На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


курсовая работа Проблема текучести кадров на предприятии и пути ее снижения

Информация:

Тип работы: курсовая работа. Добавлен: 12.05.2012. Сдан: 2011. Страниц: 37. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


    ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ РФ
    САНКТ-ПЕТЕРБУРГСКИЙ  ГОСУДАРСТВЕННЫЙ
    УНИВЕРСИТЕТ СЕРВИСА И ЭКОНОМИКИ
    ИНСТИТУТ  ТУРИЗМА И МЕЖДУНАРОДНЫХ ЭКОНОМИЧЕСКИХ 
    ОТНОШЕНИЙ 
 

    Кафедра управления предпринимательской  деятельностью 
 
 

    КУРСОВАЯ  РАБОТА 

    На  тему:  «Проблема текучести кадров на предприятии и пути ее снижения» 
 
 

                                                            Выполнила: студентка 5 курса
                                                                 группы 0611.1 Цветкова Юлия
    Проверила: Егорова  Н.М. 
 
 
 
 

    Санкт-Петербург
    2010 

    Содержание 

Введение………………………………………………………………………….3
1. Теоретическая  часть
1.1 Современные  подходы к оценке текучести  персонала……………………5
1.2 Факторы,  вызывающие текучесть персонала…………………………….11
1.3 Управление  процессом текучести кадров и методы снижения ее уровня……………………………………………………………………………17
2. Практическая часть
2.1 Комплексный анализ деятельности организации…………………………22
2.2 Управленческая разработка……………………………….. ……………..30
2.3 Дерево целей………………………………………………………………..30
2.4 Формирование затрат на проведение мероприятий……………………30
Заключение……………………………………………………………………..33
Список  используемой литературы……………………………………………35
Приложения…………………………………………………………………….37
 

     Введение

 
     Актуальность  исследования. Трудно спорить с тем фактом, что персонал организации является основным ресурсом компании. Сегодня большинство руководителей убедились в важности вопросов кадровой политики, поскольку какой бы хорошей не была идея, воплощают ее в жизнь сотрудники организации. И только удачно подобранный трудовой коллектив, команда единомышленников способны реализовать стоящие перед компанией серьезные задачи.
     Текучесть зависит от множества факторов (специфики  бизнеса, территориального расположения фирмы, стадии развития компании, квалификации, образования и возраста сотрудника), поэтому каждая компания определяет свой идеальный уровень сменяемости персонала.
     В российской производственной сфере  оптимальной считается текучесть  около 10%. В активно растущем бизнесе, особенно на стадии массового найма, уровень текучести может составлять чуть более 20%. В ресторанном и страховом бизнесе 30% ежегодной смены сотрудников не вызывает беспокойства, а для некоторых розничных сетей даже текучка 80% считается нормальной.
     В крупных городах с большим  рынком труда средние нормы по всем отраслям варьируются от 10% до 20%. А в небольшом провинциальном городе этот показатель может составить всего 5% только потому, что в данной местности гораздо меньше возможностей найти другую работу.
     Отличается  процент нормы и для разных уровней персонала: для управленческого звена текучесть не должна превышать 5%, для линейного персонала 10-30%, для неквалифицированного персонала - 80%. Замечено, что чем ниже квалификация, тем больше стремление к перемене места работы. Практика показывает, что основная причина увольнения - недовольство работников своим положением [11].
     Для многих компаний высокая текучесть  кадров - одна из самых актуальных проблем. Поэтому важно научиться управлять  текучестью персонала: выявлять ее причины, вести статистику и вовремя принимать соответствующие меры.
     Однако, несмотря на запросы практики, в  науке еще не сложилось целостной  концепции и технологии управления этим процессом. В этой связи остается актуальным вопрос поиска путей оценки и методов сокращения текучести  персонала.
     Цель  исследования: изучение проблемы текучести кадров на предприятии и нахождение путей ее снижения.
     Задачи  исследования:
     1. Исследовать современные подходы к оценке текучести персонала.
     2. Выявить факторы, вызывающие текучесть персонала.
     3. Исследовать методы снижения уровня текучести кадров.
     4. Разработать мероприятия по снижению текучести кадров. 

