На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


курсовая работа Социология управления

Информация:

Тип работы: курсовая работа. Добавлен: 12.05.2012. Сдан: 2011. Страниц: 5. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


Введение
Конфликт. Конфликтная  ситуация. Сущность конфликта.
Цели и задачи.
Структура конфликта. Типы конфликтных ситуаций.
Причины и следствия  конфликтов.
Методы и стили управления конфликтами.
Заключение
 


Введение
У каждого человека в жизни есть свои цели, связанные с различными областями
жизнедеятельности. Каждый стремится достичь чего-то своего или пробует что-
либо делать по-своему. Но часто люди, связанные  совместной работой
сталкиваются  в своих интересах, и тогда  происходит конфликт. Если в жизни
конфликтные ситуации по большей части кроме стресса не преподносят, то для
руководителя  конфликт является одним из главных  врагов, т.к. последствия от
него могут  быть самые непредсказуемые.
Руководить без  конфликтов — возможно ли это? Если под конфликтом понимать
каждое критическое  выступление, каждую дискуссию или  расхождение во мнениях,
то концепция  управления без конфликтов была бы не просто утопией, она не
выдержала бы ни критики.
Ресурсы — это  силы и их источники, ресурсы —  это люди, их духовное богатство
и готовность приложить  свои силы к какому-то делу. Ресурсы  — это, конечно,
сырье и материалы, капитал и земля, природа и  окру среда. И ресурс
особого рода —  это наше время.
Руководитель  — это человек, в большей, чем  другие, степени ответственный за
оптимальное использование ресурсов, их улучшение и умножение. Руководить без
конфликтов возможно, если на такому управлению, при котором  в
целенаправленном  сотрудничестве с другими устраняется  все деструктивное. Это
трудная задача. Но сегодня мы располагаем знаниями и опытом, позволяющими
приблизить эту  цель. Не использовать эти возможности, проходить мимо них или
не принимать  их в расчет — значит, потерять квалификацию руководителя,
управ.
 


Конфликт. Конфликтная  ситуация. Сущность конфликта.
Конфликт - это  отсутствие согласия между двумя и более сторонами, которые
могут быть конкретными  лицами или группами лиц. Каждая сторона  делает все,
чтобы была принята  её точка зрения или цель, и мешает другой стороне делать то
же самое.
Различие людей  во взглядах, несовпадение восприятия и оценок тех или иных
событий  достаточно часто приводят к спорной ситуации. Если к тому же
создавшаяся ситуация представляет собой угрозу для достижения поставленной
цели хотя бы одному из участников взаимодействия, то возникает конфликтная
ситуация. Достаточно часто в основе конфликтной ситуации лежат объективные
противоречия, но иногда бывает достаточно какой-либо мелочи: неудачно
сказанного слова, мнения, т. е. инцидента – и конфликт может начаться.
     Конфликт = конфликтная ситуация + инцидент.
Понятие конфликтной  ситуации не совпадают с понятием конфликта, так как характеризует  лишь предпосылку, почву для возникновения  реального конфликта, включающего, кроме того, реальные действия сторон по отстаиванию своих интересов  Объективная конфликтная ситуация может сложиться как помимо воли и желания будущих противни так и быть созданной одной из сторон.
Когда люди думают о конфликте, они чаще всего ассоциируют  его с агрессией, угрозами, спорами, враждебностью, войной и т.п. В результате, бытует мнение, что конфликт - явление всегда нежелательное, что его необходимо избегать, если есть возможность, и что его следует немедленно разрешать, как только он возникает.
Организация - это  сложное целое, которое включает в себя не только индивидов с различными статусами, социальными установками и интересами, но и различные социальные образования, стремящиеся занять более высокое место в струю туре организации, изменить существующие нормы деятельности или систему отношений внутри организационной струю туры. Кроме того, различные подразделения организации могут подвергаться управленческому воздействию в различной степени. Таким образом, имеют место неравенство в распределении ресурсов, а также различия в возможностях высшего руководства реализовать властные функции. 

Организационные конфликты содержат проблемы, связанные  в первую очередь с организацией и условиями деятельности. Ситуацию здесь определяют: состояние оборудования и инструмента, планирования и техдокументации, норм и расценок, заработной платы  и премиальных средств; справедливость оценки «лучших», «худших»; распределение заданий и загрузка людей; выдвижение и повышение и т. д.
 Конфликт  в организации - это открытая  форма существования противоречий  интересов, возникающих в процессе  взаимодействия людей при решении вопросов производственного и личного порядка; это столкновение противоположно направленных действий участников конфликта, вызванное расхождением интересов, норм поведения и ценностных ориентации. Они возникают вследствие несовпадения формальных организационных начал и реального поведения членов коллектива.
 


