На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


курсовая работа Процесс комплектования персонала организации

Информация:

Тип работы: курсовая работа. Добавлен: 13.05.2012. Сдан: 2011. Страниц: 15. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


     СОДЕРЖАНИЕ 

ВВЕДЕНИЕ
Глава 1.Теоретическая часть.
1. МЕТОДЫ  ПЛАНИРОВАНИЯ ПЕРСОНАЛА
1.1 Понятие потребности в персонале, ее виды и планирование
1.2 Методы планирования потребности в персонале
1.3 Фактическая потребность в персонале и ее прогнозирование
2. НАЙМ  И ОТБОР ПЕРСОНАЛА В ОРГАНИЗАЦИЮ
2.1 Источники организации найма персонала
2.2 Определение требований к кандидатам на вакантную должность
2.3 Организация процесса отбора претендентов
3. ОЦЕНКА  ЭФФЕКТИВНОСТИ ОТБОРА ПЕРСОНАЛА
СПИСОК  ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
Приложение
Глава 2. Практическая часть. На основе прохождения практики в
 ООО  «Супермаркет»
1.Характеристика организации.
2.Характеристика  персонала организации.
3.Характеристика  кадровой службы.
 

      ВВЕДЕНИЕ 

     Количество  рабочей силы в пределах той или  иной территориальной единицы имеет  свою определенность и представляет, по существу, единый ресурс для всех предприятий, находящихся на этой территории.
     Однако  привлекательность тех или иных предприятий по таким признакам, как уровень заработной платы, стабильность найма, близость к жилью, условия  труда, наличие социально-бытовой  инфраструктуры и т.п., далеко неодинакова, что и определяет наличие конкуренции  между потенциальными работниками  за право быть принятыми на лучшее, по их мнению, предприятие, а также  конкуренции между предприятиями  за привлечение квалифицированной  рабочей силы.
     Естественно, что конкуренция между предприятиями  будет касаться только той рабочей  силы, которая по своей профессиональной подготовке нужна многим предприятиям (рабочие сквозных профессий, некоторых  профессиональных групп, рабочие широкого профиля), чего нельзя сказать о специфическом  контингенте рабочей силы с узкоотраслевой подготовкой, которая может найти  применение на весьма ограниченном числе  предприятий.
     В конкуренции выделяют количественную и качественную стороны. Количественная сторона - это соотношение желающих занять конкретные рабочие места  и количества самих рабочих мест, т.е. количества лиц, предлагающих свою рабочую силу, и спроса на нее, представленного  количеством вакантных рабочих  мест. Качественная сторона конкуренции  проявляется в неоднородности рабочей  силы по опыту работы, квалификации, по личным качествам. Если на количественную сторону конкуренции человек  влияет только через свое желание  или нежелание участвовать в  конкурентной борьбе за занятие конкретного  рабочего места, то влияние работника  на итоги качественной конкуренции  в свою сторону более многообразно и зависит от него самого (наличие  или желание развивать личные качества, выбранный профиль и фундаментальность подготовки, уровень образования и т.п.).
     Укомплектование предприятием своих вакантных рабочих  мест квалифицированными кадрами может  быть осуществлено в том случае, если кадровая конкуренция в своем  качественном аспекте будет происходить  в условиях избытка рабочей силы. Причем в зависимости от спроса и  предложения рабочей силы может  складываться различная ситуация.
     В условиях рынка рабочей силы предприятие  имеет возможность в более  короткие сроки найти необходимую  рабочую силу, а в отношении  занятых - обеспечить более гибкое их использование и высокий уровень  дисциплины труда.
     Однако  главный принцип комплектования предприятия кадрами со стороны - не пассивное ожидание желающих устроиться на работу, а активное привлечение  рабочей силы.
     При найме на работу устанавливаются  трудовые отношения между собственником  рабочей силы и ее покупателем. Однако наем - это не просто процедура зачисления. Изданию приказа предшествует большая  работа по отбору наиболее подходящего  претендента из желающих занять данное рабочее место, причем Функции отбора берет на себя работодатель как покупатель рабочей силы.
     Значимость  отбора определяется желанием работодателя найти наиболее подходящего работника, в которого с достаточной степенью гарантии можно было бы помещать капитал, затрачивать средства на его подготовку и развитие.
     Целью курсовой работы является изучение процесса комплектования персонала организации.
     Задачами  курсовой работы являются:
     - изучение методов планирования  персонала;
     - рассмотрение процесса найма  и отбора персонала;
     - изучение процесса оценки эффективности  отбора персонала.
 