 

     1. Теоретическая часть

     1.1 Современные подходы к оценке текучести персонала

 
     Сегодня текучесть кадров - также одна из многих проблем, с которыми сталкиваются современные предприятия.
     При анализе текучести рабочей силы общепринято начинать с понятия  «движение кадров».
     Под движением кадров предприятия будем понимать совокупность всех случаев поступления на предприятие работников извне и всех случаев выбытия за пределы предприятия.
     В прежние годы эта проблема привлекала внимание экономистов в связи  с тем несомненным ущербом, который  текучесть наносит народному  хозяйству страны.
     Под текучестью же обычно понималось то явление, которое представляется непосредственной причиной указанного ущерба, а именно стихийное, неорганизованное движение рабочей силы.
     Роджер  Беннетт, профессор социологии Лондонского университета предлагает следующее определение:
     «Текучесть  рабочей силы - это движение работников в/из штата компании. Обычно текучесть кадров отслеживается путем регистрации увольняющихся и предположения, что на место уволившегося будет принят новый работник».
     В настоящее время под текучестью персонала в теории управления понимается движение рабочей силы, обусловленное неудовлетворенностью работника рабочим местом или неудовлетворенностью организации конкретным работником.
     Текучесть и ее влияние на деятельность организации Л. Никифорова предлагает рассматривать в двух аспектах: количественном и качественном.
     В первом случае нужно различать естественный и повышенный уровни текучести: естественный уровень в пределах 3-5% от численности персонала и повышенный, вызывающий значительные экономические потери.
     Естественный  уровень способствует обновлению производственных коллективов. Этот процесс происходит непрерывно и не требует каких-либо чрезвычайных мер со стороны кадровых служб и руководства. Часть работников уходит на пенсию, часть увольняется по различным причинам, на их место приходят новые сотрудники - в таком режиме живет каждое предприятие.
     Другое  дело, когда текучесть существенно  превышает 3-5%. В этом случае издержки становятся значительными и возрастают с увеличением оттока кадров [3]. Тогда предприятие терпит убытки, которые возрастают с увеличением оттока кадров.
     Прежде  всего, это упущенная прибыль  и падение производительности труда. Высокая текучесть снижает укомплектованность рабочих мест исполнителями, отвлекает  от работы высококвалифицированных  специалистов, которые вынуждены  помогать новичкам, ухудшает морально-психологический климат в коллективе, что препятствует созданию команды, снижает производительность труда у тех, кто собирается уходить [13].
     Коллектив предприятия по численному составу, уровню квалификации не является постоянной величиной, он все время изменяется: увольняются одни работники, принимаются другие. Для анализа (отражения) изменения численности и состава персонала используются различные показатели [18].
     О.П. Коробейников, Д.В. Хавин и В.В. Ноздрин предлагают использовать такие как: показатель среднесписочной численности работников, коэффициенты приема, выбытия, стабильности и текучести кадров:
     1. Показатель среднесписочной численности работников ( ) определяется по формуле: 

                (1) 

     где P1 , P2 , P3 … P11 , P12 — численность работников по месяцам.
     2. Коэффициент приема кадров (Кп) определяется отношением количества работников, принятых на предприятие за определенный период времени, к среднесписочной численности персонала за тот же период: 

     Кп= 100             (2) 

     где Рп - численность принятых работников, чел.; - среднесписочная численность персонала, чел.
     3. Коэффициент выбытия кадров (Кв) определяется отношением количества работников, уволенных по всем причинам за данный период времени, к среднесписочной численности работников за тот же период: 

     Кв= 100             (3) 

     где Рув - численность уволенных работников, чел.; - среднесписочная численность персонала, чел.
     4. Коэффициент стабильности кадров (Кс) рекомендуется использовать при оценке уровня организации управления производством как на предприятии в целом, так и в отдельных подразделениях:
     Кс=1- +Рн 100 , Кс= 100        (4) 

     где - численность работников, уволившихся с предприятия по собственному желанию и из-за нарушения трудовой дисциплины за отчетный период, чел.; - среднесписочная численность работающих на данном предприятии в период, предшествующий отчетному, чел.: Pн - численность вновь принятых за отчетный период работников, чел.
     5. Коэффициент текучести кадров (КТ) определяется делением численности работников предприятия (цеха, участка), выбывших или уволенных за данный период времени, на среднесписочную численность за тот же период: 

     КТ= 100 (5) 

     где Рув - численность выбывших или уволенных работников, чел.; - среднесписочная численность персонала, чел. [18] Л. Никифорова предлагает следующий расчет коэффициента текучести, который равен отношению числа всех уволенных (как по собственному желанию, так и за нарушения трудовой дисциплины) к среднесписочному числу работников: 
 

