На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


курсовая работа Управление цепями поставок

Информация:

Тип работы: курсовая работа. Добавлен: 13.05.2012. Сдан: 2011. Страниц: 13. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


    СОДЕРЖАНИЕ: 

    Введение ................................................................................................................................ 2
    Глава 1. Понятие и сущность управления SCM
    1.1 Основные определения  SCM  ...................................................................................... 3
    1.2 Сущность управления  цепями поставок .................................................................. 6
    Глава 2. Планирование цепи поставок
    2.1 Планирование спроса .................................................................................................. 13
    2.2 Управление закупками  ............................................................................................... 16
    2.3 Планирование ресурсов  предприятия ..................................................................... 21
    2.4. Планирование дистрибуции  ..................................................................................... 29
    Расчеты взаимосвязи логистических  показателей ..................................................... 34
    Заключение ......................................................................................................................... 36
    Список  использованной литературы ............................................................................ 37 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

    ВВЕДЕНИЕ
    SCM – это организация, планирование, контроль и реализация товарного потока, начиная с получения заказа и закупки сырья и материалов для обеспечения производства товаров, и далее через производство и распределение доведение его с оптимальными затратами ресурсов до конечного потребителя в соответствии с требованиями рынка.
    Актуальность  выбронной мной темы заключается  в том, что управление цепями поставок становится эффективным инструментом повышения эффективности компаний. Стремительное развитие рынка, ужесточение конкуренции, требование улучшения качества сервиса клиентов, ставят перед компаниями новые задачи. Чтобы сохранить конкурентоспособность и усилить свои преимущества, современному предприятию необходимо оптимизировать все процессы создания стоимости - от поставки сырья до сервисного обслуживания конечного потребителя. Для решения этих задач руководство компаний и обращается к SCM решениям. Это часть бизнеса, связанная с оптимизацией перемещения продукта от момента его появления (включая весь подготовительный период) до момента его продажи или потребления.
    Целью работы является теоретическое изучение сущности управления цепями поставок продукции. 

    Задачи  моей курсовой работы: 

      определение понятия SCM, особенностей цепей поставок;
      рассмотрение сущности управления цепями поставок.
      рассмотрение планирования цепи поставок на различных этапах.
 
 
 
 
 
 
 
    Глава 1 . Понятие SCM и сущность управления цепями поставок
    1.1 Основные определения  SCM
    Управление  цепочками поставок представляет собой процесс организации планирования, исполнения и контроля потоков сырья, материалов, незавершенного производства, готовой продукции, а также обеспечения эффективного и быстрого сервиса за счет получения оперативной информации о перемещениях товара. SCM, учитывая сервисные требования клиентов, позволяет обеспечить наличие нужного продукта в нужное время в нужном месте с минимальными издержками. При организации SCM происходит смещение акцентов от управления отдельными видами ресурсов к интегрированной оптимизации бизнес-процессов. Это означает, что управление базовыми бизнес-процессами, такими как закупка — производство — распределение, подчинено решению главных задач по повышению качества обслуживания клиентов и снижению затрат в масштабе всей цепочки поставок. Управление цепочками поставок – это интегрирование ключевых бизнес-процессов, начинающихся от конечного пользователя и охватывающих всех поставщиков товаров, услуг и информации, добавляющих ценность для потребителей и других заинтересованных лиц.
     SCM представляет собой процесс организации планирования, исполнения и контроля потоков сырья, материалов, незавершенного производства, готовой продукции, а также обеспечения эффективного и быстрого сервиса за счет получения оперативной информации о перемещениях товара. С помощью SCM решаются задачи координации, планирования и управления процессами снабжения, производства, складирования и доставки товаров и услуг.
     SCM – это комплекс подходов, помогающий эффективной интеграции поставщиков, производителей, дистрибьюторов и продавцов. SCM, учитывая сервисные требования клиентов, позволяет обеспечить наличие нужного продукта в нужное время в нужном месте с минимальными издержками.
     SCM – это организация, планирование, контроль и реализация товарного потока, начиная с получения заказа и закупки сырья и материалов для обеспечения производства товаров, и далее через производство и распределение доведение его с оптимальными затратами ресурсов до конечного потребителя в соответствии с требованиями рынка.
     Управление цепями поставок – это не просто новое воплощение старых идей кооперации и специализации. Возможность значительного обогащения этих идей появилась с развитием информационных технологий для эффективной координации совместной деятельности предприятий и синхронизации межорганизационных кооперационных бизнес-процессов. Именно кооперация и координация являются фундаментом управления цепями поставок.
     Цепочка поставок (supply chain) представляет множество  звеньев, связанных между собой  информационными, денежными и товарными потоками. Цепочка поставок начинается с приобретения сырья у поставщиков и заканчивается продажей готовых товаров и услуг клиенту. Одни звенья могут целиком принадлежать одной организации, другие - компаниям-контрагентам (клиентам, поставщикам и дистрибьюторам). Таким образом, в цепочку поставок обычно входят несколько организаций. Ниже на рисунке 1.1 представлены основные элементы цепей поставок.
         