      1. МЕТОДЫ ПЛАНИРОВАНИЯ  ПЕРСОНАЛА 

     1.1 Понятие потребности в персонале, ее виды и планирование 

     Планирование  потребности в персонале - одно из важнейших направлений кадрового  планирования, позволяющее установить на заданный период времени качественный и количественный состав персонала.1 Как видно из определения, следует различать качественную и количественную потребность в персонале. Эти виды потребности в практике планирования численности рассчитывают в единстве и взаимосвязи. Планирование потребности в персонале включает следующие этапы:
     - обобщенный анализ различных видов планов организации, имеющих влияние на кадровое обеспечение (например, планы производства и реализации, планы инвестиций и т.п.);
     - анализ статистики по персоналу, включая информацию о его деловой оценке и продвижении;
     - определение фактического состояния по количеству и качеству персонала на планируемый период;
     - расчет качественной и количественной потребности в персонале на тот же планируемый период;
     - сравнение данных, полученных на двух предыдущих этапах планирования;
     - планирование мер по покрытию потребности в персонале.
     Качественная  потребность, т.е. потребность по категориям, профессиям, специальностям, уровню квалификационных требований к персоналу, рассчитывается исходя из:
     - общей организационной структуры, а также организационных структур подразделений;
     - профессионально-квалификационного деления работ, зафиксированных в производственно-технологической документации на рабочий процесс;
     - требований к должностям и рабочим местам, закрепленным в должностных инструкциях или описаниях рабочих мест;
     - штатного расписания организации и ее подразделений, где фиксируется состав должностей;
     - документации, регламентирующей различные организационно-управленческие процессы с выделением требований по профессионально-квалификационному составу исполнителей.
     Расчет  качественной потребности по профессиям, специальностям и т.п. сопровождается одновременным расчетом количества персонала по каждому критерию качественной потребности. Общая потребность в персонале находится суммированием количественной потребности по отдельным качественным критериям. Количественная потребность в персонале планируется посредством определения его расчетной численности и ее сравнения с фактической обеспеченностью на определенный плановый период. 

     1.2 Методы планирования потребности в персонале 

     Можно выделить несколько основных методов  расчета количественной потребности  в персонале. Метод, основанный на использовании данных о времени трудового процесса. Данные о времени процесса дают возможность рассчитать численность рабочих-сдельщиков или рабочих-повременщиков, количество которых определяется непосредственно трудоемкостью процесса. Для расчета следует пользоваться следующей типовой зависимостью: 

    
 
Численность рабочих
= Время, необходимое  для выполнения производственной программы (Тн) ? Коэффициент пересчета явочной численности  в списочную
Полезный  фонд времени 1 рабочего (Тпол)
 
 

      Полезный фонд времени одного работника (Тпол) и коэффициент пересчета явочной численности в списочную определяются из баланса рабочего времени одного работника. Структура баланса приведена в табл. 1.1. 

     Таблица 1.1 Баланс рабочего времени одного работника
    
№ п/п Показатели  баланса Значение показателя или порядок его расчета
1 Календарный фонд времени, дней 365 дней
2 Количество  выходных и праздничных дней В соответствии с режимом работы
3 Количество  календарных рабочих дней (п. 1 - п. 2)
4 Количество  дней невыходов на работу В соответствии с плановыми оценками невыходов
5 Количество  фактических рабочих дней (п. 3 - п. 4)
6 Потери рабочего времени из-за сокращенной длительности рабочего дня, час. В соответствии с плановыми расчетами
7 Средняя продолжительность  рабочего дня, час. Нормальная  продолжительность за вычетом потерь
8 Полезный фонд времени, час. (п. 7 ? п. 5)
 
