На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


реферат Ключевые роли в деятельности менеджера по персоналу

Информация:

Тип работы: реферат. Добавлен: 12.05.2012. Сдан: 2011. Страниц: 9. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


     Менеджер  по персоналу — профессия молодая. Как разновидность деятельности менеджера она зародилась в конце прошлого века. Появление специалистов по работе с персоналом, имеющих подготовку в области промышленной социологии и психологии, означало подлинную революцию в традиционных формах кадровой работы. Если до этого кадровая работа была функцией линейных руководителей различного уровня и ранга, а также работников (и руководителей) кадровых служб, занимающихся учетной, контрольной и распорядительской (администраторской) деятельностью, то возникновение управленческой (штабной) функции, связанной с обеспечением должного уровня кадрового потенциала организации, существенным образом расширило диапазон задач и повысило значение этого направления менеджмента. Именно с появлением управления персоналом как специализированной штабной деятельности в системе современного менеджмента связано становление кадрового менеджмента, который постепенно интегрирует и трансформирует сложившиеся формы кадровой работы. Важным этапом этого процесса стали ассимиляция идей системного подхода, разработка различных моделей организации как системы — не только функционирующей, но и развивающейся, — на основе которых сформировался новый подход в кадровом менеджменте — управление человеческими ресурсами.
     В обязанности современного менеджера  по персоналу, в зависимости от требований работодателя, могут входить как  рекрутинговые функции — поиск  достойных кандидатов на имеющиеся  в компании вакансии и проведение собеседований, так и функции  кадровика — прием заявлений, подготовка должностных инструкций, ведение личных дел сотрудников. Реже под обязанностями менеджера по персоналу понимают «функциональный набор» менеджеру по корпоративным отношениям.
     В основном менеджеры-универсалы в области  кадрового дела работают в небольших фирмах. Крупные компании обычно разделяют обязанности работников отдела кадров.

Виды  деятельности:

    работа  с документацией;
    владение методиками подбора персонала;
    знание рынка труда;
    размещение информации о вакансиях компании в источниках массового доступа (интернет, СМИ и др.);
    поиск подходящих кандидатов и проведение собеседований;
    разработка внутренней корпоративной политики компании

Места работы:

    кадровые  агентства;
    отделы кадров любых компаний и организаций

Профессиональные  навыки:

    знание  трудового законодательства;
    навыки работы с документами;
    знания в области психологии (для более эффективных коммуникаций);
    навыки делового общения;
    грамотный русский язык

Дополнительные  особенности:

