. Главное отличие такого типа организационных структур от иерархических ОСУ это отсутствие четких норм и правил. Такие организации постоянно готовы к проведению прогрессивных изменений. В отличие от бюрократического типа организационных структур, органический тип возник относительно недавно и своим появлением обязан предпринимателям, которым была необходима более высокая степень гибкости и адаптивности к быстро изменяющимся условиям окружающей среды. Эта модель призвана проводить в жизнь радикальные изменения и тем самым обеспечивать необходимую адаптивность. Такая организация руководствуется возможностями гораздо больше, чем ограничениями, предпочитает находить новые действия, а не цепляться за старые и больше ценит дискуссии, чем успокоенность, и поощряет сомнения и противоречия, а не принимает все решения руководства. В исходном определении органического типа структуры подчеркивались такие ее принципиальные отличия от традиционной бюрократической иерархии, как более высокая гибкость, меньшая связанность правилами и нормами, использование в качестве базы групповой организации труда. Дальнейшие разработки позволили существенно дополнить перечень свойств, характеризующих органический тип структуры управления. В этих организациях решения принимаются на основе обсуждения, а не базируются на авторитете, правилах или традициях, а правила работы формулируются в виде принципов, а не установок. Распределение работы между сотрудниками обусловливается не их должностями, а характером решаемых проблем. Рассматриваемый тип структуры предполагает существенные изменения отношений внутри организации: отпадает необходимость в функциональном разделении труда, повышается ответственность каждого работающего за общий успех.
     Реальный  переход к органическому типу структуры управления требует серьезной подготовительной работы. Прежде всего, компании принимают меры к расширению участия работающих в решении проблем организации (путем обучения, повышения уровня информированности, заинтересованности и т.п.), ликвидируют функциональную обособленность, развивают информационные технологии, радикально пересматривают характер взаимоотношений с другими компаниями. В таких структурах присутствует широкое делегирование полномочий, указания начальства представляют собой скорее передачу информации и советы, а не приказы. Адаптивные организационные структуры быстро реагируют на изменение рынка, обеспечивают своевременный вывод на рынок новой востребованной в данный момент продукции. Существуют две разновидности структур такого типа, это:
     Проектное ОСУ может применяться в научно-исследовательских, экспериментальных или проектных организациях, созданных для решения какой-либо проблеме на временной основе. Под проектной ОСУ понимается временная структура, создаваемая для решения комплексной задачи. Необходимость ее применения вызвана тем, что руководитель не может уделять достаточно внимания отдельным проекта, поскольку он может быть загружен оперативной работой. Основным принципом построения проектной структуры является концепция проекта, под которым понимается любое целенаправленное изменение в системе, например, освоение и производство нового изделия, внедрение новых технологий, строительство объектов и т. д. Деятельность предприятия рассматривается как совокупность выполняемых проектов, каждый из которых имеет фиксированное начало и окончание. Под каждый проект выделяются трудовые, финансовые, промышленные и т. д. ресурсы, которыми распоряжается руководитель проекта. Каждый проект имеет свою структуру, и управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию работ, координацию действий исполнителей. После выполнения проекта структура проекта распадается, ее компоненты, включая сотрудников, переходят в новый проект или увольняются (если они работали на контрактной основе). В таких ОСУ осуществляется комплексный подход к решению проблемы, все усилия концентрируются на решении одной конкретной задачи, усиливается личная ответственность конкретного руководителя. Все это является преимуществами проектной структуры. Не смотря на все плюсы  формирование проектных групп не является устойчивым и лишает работника осознания своего места в организации, возникает возможность дублирования функций и сложность координирования. 


