На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


курсовая работа Разработка стратегии развития ООО «Sab КБЕ»

Информация:

Тип работы: курсовая работа. Добавлен: 12.05.2012. Сдан: 2011. Страниц: 24. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


Оглавление 

Введение

     В экономических публикациях представлено многообразие взглядов на устойчивое развитие, даны многочисленные толкования многогранного понятия "развитие". Различные методологические основы исследования данной проблемы позволяют предположить, что в настоящее время не существует однозначного единого подхода к ее решению.
     Проведенный анализ отечественной экономической  литературы показывает, что российские ученые в обеспечении устойчивого развития предприятия делали акцент в основном на развитие производства, использование внутренних резервов предприятия. Очевидно, что необходимо расширение аспектов изучения проблемы, учитывая специфические условия хозяйствования российских предприятий.
     Исследование  теоретических вопросов устойчивого  развития компании позволяет обосновать необходимость уточнения понятийного  аппарата применительно к современным  рыночным условиям хозяйствования. Устойчивость компании – это состояние компании, сложившееся под воздействием системы факторов внешней и внутренней среды, характеризующееся экономическими индикаторами устойчивости и определяющее в динамике перспективы ее развития.
     Устойчивое  развитие компании – состояние функционирования в результате выполнения стратегии развития, характеризуемое постоянством или положительным изменением значения индикаторов устойчивости, находящихся в определенных границах, принятых для оценки устойчивого функционирования в определенный период времени.
     Одним из основополагающих принципов, обеспечивающих устойчивое развитие, является стратегическое управление компаний. В условиях жесткой  конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации на рынке компания должна не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел, но и вырабатывать долгосрочную стратегию, которая позволяла бы успевать за изменениями, происходящими в ее окружении.
     Стратегическое  управление, нацеленное на стабильное, устойчивое развитие компании, укрупнено  можно рассматривать как динамическую совокупность взаимосвязанных управленческих процессов: определение миссии и стратегических целей, анализ внешней и внутренней среды, определение стратегии развития компании, разработка функциональных стратегий, разработка стратегических планов, их выполнение, контроль и оценка выполнения.
     Обеспечение устойчивого развития компании должно сопровождаться постоянной диагностикой хозяйственной деятельности, позволяющей  определить и сопоставить величину устойчивого развития. Именно на основе данной диагностики компания может выработать или скорректировать стратегию деятельности, определяющую ее устойчивое развитие.
     Все вышесказанное обусловливает актуальность темы данной работы.
     Целью настоящей курсовой работы является разработка стратегии развития ООО «Sab КБЕ». Для достижения поставленной цели в работе решены следующие задачи:
    проанализирована сущность и дана краткая характеристика стратегического управления;
    проанализированы основные виды стратегий;
    разработана стратегия развития ООО «Sab КБЕ».
     Объект исследования - ООО «Sab КБЕ».
     Предмет исследования - процесс разработки стратегии компании.
     Сущностное  понимание стратегии и стратегического  развития подробно рассмотрено в  работах Ансоффа И., Клиланда Д., Кинга  У., Мак-Дональда М., Риггса Дж., Портера М. В работах перечисленных авторов подробно анализируются основные составляющие стратегии и этапы стратегического планирования. Вместе с тем в этих трудах не учитывается специфика экономики России, ее нефтяной составляющей.
     В частности, в работах И. Ансоффа первостепенное внимание уделяется проблемам стратегического развития производственных компаний, оценке стратегических преимуществ, а также межотраслевому выбору. В то же время практически не отражена специфика нефтяных корпораций, обусловленная высокими темпами роста и внутриотраслевой ориентацией.
     Заслуживают быть отмеченными обобщающие работы российских ученых Виханского О.С., Гончарова  В.В., Кудинова Ю.С., Медведева Ю.Н., Наливкина  Ю.Н., Подольского Ю.Л., Сорокина Л.Р., Шестакова Н.В., Алекперова В.Ю. и др. Однако исследователи исходили из положительной динамики нефтяной отрасли и учитывали особенности переходной экономики, то есть роста всех основных показателей деятельности. Исходя из возможного снижения цен и стабилизации объемов добычи ученым необходимо сосредоточить внимание на новых приоритетах стратегического развития.
     Так, в работах Алекперова В. Ю. подробно рассматриваются проблемы стратегического  управления в условиях позитивной динамики отрасли, в качестве основных направлений  использования ресурсов он предлагает расширение переработки и увеличение добычи. Тем не менее, в условиях стагнации и негативной динамики следует менять направления инвестирования, уделять большее внимание стратегическим финансовым резервам корпораций.
     Вопросам  управления стратегическим развитием посвящены работы Ефремова В.С., Ворожейкина И. Е., Ная Д., Хэнди Ч. В частности, в трудах Ефремова В.С. рассмотрены механизмы минимизации сопротивления переменам, а также основные стратегические модели. В работах Ворожейкина И.Е. основное внимание уделяется психологическим и экономическим аспектам перемен.
     Работа  состоит из двух глав, введения и  заключения.
     В первой главе рассматриваются теоретические  основы разработки стратегии развития организаци, во второй главе проводится разработка стратегии развития предприятия ООО «Sab КБЕ».
 