Цели и задачи
Современная точка  зрения заключается в том, что  даже в организациях с
эффективным управлением  некоторые конфликты не только возможны, но и
желательны. Конечно, конфликт не всегда имеет положительный характер. В
некоторых случаях  он может мешать удовлетворению потребностей  отдельной
личности и  достижению целей организации в  целом. Например, человек, который
на заседании  комитета спорит только потому, что  не спорить он не может,
вероятно, снизит степень удовлетворения потребности  в принадлежности и
уважении и, возможно, уменьшит способность группы принимать  эффективные
решения. Члены  группы могут принять точку зрения спорщика только для того,
чтобы избежать конфликта и всех связанных с ним неприятностей даже не будучи
уверенными, что  поступают правильно. Но во многих случаях  конфликт помогает
выявить разнообразие точек зрения, дает дополнительную информацию, помогает
выявить большее  число альтернатив или проблем  и т.д. Это делает процесс
принятия решений  группой более эффективным, а  также дает людям возможность
выразить свои мысли и тем самым удовлетворить  личные потребности в уважении и
власти. Это также  может привести к более эффективному выполнению планов,
стратегий и  проектов, поскольку обсуждение различных точек зрения на них
происходит до их фактического исполнения.
Таким образом, конфликт может быть функциональным и вести к повышению
эффективности организации. Или он может быть дисфункциональным  и приводит к
снижению личной удовлетворённости, группового сотрудничества и эффективности
организации. Роль конфликта, в основном, зависит от того, насколько
эффективно им управляют. Чтобы управлять конфликтом, необходимо знать причины
его возникновения, тип, возможные последствия для того, чтобы выбрать
наиболее эффективный  метод его разрешения.
Отсюда вытекают задачи и цель. Цель - научиться управлять  конфликтом. Стоит отметить, что  именно управлять, а не предотвращать, т.к. было замечено, что и некоторые  конфликты могут пойти на пользу. Задачи же, которые необходимо решить, наиболее просты и не требуют особых усилий.
Во-первых, узнать причины возникновения конфликта. У всех конфликтов есть несколько причин, основными из которых являются ограниченность ресурсов, которые надо делить, различия в целях, различия в представлениях и ценностях, различия в манере поведения, уровне образования, а также плохие коммуникации.
Во-вторых, постараться  выяснить его тип. В социальной психологии существует многовариантная типология конфликта в зависимости от тех критериев, которые берутся за основу. Так, конфликт может быть внутриличностным, межличностным, между личностью и организацией в которую она входит, между организациями и группами одного или раз личного статуса.
В-третьих, предугадать  возможные последствия конфликта. На причину конфликта постоянно ссылаются его участники, и с этой точки зрения она представляет собой как бы оправдание собственных действий членов организации, втянутых в конфликт, и в то же время - источник постоянной подпитки конфликтной ситуации эмоциональной энергией.
И, наконец, в-четвертых, выбрать метод или методы разрешения или эскалации. Существует несколько эффективных способов управления конфликтной ситуацией. Их можно разделить на две категории: структурные и межличностные. Не следует считать причиной конфликтов простое различие характеров, хотя, конечно, и оно может стать единственной причиной конфликтной ситуации, но в общем случае это всего лишь один из факторов. Нужно начать с анализа фактических причин, а затем применить соответствующую методику.
 