1.5 Проектная ОСУ 
 

     Матричная ОСУ представляет собой комбинацию двух видов направления руководства: вертикального и горизонтального.
     Такая схема имеет вид матрицы, состоящей из клеток. В соответствии с линейной структурой (по вертикали) строится управление по отдельным сферам деятельности организации: НИОКР, производству, сбыту, снабжению. В соответствии с программно-целевой структурой (по горизонтали) организуется управление отдельными программами (проектами, темами).
     При таких ОСУ необходимо четкое разделение полномочий между руководителями подразделений  и руководителями проектов. При матричной структуре управления руководитель программы (проекта) работает с непосредственно не подчинёнными ему специалистами, которые подчинены линейным руководителям. Он в основном определяет, что и когда должно быть сделано по конкретной программе. Линейные же руководители решают, кто и как будет выполнять ту или иную работу.
     Проблемы, возникающие при установлении приоритетов  заданий и распределении времени  работы специалистов над проектами, могут нарушать стабильность функционирования фирмы и затруднять достижение её долгосрочных целей. Для обеспечения координации работ в условиях матричной структуры управления центр управления программами призван увязывать выполнение управленческих процедур отдельными функциональными и линейными подразделениями. Матричные структуры управления открыли качественно новое направление в развитии наиболее активных и динамичных проблемно-целевых организационных форм управления, которые нацелены на подъём творческой инициативы руководителей и специалистов, выявление возможностей значительного повышения эффективности производства. Матричная структура, построена на основе принципа двойного подчинения исполнителей: с одной стороны, непосредственному руководителю функционального подразделения, которое предоставляет персонал и другие ресурсы руководителю проекта (или целевой программы), с другой, - руководителю временной группы, который наделен необходимыми полномочиями и несет ответственность за сроки, качество и ресурсы. При такой организации руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: с членами проектной группы и с другими работниками функциональных подразделений, подчиняющимися ему временно и по ограниченному кругу вопросов. Переход к матричным структурам охватывает не всю организацию, а лишь ее часть, причем успех здесь в значительной мере зависит от того, в какой степени руководители проектов обладают профессиональными качествами менеджеров и способны выступить в проектной группе в роли лидеров. Масштабы применения матричных структур в организациях довольно значительны, что говорит об их эффективности, хотя система двойного подчинения вызывает немало проблем с управлением персоналом и его эффективным использованием.  Основополагающим принципом в матричном подходе к построению организационных структур управления является не совершенствование деятельности отдельных структурных подразделений, а улучшение их взаимодействия в целях реализации того или иного проекта или эффективного решения определенной проблемы. Таким образом, главным принципом формирования матричной структуры является развитая сеть горизонтальных связей, многочисленные пересечения которых с вертикальной иерархией образуются за счет взаимодействия руководителей проектов с руководителями функциональных и линейных подразделений. Недостатки этой структуры это, прежде всего сложность для практической реализации, для ее внедрения необходима длительная подготовка работников и соответствующая организационная культура. Структура сложна, громоздка и дорога не только во внедрении, но и в эксплуатации. В связи с системой двойного подчинения подрывается принцип единоначалия, что часто приводит к конфликтам. Несвоевременно принимаются управленческие решения, характерно групповое принятие решений. В условиях матричной структуры затрудняется и практически отсутствует полноценный контроль по уровням управления. Эта структура считается абсолютно неэффективной в кризисные периоды 
 


1.6 Матричная ОСУ 
 
 

    Дивизиональная  структура управления. В результате диверсификации производства многие предприятия перестраивают свою организационную структуру, образуя отделы, ориентирующиеся на производство определённой продукции, на потребителя или на регион. Дивизиональная ОСУ основана на выделении крупных автономных подразделений (дивизионов) с предоставлениям этим подразделениям самостоятельности и переносом ответственности за получение прибыли. Она предполагает создание в структуре фирмы самостоятельных хозяйственных подразделений – производственных отделений, ориентированных на производство и сбыт конкретных видов продуктов, на конкретного потребителя или на регион. Функциональные службы подразделений одновременно поддерживают тесные контакты с соответствующими центральными службами, получая от них указания по всем вопросам проведения единой политики и координации деятельности в рамках фирмы в целом. Производственное отделение само осуществляет не только финансовый, но и оперативный контроль. Этот контроль часто осуществляется путём совместных и переплетающихся директоратов и дополняется поездками руководителя производственного отделения на конкретные дочерние предприятия. В некоторых компаниях для более эффективного оперативного контроля деятельности заграничных дочерних компаний в производственном отделении создаются региональные управления или отделы. Дивизиональную организационную структуру управления предпочитают применять крупные компании, хотя она имеет свои специфические особенности практически у каждой компании. Такая структура обеспечивает управление многопрофильными предприятиями с общей численностью сотрудников порядка сотен тысяч и территориально удаленными подразделениями, обеспечивает большую гибкость и более быструю реакцию на изменения в окружении предприятия. Позволяет компании уделять конкретному продукту, потребителю или региону столько же внимания, как небольшая местная компания. Но часто не совпадают интересы самостоятельных подразделений и общие интересы корпорации, возникают конфликты между отделениями. Так же увеличиваются затраты на управленческий аппарат, так как происходит дублирование функций. Все это является серьезными недостатками данной структуры управления.
 