1. Теоретические основы  разработки стратегии  развития организации

     1.1. Понятие стратегии. Факторы влияющие на стратегию развития предприятия

 
     Понятие «стратегия» вошло в число  управленческих терминов в 1950-е годы, когда проблема реакции на неожиданные изменения во внешней среде приобрела большую актуальность. В течение многих лет в научной литературе ведутся дебаты, что представляет собой рыночная стратегия, какие элементы к ней относятся. Известно, что конечная цель стратегии – это получение продукта (услуги) в соответствии с запросами потребителей и увеличение прибыли компании. Стратегия предусматривает наличие цели и средств ее достижения, а также выбор того или иного поведения компании на рынке. Немаловажно и предвидеть изменения в конкурентной среде, чтобы использовать их в своих интересах.
     В научной и специальной литературе стратегия рассматривается как  система управления (таблица 1). Под ней порой понимается и бюджетирование, и долгосрочное планирование, стратегическое планирование, стратегическое рыночное управление. Все перечисленные нами понятия имеют во многом схожее содержание и нередко используются как однопорядковые, но определенные отличия очевидны.
     Первоначально понятие стратегии и связанные с его использованием идеи пришли в экономическую науку из военной сферы. Сам термин «стратегия» происходит от греческого strategia , то есть искусство или наука быть полководцем. В древнем Китае в период между 480 и 221 гг. до н.э. уже была написана книга под названием «Искусство стратегии». Брюс Хендерсон, основатель « Boston Consulting Group », отмечает, что многие принципы стратегии были выделены из военного искусства. В качестве примера он приводит знаменитое рассуждение из работы Сун-Цзу «Искусство стратегии»: «Высшее совершенство состоит в том, чтобы сломить сопротивление врага в бою. Следовательно, высшая форма полководческого искусства в том, чтобы расстроить планы врага». Стратегия придает смысл всему тому, что можно сегодня назвать нормой рационального поведения, относится ли это к организации или же к отдельному человеку.
     Таблица 1
     Основные  научные школы стратегического  управления*
Научные школы, основные
представители
Сущность видения
стратегического
процесса
Методы и  подходы, наиболее эффективные при разработке
стратегии компании
Школа Дизайна , Ф. Селзник (1957)
У. Ньюман (1951)
К. Эндрюс (1965)
стратегии как процесс
осмысления
Максимальный  учет особенностей и факторов  развития компании; SWOT – анализ;
Планирования, И. Ансофф (1965)
стратегии как формальный
процесс
Структурирование  и формализация процесса принятия решений  в рамках политики компаний; сценарное  планирование;
Позиционирования , Л. Шендаль,
К. Хаттена (середина 70-х гг.),
М. Портер (1980.1985)
стратегии как  аналитический процесс Анализ конкурентной позиции компании; оценка  взаимосвязей между стратегией и
результатом; матричные методы анализа;
Предпринимательства, Й. Шумпетер (1950) А. Коул (1959)
стратегии как  процесс предвидения Оперативная модификация  стратегии; использование ограничено, из-за более
высокой цены ошибки в сравнении с
бизнес  – единицами;
Когнитивная, Г. Саймон (1947, 1957)
Дж. Марч (1958)
стратегии как  ментальный процесс
Зависимость содержания стратегии от когнитивного стиля  мышления разработчика выявление узких мест, мешающих адекватной оценке положения компании;
Обучения, Ч. Линдблом (1959)
Г. Хамел (1990)
стратегии как  развивающийся процесс Активное управление переменами; максимальная  мобилизация
индивидуального потенциала для
реализации  политики компании;
Власти, Г. Аллисон (1971)
Г. Эстли (1984)
стратегии как  процесс ведения переговоров Дополнение  перспективных стратегий в целях  снижения агрессивности внешней
и внутренней среды;
Культуры, Э. Ренман (1968)
Р. Норманн (1968)
стратегии как  коллективный процесс Обоснование миссии и глобальных целей развития  компании; выявление
нематериальных  ресурсов развития;
механизмы общественного согласия при
обосновании стратегии;
Внешней среды, Дж. Фриман (1977)
Д. Пью (1979)
стратегии как  реактивный процесс
Выявление и прогнозирование характеристик внешней среды, ограничивающих стратегический выбор компании;
Конфигурации, А. Чандлер (1962)
Г. Минцберг (1978)
стратегии как  процесс трансформации Описание относительно последовательной реализации стратегии  внутри устойчивых состояний, которые нарушаются случайными и довольно драматичными скачками в новое состояние.
    Составлено автором по данным “Школы стратегий”, Минцберг Г., Альстрэнд Б., Лэмпел Дж.
 
