На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


курсовая работа Система производства "точно-в-срок"

Информация:

Тип работы: курсовая работа. Добавлен: 12.05.2012. Сдан: 2011. Страниц: 5. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


     ВВЕДЕНИЕ
     В современном, динамично развивающемся  мире все чаще возникает необходимость  в высококачественных, недорогих и самое главное быстро производимых товарах. Что бы предприятие могло выжить в таких суровых условиях, необходимо уметь правильно организовывать производство и эффективно им управлять.
     Система «точно-в-срок» предлагает действенные  методы, которые позволяют существенно  увеличить конкурентоспособность  предприятия, устраняя потери из производственного  процесса. Переход от традиционного  производства к системе «точно-в-срок» возможен лишь при понимании различия между действиями, которые добавляют продукту потребительскую ценность, и теми, которые не добавляют ценности.
     Для того чтобы системы «точно-в-срок» функционировала в полную силу, необходимо освоить и внедрить ряд неотъемлемых компонентов, такие как система 5S, система вытягивания и канбан. Для эффективной работы производства необходимо освоить и внедрить такие инструменты, как производство исключительно бездефектной продукции, своевременная переналадка и необходимое размещение оборудования, надежные отношения с поставщиками. Только в этом случае производственная система будет функционировать так, что продукцию можно будет изготавливать тогда в таком количестве и такого качества, как того требует потребитель.
     Цель  курсовой работы состоит в том, чтобы  изучить управление системой «точно-в-срок»  в целом, рассмотреть входящие в  нее компоненты, раскрыть наиболее эффективные способы организации производства, а так же изучить мировой опыт внедрения системы производства «точно-в-срок».
     Задачи  курсовой работы:
      раскрыть сущность и содержание понятия производства «точно-в-срок»;
      рассмотреть такие компоненты производства как, бездефектная продукция, переналадка, размещение оборудования, отношения с поставщиками;
      дать характеристику основным инструментам системы «точно-в-срок»: система 5S, канбан, система вытягивания;
      изучить опыт внедрения системы в странах с развитой экономикой, и в странах находящихся на стадии развития.
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ СИСТЕМЫ «ТОЧНО-В-СРОК»
     Подход  «точно-в-срок» был изобретен  японской автомобильной компанией  Toyota. Его автор  - Тайиши Оно, вице-президентом  фирмы и  его коллеги. На то, что  система «точно-в-срок» была изобретена именно в Японии, повлияло то, что Япония является страной с ограниченными ресурсами и большим количеством населения. Поэтому неудивительно, что именно японцы чувствительны к пустым тратам материалов, времени и средств, а также к неэффективности труда. Недочет и исправление дефектов рассматривается как необоснованные затраты, а запасы как зло, поскольку они занимают пространство и связывают ресурсы.
     Широко  распространено суждение, что система  «точно-в-срок» - это просто соответствующее  планирование производства, результатом  которого является минимальная степень незавершенного производства и материальных запасов. Но в сущности, «точно-в-срок» представляет собой определенную философию, которая охватывает любой аспект производственного процесса, от разработки вплоть до продажи изделия и послепродажного обслуживания. Эта философия стремится к созданию системы, которая работает с минимальным уровнем материальных запасов, минимальным пространством, а также минимальным делопроизводством. Это должна быть система, которая не поддается сбоям и нарушениям, а также является гибкой. 
 
 
 
 
 
 
 
 