                            Рис. 1. 1. Основные элементы цепей поставок 

     Основные  задачи управления цепями поставок:
    формирование сети дистрибуции, производства и поставок,
    прогнозирование спроса и поставок,
    интеграция и координация поставок,
    управление отношениями с поставщиками и клиентами,
    аутсорсинг и контрактинг,
    управление запасами в цепи поставок,
    анализ поставок и контроллинг.
     Целью управления цепями поставок является максимизация общей стоимости, создаваемой цепью поставок.
     Все методы и инструменты SCM для повышения прибыли компании направлены на достижение двух основных эффектов:
    увеличение дохода от продаж продукции за счет повышения уровня сервиса, точности поставок и прогнозирования спроса;
    сокращение затрат за счет снижения уровня запасов, сокращения накладных и трансакционных издержек в закупках, складировании и сбыте, а также улучшения использования производственных и логистических мощностей.
    Источники повышения экономической эффективности:
    1)  Повышение точности планирования  за счет единых информационных  каналов, синхронизация бизнес-процессов,  совместного прогно-зирования спроса, сокращения времени вывода изделий на рынок.
    2) Повышение качества оперативного  управления за счет непрерывного  мониторинга всей цепи поставок, своевременного определения отклонений  и нарушений в ЦП.
    3) Сокращение части затрат на  маркетинг и логистику за счет ликвидации бизнес-процессов, связанных с неопределенностью в закупках, складирования и сбыте.
     SCM процессы можно подразделить  на две большие группы: Supply Chain Planning (SCP) и Supply Chain Execution (SCE). SCP включает в себя стратегическое планирование цепочки поставок или бизнес процессов в отдельных ее звеньях. SCE - реализацию планов и оперативное управление звеньями цепочки поставок.
     Преимущества  оптимизации цепочки поставок
     По  данным крупнейших аналитических компаний (AMR Research, Forrester Research), благодаря SCM компании получают следующие конкурентные преимущества:
    увеличение прибыли от 5% до 15%;
    уменьшение стоимости и времени обработки заказа от 20% до 40%;
    сокращение времени выхода на рынок от 15% до 30%;
    сокращение закупочных издержек от 5% до 15%;
    уменьшение складских запасов от 20% до 40%;
    сокращение производственных затрат от 5% до 15%.
    Цепь  поставок отражает схему взаимосвязей организаций, а управление цепочками  поставок является одним из инструментов оптимизации производственно-сбытовых процессов. Он предполагает координацию бизнес-процессов производства, сбыта, снабжения, ведения складского хозяйства, доставки товаров или услуг клиентам и управление этими взаимосвязанными процессами. Также управление цепочками поставок включает в себя организацию эффективного взаимодействия участников процессов: подразделений компании, ее поставщиков, реселлеров, клиентов. Складирование можно считать составным связующим элементом практически всех областей в цепочке поставок.  