     Таким образом, по исследованиям 1960-х годов, теория стратегического планирования заключалась в определении долгосрочных целей и задач предприятия, адаптации курса действий и размещении ресурсов, необходимых для достижения этих целей.
     В более поздних работах (1970-1980-е  годы) понятия «бизнес-стратегия» и  «стратегическое планирование» все теснее увязываются с проблемами конкуренции и конкурентной борьбы. В своей работе «Мышление стратега» Кеничи Омайе пишет: «Я думаю, однако, что наше мышление станет более четким, если мы зарезервируем термин «стратегия» для обозначения действий, нацеленных непосредственно на изменение сильных сторон предприятия, имеющих отношение к его конкурентам. Мы должны отличать эти действия от тех, что нацелены на повышение нормы, прибыли, упорядочение организационной структуры, повышение эффективности управленческих процедур, совершенствование подготовки персонала».
     В конце 80-х годов, когда стратегическое планирование все еще было редким явлением, профессор Майкл Портер писал, что «субститутов для стратегического  планирования нет. Совершенствование  качества становится бессмысленным без знания того, какое качество значимо в каждом конкретном случае. Формирование корпоративной культуры становится бесполезным, если компания не занимается конкуренцией. Предпринимательство без стратегической перспективы скорее приведет к неудаче, чем к успеху». Справедливость Портера находит подтверждение и сегодня.
     Другой  видный современный специалист по стратегическому  управлению Фрэд Р. Дэвид считает, что  «Стратегии должны эффективно капитализировать сильные стороны фирмы, способствовать преодолению слабых сторон, извлечению преимуществ, благодаря благоприятным внешним условиям и успешному отклонению от внешних опасностей».
     Еще один исследователь, Квин ( The State of Strategic Thinking ) отмечает, что стратегия должна содержать ясные цели, достижение которых является решающим для общего исхода дела. Она также должна поддерживать инициативу, концентрировать главные усилия в нужное время в нужном месте, предусматривать такую гибкость поведения, чтобы использовать минимум ресурсов для достижения максимального результата. Стратегия предполагает скоординированное руководство, корректное расписание действий и обеспеченность гарантированными ресурсами.
     Как отмечает Я. Уилсон, при хорошем планировании стратегия имеет большое число координат, а менеджеры компаний застрахованы от ошибок при выборе между ростом бизнеса и сокращением издержек или между удовлетворением запросов потребителей и содержанием победы над соперниками. Вместо варианта «либо, либо» хорошее планирование стратегии предпочитает философию «и то, и другое». С фундаментальной точки зрения, сила стратегии - в ее способности объединять крайности (цели, приемы и действия, пусть даже внешне они покажутся противоречивыми или взаимоисключающими) и заставить их работать вместе. Наилучшим подтверждением такого подхода служат достижения, полученные в области стратегического планирования за последние 30 лет.
     Есть  еще одна оригинальная точка зрения Минцберга. Он определяет понятие “стратегия”  через так называемую комбинацию пяти «П». Стратегия – это план действий. Это прикрытие, или действия, направленные на то, чтобы «переиграть» своих противников. Это порядок действий, который должен быть обеспечен в любом случае. Кроме того, стратегия – это позиция в окружающей среде, или, другими словами, связь со своим окружением. Это перспектива, то есть видение того состояния, к которому надо стремиться.
     Томпсон и Стрикленд, авторы работы «Стратегический  менеджмент. Искусство разработки и  реализации стратегии», отмечают, что  «стратегия ( strategy ) - это обобщающая модель действий, необходимых для достижения поставленных целей путем координации и распределения ресурсов компании. По существу стратегия есть набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности. Процесс разработки стратегии включает:
     •  определение корпоративной миссии;
     •  конкретизацию видения корпорации и постановку целей;
     •  формулировку и реализацию стратегии, направленной на достижение целей».
     В.С. Ефремов рассматривает стратегию  бизнеса как “образ действий, обуславливающий вполне определенную и относительно устойчивую линию поведения производственно-коммерческой организации на достаточно продолжительном историческом интервале. Такой образ действий складывается в рамках определенной системы принципов, правил и приоритетов, обуславливающих обстоятельства места (где), времени (когда), причины (почему), способа (как) и цели (для чего) действия»1.
     Осмысление  сути условий, в рамках которых работает отрасль, осознание задач, стоящих  перед организацией, способствуют возникновению самых разнообразных проектов её развития. В условиях быстрых перемен, когда уровень предсказуемости весьма низок, мы стали остерегаться применения стратегических планов как инструментов реализации стратегии. Стратегический план часто рассматривается как препятствие на пути стратегического мышления, потому что организация превращается в «заложника» решений, принимаемых где-то наверху, вместо того, чтобы обрести интеллектуальную свободу, необходимую для развития собственной инициативы структурных единиц. Задача руководства на уровне фирмы заключается в том, чтобы обеспечить общее эффективное управление с ориентацией на рыночные связи. Для предприятия одинаково важны как разработка нацеленной на успех стратегии, так и её конкретное осуществление, выражающееся в определённых оперативных и тактических действиях. Эти два аспекта должны быть тесно увязаны между собой.
     Стратегический  курс фирмы – продукт внешних рыночных альтернатив (или ограничений) и внутренних факторов:
    ресурсов,
    квалификации,
    управленческих преимуществ.
     На  выбор стратегии влияет множество  факторов2:
    потребительские вкусы, предпочтения,
    покупательские привычки,
    технологические изменения,
    конкурентные воздействия,
    потребности в инвестициях,
    соответствующие прибыльные ожидания,
    финансовые возможности фирмы,
    оценка квалификационных и управленческих качеств руководителя,
    персональный состав управленческого звена и его целеустремлённость,
    государственные акты регулирования,
    обязательства фирмы перед обществом, или держателями акций
    социальные, политические и культурные условия.
     Наконец, стратегическое планирование – основа для принятия важных решений в ведении бизнеса. Понятие стратегии возникло и закрепилось благодаря процессу активного изменения внешней среды деятельности коммерческих структур, что привело к необходимости моделирования будущего развития бизнеса с учётом прогнозируемых социально-экономических изменений.
     Осознание необходимости изменений требует  организации обратных связей и прогнозируемости изменений условий предпринимательства. Поддержание организации в желаемом социально-рыночном (конкурентном) состоянии требует систематических организационных изменений. Организационные изменения предполагают прохождение трёх этапов:
    готовность к изменениям,
    переход,
    закрепление.
     Для реального развития коммерческой организации  важнейшее значение имеет быстрота изменений. Изменениям способствуют такие факторы, как:
    постоянное внимание высшего руководства,
    постоянная обратная связь и прогнозирование социально-рыночных условий предпринимательства,
    мотивация.
     Понятие «развитие» в наиболее общем виде определяем как изменение процесса, явления от более простого к сложному. Деловое развитие, конечно, предполагает действия ориентированные на расширение операций, деятельности компании в целом. Деловое развитие может оказать отрицательное влияние на рентабельность компании.
     Другой  задачей делового развития является оживление основной деятельности за счёт внутренних источников. Расширение производства продукции и снижение издержек на единицу продукции позволяют более эффективно использовать основные фонды, материалы и труд, но вместе с тем могут вести к снижению потребительских качеств продукта, его привлекательности в глазах потребителя. Например, дешевле производить автомобили крупными сериями с использованием стандартных двигателей, красок и т.д., но в то же время однообразие снижает их привлекательность для покупателя. Подобные противоречия можно наблюдать во многих отраслях, поэтому одна из основных задач предпринимательства – оптимально сбалансировать эффективное использование ресурсов и привлекательность продукции для потребителей.
     Процесс делового развития реализуется через  определённую последовательность действий3:
    Принимаемое решение с учётом анализа состояния бизнеса должно опираться на миссию, цели и стратегию.
    Разработка философии, при этом приоритетное внимание уделяется ценностям и основополагающим принципам деятельности организации..
    Реорганизация или создание новой структуры, которая соответствовала бы корпоративной миссии, целям и стратегии. Данная структура должна быть сориентирована на конкретный результат, при минимизированных вспомогательных функциях.
    Укомплектация организации компетентными, здравомыслящими энтузиастами, обладающими инициативой и способностями реализовать цели тактического и стратегического планирования.
    Проведение ряда семинаров, чтобы каждый из работников управления понимал, в каком направлении предполагается развитие и совершенствование организации.
    Определение для каждого подразделения целей, соответствующих глобальным задачам; соответствующую стратегию, увязанную с общей стратегией; разработайте штатное расписание; баланс; предложите программы обучения. Перечисленные мероприятия осуществляются в комплексе, а не изолировано, в соответствии с цельной стратегией развития.
    При необходимости можно продублировать эту процедуру на более низких уровнях организации, чтобы быть уверенными в том, что весь трудовой коллектив понимает свою роль в новых условиях.
     Процесс перемен будет осуществляться более  гладко при наличии сильного централизованного руководства. Процесс перемен требует и крупных инвестиций в интеллектуальное обеспечение, решиться на которые значительно труднее, чем на вложения в материальные объекты, такие, как здания, оборудование.
     К факторам, способствующим работе по развитию организации относят такие4:
    целенаправленность;
    хорошая готовность;
    атмосфера, поддерживающая изменения;
    предполагаемая возможность развития;
    кризисная ситуация (необходимость);
    настроенный на реформы исполнительный директор;
    положительный пример честолюбия.
     К факторам, препятствующим работе по развитию относятся:
    рутинная работа;
    хороший результат коммерческой деятельности, достигавшийся в последнее время;
    опасения;
    авторитарный исполнительный директор;
    общее нежелание изменений;
    нездоровая внутренняя конкуренция;
    мнимая нехватка времени;
    «убаюкивание»;
    высокая текучесть персонала;
    недостаток квалификации;
    скудость ресурсов;
    леность;
    результаты развития видны не сразу;
    нечёткая организационная структура;
    отсутствие творческого настроя.
     И те, и другие факторы требуют скрупулёзного  анализа и оформления соответствующих  выводов относительно работы по управлению процессом развития.
     Таким образом, стратегия соединяет воедино  самые разные стороны деятельности компании: инвестиции в продукцию, потребительские сегменты и технологии, функциональность и характер предложений, уровень обслуживания потребителей, целевые рынки и уровень цен, позволяющих организации с выгодой для себя привлекать потребителей, а затем удерживать их.
     Стратегия в системе управления бизнесом должна базироваться на глубоком понимании потребительских запросов и прогнозировании вероятной динамики поведения заказчика, а также возможностей и намерений соперников.
     Стратегия – это система приоритетов, включающая создание и удержание конкурентных преимуществ на рынке, своеобразная «модель действий», необходимых для достижения поставленных целей и задач путем координации и распределения ресурсов на рынке товаров и услуг. Стратегия определяет приоритетные цели развития компании и представляет собой совокупность взаимоувязанных по задачам, срокам осуществления и ресурсам целевых программ, отдельных проектов и программных мероприятий, обеспечивающих эффективное решение системных социально-экономических проблем.