     
    Ктек =
    А + В  
    *100% (6)
    С
 
 
     А - число уволенных по собственному желанию, чел.;
     В - число уволенных за нарушения  трудовой дисциплины, чел.;
     С - среднесписочная численность за период, чел.
     Формируя  кадровый потенциал компании, необходимо выбрать золотую середину и стремиться к достижению обоснованного процента текучести кадров.
     При этом степень обоснованности определяется:
     - отраслевой спецификой;
     - категорией персонала (линейный  персонал отличается более высокой  текучестью, чем административно-управленческий);
     - сезонностью производства;
     - конкурентоспособностью компании на рынке труда;
     - территориальным расположением  компании (например, для компаний  в мегаполисах текучесть выше, чем для компаний, расположенных  в небольших городах);
     - индивидуальными особенностями  компании (стилем управления, кадровой  политикой, отношением к найму и увольнению персонала со стороны руководства).
     Определяя свой нормальный уровень текучести, нужно учитывать множество факторов, анализировать статистику текучести  персонала, ориентироваться на аналогичные  показатели других компаний своего сектора рынка [15].
     Текучесть кадров - это отношение количества работников, ушедших из компании, к  среднесписочному числу работников. Число работников, ушедших из компании, складывается из сотрудников, уволившихся  по собственному желанию (так называемая активная текучесть), и сотрудников, уволенных по инициативе администрации (так называемая пассивная текучесть).
     Для того чтобы расчет текучести кадров дал максимум информации для принятия управленческих решений, необходимо накапливать  данные по текучести персонала. Это позволит отслеживать тенденции в изменениях кадрового состава и прогнозировать вероятность возникновения кадровых проблем.
     В. Свистунов и М. Тюленева говорят  о следующих формах и видах  текучести персонала:
     - активной,
     - пассивной,
     - внутриорганизационной,
     - внешней.
     В том случае, когда речь идет о  движении рабочей силы, обусловленном  неудовлетворенностью работника рабочим  местом (условия труда, размеры компенсационного вознаграждения, содержание работы), принято  говорить об активной форме текучести.
     Текучесть, возникающую вследствие неудовлетворенности  организации работником (несоблюдение трудовой дисциплины, неудовлетворительные результаты деятельности), принято  относить к пассивной форме текучести  персонала организации. Таким образом, активная и пассивная формы текучести различают причинами увольнения персонала организации.
     При оценке текучести персонала организации  принято выделять внутриорганизационную  и внешнюю текучесть персонала.
     Внутриорганизационная текучесть связана с трудовыми перемещениями работников внутри одной организации.
     Внешняя - характеризуется перемещениями  персонала между различными организациями, отраслями и сферами экономики [9].
     Величина  видимого экономического ущерба от текучести  персонала может быть определена через совокупность потерь, вызванных или обусловленных:
     а) перерывами в работе; необходимостью обучения и переобучения новых работников;
     б) снижением производительности труда у рабочих перед увольнением; недостаточным уровнем производительности и качества труда вновь принятых рабочих.
     Однако  текучесть персонала является крайне болезненным процессом, как для  увольняемых сотрудников, так и  для самой организации.
     Текучесть персонала имеет как негативные, так и конструктивные последствия. Если анализировать процесс текучести более детально, то можно отметить, что последствия текучести зависят как от ее количественного размера, так и от качественного состава уволившихся / уволенных сотрудников организации. Последствия высокой текучести могут ощущаться на протяжении многих лет в виде демотивации оставшихся сотрудников, их недоверия к руководителям, снижением производительности труда. Учитывая это, становится ясно, что управление высвобождением персонала представляет собой одну из важнейших функций управления персоналом и требует согласованных действий руководства организации и службы управления персоналом. Естественно, что организация должна принять меры по приведению численности сотрудников в соответствие с ее реальными потребностями, то есть осуществить управление текучестью персонала. Для этого необходимо исследовать факторы, вызывающие текучесть персонала.

     1.2 Факторы, вызывающие текучесть персонала

 
     Факторы, вызывающие текучесть персонала, разнообразны, имеют разные источники, сила их влияния  различна, изменчива и зачастую трудно поддается количественной оценке. Условно все факторы можно разделить на три группы (Рис. 2).
     