1.2 Сущность управления цепями поставок.
Интеграция  в рамках предприятия
    При традиционной организации управления на предприятии выделяются специальные  подразделения, занимающиеся конкретным видом логистической деятельности, например, снабжением, перевозками, складированием, сбытом и др. Логистическое управление в этом случае становится фрагментированным, что порождает множество проблем. У каждого подразделения на предприятии существуют собственные цели, объективно обусловленные спецификой и приоритетами его конкретной деятельности. Например, отдел снабжения ищет надежных поставщиков, транспортный отдел стремится к полной загрузке транспортных средств, отдел сбыта заинтересован в быстром реагировании на спрос, производство заинтересовано в бесперебойной работе, отдел складирования старается снизить запасы и т.д.
    Все эти цели сами по себе несомненно важны  для эффективного функционирования каждого подразделения в отдельности, но по объективным причинам они, как  правило, конфликтуют между собой. Например, склад стремится уменьшить запасы ресурсов с целью экономии денежных средств, что может приводить к дефициту сырья, материалов, комплектующих и т.п. Производство же стремится работать без дефицита, который приводит к простою оборудования и рабочих, к срыву поставок ГП. Отдел снабжения может стремиться сократить свои расходы путем более редкого размещения заказов, но в более крупных размерах. Но это повышает объем запасов, расходов на их хранение и денежных средств, связанных в складировании. В результате каждая логистическая сфера предприятия повышает эффективность собственной деятельности в ущерб эффективности других сфер и, самое главное, в ущерб общей эффективности работы предприятия.
    Основные  недостатки фрагментированной логистики  внутри предприятия:
    1)   конфликт целей различных подразделений одного предприятия;
    2)   затрудняется и замедляется обмен информацией между подразделениями;
    3)   плохая координация деятельности различных подразделений;
    4)   излишние запасы всех видов;
    5)   отсутствие информации по общим логистическим издержкам и как следствие отсутствие возможности управления ими;
    6)   снижение эффективности деятельности предприятия.
    На  практике интегрировать всю логистику  в рамках предприятия довольно трудно по нескольким причинам:
    1)   большое разнообразие различных видов логистической деятельности, логистических операций;
    2)   географический разброс различных подразделений предприятия;
    3)   отсутствие специалиста, имеющего нужные знания, энтузиазм, способности и авторитет;
    4)   отсутствие общих систем контроля и недоступность интегрированной информации.
Общим подходом к объединению логистики  в рамках предприятия (внутренняя интеграция) является постепенное интегрирование, наращиваемое со временем. Примером такого наращивания служат этапы исторического  развития логистического подхода к управлению на предприятии, а именно: интеграция транспортно-складского процесса для распределения ГП; интеграция производственных, складских и транспортных процессов с ГП; интеграция производственных, складских и транспортных процессов, включающих работу с сырьем и ГП.
    Конкретные  действия по интеграции логистики связаны  с преодолением каждой из перечисленных  выше трудностей. В частности, специалисту  по логистике необходимо иметь автоматизированную систему сбора, хранения, анализа, распределения и представления информации. Для этого необходимо использовать сети передачи данных и специализированное программное обеспечение для работы с информацией, анализа и принятия решений.
    При наличии общих систем контроля за логистическими процессами необходимо проводить анализ взаимозависимости между отдельными видами деятельности. Существуют ситуации, когда сокращение затрат на один вид деятельности влечет увеличение затрат на другой, но при этом общие логистические издержки сокращаются. Целенаправленное использование эффекта снижения общих логистических издержек возможно только в интегрированной логистике. 
 

    Пример  внешней интеграции
    Корпорация Confederated Bottlers раньше доставляла бутылки  со своего основного предприятия  в Элизабетвилле на пивоваренный завод в Джонстоне, расположенный на расстоянии 115 миль. После заполнения на пивоваренном заводе бутылки отправлялись в распределительный центр, расположенный на расстоянии 20 миль от Элизабетвилля. Для перевозки своей продукции обе компании использовали собственные грузовики, которые после доставки груза возвращались порожние. После проведения анализа этой ситуации компании создали единую транспортную компанию, грузовики которой доставляют и пустые, и заполненные бутылки. В результате такой интеграции расходы на перевозку снизились почти наполовину.
    Объединение интересов всех участников ЦП (внешняя  интеграция) приносит больший эффект, чем тот, который они могут  достичь по отдельности. Но при всей очевидности выгод внешней интеграции ее практическое воплощение затруднено по следующим основным причинам:
    -   отношение к партнеру по ЦП как к конкуренту;
    -   недоверие другой организации и как следствие недостаточный обмен информацией;
    -   различные цели, приоритеты деятельности;
    -   различия в способах обработки информации, контроля, управления;
    -   различный уровень профессиональной подготовки персонала;
    -   географический разброс и др.
    Первая  же проблема, которая возникает при  внешней интеграции – это преодоление традиционного взгляда на другие организации, как на конкурентов. Если предприятие платит деньги своим поставщикам, то люди, как правило, исходят из того, что они могут выиграть только за счет другой стороны. Другими словами, если предприятие совершает хорошую сделку, это автоматически, по их мнению, означает, что поставщик в этом случае что-то теряет, и наоборот, если поставщик получает хорошую прибыль, это явный знак, что организация платит слишком много. Для преодоления этой ситуации необходимо изменить деловую культуру и заменить конфликтный подход к решению вопросов на подход, основанный на сотрудничестве .
    Таким образом, должно действовать правило: организации, действующие в одной  цепи поставок должны конкурировать  не друг с другом, а с организациями, действующими в других цепях поставок. 