     1.2. Виды стратегий

 
     В теории концептуально разрабатываются  различные стратегии в зависимости  от конкретной ситуации и выбранных  целей. Различают следующие виды5:
    Портфельная стратегия
    Функциональная стратегия.
    Конкурентная стратегия.
    Общие стратегии:
      лидерство в снижении издержек;
      дифференциация;
      фокусирование
     Портфельная стратегия. Наиболее распространённое значение понятия портфель – это ценные бумаги, принадлежащие какому-либо лицу. В расширенном толковании это понятие используется для обозначения какой-либо группы хозяйственных подразделений. Такое толкование вытекает из понятия портфеля акций, которое означает инвестиции в ценные бумаги, в том числе в акции целого ряда различных компаний. Понятие «портфель» стали широко использовать для определения более или менее разнообразных групп хозяйственных подразделений, принадлежащих одному и тому же владельцу.
     В самом общем виде портфельная  стратегия связана с приобретениями в новых отраслях или с укреплением  имеющихся подразделений посредством  приобретений; постепенным выходом из нежелательных отраслей; продажей подразделений; размещением ресурсов в форме капитала и затрат; формированием уверенности в том, что подразделения являются объектами стратегического управления. По мере того, как необходимость эффективной конкуренции становится всё более очевидной, центр внимания стратегического управления перемещается с отдельного предприятия на уровень портфеля.
     Функциональная  стратегия. Это понятие используется для обозначения деятельности той или иной функциональной службы (отдела) в рамках общей стратегии данного хозяйственного подразделения. Понятие функциональной стратегии отражает проникновение стратегического мышления на более низкие уровни управления. Функциональная стратегия целесообразна лишь для тех подразделений, которые представляют интерес для предприятия в целом. Такие подразделения реализуются в основном под контролем центрального правления предприятия: управление капитальными вложениями, связь с общественностью, поддержание престижа компании, НИР и др.
     Функциональная стратегия сводится к ориентированию того или иного функционального подразделения (отдела) в русле общей деловой стратегии предприятия. Важно учитывать, что значение той или иной функции может со временем изменяться. В 60-е годы огромное значение имела функция маркетинга. В 70-е годы на первый план выдвинулись другие функции: финансы, кадры, обработка данных, а в 80-х и90-х годах важнейшей функцией стала считаться функция информационного обеспечения.
     При разработке функциональной стратегии  необходимо придерживаться следующих правил6:
    определить роль и конкретное содержание данной функции;
    заручиться уверенностью в том, что соответствующему руководителю отчётливо ясна корпоративная миссия;
    уточнить, как выполнение данной функции способствует развитию бизнеса;
    чётко разграничить функции;
    если возможно, произвести ревизию всех функций;
    направить энергию исполнителей в единое русло корпоративной миссии, чтобы избежать узкофункционального подхода;
    сбалансировать тенденции, связанные с профессиональной компетентностью, профессиональной этикой и предпринимательством, чтобы не допустить возникновения конфликтов.
     Идеальное функциональное подразделение должно выполнять ту работу, с которой  способно хорошо справляться, и располагать  продуманной функциональной стратегией, увязанной со стратегией организации в целом.
     Конкурентная  стратегия. Одной из наиболее фундаментальных и важных экономических категорий рыночного хозяйства является конкуренция. Конкуренция представляет собой ряд условий, которые определяют положение и поведение рыночной структуры на рынке. Соответственно конкурентные стратегии представляют собой планы активных действий для достижения рыночного успеха и получения конкурентного преимущества над другими предприятиями. Погоня за прибылью (поддержание её) побуждает фирмы развивать свои стратегии, направленные на создание определённых конкурентных взаимодействий7.
     Конкурентная  стратегия, как правило, сводится к получению соответствующих преимуществ на действующем или потенциальном рынке. Как известно, конкуренция выступает в виде соперничества, или борьбы.
     Конкурентоспособность – это возможность обеспечить лучшее предложение по сравнению с конкурирующей компанией. На понятии «конкуренция» строятся различные концепции и модели развития предприятия.
     Конкурентные  преимущества формируются многочисленными факторами, такими как более эффективное производство, обладание патентами, хорошей рекламой, грамотным менеджментом и др. Определяя конкурентные преимущества своей продукции или услуг, важно исходить из структуры запросов потребителя и убедиться в том, что их предполагаемые преимущества воспринимаются вашими потребителями. Задачей конкурентной стратегии является приведение предприятия в такое состояние, при котором она может в полной мере использовать свои преимущества. Анализ конкуренции – важная составная часть формулирования стратегии. Цель анализа – оценить, какие изменения в стратегии могут предпринять конкуренты-соперники.
     Анализ  конкуренции – очень сложный  и дорогостоящий процесс исследования из-за малодоступности многих нужных данных. По М Портеру, анализ конкуренции предполагает четыре диагностических компонента8:
    будущие цели,
    предположения,
    текущую стратегию,
    возможности.
     Будущие цели. Знание целей конкурента даёт возможность предсказать, насколько он удовлетворён своим нынешним положением и финансовыми результатами. На этом основании вы можете судить о вероятности изменения стратегии конкурента и отреагировать на события, которые его затрагивают.
     Предположения делятся на две категории: оценка конкурентом самого себя; предположения конкурента относительно отрасли и других действующих в ней предприятий. Каждое предприятие действует в соответствии с определёнными оценками обстоятельств, в которых оно находится. Оно, например, может считать себя лидером в своей области, производителем с низким уровнем издержек, предприятием с наилучшей организацией сбыта и т.п. Такие оценки или предположения, часто влияют на поведение компании и её реакцию на различные события.
     Текущая стратегия. Стратегию конкурента следует определять как оперативную программу, разработанную для каждого функционального подразделения предприятия и для каждого способа координации этих функциональных подразделений. Стратегия может быть явной или скрытой, но в той или иной форме она всегда присутствует.
     Возможности. Анализ возможностей конкурентов завершает процесс диагностики. Их цели, оценки и стратегии влияют на вероятность, время, природу, интенсивность их реакций. Затем следует рассмотреть сильные и слабые стороны конкурентов, их возможности и угрожающие факторы.
     М.Портер в своей книге «Конкурентная  стратегия» выделяет пять сил конкуренции, которые определяют уровень прибыли  в отрасли9:
    проникновение новых конкурентов;
    угроза появления на рынке товаров-заменителей, произведённых по другой технологии;
    возможности покупателей;
    возможности поставщиков;
    конкуренция между предприятиями уже укрепившимися на рынке.
     При формировании конкурентной стратегии  решающее значение имеет понимание  правил конкуренции, действующих в  отрасли и определяющих её привлекательность. Целью конкурентной стратегии является изменение правил в пользу своего предприятия.
     В последнее десятилетие достижение существенных конкурентных преимуществ  многие специалисты связывают с  глобализацией предприятий и  их продукции. В микроэкономическом плане под глобализацией понимается расширение деятельности предприятия за пределы внутреннего рынка. В отличие от межнациональной или многонациональной ориентации предпринимательской деятельности глобализация означает единый подход к освоению мирового рынка или, по меньшей мере, рынков развитых стран.
     Продукт, реализуемый на глобальном рынке, не нуждается к адаптации к специфическим  условиям отдельных стран, т.к. его  свойства отвечают требованиям мирового рынка. Важную роль в процессе глобализации играет создание широкой сети телекоммуникационной связи, которая приводит к стиранию различий между поведением потребителей и к увеличению числа глобальных рынков товаров и услуг.
     Предприятие, которое опирается на одну глобальную стратегию, не только сбывает стандартизированный продукт на мировом рынке, но и последовательно использует возможности международного разделения труда, реализует преимущества крупного производства.
     В предпринимательской деятельности значительное место принадлежит  общей стратегии, обладающей универсальной применимостью. Предприятие, которое хочет создать себе конкурентные преимущества, должно сделать свой стратегический выбор, чтобы не потерять свой имидж. Для этого имеются такие базовые стратегии10:
    лидерство в снижении издержек;
    дифференциация;
    фокусирование (особое внимание).
     Чтобы быть лидером, компания должна удерживать издержки на более низком уровне, чем  у конкурентов. Лидерство в снижении издержек – наиболее характерная из всех общих стратегий. Оно означает, что предприятие стремиться стать производителем с более низкими затратами ресурсов по сравнению со своими конкурентами. Как правило, поставки предприятия отличаются большим разнообразием и обслуживают многие сегменты отрасли. Такая масштабность часто является ключевым фактором лидерства в снижении издержек. Природа таких преимуществ зависит от структуры отрасли, экономии на масштабах производства, от передовой технологии или доступа к источникам сырья. Производитель должен находить и использовать любую возможность получения преимуществ в издержках.
     Однако  предприятие, завоевавшая лидерство  в снижении издержек, не может себе позволить игнорировать принцип  дифференциации, поскольку, если потребители  посчитают продукцию сравнимой  с продукцией конкурентов, тогда  лидеру придётся делать новые ценовые скидки, чтобы ослабить своих конкурентов, но он рискует при этом потерять своё лидерство, что вряд ли желательно. Дифференциация означает, что товаропроизводитель стремится к уникальности в каком-то аспекте рыночной деятельности, важном для большого числа клиентов. Он выбирает один или несколько таких аспектов и старается удовлетворить запросы потребителей. Ценой такого поведения могут быть более высокие издержки производства продукции. Между тем, параметры дифференциации специфичны для каждой отрасли. Дифференциация, к примеру, может касаться самой простой продукции, методов доставки, условий маркетинга или каких-либо других факторов. Предприятие, делающее ставку на дифференциацию, должно изыскивать пути для повышения эффективности производства и снижения издержек, в противном случае оно рискует потерять конкурентоспособность из-за относительно высоких издержек. Разница между лидерством в ценах и дифференциацией состоит в том, что первое может быть получено только одним способом – путём установления эффективной структуры затрат, в то время как дифференциации можно добиться разными путями.
     Разновидность стратегии может состоять и в  сосредоточении усилий на заранее определённом аспекте деятельности. Она радикально отличается от двух предыдущих и основана на выборе узкой области конкуренции внутри отрасли. Смысл фокусирования состоит в том, чтобы выбрать сегмент отраслевого рынка и обслуживать его с помощью собственной стратегии ещё лучше и эффективнее, чем это могут сделать конкуренты. Оптимизируя свою стратегию отдельно взятой целевой группы, предприятие, выбравшее этот курс, пытается обеспечить себе конкурентные преимущества применительно к выбранной ею группе. Иными словами, предприятие фокусирует свои усилия на каком-то определённом виде деятельности с целью успешного ведения конкурентного соперничества с партнёром-противником. Существуют два вида стратегии фокусирования. Предприятие в пределах выбранного сегмента пытается достичь преимуществ в снижении издержек, или усиливает дифференциацию продукции, пытаясь выделиться среди других товаропроизводителей, действующих в отрасли. Таким образом, она может добиться конкурентных преимуществ концентрируя своё внимание на отдельных сегментах рынка. Суть рассматриваемой стратегии состоит в работе с узким кругом потребителей.
     Любой из указанных видов стратегии  может быть использован как эффективное  средство достижения и сохранения конкурентных преимуществ. В то же время, руководителю следует знать, что в зависимости  от выбранной базовой стратегии  предприятие может подвергаться различным формам риска, далеко не безопасным для его существования.
     Риск  дифференциации заключается в том, что разрыв в издержках предприятия, дифференцирующего свою продукцию, и конкурентами, избравшими стратегию  лидерства в снижении издержек, может оказаться слишком большим, чтобы компенсировать его за счёт особого ассортимента, услуг или престижа, которые данное предприятие может предложить своим покупателям. Не исключено, что снизится и потребность покупателей в условии дифференциации продукции с ростом их информированности.
     Со  стратегией фокусирования также  связаны разного рода опасности, например увеличение разрыва в издержках  между предприятиями, избравшими стратегию  фокусирования, и другими производителями  может свести на нет преимущества, связанные с обслуживанием узкой целевой группы11.