Структура конфликта. Типы конфликтных ситуаций.
Социологи в  структуре конфликтов обычно выделяют:
1) участников  конфликта;
2) конфликтную  ситуацию как базу конфликта;
З) поведение, направленное на разрушение намерений другой стороны;
4) границы конфликта.
Основные участники  конфликта - противодействующие стороны (оппоненты, противники). Это те участники, интересы которых несовместимы и  которые совершают активные действия друг против друга. Они как бы составляют стержень конфликта. Если одна из сторон по какой-либо причине «выходит из игры», конфликт прекращается. Кроме непосредственных участников конфликта, существуют и другие участники, которые играют второстепенные, эпизодические роли. Среди них выделяют субъектов конфликта, которые могут влиять на ход конфликта в соответствии со своими интересами, и субъектов которые не преследуют собственных интересов и не влияют на исход противоборства как, например, люди, случайно втянутые в конфликт, толпа. Ими манипулируют другие для достижения своих целей.
Говоря о природе  конфликтных взаимодействий, социологи  отмечают их кумулятивный характер, т.е. каждое агрессивное действие приводит к ответному действию или возмездию, причем более сильному, чем первоначальное. Конфликт обостряется и охватывает все большее число членов организации или, переходя на внешний уровень, все боль шее количество организаций. Это может означать, что даже несущественное событие, стычка между представителями различных подразделений организации или между представителями различных структурных уровней организации (на пример, между руководителем и подчиненными) может по степенно привести к острому крупномасштабному конфликту.
Конфликты различают  и по их значению для организации, а также по способу из разрешения. Различают конструктивные и деструктивные конфликты. Для конструктивных конфликтов характерны разногласия, которые затрагивают принципиальные стороны, проблемы жизнедеятельности организации и ее членов и разрешение которых выводит организацию на новый более высокий и эффективный уровень развития. Деструктивные конфликты приводят к негативным, часто разрушительным действиям, которые иногда перерастают в склоку и другие негативные явления, что резко снижает эффективность работы группы и организации. Ниже приведены  четыре основных типа конфликта. Нередко встречаются конфликты смешанного типа.
Внутриличностный  конфликт.
Этот тип конфликта  не соответствует определению, данному  выше. Однако, его возможные дисфункциональные  последствия аналогичны последствиям других типов конфликта. Он может принимать различные формы, и из них наиболее распространена форма ролевого конфликта, когда одному человеку предъявляются противоречивые требования по поводу того, каким должен быть результат его работы или, например, когда производственные требования не согласуются с личными потребностями или ценностями. Исследования показывают, что такой
конфликт может  возникнуть при низкой удовлетворённости  работой, малой уверенностью в себе и организации, а также со стрессом.
Межличностный конфликт.
Это самый распространённый тип конфликта. В организациях он проявляется по-разному. Чаще всего, это борьба руководителей за ограниченные ресурсы, капитал или рабочую  силу, время использования оборудования или одобрение проекта. Каждый из них считает, что поскольку ресурсы ограничены, он должен убедить вышестоящее руководство выделить эти ресурсы ему, а не другому руководителю.
Межличностный конфликт также может проявляться  и как столкновения личностей. Люди с различными чертами характера, взглядами и ценностями иногда просто не в состоянии ладить друг с другом. Как правило, взгляды и цели таких людей различаются в корне.
Конфликт между  личностью и группой.
Между отдельной  личностью и группой может  возникнуть конфликт, если эта личность займет позицию, отличающуюся от позиций группы. Например, обсуждая на собрании  пути увеличения объема продаж, большинство будет считать, что этого можно добиться путем снижения цены. А кто-то один будет убежден, что такая тактика приведёт к уменьшению прибыли. Хотя этот человек, мнение которого отличается от мнения группы, может принимать близко к сердцу
интересы компании, его все равно можно рассматривать  как источник конфликта, потому что  он идет против мнения группы.
Межгрупповой  конфликт.
Организации состоят  из множества формальных и неформальных групп. Даже в самых лучших организациях между такими группами могут возникнуть конфликты. Неформальные группы, которые считают, что руководитель относится к ним несправедливо, могут крепче сплотиться и попытаться «рассчитаться» с ним снижением производительности. Яркий пример межгруппового конфликта – конфликт между  профсоюзом и администрацией. К сожалению частым примером межгруппового конфликта служат разногласия между линейным и штабным персоналом. Штабной персонал обычно более молодой и образованный, чем линейный, и при общении любит пользоваться техническим жаргоном. Эти отличия приводят к столкновению между людьми и затруднениям в общении. Линейные руководители могут отвергать рекомендации штабных специалистов и выражать недовольство по поводу своей зависимости от них во всем, что связано с информацией. В экстремальных ситуациях линейные руководители могут намеренно выбрать такой способ выполнения предложения специалистов, что вся затея закончится провалом. И все это для того, чтобы поставить специалистов “на свое место”. Штабной персонал, в свою очередь, может возмущаться, что его представителям не дают возможности самим провести в жизнь свои решения, и стараться сохранить информационную зависимость от них линейного персонала. Это - яркие примеры дисфункционального конфликта.
Конфликты в  организации классифицируются также  по степени открытости конфликтных  взаимодействий, В этом случае различают  открытые и скрытые формы конфликта.
Открытые конфликты  развиваются в форме открытого противостояния. Здесь все взаимодействия противоборствующих сторон обозначены и предсказуемы. О таких конфликтах известно и высшему руководству организации, и любому ее работнику. Конфликтные взаимодействия проявляются при этом в виде прямых протестов, косвенных акций (подстрекательства), открытых взаимных обвинений, открытого пассивного сопротивления (невыполнение заданий или невыход на работу) и т.д. В зависимости от ситуации реакция соперника может быть открытой или скрытой.
Скрытые конфликты  составляют основную часть конфликтных  взаимодействий. Это -тлеющие конфликты. Они недоступны непосредственному  наблюдению, поскольку соперники  пытаются подавить соперника или  навязать ему свою волю, используя факторы неожиданности или неизвестности.
 