1.1 Сущность и содержание системы управления производством «точно-в-срок»
     Система «точно-в-срок» представляет собой  такой способ управления производством, при котором выпускаются только те изделия, которые нужны потребителям, в конкретное время и в необходимом количестве. Это позволяет предприятию выпускать разнообразную продукцию небольшими партиями и быстро реагировать на запросы потребителей.
     В отличие от массового производства, при котором продукция производится крупными партиями, которые поступают на склад и доставляются потребителям, тогда когда поступает заказ, данная система зависит от спроса. Первостепенный принцип системы «точно-в-срок»: производство продукции лишь в то время, когда в ней нуждаются, а также только в таком количестве, которое требуется покупателям. Спрос сопровождает продукцию через весь производственный процесс.  При каждой операции производится лишь то, что сейчас требуется для следующей операции. Производственный процесс начинается только тогда, когда  с места следующей операции поступает сигнал о необходимости начать производство. А детали и материалы поставляют к моменту, когда их нужно применить в производственном процессе.
     При внедрении системы «точно-в-срок»  зачастую приходится менять средства организации производства. Переход к системе «точно-в-срок» требует нового подхода к планированию, а также регулированию производства, поскольку оно основывается на заказах потребителей. Эффективный производственный процесс – это процесс, который спроектирован и функционирует правильно. Задача ликвидации всего ненужного непроста, поэтому прежде всего необходимо сконцентрировать внимание на операциях, которые создают добавленную стоимость. Поэтому, чтобы быть гибким, предприятие должно приложить значительные усилия для определения потребительской ценности конкретных изделий, обладающих определенными свойствами и предлагаемых по определенной цене конкретным клиентом. Иными словами, предприятие должно понять, что именно хочет клиент, и предоставить ему именно то, что он купит. Следуя этому принципу, многие предприятия, работающие по системе «точно-в-срок», формируют поточные линии для производства групп схожей продукции и полностью перестраивают свою организационную структуру управления. При этом создаются многофункциональные команды, которые полностью управляют всем циклом жизни изделия: от приема заказа, через производство – и до его отгрузки.
   Среди основных принципов системы «точно-в-срок»  можно выделить следующие:
    Любые лишние действия, повышающие стоимость продукции, но не повышающие ее потребительскую стоимость, должны быть устранены;
    Запасы – это лишнее, их уменьшение повышает эффективность работы предприятия;
    Основными факторами, определяющими разработку продукции и производство, являются предпочтения клиентов;
    Гибкость производства, включающая быстрый отклик на запросы потребителей, а также изменение качественных и количественных параметров, является исключительно важной для поддержания высокого качества и приемлемых цен на продукцию;
    Как внутри организации, так и в отношении с поставщиками и клиентами должны применяться принципы взаимного уважения и поддержки;
    Сотрудник, хорошо представляющий свое предназначение,- лучший ресурс для обеспечения процесса непрерывного совершенствования.
      Концепция «точно-в-срок» объединяет в себе как ряд старых идей, так и некоторые новые, основываясь при этом на многих дисциплинах, включая статистику, промышленные технологии, производственное управление и теории поведения.
  Очень важным для понимания производства «точно-в-срок» является вопрос отношения к запасам. Традиционно, запасы рассматриваются в качестве актива, который может быть переведен в денежные средства. С точки зрения «точно-в-срок», запасы – это то, что связано с затратами, но при этом не увеличивает потребительской стоимости выпускаемых изделий. Поэтому запасы следует считать бесполезными. Хранение материально-производственных запасов никак нельзя приравнивать к хранению денежных средств в банке – ведь банковский депозит приносит процентный доход, а запасы требуют расходов.
  Система «точно-в-срок» рассматривает запасы как симптом нерационального  управления и как способ сокрытия факторов неэффективности и производственных проблем.  Источником неэффективности  могут быть : длительные и дорогостоящие  операции по наладке и оборудования, брак, длительные и нестабильные сроки производственных операций и поставок, сбои в работе машин. «Точно-в-срок» акцентирует внимание на решении каждой из таких проблем, что приводит к снижению запасов и повышению продуктивности. Данная система управления – это стремление к тому, чтобы иметь нужный материал в нужное время, в нужном месте и  в нужном количестве, иными словами точно вовремя. Таким образом, одна из целей – создание и организация непрерывного процесса совершенствования и повышения эффективности. 
 
 
 
 
 
 
 