     1.3. Этапы стратегического планирования

 
     Стратегическое  планирование - это одна из функций управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения12.
     Процесс стратегического планирования в компании состоит из нескольких этапов13:
    Определение миссии и целей организации.
    Анализ среды, включающий в себя сбор информации, анализ сильных и слабых сторон фирмы, а также ее потенциальных возможностей на основании имеющейся внешней и внутренней информации.
    Выбор стратегии.
    Выполнение стратегии.
    Оценка и контроль выполнения.

     Определение миссии и целей  организации

     Целевая функция начинается с установления миссии предприятия, выражающей философию  и смысл его существования.  Миссия – это концептуальное намерение двигаться в определенном направлении. Обычно в ней детализируется статус предприятия, описываются основные принципы его работы, действительные намерения руководства, а также дается определение самых важных хозяйственных характеристик предприятия. Миссия выражает устремленность в будущее, показывает то, на что будут направляться усилия организации, какие ценности будут при этом приоритетными. Поэтому миссия не должна зависеть от текущего состояния предприятия, на ней не должны отражаться финансовые проблемы и т.д. В миссии не принято указывать получение прибыли в качестве основной цели создания организации, хотя получение прибыли является важнейшим фактором функционирования предприятия. Цели – это конкретизация миссии в организации в форме, доступной для управления процессом их реализации. Основные характеристики цели заключается в следующем:
    четкая ориентация на определенный интервал времени;
    конкретность и измеримость;
    непротиворечивость и согласованность с другими миссиями и ресурсами;
    адресность и контролируемость.
     Исходя  из миссии и целей существования  организации строятся стратегии  развития, определяется политика организации.