Способы организации сотрудничества в цепи поставок
    Рассмотрим  существующие способы организации  сотрудничества предприятий в ЦП.
    Неформальные  соглашения предприятий о совместном совершении некоторых действий. Например, компании могут совместно закупать товары для получения скидок за объем закупок; объединять грузы для перевозки, сокращая затраты на транспортировку; согласовывать размер упаковки для облегчения грузопереработки; использование общих списков предпочтительных поставщиков и т.д. В Японии существует практика создания групп организаций (кейретсу), работающих вместе без формального партнерства.
Плюсы: гибкость и отсутствие обязательств. Минусы: любая из сторон может прекратить сотрудничество без предупреждения в любое удобное для нее время.
    Формальные  соглашения предприятий с письменными контрактами, устанавливающими обязательства каждой из сторон. Например, электрическая компания может согласиться в течение следующих нескольких лет поставлять энергию по фиксированным ценам при условии, что заказчик приобретет какое-то установленное количество энергии.
Плюсы: подробное указание характеристик сотрудничества, т.е. каждая сторона четко знает, что она должна делать. Минусы: потеря гибкости и необходимость работать в более жестких условиях.
    Образование стратегического союза или партнерства. Основой для образования таких союзов является взаимовыгодная совместная работа в прошлом, когда у предприятий появляется уверенность, что никто из них не сможет выиграть, если начнет взаимодействовать с другими партнерами. Стратегические союзы предусматривают долгосрочные обязательства сторон, которые гарантируют будущие заказы и поставки. Эта стабильность позволяет предприятиям инвестировать средства в совершенствование своих продуктов и операций. Например, поставщики могут сократить ассортимент производимой продукции, выпуская оставшуюся с максимально возможной эффективностью, или сконцентрироваться на предоставлении небольшого количества услуг, но с очень высоким качеством. Заказчики же сокращают количество своих поставщиков, т.к. уверены в партнерах и в том, что им не придется искать более выгодные варианты. Например, японская компания Toyota сформировала партнерство с 250 поставщиками, в то время как General Motors работала независимо с каждым из 4000 поставщиков.
    Вертикальная интеграция, уровень которой показывает в какой степени ЦП принадлежит одной организации и которая может проявляться в следующих формах.
·    Приобретение миноритарного пакета акций другой компании. Это позволяет в определенной степени влиять на проведение операций, хотя и необязательно их контролировать.
·    Создание совместного предприятия. Например, создание совместного транспортного предприятия, как в описанном выше примере.
·    Покупка другой организации является наиболее частым вариантом внешней интеграции. 