1.2 Организация производства «точно в срок»
     Большой объем незавершенного производства это те же запасы, которые скрывают ряд проблем, таких как: длительные наладки, большие расстояния между рабочими центрами, длинные очереди на обработку материалов, задержки при передаче материалов от одной операции на другую, нестабильная загрузка производственных мощностей, негибкость использования рабочих и техники, поломки оборудования. Система «точно-в-срок» разрабатывает эффективные методы решения подобных проблем.
     Переналадка. Снижение продолжительности операций по переналадке оборудования дает два  важных улучшения. Во-первых, это позволяет  снижать объемы обрабатываемых партий без неоправданно больших расходов на наладку. Во-вторых, это дает возможность быстрого переключения производства с одного вида продукции на другие и в результате эффективно реагировать на рыночный спрос. Есть целый ряд принципов, позволяющих снизить продолжительность наладочных операций. Некоторые из них применимы в самых разных ситуациях и поэтому могут рассматриваться как универсальные.
     Один  из таких универсальных подходов заключается в том, что вся операция по переналадке может быть разделена на две части. Первая — предварительные подготовительные действия, выполняемые во время работы оборудования, и вторая непосредственно переналадка на остановленной машине. Общее время наладки может быть существенно снижено в том случае, когда как можно большее количество подготовительных действий выполняется во время работы машины. По разным оценкам, снижение продолжительности наладки только за счет такого разделения действий по переналадке может составлять от 30 до 50%.
К числу  других универсальных подходов также  относятся:
    модификация оборудования под обработку стандартных заготовок, в результате чего снижается необходимость перенастроек;
    обеспечение наличия всех необходимых материалом и инструментов к моменту начала наладочных операции;
    видеозапись наладочных операций для последующего анализа;
    проектирование нового инструмента и стандартных заготовок с учетом требований снижения наладочного времени;
    для крупных заготовок — снижение времени их транспортировки от места хранения до места расположения машины;
    для небольших и недорогих инструментов — наличие запасных экземпляров, что позволит избежать нежелательных задержек в случае поломок;
    привлечение к работам квалифицированного персонала, имеющего адекватные навыки и хорошо знающего данное оборудование;
    использование любых возможностей улучшения, даже если они кажутся незначительными.
   Управление  качеством, ориентированное на достижение нуля дефектов. Бездефектная продукция — это главное требование потребителей. Исправление брака дорого обходится компании, не говоря уже о репутации, ведь доверие к компании может подорвать даже один дефект, если к потребителю попадет бракованное изделие. В системе «точно вовремя» не предусмотрен дополнительный запас незавершенного производства, чтобы заменить дефектные изделия в случае выявления брака.
Основной  принцип, гарантирующий успех модели «нуль дефектов», — выявлять и предупреждать отклонения от нормы при выпуске продукции, а не обнаруживать дефекты как таковые. Управление качеством, ориентированное на достижение нуля дефектов, — это система, предупреждающая появление дефектов там, где можно отследить причины их возникновения — то есть еще до того, как изделие будет изготовлено.
Управление  качеством, ориентированное на достижение нуля дефектов, базируется на четырех  основных принципах:
    контроль источника возникновения дефектов, позволяющий отслеживать условия, влияющие на качество;
    сплошной (100%) контроль каждого готового изделия;
    незамедлительное реагирование на выявленные дефекты, с тем чтобы сразу же скорректировать производство;
    применение специального устройства пока-ёкэ (защита от ошибок), необходимого в силу того, что людям свойственно ошибаться. Эти устройства, вмонтированные в оборудование или сборочную линию, помогают предотвратить ошибки там, где они могут возникнуть.
   Эффективность защиты от ошибок заключается в умении определять, когда и в каких условиях могут случиться неисправности, и сигнализировать о таких условиях, тем самым помогая предотвращать возникновение дефектов. Важно, чтобы рабочие на заводе делились своими идеями и знаниями относительно внедрения устройств пока-ёкэ, которые будут немедленно оповещать о возникновении неисправностей.
     Расположение  оборудования. На предприятий рабочие участки традиционно организовывались принципу идентичности оборудования: машины, выполняющие схожие функции, включались в состав одного участка. Например, сверлильные машины, токарные станки и сварочное оборудование, как правило, принадлежали разным производственным участкам. Таким образом, партия изделий по производственному заданию перемещается в процессе производства от одного участка к другому, в соответствии с требованиями технологического процесса. Такая схема неизбежно приводит к задержкам в движении материалов: либо в результате ожидания, пока вся партия не будет обработана, либо в результате ожидания обработки, либо в результате ожидания перемещения на следующий участок. Это обусловливает  возможные потери и брак при перемещении, а также привлечение персонала для выполнения операций по перемещению. Ни один из перечисленных процессов не является полезным, это все лишние операции. Способ устранения этого бесполезного - организация производственных линий и переход от заказного управления к поточному.
В качестве шагов, позволяющих осуществить  такие преобразования, можно выделить следующие:
    параллельное выполнение отдельных операций;
    обеспечение относительной стабильности потоков работ и материалов с синхронным перемещением небольших партий между рабочими участками (работа по такту);
    оперативное управление процессами по принципу вытягивания, когда материалы и изделия, уже обработанные некоторым рабочим тигром, не перемещаются в следующий рабочий центр до тех пор, пока следующий рабочий центр не будет готов к их приему.
   Отношения с поставщиками. Как известно, отношения между поставщиками и снабженцами очень часто являются образцом взаимного недоверия. Довольно часто на поставщика падает подозрение в нечестной игре. Даже если продавец поставляет отличный товар, вовремя и по разумным ценам, это обычно объясняют стремлением хоть немного, но опередить своего конкурента.
   Философия производства «точно-в-срок» акцентирует внимание на развитии долгосрочных отношений потребителей с поставщиками. Эти отношения базируются на взаимном доверии и рассматривают качество поставок как основное требование. В этом случае, как сам поставщик, так и поставщики и этого поставщика рассматриваются как единая цепочка, предназначение которой — удовлетворить потребности покупателя. Если хотя бы одно из звеньев цепи окажется слабым (т.е. не обеспечит необходимое качество и сроки поставки), то это будет означать провал всей системы, поскольку конечный потребитель останется неудовлетворенным. Для того чтобы избежать подобных ситуаций, применяются следующие меры:
    вовлечение поставщика в процесс проектирования новых изделий, что позволяет наилучшим образом применить его знание собственных производственных процессов;
    снижение количества поставщиков и упрощение процесса согласования заказов;
    повышение уровня технической поддержки для своих поставщиков;
    планирование заявок на поставку таким образом, чтобы поставщик мог воспользоваться всеми возможностями повышения качества поставок, соблюдения сроков и снижения стоимости;
    снижение затрат на закупки за счет установления долгосрочных отношений;
    применение современных технологий для электронного обмена информацией о потребностях в закупке;
    предпочтительный выбор поставщиков, расположенных не слишком далеко, что позволит минимизировать сроки поставок, увеличить их частоту и уменьшить размеры поставляемых партий;
    определение условий для поставщиков, при которых они должны применять статистические методы контроля, позволяющие повысить качество;
    усовершенствование процесса разработки новых изделий за счет инновационного потенциала поставщика;
    улучшение системы выявления и устранения дефектов в условиях частых поставок мелкими партиями;
    использование стандартной упаковки, позволяющей упростить контроль.
 Все  эти рекомендации не могут  быть введены в одночасье, их  можно претворить в жизнь только  на основе анализа, кропотливых  согласований и практических  действий. 