     Понятие стратегического  анализа

     Стратегический  анализ или как его еще называют «портфельный анализ» является основным элементом стратегического планирования. «В литературе отмечается, что портфельный анализ выступает в качестве инструмента стратегического управления, с помощью которого руководство предприятия выявляет и оценивает свою деятельность с целью вложения средств в наиболее прибыльные и перспективные ее направления.»
     Стратегический  анализ зародился в конце 60-х годов. В это время крупные фирмы  и большинство средних превратились в комплексы, которые объединяли в себе выпуск разнородной продукции и выходили на многие товарные рынки. Однако рост продолжался уже далеко не на всех рынках, а некоторые из них даже были не перспективными. Такое расхождение возникло из-за различий в степени насыщения спроса, изменением экономических, политических и социальных условий, растущей конкуренцией и быстрыми темпами обновления технологий. Стало очевидно, что продвижение в новые отрасли не поможет компании решить свои стратегические проблемы или использовать весь свой потенциал. Ситуация требовала от управляющих радикального изменения угла зрения. В таких условиях на смену экстраполяции пришло стратегическое планирование и портфельный анализ14.
     Единицей  портфельного анализа является «стратегическая  зона хозяйствования» (СЗХ). СЗХ представляет из себя какой-либо рынок, на который фирма имеет или же пытается найти выход. Каждая СЗХ характеризуется определенным видом спроса, а также определенной технологией. Как только на смену одной технологии приходит другая, проблема соотношения технологий становится стратегическим выбором фирмы. В ходе портфельного анализа фирма оценивает перспективы того или иного направления деятельности.
     Основным  методом портфельного анализа является построение двухмерных матриц. С помощью  таких матриц происходит сравнение  производств, подразделений, процессов, продуктов по соответствующим критериям. Существует три подхода к формированию матриц:
    Табличный подход, при котором значения варьирующихся параметров возрастают по мере удаления от графы наименования этих параметров. При этом анализ портфеля ведется от левого верхнего угла к правому нижнему.
    Координатный подход, при котором значения варьируемых параметров возрастают по мере отдаления от точки пересечения координат. Анализ портфеля здесь ведется от левого нижнего угла к правому верхнему.
    Логический поход, при котором анализ портфеля ведется от правого нижнего угла к левому верхнему. Такой поход получил наибольшее распространение в зарубежной практике.
     Анализ  окружающей среды необходим при  осуществлении стратегического  анализа, т.к. его результатом является получение информации, на основе которой делаются оценки относительно текущего положения предприятия на рынке. Анализ окружающей среды предполагает изучение трех ее составляющих:
    внешней среды;
    непосредственного окружения;
    внутренней среды организации.
     Анализ  внешней среды включает изучение влияния экономики, правового регулирования  и управления, политических процессов, природной среды и ресурсов, социальной и культурной составляющих общества, научно-техническое и технологическое развитие общества, инфраструктуры и т.п.
     Анализ  внешней среды представляет собой  процесс, посредством которого разработчики стратегического плана контролируют внешние по отношению к организации  факторы, чтобы определить возможности  и угрозы для фирмы.
     Анализ  внешней среды помогает получить важные результаты. Он дает организации  время для прогнозирования возможностей, время для составления плана  на случай непредвиденных обстоятельств, время для разработки системы  раннего предупреждения на случай возможных угроз и время на разработку стратегий, которые могут превратить прежние угрозы в любые выгодные возможности. С точки зрения оценки этих угроз и возможностей роль анализа внешней среды в процессе стратегического планирования заключается по существу в ответе на три конкретных вопроса:
    Где сейчас находится организация?
    Где, по мнению высшего руководства, должна находиться организация в будущем?
    Что должно сделать руководство, чтобы организация переместилась из того положения, в котором находится сейчас, в то положение, где ее хочет видеть руководство?
     Угрозы  и возможности, с которыми сталкивается организация, обычно можно выделить семь областей. Этими областями являются экономика, политика, рынок, технология, конкуренция, международное положение  и социальное поведение.
     Экономические факторы. Текущее и прогнозируемое состояние экономики может иметь  драматическое влияние на цели организации. Некоторые факторы в экономической  окружающей среде должны постоянно  диагностироваться и оцениваться. Изучение экономической компоненты макроокружения позволяет понять то, как формируются и распределяются ресурсы. Совершенно очевидно, что это является жизненно важным для организации, так как доступ к ресурсам очень сильно определяет состояние входа в организацию.
     Изучение экономики предполагает анализ ряда показателей: величины ВНП, темпов инфляции, уровня безработицы, процентной ставки, производительности труда, норм налогообложения, платежного баланса, норм накопления и т.п. При изучении экономической компоненты важно обращать внимание на такие факторы как общий уровень экономического развития, добываемые природные ресурсы, климат, тип и уровень развитости конкурентных отношений, структура населения, уровень образованности рабочей силы и величина заработной платы.
     Для стратегического управления при изучении перечисленных показателей и факторов представляют интерес не значения показателей как таковые, а в первую очередь то, какие возможности для ведения бизнеса это дает.
     Также в сферу интереса стратегического  управления входит и вскрытие потенциальных угроз для фирмы, которые заключены в отдельных составляющих экономической компоненты. Очень часто бывает так, что возможности и угрозы идут в жесткой связке.
     Анализ  экономической компоненты ни в коем случае не должен сводиться к анализу отдельных ее составляющих. Он должен быть направлен на комплексную оценку ее состояния. В первую очередь, это фиксация уровня риска, степень напряженности конкуренции и уровень деловой привлекательности.»  Рыночные факторы. Изменчивая рыночная внешняя среда представляет собой область постоянного беспокойства для организаций. В анализ рыночной среды входят многочисленные факторы, которые могут оказать непосредственное воздействие на успехи и провалы организации.
     Международные факторы. Угрозы и возможности могут возникнуть в результате легкости доступа к сырьевым материалам, деятельности иностранных картелей (например, ОПЕК), изменений валютного курса и политических решений в странах, выступающих в роли инвестиционных объектов или рынков. При помощи анализа внешней среды организация может создать перечень опасностей и возможностей, с которыми она сталкивается в этой среде15.
     Непосредственное  окружение анализируется по следующим  основным компонентам: покупатели, поставщики, конкуренты, рынок рабочей силы. Анализ внутренней среды вскрывает те возможности, тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей. Внутренняя среда анализируется по следующим направлениями16:
    кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы и т.п.;
    организация управления;
    производство, включая организационные, операционные и технико-технологические характеристики и научные исследования и разработки;
    финансы фирмы;
    маркетинг;
    организационная культура.

     Выбор стратегии в соответствии с результатами стратегического анализа

     Стратегия – это долгосрочное качественно  определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде, приводящее организацию к ее целям. Стратегия выбирается с учетом17:
    конкурентной позиции фирмы в данной стратегической зоне хозяйствования;
    перспектив развития самой стратегической зоны хозяйствования;
    в некоторых случаях с учетом технологии, которой располагает фирма.
     Технологический фактор должен присутствовать при выборе стратегии для предприятия, которое хозяйствует в отрасли, где данный фактор имеет решающее значение, и технологии быстро меняются.