    Логистическая цепь, или цепь поставок — это  сетевая структура, состоящая из поставщиков, производственных предприятии?, складов, центров распределения  и предприятии? розничнои? торговли, с помощью которои? сырье и  материалы приобретаются, перерабатываются и доставляются покупателю. Для принятия управленческих решении? в ЦП необходимо выявить ее элементы, а также существующие материальные, финансовые и информационные потоки. Для этого на начальном этапе анализа ЦП необходимо разработать и исследовать модель ЦП с целью ее изучения и выявления критических участков (т.н. «узких мест»). В конечном счете, для выявленных критических элементов ЦП должны быть разработаны стратегии управления, которые обеспечат повышение эффективности всеи? ЦП. В этом состоит задача оптимизации ЦП.
    Все решения в зависимости от степени  их значимости для цепи делятся на три типа:
    1.   Стратегические решения – наиболее важные, задающие общее направление деятельности организации, оказывают долгосрочное влияние, требуют больших ресурсов и считаются наиболее рискованными;
    2.   Тактические решения связаны с реализацией стратегии в среднесрочном плане, прорабатываются на более детальном уровне, требуют меньших ресурсов и сопряжены с определенным риском;
    3.   Операционные решения наиболее проработаны и касаются видов деятельности на ближайшее время; для их выполнения требуются достаточно ограниченные ресурсы, а риск небольшой.
    При конфигурировании цепи поставок на стратегическом уровне определяется форма организации  цепи поставок и сети дистрибуции, происходит выбор структуры и поставщиков цепи поставок, программ сбыта, спектра сырья, материалов и полуфабрикатов, мест закупки, производства и дистрибуции, структуры поставок и распределения, а также необходимых производственных, складских и транспортных мощностей.
      Целью стратегической конфигурирования цепи поставок является минимизация затрат в цепи поставок, включая затраты  на производство, закупку, хранение, транспортировку, а также использование мощностей  и ресурсов с учетом требований к уровню сервиса.
      От  решений, принятых на данном этапе, зависит  до 80 процентов стоимости конечного  изделия. Рассмотрим подробнее основные стратегии, определяемые на этапе конфигурирования цепи поставок:
    стратегия производства: сколько заводов, где и какой мощности необходимо; какие продукты и по какой технологии должны производиться; на какие рынки рассчитано производство,
    стратегия поставок: сколько и каких поставщиков для каждой группы материалов необходимо, как распределить поставщиков по заводам,
    стратегия распределения продукции: прямые поставки или использование региональных центров дистрибуции; сколько центров дистрибуции, где и какой мощности необходимо; какие клиенты будут обслуживаться каким центром; какие выбрать виды транспортировки.
    стратегия аутсорсинга: какие операции и процессы должны выполняться по аутсорсингу; баланс экономии и уровня сервиса,
    стратегия введения новых продуктов и процессов: какая инфраструктура должна использоваться при вводе новых продуктов; при каком изменении спроса необходимы новые источники поставок и где они должны быть расположены.
    Под мощностями цепи поставок понимается вся совокупность объектов, на которых  осуществляется производство, сборка, хранение и обслуживание продукции. Географическое распределение дистрибуционных центров, заводов, складов и т.д. является первым шагом в создании цепи поставок. Эта структура формируется в перспективе на многие годы.
    На  основе определения местоположения, мощности, числа и размеров дистрибуционных  центров, заводов, складов и т.п. будут планироваться материальные и информационные потоки до конечного потребителя.
      Процессы  производства и дистрибуции в  цепи поставок тесно связаны друг с другом. На данном этапе выстраиваются  связи: завод – дистрибуционный  центр и дистрибуционный центр  – клиент и определяются материальные потоки до конечного потребителя на основе решений, принятых на этапе географического распределения мощностей. Также на данном этапе решаются вопросы: какую продукцию производить, где, в каком количестве, вариантах и т.д.
      Под запасами ЦП понимается вся совокупность материалов, незавершенного производства и конечной продукции внутри ЦП. Основной целью управления запасами является нахождение такого уровня запасов, который бы позволил максимально  повысить устойчивость цепи поставок и снизить время выполнения заказа без увеличения затрат без увеличения затрат или снижения времени реакции на рыночные изменения.
      Можно выделить 4 основные группы решений  по управлению запасами: оперативные  запасы, страховые запасы, сезонные запасы, а также поддержание определенного уровня доступности продукции (концепция ATP/CTP).
      Транспортировка включает в себя передвижение запасов  от одного узла цепи поставок к другому. Транспортировка оказывает существенное влияние как на эффективность, так  и на реакционную способность процессов в цепи поставок. Способ транспортировки также имеет существенное влияние на решения по управлению запасами и географическому распределению мощностей.
    Информация  играет ключевую роль в координации  бизнес-процессов в цепи поставок. Информационные потоки связывают участников процессов в цепи поставок, различные задачи управления ЦП и уровни принятия решений.
    Эффективное управление информацией невозможно без внедрения информационных систем. Особую роль здесь играют корпоративные информационные системы. Такая система внедряется на долгие годы и становится информационной базой для принятия решений по управлению предприятием (ERP-системы).
    На  данном уровне решаются вопросы параметров координации бизнес-процессов (совместное прогнозирование спроса, управления заказом клиента или отслеживание уровня запасов в розничной торговли с он-лайн оповещением о необходимости поставки).
    Сорсинг (определение исполнителя процесса) на стратегическом уровне заключается  в принятии решений о том, что предприятие будет делать самостоятельно, а что приобретать на стороне. Решения по сорсингу являются очень важными, т.к. от выбора вида получения продукции, выбора поставщиков и вида контрактов существенно зависит эффективность ЦП.
    На  данном уровне решаются вопросы «делать или покупать», выбираются поставщики, провайдеры и заключаются контракты.
    Решения по ценовой политике (скидки, разница  в цене в зависимости от сроков поставки и т.д.) во многом определяют уровень спроса в ЦП и соотношение  «спрос – поставки». На данном этапе решаются вопросы о варьировании цен и рекламных акциях во взаимосвязи с управлением запасами и объемом продаж.
    Решения на всех этапах стратегического уровня должны приниматься в соответствии со стратегией конкурентного поведения  предприятия.
    Целью решений па тактическом  уровне является планирование реализации процессов цепи поставок. На данном уровне решаются задачи прогнозирования спроса, планирования производственной программы, управления запасами, планирования дистрибуции, транспортировки, поставок, производства, закупок. 