     Начинающему кадровику, как правило, требуется наличие высшего образования (лучше профильного). Успех в профессии определяется опытом работы, причем ценится не столько стаж, сколько работа в крупных компаниях.
     Выделяются  три основные модели кадрового менеджмента:
1)  менеджер по персоналу как попечитель своих работников, заботящийся о здоровых условиях труда и благоприятной морально-психологической атмосфере на предприятии. Эта патерналистская модель восходит к социал-реформистским идеям конца ХIХ — начала ХХ вв. и нашла свое органическое воплощение в многочисленных вариациях доктрины человеческих отношений. Должностной статус менеджера по персоналу в этой модели довольно низкий: это клерк, имеющий подготовку в области промышленной социологии (или психологии) и помогающий линейным руководителям проводить эффективную политику корпорации в отношении наемных работников;
2)  менеджер по персоналу как специалист по трудовым договорам(контрактам), включая коллективные договоры. В больших организациях, использующих массовый низкоквалифицированный труд, у него двоякая роль: осуществление административного контроля над соблюдением наемными работниками условий трудового договора, учет должностных перемещений; регулирование трудовых отношений в процессе переговоров с профсоюзами. Выполнение этих функций требует, как правило, юридической подготовки, которая обеспечивает менеджеру по персоналу довольно высокий статус в организации;
3)  менеджер по персоналу как архитектор кадрового потенциала организации, играющий ведущую роль в разработке и реализации долговременной стратегии корпорации. Его миссия — обеспечить организационную и профессиональную когерентность составляющих кадрового потенциала корпорации. Он входит в состав ее высшего руководства и имеет подготовку в такой новой области управленческого знания, как управление человеческими ресурсами.
     Существенное  отличие последней модели от двух предыдущих, традиционных, явное. Однако для отечественных кадровых служб, пока еще только овладевающих технологиями кадрового менеджмента, различие между  традиционными методами управления персоналом и методологией управления человеческими ресурсами в известной степени носит умозрительный характер. Поэтому обратимся к анализу зарубежного опыта, чтобы рельефнее очертить достоинства и недостатки этих двух направлений кадрового менеджмента.
Особенности и недостатки традиционных методов  управления персоналом
     Хотя  различия даже внутри национальных традиций управления персоналом весьма велики, можно выделить ряд общих характеристик  этой практики кадрового менеджмента, сложившихся и получивших распространение в ХХ столетии в корпорациях развитых стран.
1.  Широкое разнообразие существующих подходов в управлении персоналом, обусловленное (в том числе и историческими) различиями в национальных, институциональных и организационных контекстах, привело к тому, что ни единого корпуса профессионального знания, ни общей профессиональной идеологии этой управленческой дисциплины до сих пор так и не сложились;
2.  Кадровая работа традиционно находилась на периферии внимания руководителей корпораций. Маргинальная роль специалистов по управлению персоналом определялась тем, что они выполняли функции советников при руководстве и не несли непосредственной ответственности за разработку и реализацию стратегии организации. А финансовые и производственные соображения, как правило, всегда брали верх над предложениями кадровых работников, идущими вразрез с общей стратегией корпорации;
3.  У специалистов по управлению персоналом с самого начала возник ореол защитников интересов рядовых работников, что, по мнению их коллег-менеджеров, препятствовало достижению целей, стоящих перед организацией;
4.  Управление персоналом трактовалось как деятельность, для которой не требуется специальной подготовки; в отличие от других управленческих специальностей в ней можно было довольствоваться соображениями здравого смысла, да и существовало расхожее мнение, что любой опытный руководитель вполне мог справиться с функциями менеджера по персоналу;
5.  Отсутствие специализированной профессиональной подготовки и соответствующей профессиональной квалификации снижало авторитет кадровых работников в глазах начальства и линейных руководителей;
     На  фоне радикальных изменений в  корпоративном менеджменте за последние 15—20 лет удивительным выглядит сам факт, что управление персоналом, представлявшее собой довольно заурядную и маргинальную управленческую деятельность, не исчезло вовсе, а, напротив, переживает подлинный расцвет. Основная причина — в практике кадрового менеджмента с 80-х гг. начинает доминировать третья, “архитектурная” модель.