     Оценка  выбранной стратегии

     Оценка  выбранной стратегии заключается  в ответе на вопрос: приведет ли выбранная  стратегия к достижению фирмой своих  целей? Если стратегия соответствует  целям фирмы, то дальнейшая ее оценка проводится по следующим направлениям:
    соответствие выбранной стратегии состоянию и требованиям окружения;
    соответствие выбранной стратегии потенциалу и возможностям фирмы;
    приемлемость риска, заложенного в стратегии.

     Выполнение  и контроль стратегии

     И. Ансофф в своей книге «Стратегическое  управление» формулирует следующие принципы стратегического контроля:
    Из-за неопределенности и неточности расчетов стратегический проект может легко превратиться в пустую затею. Допускать этого нельзя, расходы должны приводить к запланированным результатам. Но в отличие от обычной практики производственного контроля внимание должно быть сконцентрировано на окупаемости расходов, а не на контроле за бюджетом.
    В каждой контрольной точке необходимо сделать оценку окупаемости расходов в течении жизненного цикла нового товара. До тех пор пока окупаемость превышает контрольный уровень, реализацию проекта следует продолжать. Когда она окажется ниже этого уровня, следует рассмотреть и другие возможности, в том числе прекращение проекта.
     Функции высшего руководства:
    Углубленное изучение состояния среды, целей и разработки стратегий: окончательное уяснение сущности определенных целей и более широкое доведение идей стратегий и смысла целей до сотрудников фирмы.
    Принятие решений по эффективности использования имеющихся у фирмы ресурсов.
    Решения по поводу организационной структуры.
    Проведение необходимых изменений на фирме.
    Пересмотр плана выполнения стратегии в случае возникновения непредвиденных обстоятельств.
     Изменения, которые проводятся в процессе выполнения стратегий называются стратегическими изменениями. Перестройка организации может быть в таких формах, как радикальное преобразование, умеренное преобразование, обычные изменения и несущественные изменения. Типы организационных структур: элементарная, функциональная, дивизиональная, структура по СЕБ, матричная. Выбор организационной структуры зависит от размера и степени разнообразности деятельности, географического размещения организации, технологии, отношения к организации со стороны руководителей и сотрудников организации, динамизма внешней среды и стратегии, реализуемой организацией.
     Чтобы провести изменения нужно вскрыть, проанализировать и предсказать  то, какое сопротивление можно  встретить, планируя изменения, уменьшить  до возможного минимума это сопротивление и установить статус-кво нового состояния. Стили проведения изменений: конкурентный, самоустранения, компромисса, приспособления, сотрудничества. Задачей контроля является выяснение того, приведет ли осуществление стратегии к реализации целей экономических, коммерческих, научно-технических и других тенденций развития организации).
     Определение основных целей и задач развития организации с точки зрения эффективного использования капитала и обеспечения  окупаемости инвестиций.
     Определение стратегии мобилизации ресурсов организации для достижения основных целей и задач ее развития.
     Эти три задачи предопределяют логическую последовательность разработки стратегического  плана организации в целом. Вначале  осуществляется оценка текущего состояния  бизнеса и перспектив его развития. Далее формулируются миссия организации, ее стратегические цели и выбираются стратегии ее развития. Такая логика присуща также и разработке стратегического плана СХЕ18. 

     Все подходы к разработке стратегии  организации сводятся к теоретическому анализу в сочетании с интуицией разработчиков, которыми в первую очередь должны быть субъекты, детализирующие и реализующие стратегию. Важным является и то, что стратегия никогда не может быть продумана и просчитана до конца, а ее корректировка по мере изменения внешних и внутренних условий — процедура необходимая. Из сказанного следует, что универсального, пригодного на все случаи жизни метода разработки стратегии не существует, но опыт подсказывает несколько возможных направлений разработки.
     Лидером разработки процедур формирования стратегий считается Гарвардская школа бизнеса: К.Эндрюс, М.Портер, Г.Хэмел и К.Прахалад разработали главные подходы к формированию стратегий, основные положения которых приведены в таблице 2.19
     Таблица 2
     Подходы к разработке стратегий
Разработчики Основное содержание разработок Стратегия Период
К. Эндрюс SWOT-анализ Экономическая 1970-е гг.
М. Портер Пять сил  конкуренции, типовые стратегии Стратегия бизнеса 1980-е гг.
Г. Хэмел  К. Прахалад Стержневые  компетенции Стратегия лидерства 1990-е гг.
 
---
     К.Эндрюс предложил стратегию, основанную на соответствии между существующими  рыночными возможностями и способностями  организации при заданном уровне рисков (экономическую стратегию). Подходы  к разработке стратегии бизнеса, основанные на конкурентной позиции организации, да и сами конкурентные стратегии, разработал М.Портер, а концепция стержневых компетенций принадлежит К.Прахаладу и Г.Хэмелу.
     SWOT-анализ  внешних и внутренних параметров  организации позволяет:
    определить возможности и угрозы;
    построить матрицу SWOT-анализа;
    выбрать товары и рынки, на которых товары будут продаваться;
    построить экономическую стратегию, определив доступные ресурсы, необходимые для ее реализации.
     Анализ  модели пяти сил конкуренции дает возможность определить сильные и слабые позиции организации на рынке и определить области, стратегические изменения в которых (в соответствии с прогнозом) могут дать максимальные результаты для развития бизнеса. По Портеру, необходимо:
    определить выгодную позицию на рынке, которая обеспечит наилучшую защиту от пяти сил конкуренции;
    составить прогноз вероятного потенциала прибыльности отрасли;
    разработать мероприятия (как стратегические ходы), направленные на то, чтобы занять наиболее выгодную позицию на рынке.
     Стержневые  компетенции как способность организации к чему-то уникальному, обеспечивающему лидерские позиции среди конкурентов, легли в основу разработки стратегии в рамках следующих процедур:
    определение уникальных свойств организации и ее конечного продукта;
    оценка коллективных умений (совокупной системной компетенции) работников организации;
    обеспечение невоспроизводимости стержневых компетенций организации;
    разработка стратегии лидерства.