     
     
       
 

     Рис. 2. Факторы, влияющие на текучесть кадров
     А) Внутренние факторы:
     1) Низкая заработная плата. Неконкурентоспособные ставки оплаты труда не способствуют привлечению новых специалистов и вынуждают сотрудников искать более выгодные предложения. При этом на текучесть может влиять не только размер оплаты, но и ее постоянные задержки. В такой ситуации стоимость зарплаты фактически снижается, какой бы высокой и конкурентной она не была. Текучка в компаниях с маленькой, но стабильной зарплатой может быть даже меньше, чем в компаниях, где зарплату задерживают, ведь из-за задержек нарушается уверенность сотрудников в будущем, не удовлетворяется потребность в стабильности. Иногда низкая зарплата и, как следствие, увольнение специалистов бывают связаны с невозможностью заработать больше. Например, для менеджеров по продажам это завышенный план выработки, что означает неполучение процентов от сделок [14].
     2) Но зачастую работники недовольны не столько величиной, сколько несправедливостью зарплаты, то есть отсутствием ее связи с результатами труда, хаосом в соотношении зарплат специалистов разных подразделений, резкой разницей зарплат однородных специалистов на предприятиях одного региона. Достичь необходимого баланса в оплате труда можно. Для этого необходимо сбалансировать систему должностных окладов, выстроить должности по ступенькам в соответствии с их ценностью (и в компании, и на рынке труда), а также учитывать профессионализм работника. Наиболее объективный подход - оценка профессиональных компетенций работников и определение квалификационной надбавки к окладу. Должностной оклад и надбавка к окладу за квалификацию составляют постоянную часть оплаты труда. Переменная часть зарплаты должна уже зависеть от конкретных результатов работы сотрудника. Причем ориентироваться следует не только на сиюминутный финансовый результат, но и на факторы, влияющие на успешность компании в будущем. Это повышение профессионализма работников, оптимизация бизнес-процессов компании и продуктов, повышение удовлетворенности клиентов.
     3) Отсутствие карьерного роста, приобретения опыта, возможности обучения или повышения квалификации - одна из самых распространенных причин ухода сотрудников. Часто сотрудник, проработав в компании около года, уже ожидает повышения, в то время как работодатель не имеет реальной возможности продвинуть его по служебной лестнице, даже если по результатам аттестации сотрудник этого заслуживает. Простое повышение заработной платы в таком случае устроит его лишь ненадолго - не более чем на полгода.
     В данной ситуации можно выстраивать  горизонтальную карьеру: то есть вводить  подразделения в рамках отдела, градации внутри должности (менеджер, старший менеджер, ведущий менеджер и т.д.), связывая каждый уровень с системой материальной и нематериальной мотивации. В некоторых компаниях, особенно связанных с творческим и интеллектуальным трудом, специально создают новые подразделения и направления, чтобы избежать «утечки мозгов». Разумеется, потребуется, во-первых, изменить штатное расписание, во-вторых, разработать новую систему окладов и бонусов в данной группе. Естественно, что руководителями новых направлений становятся самые достойные из «засидевшихся» сотрудников. При этом новое назначение должно сопровождаться не только повышением заработной платы, но и расширением должностных полномочий и обязанностей [13].
     4) Не складывающиеся отношения с коллективом и руководством, постоянный дискомфорт на работе - очень сильный и все более распространенный побудительный мотив, чтобы поменять ее, даже при весьма высоком уровне оплаты труда в престижной компании и на солидной должности.
     5) Однообразное содержание работы - частая причина высокой текучести персонала. Монотонность, скука, равно как и неопределенность, постоянный стресс приводят к быстрому профессиональному выгоранию, усталости, депрессии. Человек, работающий на одном и том же месте длительное время, постепенно теряет интерес к делу, его производительность падает, и, в конце концов, у него возникает желание сменить место деятельности.
     Данная  проблема может быть решена с помощью  ротации персонала, обогащения труда, побуждения к творчеству. Так, кто-то из сотрудников может стать наставником  для новичков, проводить занятия, семинары. Кто-то ощутит интерес к общественной деятельности и станет автором раздела на корпоративном сайте или редактором корпоративной газеты. При этом повышается результативность, однако в случае увольнения сотрудника увеличиваются и потери компании.
     Если  же компании нечего предложить сотруднику в качестве замены (например, это  менеджер отдела продаж и его некуда переводить) и время его деятельности на текущем месте равно продолжительности  его работы в компании в целом, следует сконцентрироваться на увеличении отдачи от «засидевшегося» сотрудника.
     В любом случае, варианты решения проблемы зависят от самой организации, от ее возможностей и специфики [7].
     Б) Внешние и личностные факторы (Рис. 3).  