Преобразование управления персоналом в управление человеческими ресурсами
   Эта трансформация кадрового менеджмента  нашла свое выражение в следующих  основных тенденциях:
    все последние годы в развитых странах наблюдается относительный и абсолютный рост числа работников кадровых служб;
    повысился статус этой профессии: руководители кадровых служб в большинстве корпораций стали входить в состав правления и даже в состав советов директоров;
    резко возросло внимание к уровню профессиональной подготовки менеджеров по персоналу;
    в условиях растущей конкуренции (в том числе и за высококвалифицированные кадры) изоляция кадровой политики от общей бизнес-стратегии пагубно влияла на успешность деятельности корпорации в целом.
   Речь  идет о консолидации вокруг управленческой “вертикали” всех функций кадрового менеджмента, выразившейся в появлении стратегического уровня в управлении человеческими ресурсами. Вместо довольно фрагментизированной структуры кадрового менеджмента, бытовавшей в эпоху доминирования первой и второй моделей управления персоналом, складывается система менеджмента, ориентированная в первую очередь на развитие человеческого капитала. Миссия этой системы — в числе других приоритетных стратегических целей корпорации реализовать и ключевые цели ее кадровой политики.
   Британский  специалист в области кадрового  менеджмента Д. Гест считает, что  кадровая политика корпорации должна обеспечить:
    организационную интеграцию — высшее руководство организации и линейные руководители принимают разработанную и хорошо скоординированную стратегию управления человеческими ресурсами как “свою собственную” и реализуют ее в своей оперативной деятельности, тесно взаимодействуя со штабными структурами;
    высокий уровень ответственности всех работников корпорации, который подразумевает как идентификацию с базовыми ценностями организации, так и настойчивую, инициативную реализацию стоящих перед ними целей в повседневной практической работе;
    функциональную — вариабельность функциональных задач, предполагающая отказ от традиционного, жесткого разграничения между различными видами работ, а также широкое использование разнообразных форм трудовых контрактов — полная, частичная и повременная занятость, субподряд и т.п. — и структурную — адаптация к непрерывным организационным изменениям, социальным и культурным нововведениям — гибкость организационно-кадрового потенциала;
    высокое качество работы и ее результатов, условий труда — рабочая обстановка, содержательность работы, удовлетворенность трудом, а также самой рабочей силы.
   Указанные целевые установки можно рассматривать как конкретизацию императивов совместно-творческой деятельности в практике современного кадрового менеджмента. Действительно, практически в каждой из установок обнаруживаются импульсы не только социального, но и культурного, индивидуального и морального творчества. Если императивы совместно-творческой деятельности воплощаются в жизнь современных (точнее, постсовременных) организаций, то организационные системы обретают совершенно уникальные черты. В идеологии менеджмента 90-х гг. у этих — открытых к постоянным новациям — организационных систем появились, пока еще во многом метафорические названия — “глобальные организации”, “организации без границ”, “научающиеся организации”, организации — “открытая книга”.
   Современные корпорации, пронизанные творческим духом (/3/ Иноземцев В.Л. Творческие начала современной корпорации. // МЭМО. - М. 1997.- № 11. - С. 18-30./), выступают как ячейки новой профессиональной культуры. Ядро кадрового потенциала таких корпораций образуют когорты транспрофессионалов – людей, способных за счет рефликсивной организации коллективного мышления эффективно и творчески работать в различных полупрофессиональных средах. Команды транспрофессионалов создаются ad hoc и активно используют виртуальные формы самоорганизации. Переход к новому типу профессионализма и образует содержание той микрореволюции, которую переживают многие профессии в настоящее время. Адекватной формой профессиональной самоорганизации становятся профессиональные сети различной конфигурации, позволяющие при необходимости формировать команды транспрофессионалов для комплексного решения различных проблем. В отсутствие развитых форм партиципаторной организационной культуры в нашей стране распространение получили: номенклатура (при доминировании бюрократической организационной культуры), блат (при доминировании органической) и коррупция (при доминировании предпринимательской).