2. Разработка стратегии развития предприятия

     2.1. Краткая характеристика  предприятия

     На сегодняшний день за плечами компании 11 лет успешной работы. После быстрого старта, закалившись в период экономического кризиса 1998 года, компания и по сей день ни на минуту не останавливается в развитии. С каждым годом наращиваются темпы производства, расширяется ассортимент продукции, обновляется и совершенствуется оборудование.
     САБ-КБЕ  сегодня:
    Высококвалифицированный, опытный персонал
    Собственное производство окон и профиля ПВХ, а также алюминиевых конструкций
    Сертифицированная продукция и комплектующие
    Лицензии на выполнение монтажных работ
    Обширная география продаж, включая Центральный федеральный округ, Ростов-на-Дону, Архангельск, Нарьян-Мар, Харьков
    Полный комплекс услуг, от проектно-конструкторских работ и производства, до монтажа и дополнительной отделки
    Гарантия на окна ПВХ – 6 лет
     Компания  предоставляет свои услуги, как частным  лицам, так и различным организациям. Благодаря современному производству специалисты компании могут выполнить  изготовление и монтаж конструкций  практически любой сложности. Среди клиентов компании элитные новостройки и торговые центры, школы, детские сады и лечебные учреждения, монастыри, промышленные и административные здания.
     Использование экологичного профиля немецкой компании KBE, произведенного по уникальной рецептуре greenline (рекомендовано для установки в детских и лечебных учреждениях) позволяет продукции компании соответствовать современным европейским требованиям охраны окружающей среды и здоровья человека.
     Особое  внимание уделяется подбору персонала, что обеспечивает высокое качество производимых изделий и монтажных работ. Грамотный кадровый состав руководителей и специалистов и молодой перспективный рабочий коллектив составляет главную ценность нашей компании. Сотрудники имеют высокие профессиональные навыки, как в области производства, так и в области работы с клиентами.
     Компания  использует современные технологии производства на оборудовании известных  европейских фирм Mecal, PV Technic, Urban, Rotox. Эти технологии позволяют использовать комплекс мер направленных на осуществление контроля качества выпускаемой продукции на всех этапах производства начиная от складирования профиля, его разметки и нарезки и заканчивая регулировкой готовой продукции на специальном стенде.
     У компании уже есть развитая дилерская  сеть, функционирующая во многих городах России.
     Территориальное размещение: г. Иваново, Фабричный проезд, д. 6.
     Предприятие является обществом с ограниченной ответственностью.
     Общество  является юридическим лицом, имеет  самостоятельный баланс, обособленное имущество, несет самостоятельную ответственность по своим обязательствам, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и иные неимущественные права, исполнять обязанности, быть истцом и ответчиком в суде. Общество имеет счета в банках, имеет право на простую круглую печать, штамп, символику, товарный знак.
     Основными видами деятельности Общества являются:
    производство и продажа готовой продукции из ПВХ (окна, двери, лоджии);
    доставка и монтаж продукции из ПВХ;
    внутренняя и внешняя отделка оконных и дверных проемов после установки;
    оказание услуг по замеру оконных и дверных проемов.
     Общество  вправе заниматься любыми иными видами деятельности, не запрещенными действующим законодательством РФ.
     Общество  является собственником имущества, приобретённого в процессе его хозяйственной деятельности. Общество осуществляет владение, пользование и распоряжение находящимся в его собственности имуществом, по своему усмотрению, в соответствии с целями своей деятельности и назначением имущества.
     Высокий уровень качества продукции предприятия обеспечивается:
    Применением ПВХ - профиля фирмы KBE. Четырехкамерная и пятикамерная профильные системы обеспечивают высокое приведенное сопротивление теплопередачи.
    Четко отлаженным современным производством, укомплектованным высокоточным оборудованием лучших европейских производителей. Строгим соблюдением технологических норм и контролем качества.
    Высококвалифицированными специалистами, имеющими большой опыт работы по производству и установке оконных конструкций.
     Компания «Sab KBE» — это:
    возможность выбора из тщательно отобранных высококачественных профильных систем;
    экологически чистая технология изготовления пластиковых окон без свинца;
    регулярный технологический контроль за изготовлением окон из ПВХ и расширение ассортиментного перечня комплектующих для пластиковых окон;
    система контроля качества на каждом этапе производства;
    гарантийное сервисное обслуживание пластиковых окон в течение года;
    активные и компетентные сотрудники по установке пластиковых окон, остеклению балконов и остеклению лоджий.
     Конструктивные  возможности представленных профильных систем практически не ограничены, что позволяет претворять в жизнь любые дизайнерские и цветовые решения. Это важно для жителей нестандартных серий домов и коттеджных поселков.
     Миссия  Компании состоит в том, чтобы создавать и поставлять качественные продукцию и услуги на рынке светопрозрачных конструкций, которые помогут создать уют в мире людей, а также будут обеспечивать создание благоприятной атмосферы в быту каждого человека.
     Цели  Компании:
     1. Обеспечение гарантий того, что поставляемая продукция не отнимает сил, ресурсов и времени в процессе всего срока её эксплуатации; является качественной и надежной, удобной и простой в использовании.
     2. Обеспечение гарантий того, что предлагаемый Компанией сервис будет оцениваться потребителями как высочайший и профессиональный, а также будет являться основой для постоянного повышения эффективности работы.
     3. Достижение максимально эффективного уровня сотрудничества с внешними (клиенты, партнеры) и внутренними заказчиками; объединение их ресурсов и талантов, обеспечивающее развитие Компании, создание и сохранение рабочих мест; а также, устойчивый рост потребительского спроса на рынке светопрозрачных конструкций, позволяющий Компании в долгосрочной перспективе сохранять лидирующие позиции.
     При регистрации Общества формировался Уставный капитал в размере 1 200 тыс. рублей собственных средств, который был погашен единоразовым взносом на счет Общества.
     Одним из главных показателей экономической  характеристики предприятия является анализ размера производства. В таблице 3 проведен анализ объема оказанных предприятием услуг за 2009 – 2010 гг.
     Цель  анализа – рассмотреть увеличение либо уменьшение объема услуг в стоимостном  и процентном выражении для дальнейшего  анализа ассортимента услуг. 

     Таблица 3
     Объем производства (м2)
Показатели 2009г. 2010г. Отклонение  абс. В проц. к прош. году
Объем производства 1284 3146 1862 245,02%
 
     По данным таблицы 1 увеличение производства общего объема производства составило 1862 м2, что положительно сказывается на деятельности предприятия, однако необходимо изыскивать ресурсы для дальнейшего наращивания объемов производства. Более подробный анализ объема производства представлен на рисунке.
     
     Рис. 1. Структура объемов производства в 2009 г. 

     
     Рис. 2. Структура объемов производства в 2010г.
     Из рисунков видно, что произошло снижение доли балконных лоджий на 7,4%, доля окон выросла на 4,3%, но увеличилась доля услуг на 3,1%.
     Перейдем  к оценке положения рассматриваемого предприятия на рынке.

     2.2. Анализ внешней среды предприятия

 
     В рамках анализа проведем:
    Маркетинговое исследование рынка.
    Анализ общего внешнего окружения.
     Проведем  анализ отрасли.
     Для характеристики рынка построим таблицу, представленную в приложении 1.
     Таким образом, рынок является весьма перспективным. Возможность успеха на данном рынке  весьма высока. Особый упор в данном сегменте делается на качество и надежность продукции. Оценка характеристик рынка в целом благоприятна. Хотя и существуют  характеристики рынка, развитые удовлетворительно, но фирма может достичь более высоких показателей. На них следует обратить особое внимание.
     Основными характеристиками рынка являются  насыщенность рынка, развитость коммуникаций, изменение объема продаж.
     Для определения и оценки конъюнктуры рынка составим таблицу 4.
     Таблица 4
     Оценка  конъюнктуры рынка

и т.д.................


Индикаторы  рынка Характеристика  рынка
Поставка Продажа Запасы Цены
рост стаб спад рост стаб спад рост стаб спад рост стаб спад
+       +

Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.