    Глава 2. Планирование цепи поставок
    2.1 Прогнозирование  и планирование  спроса:
    Работа  цепочки поставок начинается с прогноза потребления на рынке. Из-за низкой точности планирования спроса в организации  могут происходить масштабные сбои, она может начать  плохо обслуживать потребителей, также наблюдается рост затрат. И наоборот, организации, разрабатывающие качественные планы спроса. выигрывают прежде всего за счет оперативного удовлетворения запросов потребителей и хорошего соотношения затрат и эффективности. Это особенно важно для компаний из сектора ТНП, когда ассортиментная матрица выходит за тысячу наименований. Неточность в прогнозе оборачивается большими потерями: неиспользованием сырья и материалов, производственными потерями, потерями в торговле, косвенными потерями (непроизводство товаров, которые были востребованы рынком). Если прогноз занижен, продукт невозможно будет найти в продаже. Если же прогноз завышен, образуются излишние товарные запасы, что влечет за собой уценку товара и потерянную выгоду. Долгий производственный цикл, сезонные колебания спроса, широкая продуктовая линейка и сокращение жизненного цикла товаров — все это увеличивает вероятность ошибки в прогнозах.
    План  спроса необходим практически любой организации, участвующей в предоставлении физических продуктов или услуг, требующихся для удовлетворения запросов потребителей. Прежде чем я продолжу дальше, хочу сказать, что прогноз - это первоначальная оценка будущего спроса, основанная на статистике, а план спроса - оценка будущего спроса на основе согласованного анализа и одобренных результатов прогноза. Прогноз эта одна из ступеней планирования.
    Точный  план спроса помогает: доставлять продукцию  поставщику в заданное время; иметь  необходимое количество необходимой продукции в нужных местах; принимать обоснованные операционные решения; гарантировать, что финансовое планирование соответствует реалиям.
    Существует  несколько причин, объясняющий потребность  иметь точный и надежный план спроса:
    Несбалансированное время выполнения заказа.
    Период  обслуживание потребителя - период размещением  заказа и получением продукта, когда  потребитель готов ждать; часто  его продолжительность намного  меньше времени, фактически требующегося организации для производства или дистрибьюции продукта.
    Для сокращения этого периода организации  тратят много денег. Действия, предпринимаемые  для того, чтобы модифицировать производственные процессы и снизить время производства, позволяет перемещать ряд операций ближе к потребителю, чтобы сократить время на дистрибьюцию. С учетом этой задачи составляется план спроса, предназначение которого гарантировать наличия продукта в любой момент времени и что его можно будет доставить в течение периода, когда потребитель готов ожидать.
    Управление маркетингом.
    Единственным  способом при помощи которого многие организации могут расти - это  увеличение их рыночной доли. Основные способы - это продвижение и другие маркетинговые приемы. Маркетинговые  усилия могут быть действительно  эффективным, хотя часто дорогостоящим, но если они плохо спланированы, то фактически мало воздействуют на рост продаж. Достаточно вспомнить компанию Sony при продвижении PlayStation привели к тому, что потребительский спрос стал намного опережать предложение. Маркетологи недооценили влияние событий, связанных со стимулирование спроса. Точный план спроса используется для принятия многих решений, необходимых для размещения нужного продукта в нужном месте, в нужном количестве, когда он нужен, где он нужен.
    Планирование финансов и составление смет.
    Всем  органиэациям необходимо регулярно  разрабатывать финансовые планы  и составлять сметы расходов. Без  точного плана спроса, скорее всего, потребуется постоянно проводить  коррекцию, к тому же фактические  условия проведения любых производственно-сбытовых операций будут далеки от тех, на которые ориентиравались разработчики сметы. 
    Существует  много классификаций методов  прогнозирования спроса. Для удобства можно выделить всего две группы: экспертные и статистические.