1.3 Характеристика основных компонентов системы «точно-в-срок» 

Система Канбан
     В системе «точно вовремя» очень важно  скоординировать выпуск продукции  и движение изделий и комплектующих  между процессами, так как это  позволяет избежать избытка или  нехватки деталей. Чтобы добиться нужной координации, во многих компаниях применяют систему канбан. Слово «канбан» означает «карточка» или «знак». В системе канбан карточки и другие средства визуального контроля используются для контролирования производственного потока.
В системе  канбан используют три вида карточек:
    Канбан перемещения: обеспечивает получе­ние деталей от предыдущего процесса;
    Канбан производства: дает санкцию предыдущему процессу на изготовление деталей;
    Канбан поставок: сообщает внешним поставщикам о необходимости доставить детали.
   Система Канбан придумана, для того, чтобы  облегчить управление производством. Ниже перечислены условия успешного  применения системы.
Правило 1: Не отправляйте дефектную продукцию  в следующий процесс.
     Производство  дефектной продукции означает вложение материальных ресурсов и труда в то, что не удастся продать. Это самые большие потери из всех, которые могут быть. Если обнаруживается дефект, прежде всего следует принять меры по предотвращению его повторного возникновения. Чтобы неуклонно соблюдать это правило, станки должны останавливаться всякий раз, как они произвели дефект, а рабочие – прекращать свою работу. Если все процессы не будут поставлять друг другу только качественные детали, то канбан потерпит крах.
Правило 2: Следующий процесс сам придет и возьмет только то, что ему нужно.
     Если  предыдущий процесс поставляет детали и материалы последующему тгда, когда он в них не нуждается, или в превышающем его потребности количестве, то возникают потери. Эти потери могут быть самыми разными и вызывать затруднения, связанные с дополнительными сверхурочными, избыточными запасами и неоправданным инвестированием в новое оборудование. Самые крупные потери возникают, когда нельзя произвести то, что нужно, потому что изготавливается то, что не нужно.
Надо  принять ряд конкретных мер, чтобы  гарантировать соблюдение этого  принципа, в частности:
    Ничего не отбирать без канбан;
    Число взятых предметов не должно превышать число карточек канбан;
    У каждого предмета всегда должна быть карточка канбан.
Соблюдение  этих трех основных принципов гарантирует исполнение второго правила.
Правило 3: Производите ровно столько, сколько  забрали.
   Конечно, производственные участок может  соблюдать это правило, только если постарается свести свои запасы к абсолютному минимуму. По этой причине он должен:
    Не производить больше, чем число карточек канбан.
    Производить в той последовательности, в которой поступают карточки канбан.
   Также следует учесть, что соблюдение второго  и третьего правил обеспечивает слаженное  функционирование всего процесса производства почти как единого конвейера. Изобретение конвейера способствовало стандартизации операций и снижению затрат. Исходя из этого мы можем оценить его значение для всей производственной системы.
Правило 4: Выравнивайте производство.
     Чтобы соблюдать третье правило все процессы должны иметь столько оборудования и рабочих, чтобы быть в состоянии производить детали в нужное время и в нужном количестве. В этом случае, если последующий процесс будет забирать детали с предыдущего неравномерно и по времени, и по количеству, то предыдущему потребуются дополнительный персонал и средства производства для удовлетворения его запросов.
      Для того чтобы преодолеть неустойчивость спроса и устранить потери, выпуск продукции следует выровнять по объему и ассортименту. Равномерное распределение объема выпускаемых изделий с течением времени позволяет добиться непрерывного производственного потока.
Правило 5: Канбан – инструмент тонкой настройки.
     Одна  из функций канбан – информирование рабочих о том, что они должны сделать. Поэтому при использовании канбан можно не спускать производственным участкам планы производства и планы транспортировки, как это обычно делается. Для процессов карточки канбан становятся источником той информации, которая нужна для организации производства и транспортировки.
Количество  канбанов следует использовать в  качестве инструмента тонкой настройки. Поскольку выпуск продукции начинается тогда, когда указано в канбане, незначительные изменения в количестве изделий легко скорректировать путем изменения частоты циркуляции канбанов между процессами.
Правило 6: Стабилизируйте и рационализируйте процесс
     Это правило легко понять, если учесть, что дефекты – это не только некачественные детали, но и плохая работа. Люди работают плохо, потому что работа недостаточно стандартизирована или рационализирована. Когда для методов работы или времени работы характерны потери, неравномерность и нецелесообразность, это может привести к производству дефектных деталей. Не решив этого вопроса, нельзя гарантировать, что потребности следующего участка будут удовлетворены или что детали будут производиться с минимальными затратами. Усилия по стандартизации и рационализации процесса нужны для успешной автоматизации.
     Соблюдение  этих шести правил требует немало усилий. Но без них канбан не может функционировать нормально. Это единственный способ реально снизить затраты компании. 