1.7 Дивизиональная ОСУ 
 
 
 
 

    Организационная система ООО «Новый офис» представлена на рисунке :

1.8 Организационная  структура ООО «Новый офис»
 
     Сегодня штат сотрудников составляет 10 человек, которые осуществляют свою деятельность на основании трудового договора и подчиняются правилам внутреннего  трудового распорядка. На сотрудников предприятия возложены обязанности в соответствии с должностными инструкциями, которые определяют круг обязанностей каждого сотрудника. Возглавляет ООО «Новый офис» директор. Коммерческий директор занимается координации деятельности работы магазина. В его обязанности входит управление магазином через заведующих магазином и складом. Заведующие магазином и складом занимаются текущими вопросами деятельности своих структурных подразделений. Помимо этого, в обязанности коммерческого директора входит отслеживание изменения тенденций на рынке, поиск новых товаров, пользующихся повышенным спросом, а также отслеживание действий конкурентов. Данные функции, как известно, выполняют отделы маркетинга, существующие на более крупных предприятиях, однако за неимением такового они возложены частично на весь руководящий персонал и на коммерческого директора в большей степени.
        Финансовая служба (бухгалтерия) во главе с главным бухгалтером занимается финансовыми вопросами деятельности предприятия, в том числе и составлением текущих финансовых планов. В подчинении главного бухгалтера находятся один бухгалтер.
     Менеджер  занимается поиском клиентов и заключением  с ними договоров поставки, продаж и т.д. У него в подчинении находится  помощник, который распечатывает  договоры, занимается поиском информации и связью с клиентами. Таким образом, ООО «Новый офис» содержит функциональные подразделения и линейные связи, что свидетельствует о том, что организационная система построена по линейно-функциональному типу.
    Организационная структура ООО «Новый офис» соответствует ее целям и задачам, что говорит об эффективности работы управления фирмой в плане организации, но, как и всякая другая линейно-функциональная система имеет ряд недостатков:
    Негибкая структура организации;
    Четко определенные задачи для всех структурных подразделений;
    Содержанием коммуникаций являются распоряжения, инструкции и решения, принятые руководством организации;
    Невосприимчивость к изменениям.
 Существенным упущением руководства является отсутствие отдела маркетинга, просто необходимого в рыночных условиях, особенно для организаций, желающих расширять масштабы своей деятельности. 

      Анализ  общих и конкретных функций управления на предприятии (в  подразделении)
 