Первые  основаны на экспертных оценках и по своей природе субъективны. Суть их заключается в переведении различных экспертных мнений в формулы, из которых формируется прогноз. К экспертным методам относятся: метод комиссии, «мозговая атака», анкетный опрос, метод Дельфи.
    Статистические методы предполагают применение статистических расчетов для построения будущего на основе прошлого. Типичный пример – методы исчисления средних. Один из них – применение скользящей средней величины. Предположим, компания захотела использовать скользящую среднюю величину за 12 недель для прогноза спроса какого-либо товара. Для этого суммируют продажи за последние 12 недель, сумму делят на 12, получая таким образом среднюю величину. Через 7 дней добавляют продажи за последнюю неделю и отбрасывают первую неделю, получая данные опять за 12 недель. В этом случае мы говорим об использовании простой средней. Пример расчета:
Старый  прогноз (месячные продажи) – 100 ед.
Фактические продажи (последний месяц) – 80 ед.
Новый прогноз (простая средняя) – 90 ед.
    Один из очевидных недостатков этого метода заключается в том, что фактическим продажам придается такой же вес, как и старому прогнозу. Обычно лучше придать больший вес старому прогнозу и меньший – текущим продажам, так как последние могут представлять собой случайную вариацию, единственную в своем роде.
Весовые коэффициенты логичнее определить в 0,8 и 0,2 (в сумме они обязательно  должны равняться 1,0). Тогда среднюю  величину исчисляют так:
Старый  прогноз – 100 x 0,8 = 80 ед.
Фактические продажи – 80 x 0,2 = 16 ед.
Новый прогноз (взвешенная средняя) – 80 + 16 = 96 ед.
    Этот  метод называется экспоненциальным сглаживанием. Весовой коэффициент, приданный текущим продажам (в  данном случае 0,2) называют альфа-множителем. Экспоненциальное сглаживание представляет собой исчисление взвешенной скользящей средней. Преимущество этого метода в том, что он упрощает вычисления и часто позволяет хранить меньший объем данных. При экспоненциальном сглаживании требуются данные о «старом прогнозе» и альфа-множителе. Еще более важна гибкость метода. Если прогноз занижает действительный спрос, аналитик способен вручную ввести скорректированный прогноз в систему и приступить к сглаживанию. Это значительно удобнее, чем пытаться скорректировать расчет скользящей средней величины.
    При использовании регрессионного и корреляционного анализа рассчитывают формулы, которые придают различный вес «индикаторам», связанным с прогнозируемыми товарами или группами товаров. Например, закладка жилых домов оказывает определенное влияние на продажу металлических изделий строительным фирмам. Динамика валового национального продукта (ВНП), вероятно, тоже оказывает влияние. Таким образом, учитывая степень важности влияния того или иного фактора, можно построить формулу для прогноза суммарных продаж металлоизделий для строительства. При этом особенное внимание нужно уделять ведущим индикаторам, то есть тем, значение которых увеличивается или уменьшается до того, как начнут изменяться прогнозируемые продажи. Правда, использование такого рода индикаторов может принести пользу лишь в том случае, если оно опирается на здравый смысл. Влияние факторов, которые были очень существенны в прошлом, может измениться с течением времени, а потому для них нужно будет применять другой весовой коэффициент. И здесь не обойтись без экспертной оценки.
    Следует также помнить, что ни один из указанных  методов не может компенсировать или учесть воздействие на спрос  других факторов. Например, если продавцы металлических изделий из-за финансовых затруднений решили сократить запасы, зависимость между закладкой домов и продажей металлоизделий не даст точного прогноза. Возросшая иностранная конкуренция также может оказать решающее влияние на динамику продаж.
В реальной практике необходимо использовать простые статистические методы в  сочетании с разумным экспертным суждением. Кроме того, выбор метода прогнозирования может и должен определяться параметрами необходимого прогноза (горизонт планирования, уровень детализации и пр.). Например, для составления прогноза спроса для бизнес-плана на 10 лет целесообразнее использовать методы экспертных оценок, нежели статистические. 