Причины и последствия  конфликта
В возникновении  конфликтов можно выделить две стороны - объективную и субъективную. Объективное  начало в возникновении конфликтов связано со сложной, противоречивой ситуацией, в которой оказываются люди. Плохие условия труда, нечеткое разделение функций и ответственности - такого рода проблемы относятся к числу потенциально конфликтогенных, т. е. объективно являются той почвой, на которой легко возникают напряженные ситуации. Если люди поставлены в такие условия, то независимо от их настроя, характеров, сложившихся в коллективе отношений и наших призывов к взаимопониманию и сдержанности вероятность возникновения конфликтов довольно велика. Не редко конкретные ситуации создают своего рода преграды на пути удовлетворения наших устремлений и желаний. Со многими из них мы миримся, считая их естественными и неизбежными. Проблема начинается тогда, когда эти пре грады вызывают у нас протест: принятое решение кажется ошибочным, поведение кого-то из коллег неприемлемым, оценка нашего труда неправильной и т.д.
Начало конфликта  связано с тем, что человек  пытается доказать свою точку зрения, приводит аргументы в пользу своей  позиции, переубеждая оппонента. Кто  является этим оппонентом? Конкретный человек или - реже - группа людей протеста: руководитель принявший соответствующее решение, работник, который подвел своих товарищей, и так далее. Оппонентом может также оказаться человек, на которого вступающий в конфликт возлагает ответственность за создавшуюся ситуацию, хотя мера его «вины» проблематична.
Причинами, влияющими  на возникновение конфликтных ситуаций в организациях, могут быть:
Распределение ресурсов.
Даже в самых  крупных организациях ресурсы всегда ограничены. Руководство
может решить, как  распределить материалы, людей, финансы, чтобы наиболее
эффективным образом  достигнуть целей организации. Не имеет  значения, чего
конкретно касается это решение. Таким образом, необходимость  делить ресурсы почти неизбежно  ведет кразличным видам конфликта.
Взаимозависимость задач.
Определённые  типы организационных структур увеличивают возможность конфликта. Такая возможность возрастает, например, при матричной структуре организации, где умышленно
нарушается принцип  единоначалия. Возможность конфликта также велика в функциональных структурах, поскольку каждая крупная функция уделяет внимание в основном своей собственной области специализации.
Различия в  целях.
Возможность конфликта  растет по мере того, как организации  становятся более
специализированными и разбиваются на подразделения. Это происходит потому,
что подразделения  могут сами формулировать свои цели и большее внимание
уделять их достижению, чем достижению целей организации.     
Различия в  представлениях и ценностях.
Представление о какой-то ситуации зависит от желания достигнуть определенной цели. Вместо того, чтобы объективно оценить ситуацию, люди могут рассматривать только те взгляды, альтернативы и аспекты ситуации, которые, по их мнению, благоприятны для группы или личных потребностей.     
Различия в  манере поведения и жизненном  опыте.
Эти различия также  могут увеличить возможность  возникновения конфликта. Нередко встречаются люди, которые постоянно проявляют агрессивность и враждебность и которые готовы оспаривать каждое слово. Такие личности часто создают вокруг себя атмосферу, чреватую конфликтом. 
Неудовлетворительные  коммуникации.
Плохая передача информации может быть как причиной, так и следствием конфликта. Она может действовать как катализатор конфликта, мешая отдельным работникам или группе понять ситуацию или точки зрения других.
Возможно несколько  функциональных последствий конфликта. Одно из них заключается в том, что проблема может быть решена таким  путём, который приемлем для всех сторон, и в результате люди будут  больше чувствовать свою причастность к решению этой проблемы. Это, в свою очередь, сводит к минимуму или совсем устраняет трудности в осуществлении решений - враждебность, несправедливость и вынужденность поступать против воли. Другое функциональное последствие состоит в том, что стороны будут больше расположены к сотрудничеству, а не к антагонизму в будущих ситуациях, возможно, чреватых конфликтом.
Кроме того, конфликт может уменьшить возможности  группового мышления и синдрома покорности, когда подчинённые не высказывают идей, которые, по их мнению, не соответствуют идеям их руководителей. Через конфликты члены группы могут проработать проблемы в исполнении ещё до того, как решение начнёт выполняться.
Если конфликтом не управляли или управляли неэффективно, то могут образоваться следующие дисфункциональные последствия, т.е. условия, мешающие достижению целей.
·     Неудовлетворённость, плохое состояние  духа, рост текучести кадров и снижение производительности.
·     Меньшая степень сотрудничества в будущем.
·     Сильная преданность своей группе и больше непродуктивной конкуренции  сдругими группами в организации.
·     Представление о другой стороне  как о «враге»; представление  о своих целях как о положительных, а о целях другой стороны как  об отрицательных.
·     Сворачивание взаимодействия и общения  между конфликтующими сторонами.
·     Увеличение враждебности между конфликтующими сторонами по мере уменьшения взаимодействия и общения.
·     Смещение акцента: придание «победе» в  конфликте большего значения, чем решению реальной проблемы.
 