   Очевидно, что для таких новых форм организации  профессиональной деятельности нужна  новая когорта менеджеров-профессионалов, в первую очередь, в области кадрового менеджмента. Но прежде чем выяснить особенности деятельности менеджеров по персоналу новой формации, установим существенные различия между двумя направлениями кадрового менеджмента: управлением персоналом и управлением человеческими ресурсами.
   Если  воспользоваться моделями компетентности применительно к самим характеристикам  менеджера по персоналу, то из всего  изложенного выше ясно, что это  не может быть ни одномерная модель, описывающая достаточно простой  вид деятельности, ни абстрактная модель, служащая обобщением свойств целого класса родственных деятельностей. Это должна быть модель сложноорганизованной деятельности, включающей в качестве элементов другие виды деятельности. Поэтому модель компетентности менеджера по персоналу представляет собой многоролевой профессиональный профиль.
Что необходимо учитывать при разработке профессионального  профиля менеджера по персоналу?
   При построении многоролевого профессионального  профиля менеджера по персоналу  необходимо идентифицировать:
    сохраняющиеся и предвидимые в будущем тенденции (в организации бизнеса, промышленности, рыночной среде, технике и технологии), которые способны существенным образом повлиять на функциональные характеристики деятельности менеджера по персоналу;
    множество ключевых “зон ответственности” менеджера по персоналу;
    наиболее важные задачи и результаты работы с точки зрения самого менеджера по персоналу;
    критерии эффективности его деятельности для каждой ключевой функции;
    конструируемый блок основных способностей и других умений и навыков, необходимых для выполнения каждой ключевой функции и достижения результата деятельности менеджера по персоналу;
    специфичное для деятельности менеджера по персоналу поведение, в котором проявляется его компетентность.
   Исходя  из видения будущего кадровых служб и опираясь на опыт успешных корпораций, можно определить ключевые роли для профессии менеджера по персоналу.
1.  “Кадровый стратег” — член управленческой команды, отвечающий за разработку и реализацию кадровой стратегии, а также организационные механизмы ее обеспечения; системы управления и руководства службами, осуществляющими функции кадрового менеджмента (вице-президент по управлению персоналом);
2.  “Руководитель службы управления персоналом” — организатор работы кадровых подразделений;
3.  “Кадровый технолог” — разработчик и реализатор творческих подходов в специфических для менеджера по персоналу областях деятельности, компетентный в специальных и технологических знаниях, способный привлекать разнообразные внутренние и внешние ресурсы и их эффективно использовать с учетом деловых перспектив организации (руководитель службы организационного развития или развития персонала);
4.  “Кадровый инноватор” — руководитель, лидер—разработчик экспериментальных, инициативных или пилотажных проектов, требующих большого внимания и тщательной проработки, прежде чем они получат широкое распространение в практике кадрового менеджмента организации;
5.  “Исполнитель” — специалист, осуществляющий оперативную кадровую политику;
6.  “Кадровый консультант” (внешний или внутренний) — профессионал, использующий панорамное видение перспектив корпорации, практические знания в области управления человеческими ресурсами и навыки эксперта, для определения потребностей, возможностей и путей решения проблем, связанных с развитием организационно-кадрового потенциала.
     Исследователями было предложено множество характеристик  компетентности менеджера по персоналу, 11 областей компетентности были признаны ключевыми, поскольку они фигурировали в экспертных оценках всех шести упомянутых ролей менеджера по персоналу. Эти 11ключевых областей компетентности были объединены в три группы.
Личная  порядочность
    Этичность — уважение прав личности, ответственность за взятые обещания, надежность, честность, справедливость.
    Добросовестность — высокие требования к результатам своей работы.
    Рассудительность — способность принимать разумные, реалистичные и обоснованные решения.
Целеустремленность  и продуктивность
    Результативность — ориентация на конечный результат.
    Настойчивость — способность преодолевать ограничения, накладываемые сложившейся ситуацией.
    Преданность организации и деловая ориентация — готовность следовать нормам организации, увлеченность работой и ответственность за качество своей работы.
    Уверенность в себе — готовность и умение решать неординарные задачи.
 