    2.2 Планирование закупок  (снабжения)
    Механизм  запускающий материальный поток  в действие, обеспечивается закупками  или снабжением.  В цепи поставок каждая организация покупает материалы у предыдущих поставщиков, добавляет к ним ценность и продает их следующим потребителям. По мере того как каждая организация  покупает  и продает материалы. они все дальше перемещаются по всей цепи поставок. Своего рода спусковым крючком, начинающим каждое перемещение, становятся закупки. Закупки образуют основное звено между организациями, входящими в цепь поставок.
    В обобщенном виде цель снабжения - гарантировать, чтобы организация имела надежную поставку материалов. Исходя из этого  предлагается ряд конкретных целей:
    создание надежного и беспрерывного материального потока в организацию;
    тесное взаимодействие с подразделениями, использующими эти материалы, развитие взаимоотношений и понимание этих запросов;
    Поиск подходящих поставщиков, тесное взаимодействие с ними и формирование выгодных отношений;
    Закупка необходимых материалов и гарантия того, что они имеют приемлемое качество, доставляются вовремя и туда, куда необходимо, а также удовлетворяют другим требованиям;
    договоренность о хорошей цене и условиях поставок;
    создание небольших запасов, проведение подходящей политики запасов и инвестиций в них, наличие стандартных и доступных материалов;
    быстрое перемещение материалов через цепи поставок, экспедирование доставок в случае необходимости, постоянное отслеживание текущих условий, в том числе ожидаемого роста цен возникновения дефицита, разработка новых продуктов и т.д
    Обычно  снабжение организуется одним отделом, что позволяет получить выгоды, осуществляя  централизованные закупки (centralized purchasing). К числу этих выгод относятся следующие:
    объединение всех закупок аналогичных или похожих материалов, что позволяет получить скидки за большой заказ;
    координация связанных между собой видов деятельности для сокращения затрат на транспортировку, хранение и обcлуживание;
    устранение дублирования и ненужных приемов;
    наличие единой точки контактов с поставщиками и предоставление им необходимой информации и услуг;
    получение специальной квалификации и совершенствование операций по снабжению;
    возможность сосредоточить других сотрудников на выполнении их собственных функций, чтобы они не отвлекались на закупки;
    концентрация ответственности за снабжение, что облегчает осуществление управленческого контроля.
    Считается, что наиболее важная часть снабжения - поиск правильного поставщика. Что толку иметь хорошо разработанный  продукт, если поставщик не сможет реально  обеспечить его поставку! Представьте, что вы работаете над проектом и хотите купить для него какую-то важную составляющую, скажем, сборный мост для строительного проекта. Вы анализируете два фактора. Во-первых, проектную часть, т.е. насколько продукт удовлетворяет вашим запросам. Во-вторых, поставщика, который может гарантировать доставку продукта с заданными характеристиками. Другими словами, поставщик должен выполнить свою работу, обеспечивая высокое качество, своевременность, приемлемые расходы и т.д. Скажем, добраться куда-либо на поезде за объявленные четыре часа может показаться хорошей услугой, но ее ценность существенно снизится, если железнодорожная компания в реальной жизни обеспечить это время не сможет.
    Таким образом, снабжение начинается с  поиска квалифицированногo поставщика. Обычно организации ищут поставщиков, которые:
    финансово стабильны и их деятельность имеет долгосрочные перспективы; способны и имеют мощности для поставки необходимых материалов;
    без ошибок доставляют требуемые материалы;
    отправляют материалы с гарантированно высоким качеством;
    обеспечивают надежную и своевременную поставку, выполняя заказы за короткое время;
    предлагают приемлемые цены и условия финансирования;
    гибко реагируют на запросы потребителей и возникающие изменения;
    имеют достаточный опыт работы с необходимой вам продукцией;
    имеют хорошую репутацию; имеют удобную и легкую систему закупок;
    ранее добивались успеха и могут формировать долгосрочные отношения.
    В разных обстоятельствах на первое место  по важности могут выходить и другие факторы, скажем, удобство размещения, способность обеспечивать широко меняющийся спрос и т.д.
    Хочу  уделить особое внимание электронному снабжению, как очень перспективной  системе. Большинство организаций  уже сегодня в той или иной форме пользуются электронным снабжением. По результатам ряда обзоров были сделаны выводы, что свыше 60% компаний в Великобритании к 2002 г. уже применяют этот вариант снабжения и что 80% европейских менеджеров ожидают, что в будущем он будет применяться очень широко. Укажем основные выгоды, обеспечиваемые электронным снабжением:
    дает мгновенный доступ к поставщикам, расположенным в любой точке мира;
    создает прозрачный рынок, на котором продукты легко доступны, а условия их получения приемлемы;
    автоматизирует закупки, применяя стандартные процедуры;
    существенно снижает время, необходимое для трансакций; снижает затраты (как правило, на 12-15%);
    использует аутсорсинг на некоторые виды деятельности по снабжению;
    интегрирует собственную информационную систему с аналогичными системами поставщиков.
    Принципиально можно выделить два типа электронного снабжения; их обозначают В2В (когда  одна структура бизнеса закупает материалы у другой структуры  бизнеса) и В2С (когда у структуры  бизнеса продукцию покупает конечный потребитель). Большинство из нас в большей мере знакомы с трансакциями В2С; совершая их, мы приобретаем книги, музыку, программное обеспечение или путешествия, применяя для этого веб-сайты, За период с 1999 по 2002 г. число покупателей через Интернет в США выросло с 2 млн ДО 6 МЛН. Тем не менее, многие из этих сайтов испытывают финансовые трудности, и время от времени отдельные «мыльные пузырю» лопаются; в печати довольно часто сообщают о банкротстве таких компаний. В 1996 г. консалтинговое агентство Anderson Consu1ting предсказывало, что «онлайновыез покупки вскоре составят в Великобритании 20% всех бакалейных товаров, однако к 2002 г. они все еще составляли меньше 1%. Тем не менее, Агентство по исследованиям в розничной торговле предсказывает, что к 2006 г. «онлайновыея продажи бакалейной продукции повысятся до 6%. Разумеется, получить надежные данные в этой области трудно, но общее мнение таково, что число трансакций В2С будет постоянно расти.
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.