Методы и стили  управления конфликтами
Разъяснение требований к работе.
Это один из лучших методов управления, предотвращающий  дисфункциональный конфликт. Нужно  разъяснить, какие результаты ожидаются  от каждого сотрудника и подразделения. Здесь должны быть упомянуты такие параметры, как уровень результатов, который  должен быть достигнут, кто предоставляет и кто получает различную информацию, система полномочий и ответственности, а также чётко определена политика, процедуры и правила.
Координационные и интеграционные механизмы.
Это ещё один метод управления конфликтной ситуацией. Один из самых распространённых механизмов - цепь команд. Установление иерархии полномочий упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации. Если два или более подчинённых имеют разногласия по какому-либо вопросу, конфликта можно избежать, обратившись к общему начальнику, предлагая ему принять решение. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как подчинённый знает, чьи решения он должен исполнять.
Общеорганизационные комплексные цели.
Эффективное осуществление  этих целей требует совместных усилий двух или более сотрудников, отделов  или групп. Идея, лежащая в основе этой методики - направить усилия всех участников на достижение общей цели. Идея, которая заложена в эти высшие цели - направит усилия всех участников на достижение общей цели.     
Структура системы  вознаграждений.
Вознаграждения  можно использовать как метод управления конфликтом, оказывая
влияние на людей  для избежания дисфункциональных  последствий. Люди, вносящие
свой вклад  в достижение общеорганизационных  комплексных целей, помогают
другим группам  организации и стараются подойти  к решению проблемы комплексно,
должны вознаграждаться  благодарностью, премией, признанием или  повышением по
службе.     
Уклонение.
Этот стиль  подразумевает, что человек старается  уйти от конфликта. Его позиция - не попадать в ситуации, которые провоцируют возникновение противоречий, не вступать в обсуждение вопросов, чреватых разногласиями. Тогда не придётся приходить в возбуждённое состояние, пусть даже и занимаясь решением проблемы.
Сглаживание.
При таком стиле  человек убежден, что не стоит  сердиться, потому что «мы все -одна счастливая команда, и не следует раскачивать лодку». «Сглаживатель» старается не выпустить наружу признаки конфликта, апеллируя к потребности в солидарности. Но при этом можно забыть о проблеме, лежащей в основе конфликта. В результате может наступить мир и покой, но проблема останется, что в конечном итоге приведет к «взрыву».
Принуждение.
В рамках этого  стиля превалируют попытки заставить  принять свою точку зрения любой ценой. Тот, кто пытается это сделать не интересуется мнением других, обычно ведет себя агрессивно, для влияния на других пользуется властью путем принуждения. Такой стиль может быть эффективен там, где руководитель имеет большую власть над подчинёнными, но он может подавить инициативу подчинённых, создаёт большую вероятность того, что будет принято неверное решение, так какпредставлена только одна точка зрения. Он может вызвать возмущение, особенно у более молодого и более образованного персонала.


и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.