Функции управления – это относительно самостоятельные, однородные, специализированные и обособленные виды управленческой деятельности, необходимые для реализации целей систем управления.
Выделяют  две группы функций:
Основные  функции менеджмента не связаны  с особой специализацией объекта  управления и характерны для всех ступеней управления. Они являются составными частями любого процесса управления вне зависимости от особенностей той или иной организации. Выделяют пять общих функций управления:
  Планирование представляет собой наиболее существенную из всех функций, это базовая функция менеджмента. Именно с планов начинается деятельность любой организации. Планирование находит отражение во всех функциях менеджмента, логически предшествует им. Планирование - процесс определения целей и приоритетных направлений развития организации, а так же программы действий по их достижению.
Планирование  применяется к важным решениям, определяющим дальнейшее развитие фирмы. Его сущность проявляется в конкретизации целей развития фирмы и каждого подразделения в отдельности на установленный период: определение хозяйственных задач, средств их достижения, сроков и последовательности реализации, выявление материальных трудовых и финансовых ресурсов для решения поставленных задач. Планирование дает возможность заблаговременно учесть внутренние и внешние факторы, обеспечивающие благоприятные условия для нормального функционирования и развития фирмы, предприятия или др. структурного подразделения. Оно предполагает обоснованный выбор целей, определение политики, разработку мер и мероприятий, выбор методов достижения целей.
В зависимости  от направленности и характера рассматриваемых  задач различают три вида планирования: стратегическое или перспективное; среднесрочное и тактическое  или текущее.
Стратегическое  планирование ориентировано на продолжительное существование предприятия и охватывает срок 10-20 лет. Оно предусматривает разработку общих целей фирмы на перспективу, определяет программу развития, содержание и последовательность осуществления мероприятий по достижению поставленных целей с учетом средств и обеспечения необходимыми ресурсами. Стратегический план должен обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными.
Стратегическое  планирование осуществляется в виде:
- долгосрочных планов: где показатели прошлого периода воплощаются в программы действий, бюджеты, планы прибылей с определением отклонений фактических показателей от запланированных показателей.
- стратегических планов: показатели развития фирмы на будущий период разрабатываются с учетом научного обоснования проблем, с которыми может столкнуться фирма. Здесь перспективы и цели связаны между собой для выработки стратегии. Стратегические планы должны быть разработаны так, чтобы не только оставаться целостными в течение длительных периодов времени, но и быть достаточно гибкими, чтобы при необходимости можно было осуществить их модификацию и переориентацию.
Некоторые организации могут достичь определенного  уровня успеха, не затрачивая большого труда на формальное планирование. Более того, стратегическое планирование само по себе не гарантирует успеха. Организация, создающая стратегические планы, может потерпеть неудачу из-за ошибок в других функция управления.
Тактическое планирование чаще всего составляется на 5 лет, т.к. именно этот срок более всего соответствует периоду обновления производства и ассортимента продукции. В этих планах формулируются основные задачи на установленный период, например производственная стратегия фирмы в целом и каждого подразделения; стратегия сбыта; финансовая стратегия; кадровая политика; определение объема и структуры необходимых ресурсов и форм материального снабжения с учетом внутрифирменной специализации и кооперирования производства.
Среднесрочные планы предусматривают разработку в определенной последовательности мероприятий, направленных на достижение целей, намеченных долгосрочной программой развития. План обычно содержит количественные показатели, в том числе и в отношении распределения ресурсов. В нем приводятся детальные сведения в разбивке по продуктам, данные о капиталовложениях и источниках финансирования. Он разрабатывается в производственных подразделениях. Таким образом, тактическое планирование определяет промежуточные цели и задачи на пути достижения стратегических целей.
Текущее (оперативное) планирование обычно осуществляется на год.  Планы представляют собой детальную конкретизацию целей и задач, поставленных перспективным и среднесрочным планами. Детально разрабатываются средства и способы решения задач, использования ресурсов, внедрения новых технологий.
Текущее планирование осуществляется путем  детальной разработки  оперативных планов для фирмы и её подразделений, программ маркетинга, планов по научным исследованиям, планов по производству, материально-техническому снабжению. Основными звеньями текущего плана являются календарные планы (месячные, квартальные, полугодовые), которые представляют собой детальную конкретизацию целей и задач, поставленных перспективным и среднесрочным планами.
Важной  функцией управления является функция  организации, которая заключается  в установлении постоянных и временных взаимоотношений между всеми подразделениями фирмы, определении порядка и условий функционирования. Это процесс объединения людей и средств для достижения поставленных организацией целей. Поскольку концепция организации состоит в сведении всех специалистов фирмы, задача состоит в том, чтобы определить миссию, роль, ответственность, подотчетность для каждого из них. Процесс организации структурирует работу и формирует подразделения исходя из размера предприятия, ее целей, технологии и персонала.
Для того чтобы предприятие было эффективно управляемым, чтобы было обеспечено достижение целей с помощью людей, входящих в ее состав, и выделенных ресурсов, оно должна быть эффективно организованной.
Начинается  организация работ со структурирования всей системы организации: выделения основных ее элементов и определения взаимосвязей между ними. Структура организации должна обеспечивать выполнение работ, предусмотренных в плане, распределение обязанностей между ее членами, рациональное использование ресурсов, выделенных для их выполнения.
В основе хорошей организации работ, с  одной стороны, делегирование руководством заданий и полномочий по выполнению запланированных работ подчиненным, а с другой — ответственное выполнение полученных заданий и эффективное использование полномочий подчиненными. На стадии организации формируется организационная структура, налаживается взаимодействие ее элементов, создаются условия для формирования производственного, торгового и других процессов.