Вытягивание 

     Для системы «точно-в-срок» все без  исключения запасы – это бесполезное. Следовательно, производство всего  то, что не будет продано, также  является бесполезным, поскольку готовая продукция, произведенная, но не проданная, - это запасы готовой продукции, плюс деньги, потраченные на закупку материалов и зарплату рабочим. В силу этого необходимо, чтобы изделия вытягивались через предприятие реальными заказами клиентов. Это противоречит принципам многих организаций: в случае недогрузки оборудования чаще всего принимается решение об использовании этих мощностей для создания дополнительных заделов незавершенного производства. Таким образом, продукция проталкивается сквозь предприятие. Это, конечно, повышает надежность функционирования производства, но также увеличивает общие издержки предприятия, повышая в конечном итоге стоимость продукции.
      В случае «спрямления» производственного  процесса, из которого удалены все  ненужные шаги, и сокращения пути прохождения  изделий предприятие вдруг обнаруживает дополнительные ресурсы для производства, причем в больших количествах, чем прежде. В системе вытягивания такая ситуация может управляться. Для этого либо предпринимаются действия по устранению свободных мощностей, либо увеличивается ритм работы всей системы .
      Развитие  компьютерных технологий подкрепляет  эти действия реальной базой, предоставляя совершенные средства расчета планов производства на основании прогноза спроса и заказов клиентов. В условиях быстро меняющегося спроса, обусловленного изменчивой и не всегда предсказуемой экономической средой в стране, традиционная техника проталкивания неадекватна требованиям рынка. Гораздо более эффективна техника планирования производства на основе фактических заказов клиентов. Современные средства автоматизации управления всей цепочкой поставок позволяют моментально передавать информацию из точки продажи на предприятие и далее поставщикам.
      Техника вытягивания на гибком предприятии  может быть реализована по методу такт. Этот метод используется для  задания ритма производства, согласованного с ритмом спроса. Такт определяется как отношение доступного времени производства к объему спроса. Основное правило – определение своего такта для каждого периода времени и изменение ритма производства в соответствии с этим тактом. Для гибкого предприятия цель каждого рабочего центра – производство в ритме, определяемом тактом. Очень часто при этом так и ритм работы каждого участка регистрируются и сравниваются. Однако многие предприятия, даже начиная подчинять ритм производства такту, испытывают большие трудности при частом изменении ритма производства в соответствии с изменением такта. Отклонения между ритмом и тактом в этом случае превращаются в бесполезное и являются кандидатами на устранение.
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.