     
     
       
 

     Рис. 3. Внешние и личностные факторы, влияющие на текучесть кадров 

     Неудовлетворительная  демографическая ситуация и качество трудовых ресурсов при экономическом  росте приводят к дефициту как  квалифицированных, так и неквалифицированных  сотрудников. Дефицит персонала  при высокой конкуренции ведет к текучести и борьбе работодателей за кадровые ресурсы и в результате к росту заработной платы. Рост стоимости трудовых ресурсов приводит к росту издержек компании и понижению конкурентоспособности. Компании, которые не могут платить требуемую зарплату, теряют свои кадры, что при превышении критического значения текучести кадров может привести к несостоятельности и дальнейшему банкротству.
     К личностным факторам относятся возраст  работников, уровень их образования  и квалификации, опыт работы.
     Известно, что стремление перейти из одной  организации в другую обратно  пропорционально возрасту. Пик переходов  заканчивается в 25 - 30 лет. Чаще меняют работу сотрудники низшей квалификации, не имеющие семьи, перспектив, меньше зарабатывающие, далеко живущие.
     Существенно отличается интенсивность текучести  в группах работников с разным стажем на предприятии. После трех лет  работы на предприятии происходит резкое снижение интенсивности текучести, что связано как с фактором возраста, так и с проблемами адаптации.
     Выходное  интервью (анкетирование) позволяет  понять истинные причины ухода сотрудников  и выявить негативные тенденции  в жизни коллектива (например, увольнение сотрудников одного из подразделений  из-за непринятия ими стиля управления непосредственного руководителя) и вовремя принять корректирующие меры [9].
     Можно вести учет причин, по которым увольняются  сотрудники компании, в специальной  сводной таблице, представленной на Рис. 4.  

     
     
     
     
       
 
 
 

     Рис. 4. Причины и следствия высокой текучести кадров 

     При анализе текучести кадров особое внимание необходимо обращать на «потенциальную текучесть», обусловленную скрытой неудовлетворенностью работников. Ее необходимо сравнивать с реальной и исследовать по группам уволившихся и причинам ухода. Если, например, скрытая текучесть высокая, а реальная - низкая, в коллективе действуют внутренние стабилизирующие факторы [16].
     Для обстоятельного анализа текучести  следует использовать специальные  анкеты и анкеты для анализа мотивации  к труду.
     После того как выявлены и проанализированы причины текучести кадров, необходимо разработать программу действий, направленных на приведение этого показателя к нормальному значению.
     Особое внимание следует уделить снижению активной текучести кадров.
     Для этого необходимо совершенствовать условия труда и систему поощрений, создавать возможности для профессионального роста сотрудников, повышать компетентность руководителей разных уровней, формировать имидж привлекательного работодателя [3].
     Таким образом, причин, порождающих текучесть персонала, довольно много. Сами работники наиболее часто называют такие:
     - отсутствие возможности профессионального  роста;
     - невостребованность работы высшим  руководством;
     - отсутствие у компании средств  на персонал;
     - снижение уровня заработной платы вследствие инфляции;
     - социальная незащищенность;
     - проблемы с корпоративной дисциплиной;
     - отсутствие перспектив карьерного  роста;
     - оторванность руководства от  рядовых работников;
     - отсутствие прозрачной, понятной, эффективной  системы мотивации;
     - деление людей на «старых» и «новых», «своих» и «остальных»;
     - установление зарплат не по  вкладу, а по приближенности к  руководству;
     - отсутствие заинтересованности  у руководства в сохранении  персонала;
     - несоответствие профессионального  уровня выполняемым должностным обязанностям;
     - несложившиеся отношения в коллективе, с руководством;
     - увольнение «за компанию» с коллегами по работе [19].
     Таким образом, менеджеру по персоналу следует анализировать истинные причины увольнения работников, выявлять общие тенденции и учитывать их при формировании кадровой политики – это позволит, снизит уровень текучести кадров до приемлемого уровня.

     1.3 Управление процессом текучести кадров и методы снижения ее уровня

 
     Увольнение  работников с их последующей заменой может быть удивительно дорогостоящим мероприятием для организации, поэтому текучестью кадров необходимо управлять, снижая ее до приемлемого уровня.
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.