Следующая функция управления это координация. Эта функция призвана обеспечивать согласованность и взаимосвязь между элементами системы управления организацией, бесперебойность и непрерывность процесса управления, поддерживать и совершенствовать установленный режим работы производственного механизма. При помощи этой функции решаются задачи, связанные с разделением труда в аппарате управления и упорядочением  системы производства в случае отклонения от заданных параметров. Главная задача координации – достижение согласованности в работе всех звеньев организации путем установления рациональных связей и обмена информацией между ними. Деятельность по координации осуществляется посредством совещаний, контактов между руководителями, сотрудниками, проведения согласования планов и графиков, внесения в них корректив, увязки работы исполнителей и т.д.
    Мотивация – это процесс стимулирования человека или группы к деятельности, направленной на достижение целей организации. Функция мотивации заключается в побуждении персонала к эффективной, добросовестной деятельности, т.е. в определении потребностей персонала, разработке систем вознаграждения, использовании различных форм оплаты труда, применение стимулов к эффективному взаимодействию субъектов совместной деятельности. Ни прекрасно составленные планы, ни совершенная структура организации сами по себе не побуждают людей к работе. Функция мотивации призвана обеспечить высококачественное и добросовестное выполнение членами организации своих обязанностей.
    Самым первым и наиболее распространенны  методом мотивации был метод наказания и поощрения. Такой метод был эффективен при повторяющихся рутинных операциях, незначительной содержательной части работы, а так же в условиях бригадных и коллективных подрядов, где действовали регламентированные надбавки и удержания к заработной плате. С повышением роли человеческого фактора появились психологические методы мотивации. В основе этих методов лежит утверждение, что основным мотивирующим фактором являются не только материальные стимулы, но и не материальные мотивы, такие как самоуважение, признание со стороны окружающих, моральное удовлетворение работой и гордость за свое предприятие. Такие методы мотивации базируются на изучении потребностей человека. Процесс мотивации очень сложен и неоднозначен. Существует несколько факторов, которые усложняют процесс мотивации:
     - неочевидность мотивов.
      - изменчивость мотивационного процесса. Характер мотивационного процесса зависит от того, какие потребности инициируют его. Сами потребности могут противоречить друг другу или, наоборот, усиливать действия отдельных потребностей. Могут возникать непредвиденные изменения в поведении человека или непредвиденная реакция на мотивирующие воздействия.
    - различие мотивационных структур  отдельных людей, различная степень  зависимости одних мотивов от  других.
 Функция контроля устанавливает степень соответствия принятых решений фактическому состоянию системы управления, реально достигнутых результатов и целей запланированным, выявляет отклонения и их причины. Контроль-это системное наблюдение за выполнением планов, заданий и результатами хозяйственной деятельности, обеспечение с помощью информации обратной связи с управляемым объектом. Главные инструменты выполнения функции контроля - это наблюдение, проверка всех сторон деятельности, учет и анализ.
Учет  и контроль необходимы для управления плановой, финансовой, производственной и трудовой дисциплины на предприятии. Контроль как основная функция менеджмента объединяет все виды управленческой деятельности, связанные с формированием информации о состоянии и функционировании объекта управления (учет), изучения информации о процессах и результатах деятельности (анализ), работой по диагностике и оценке процессов развития и достижения поставленных целей. Процесс контроля состоит из установки стандартов, изменения фактически достигнутых результатов и проведения корректировок в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов. С помощью контроля менеджер выявляет проблемы, причины их возникновения и принимает активные меры по корректировке отклонений от цели и плана деятельности.
Существует  три основных вида контроля: предварительный, текущий и заключительный. Предварительный контроль обычно реализуется в форме определенной политики, процедур и правил. Прежде всего он применяется по отношению к трудовым, материальным и финансовым ресурсам. Текущий контроль осуществляется, когда работа уже идет и обычно производится в виде контроля работы подчиненного его непосредственным начальником. Заключительный контроль осуществляется после того, как работа закончена или истекло отведенное для нее время.
  В  процессе контроля есть три  четко различимых этапа: выработка  стандартов и критериев, сопоставление  с ними реальных результатов  и принятие необходимых корректирующих  действий. На каждом этапе реализуется комплекс различных мер.
Первый  этап процесса контроля - это установка  стандартов, т.е. конкретных, поддающихся  измерению целей, имеющих временные  границы. Для управления необходимы стандарты в форме показателей  результативности объекта управления для всех его ключевых областей, которые определяются при планировании.
На втором этапе сравнения показателей  функционирования с заданными стандартами  определяется масштаб допустимых отклонений. В соответствии с принципом исключения, только существенные отклонения от заданных стандартов должны вызывать срабатывание системы контроля, иначе она станет неэкономичной и неустойчивой.
Следующий этап - измерение результатов - является обычно самым сложным и дорогостоящим. Сравнивая измеренные результаты с  заданными стандартами, менеджер получает возможность определить, какие действия необходимо предпринимать. Такими действиями могут быть изменения некоторых внутренних переменных системы, изменение стандартов или невмешательство в работу системы.
Контроль  является эффективным, если он имеет  стратегический характер, нацелен на достижение конкретных результатов, своевременен, гибок, прост и экономичен.
Указанные общие функции управления объединены связующими процессами коммуникации и  принятия решений.
Наряду  с общими функциями управления, которые  имеют место в любом процессе управления, существуют специальные  функции. Специальные  функции – это виды управленческой деятельности, обособленные в процессе разделения и специализации труда. Это те функции, которые зависят от направления работы предприятия. Конкретные функции управления тесно связаны со спецификой предприятия и основными сферами его деятельности (общее управление, финансовое управление, производство, НИОКР, маркетинг). Состав конкретных функций управления зависит главным образом от масштаба организации и степени диверсификации деятельности: чем больше масштаб организации и разнообразнее ее деятельность, тем уже специализация менеджеров и в большей степени дифференцируются конкретные функции.
Анализ  общих и конкретных функций ООО  «Новый офис» представлен в приложении. 