Навыки  командной работы
    Командная ориентация — понимание необходимости совместной деятельности и умение работать во взаимодействии с другими;
    Контактность — умение устанавливать деловые и творческие отношения с партнерами;
    Коммуникабельность — умение использовать устную и письменную речь, стилистические и иные выразительные средства, дня воздействия на партнеров и достижения взаимопонимания;
    Умение слушать — способность воспринимать, усваивать и использовать информацию, извлекаемую из устной коммуникации.
   Экспертная  оценка значимости этих ключевых областей компетентности для успешной работы менеджера по персоналу дала возможность  проранжировать их в следующем порядке (по мере убывания степени важности):
    Этичность;
    Коммуникабельность;
    Умение слушать;
    Контактность;
    Командная ориентация;
    Добросовестность;
    Рассудительность;
    Результативность;
    Настойчивость;
    Уверенность в себе;
    Преданность организации и деловая ориентация.
   Профессиональная  этика менеджера по кадрам включает в себя все перечисленные принципы и категории, но по форме и содержанию деятельности обладает специфическими особенностями.
   Любые решения  кадрового работника отягощены ответственностью за чужие судьбы. Строго говоря, представители всех профессий, имеющих человека в качестве объекта деятельности (врач, учитель, юрист, журналист) несут такую ответственность, но именно руководитель отвечает за реализацию профессиональных возможностей работников, их карьеру, а следовательно, за их общественное положение.
   Моральные и деловые качества людей становятся для менеджера по персоналу объектом профессиональной деятельности:
1)  чисто профессиональные качества — профессиональные навыки, опыт работы, знание иностранных языков;
2)  морально-психологические как профессиональные — целеустремленность, выдержка, честность, принципиальность, самоотверженность, требовательность;
3)  моральные — доброта, отзывчивость, гуманность, достоинство, уважение других, порядочность, щедрость, мужество, справедливость, совесть.
     Появление специалистов по работе с кадрами — управлению персоналом — связано с реализацией принципов научной организации труда, поставившей перед собой задачу максимально эффективно использовать (эксплуатировать) всех работников в рамках высокоорганизованного, высокотехнологичного производства. Человек с точки зрения этой доктрины, доктрины “Х”, рассматривался как винтик, которого можно при необходимости заменить другим человеком, если использование первого становилось экономически неэффективным. Соответствующее отношение к работнику со стороны кадровых служб состоит в том, что средний человек предпочитает, чтобы им управляли, старается не брать на себя ответственности, имеет относительно низкие амбиции, ленив, желает находиться в безопасной ситуации. Его надо готовить к выполнению строго определенной профессиональной роли и по возможности минимизировать социальные конфликты и прочие негативные явления, влияющие на снижение производительности труда или повышение издержек производства.
     Вторая  волна, или революция в управлении персоналом была связана с идеей гуманизации производственных отношений, идеей фокусирования внимания кадровых служб на человеческих отношениях. Второй этической доктриной кадровой работы, доктриной “Y”, человек трактовался уже как работник, которого надо всячески мотивировать, создавать ему соответствующие условия, чтобы он мог эффективно работать, приобщать его к общим ценностям организации и за счет этого достигать максимального экономического эффекта. Ответственность и обязательства по отношению к целям организации зависят от вознаграждения, получаемого за результаты труда. Наиболее важным вознаграждением является то, которое связано с удовлетворением потребностей в самовыражении и самоактуализации. Различия между этими доктринами нашло отражение в теории “Х” — “Y”, разработанной Д. МакГрегором.
     Последняя, третья, революция в работе с персоналом была связана с концепцией Y. Оучи —”Z”-концепцией. Она состояла в  том, что цель кадровой работы —  максимально эффективно использовать человеческие ресурсы. Человеческий потенциал становится одним из важнейших факторов предпринимательства, и с этой точки зрения задачи кадровых служб — способствовать максимальному развитию предпринимательской активности всех работников, создавая для этого благоприятные условия.
     В организациях типа “Z” сознательно и планомерно применяются моральные механизмы регуляции: проявляется интерес к человеку как личности, а не просто как к работнику, значительное внимание уделяется неформальным взаимоотношениям.