        Аналитический обзор используемых на предприятии методов управления.
 
Методы  управления - способы воздействия управляющей подсистемы (субъекта управления) на управляемую подсистему (объект управления) для достижения поставленных целей. Методы управления характеризуют законченный процесс воздействия на объект управления. В системе методов управления выделяют общие методы. К ним относятся экономические, административные и социально-психологические методы.
Экономические методы управления представляют собой совокупность способов воздействия на экономические интересы объекта управления. К ним относятся такие методы как система материального поощрения работников; система ответственности за качество и эффективность работы; экономические нормативы функционирования организации, которые разрабатываются на основании маркетинговых исследований, анализа основных показателей качества продукции, уровня производства. К современным формам экономического стимулирования можно отнести: формирование системы заработной платы в зависимости от количества и качества труда, бонусы в виде дополнительных вознаграждений, премий, надбавок к основной заработной плате, предоставление работнику льгот и привилегий в виде формирования пенсионного фонда, обеспечения безопасности, предоставление льгот на транспортные услуги, обучение, аренду жилья, отдых и лечение, кредиты, страхование жизни. Наряду с такими формами стимулирования возможно применение системы штрафов и порицаний, снижения или полного снятия льгот.
На предприятии  ООО «Новый офис» экономические  методы управления представлены только заработной платой. Организация заработной платы имеет сильно упрощенный характер. Рядовые работники (технички, грузчики) имеют строго фиксированный оклад, не зависящий от их личного вклада в деятельность организации. Такая же схема оплаты труда применяется к работникам бухгалтерии. Заведующие магазином и складом также имеют фиксированный оклад + премия по результатам деятельности. Руководители служб (коммерческий директор, главный бухгалтер) помимо должностного оклада имеют процент от прибыли. Таким образом, непосредственно материально заинтересованными в улучшении показателей работы ООО «Новый офис» являются руководящие работники, а зависимость заработной платы остальных работников от эффективности его работы явно недостаточна.
Экономическая ответственность работников ООО «Новый офис» реализуется путем прямого уменьшения заработной платы виновных работников на сумму предъявленных к ним претензий за упущения в работе.
Административные  методы управления направлены на такие  мотивы поведения, как осознанная необходимость дисциплины труда, чувство долга, стремление человека трудиться в этой организации. Данные методы управления включают систему нормативных и методических документов организации и систему оперативного управления (систему власти). Система нормативных и методических документов организации включает стандарты, методики, положения, инструкции и другие документы долговременного пользования, а так же приказы, распоряжения, указания, утвержденные руководством. Эти документы должны регламентировать состав, содержание и взаимосвязи всех подсистем менеджмента организации. Система оперативного управления очень важна для организации. Существует четыре способа реализации своей власти руководителем, они находятся в диапазоне от прямого использования до практически полного отказа от власти. Это распоряжения, участие в управлении и передача полномочий и ответственности. Для административных методов характерно их соответствие правовым нормам, действующих на определенном уровне управления, а так же актам и распоряжениям вышестоящих органов управления.
     Административные  методы являются способом осуществления  управленческих воздействий на персонал и базируются на власти, дисциплине и взысканиях. В ООО «Новый офис» есть дисциплинарная ответственность и взыскания. За опоздание более чем на 30 минут взимается штраф размером 1% от заработной платы. Если нарушается трудовое законодательство, также взимается штраф.
Социально-психологические  методы направлены на управление социально-психологическими процессами в коллективе для достижения поставленной цели при условии сохранения здоровья работников и хорошего морально-психологического климата в коллективе, соблюдения законодательства и требований нормативных актов. Управление социально-психологическими процессами включает: разработку норм и нормативов социально-психологических процессов, анализ и контроль выполнения разработанных норм и нормативов, разработку мероприятий по нормализации и оздоровлению протекания социально-психологических процессов, организацию и контроль за выполнением разработанных мероприятий. Важное значение для обеспечения высокой эффективности работы коллектива имеет создание и сохранение в нем благоприятного морально-психологического климата. В качестве специальных мер для обеспечения благоприятного климата следует использовать: научно обоснованный подбор кадров, формирование трудовых коллективов с учетом психологической совместимости работников, методы, способствующие выработке у членов коллектива навыков взаимопонимания и взаимодействия. Важный блок методов управления трудовым коллективом социального характера составляет социальный пакет. Социальный пакет – это дополнительные прямые и косвенные выгоды, преимущественно материального характера, которые работодатель предоставляет своему сотруднику. Прямые выгоды работника можно подразделить на материальные (премии, бонусы и т.д.) и нематериальные (ордена, грамоты, почетные звания и др.) выгоды. А косвенные выгоды можно подразделить на гостребования (пенсионное обеспечение, оплата отпусков) и формы корпоративного обслуживания (медицинская страховка, служебный автомобиль, оплата мобильного телефона, бесплатный медицинский осмотр и т.д.) На практике система методов управления постоянно меняется. В последнее время в экономике возросла роль человеческого фактора, поэтому больше времени стало уделяться социально-психологическим методам управления. Методы управления используются комплексно, т.е. они учитывают одновременно экономический интерес, моральное и материальное стимулирование, социально-психологические факторы. Отдельные методы дополняют друг друга в конкретных ситуациях, позволяют комплексно устанавливать влияние на объект управления различных факторов. Менеджеры должны уметь владеть комплексом методов управления, делать правильный выбор и применять именно те методы, которые в данных условиях наиболее эффективны.
    В ООО «Новый офис» организуется проведение праздников, дней рождений. Ежегодно проводится день фирмы с выездом за город. Социальный пакет на исследуемом предприятии включает: медицинскую страховку, пенсионные отчисления, оплату мобильного телефона, ежегодный оплачиваемый отпуск. Таким образом, социально-психологические методы представлены довольно широко, что свидетельствует о хорошем морально-психологическом климате в коллективе. 