   Ориентируясь  в кадровой работе на основные, продуктивные цели организации, специалист по персоналу не должен упускать из виду этические ценности организации, высшие принципы ее деятельности. К. Ходжкинсон, профессор Оксфордского университета, выявляет четыре основных административных заблуждения по отношению к ценностям:
    натуралистическое заблуждение — разграничивает факты и ценности. “Нельзя познать должное из сущего”, а о чем нельзя говорить, о том следует молчать;
    гомогенетическое — уравнивание ценностей, в то время как ценности иерархичны;
    удаление источника ценностного конфликта из сферы внимания руководителя;
    милитаристическое — отделение целей организации от средств их достижения.
   Хорошего  руководителя от плохого, сильного —  от слабого и отличает, по мнению К. Ходжкинсона, способность регулировать ценностные конфликты, анализировать информацию, выявлять побудительные мотивы деятельности и своей, и подчиненных, определять ценностные приоритеты и учитывать их при принятии управленческих решений, полагаясь не только на свою интуицию, но и на логический анализ.
Актуальность  этического регулирования профессиональной деятельности менеджера по персоналу
     Ориентируясь  в кадровой работе на основные продуктивные  цели организации,  специалист по персоналу не должен упускать из виду этические ценности организации, высшие принципы ее деятельности. К. Ходжкинсон, профессор Оксфордского университета, выявляет четыре основных административных заблуждения по отношению к ценностям:
1)  натуралистическое заблуждение — разграничивает факты и ценности. «Нельзя познать должное из сущего», а о чем нельзя говорить, о том следует молчать;
2)  гомогенетическое — уравнивание ценностей, в то время: как ценности иерархичны;
3)   удаление  источника  ценностного   конфликта   из  сферы внимания руководителя;
4)  милитаристическое —  отделение  целей  организации  от средств их достижения.
     Хорошего  руководителя от плохого, сильного —  от слабого отличает, по мнению К. Ходжкинсона, способность регулировать ценностные конфликты, анализировать информацию, выявлять побудительные мотивы деятельности и своей, и подчиненных, определять ценностные приоритеты и учитывать их при принятии управленческих решений, полагаясь не только   на свою интуицию, но и на логический анализ.
     Рациональное  отношение к моральной регуляции  взаимоотношений в организации, институционализация морали порождают потребность в конкретных практических рекомендациях относительно разрешения сложных проблемных ситуаций, так называемых этических дилемм, когда руководитель вынужден выбирать не между двумя одинаковыми с этической точки зрения способами действия, а должен решить, делать или не делать что-либо такое, что хотя и выгодно ему самому или организации или обоим, но может считаться неэтичным. Этично ли, например, дать и взятку, чтобы получить выгодный контракт? Этично ли позволять своей компании размещать вредные отходы в опасном виде? Этично ли скрывать информацию, которая может заставить хорошего работника принять решение о перемене места работы? Этично ли заниматься на рабочем месте личными делами?
     Руководители, менеджеры сталкиваются с такими дилеммами не только во взаимоотношениях начальников с подчиненными, но и с покупателями, конкурентами, поставщиками и диспетчерами. Следовательно, все больше и больше организаций нуждаются в программах этического тренинга, чтобы помочь менеджерам прояснить их этические принципы и попрактиковаться в самодисциплине при принятии решений в сложных обстоятельствах. Предлагается, например, такой весьма полезный проверочный лист, который может помочь при столкновении с этическими дилеммами:
     Как поступать в ситуациях морального выбора?
Шаг 1. Распознать и прояснить дилемму;
Шаг 2. Получить все возможные факты;
Шаг 3. Перечислить все ваши варианты выбора;
Шаг 4. Проверить  каждый вариант, задавая три вопроса:
«Это законно?»
«Это  правильно?»
«Это  полезно?»
Шаг 5. Принятие решения;
Шаг 6. Дважды проверить решение, задавая два  вопроса:
«Как  я себя буду чувствовать, если моя  семья узнает о моем решении?»
«Как  я себя буду чувствовать, если о моем решении сообщат в местной печати?»
Шаг 7. Предпринять  действие.
     К сожалению, каждый из нас может рационально  оправдать безнравственное поведение. Мы можем убедить себя в том, что  такие действия приемлемы. Лучший способ предотвратить аморальные действия — распознать, что это оправдание, основав на порочной и самоуслужливой логике. Полезно быть во всеоружии против четырех общих рациональных способов оправдания неэтичного поведения:
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.