      Анализ  методов принятия решений, применяемых на предприятии.
    Принятие решений  является важной частью любой  управленческой деятельности. Образно говоря,  принятие решений можно назвать " центром ", вокруг  которого вращается жизнь организации. Принятие решения представляет собой сознательный выбор среди имеющихся вариантов или альтернатив направления действий, сокращающих разрыв между настоящим и будущим желаемым состоянием организации. Таким образом, данный процесс включает в себя много различных элементов, но непременно в нем присутствуют такие элементы, как проблемы, цели, альтернативы и решения - как выбор альтернативы. Процесс принятия решений лежит в основе планирования деятельности организации.
Организационное решение — это выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой им должностью. Цель организационного решения — обеспечение движения к поставленным перед организацией задачам.
    Организационные решения можно классифицировать на две группы:
    Запрограммированные решения - это результат реализации определенной последовательности шагов или действий. Как правило, число возможных альтернатив ограничено, и выбор должен быть сделан в пределах направлений, заданных организацией.
    Определив, каким должно быть решение, руководство  снижает вероятность ошибки. Этим также экономится время, поскольку подчиненным не приходится разрабатывать новую правильную процедуру всякий раз, когда возникает соответствующая ситуация. Руководство часто программирует решения под ситуации, повторяющиеся с определенной регулярностью.
Незапрограммированные решения. Решения этого типа требуются в ситуациях, которые в определенной мере новы, внутренне не структурированы или сопряжены с неизвестными факторами. Поскольку заранее невозможно составить конкретную последовательность необходимых шагов, руководитель должен разработать процедуру принятия решения.
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.