     Метод расчета по нормам обслуживания. В зарубежной литературе принято название "агрегат-метод", показывающее зависимость рассчитываемой численности от количества обслуживаемых машин, агрегатов и других объектов.
     Метод расчета по рабочим местам и нормативам численности. Данный метод следует рассматривать как частный случай использования метода норм обслуживания, так как и необходимое число работников по числу рабочих мест, и нормативы численности устанавливают исходя из норм обслуживания.
     Применяемый в расчетах по всем методам определения  численности коэффициент пересчета  явочной численности в списочную  позволяет учесть вероятное отсутствие персонала на рабочих местах в  течение планового промежутка времени  из-за болезни; очередного или дополнительного  отпуска; учебного отпуска; прочих уважительных причин.
     Указанный коэффициент пересчета можно  определить исходя из баланса рабочего времени одного работника для  планового календарного промежутка времени через отношение числа  фактических рабочих дней к общему числу календарных рабочих дней.
     Для расчета численности персонала  можно использовать также некоторые  статистические методы. Их условно делят на две основные группы: стохастические методы; методы экспертных оценок.
     Стохастические  методы расчета основываются на анализе взаимосвязи между потребностью в персонале и другими переменными величинами (например, объемом производства). При этом в расчет принимаются данные за предшествующий период и предполагается, что потребность в будущем будет развиваться по аналогичной зависимости. Как правило, для расчета используются такие факторы, которые не требуют сложных математических действий, но дают вполне приемлемые результаты.
     Наиболее  часто применяются следующие  стохастические методы: расчет числовых характеристик; регрессионный анализ; корреляционный анализ.
     Расчет  числовых характеристик применяется, как правило, в том случае, когда потребность в персонале в значительной мере связана с каким-либо фактором и эта связь достаточно стабильна. Например, при расчете численности ремонтного персонала используются следующие данные: объемы производства за прошедший год; трудоемкость ремонта за этот период. На их основе рассчитывается показатель трудоемкости ремонта на единицу выпуска продукции, исходя из которого определяется объем ремонтных работ на плановый период.
     Регрессионный анализ предполагает установление линейной зависимости между численностью персонала и влияющими на нее факторами.
     Корреляционный  анализ устанавливает тесноту связи между несколькими параметрами. Это может быть зависимость, определяющая степень влияния какого-либо параметра (например, объема производства или услуг) непосредственно на численность персонала. В ином случае это может быть зависимость, определяющая тесноту связи одного или нескольких параметров с другими параметрами, значительное влияние которых на численность персонала установлено.
     Применение  методов экспертных оценок производится с использованием опыта специалистов и руководителей. Эти методы подразделяются на простую и расширенную оценку, включающую как однократную, так и многократную экспертную оценку.
     При простой оценке потребность в персонале оценивается руководителем соответствующей службы. Метод не требует каких-либо существенных затрат, однако его недостаток состоит в том, что эта оценка достаточно субъективна. Расширенная экспертная оценка проводится группой компетентных работников (экспертов). 

     1.3 Фактическая потребность в персонале и ее прогнозирование 

     Приведенные методы позволяют определить общую  потребность в персонале. Однако более важной величиной для кадрового планирования является фактическая потребность в персонале.
     Расчет  фактической потребности учитывает  необходимость покрытия планового  или внепланового выбытия персонала, а также его плановое поступление. В качестве планового поступления  следует рассматривать возвращение  сотрудников после обучения, службы в армии, длительного отпуска  и т.п.
     К плановому выбытию персонала  относятся сокращение численности  в связи с реорганизацией производства или услуг, реорганизацией оргструктуры; направление сотрудников на обучение, стажировку и т.п.; призыв в армию; выход на пенсию.
     В этих случаях выбытие персонала  можно с той или иной точностью  прогнозировать и заблаговременно  принять меры по приему или перестановке работников.
     Большую сложность для планирования представляет выбытие персонала по внеплановым  причинам. К ним относятся увольнение по собственному желанию; увольнение по инициативе администрации; длительная болезнь сотрудника; дополнительные отпуска; внеплановый призыв в армию; незапланированный уход на пенсию и  т.д.
     В этих случаях планирование выбытия  кадров может производиться на основе статистических данных о высвобождаемых по указанным причинам сотрудниках  за последние 3-5 лет.
     Прогнозирование потребности в персонале строится на основе анализа прогнозов спроса и предложения для определения  перспективной нехватки или избытка  кадровых ресурсов. Главной задачей  прогнозирования является установление влияния тенденций развития рынка на изменение потребности в персонале.2 Решение этой задачи позволяет организации заблаговременно принимать и реализовывать решения, рассчитанные на перспективу (например, по подбору или обучению персонала, ориентированного на изменение продукции или услуг организации).
     В теории прогнозирования разработаны  различные методы, которые могут  быть применимы и для прогнозирования  потребности в персонале.
     К этим методам относятся:
     - построение прогнозного дерева целей развития организации, уровень задач которого предусматривает решение кадровых проблем;
     - экстраполяция, заключающаяся в установлении устойчивых зависимостей (пропорций) между различными параметрами, которые влияют на потребность в персонале, и перенос этих зависимостей на будущий период;
     - экспертные оценки;
     - факторный анализ с использованием элементов корреляции и регрессионного анализа.
     Прогнозирование потребности в персонале должно осуществляться в тесном контакте со службами, непосредственно решающими  вопросы прогнозирования развития организации. К таким службам  следует отнести отделы планирования, маркетинга, развития систем управления и т.п. 

 

      2. ПЛАНРОВАНИЕ НАЙМА  И ОТБОРА ПЕРСОНАЛА В ОРГАНИЗАЦИЮ 

     2.1 Источники организации найма персонала 

     Основной  задачей при найме на работу персонала  является удовлетворение спроса на работников в качественном и количественном отношении. При этом следует ответить на вопрос: где и когда потребуются  работники?
     Наем  на работу - это ряд действий, направленных на привлечение кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных организацией.3 С привлечения на работу начинается управление персоналом.
     Когда организации необходимо принять  новых работников, появляются два  вопроса: где искать потенциальных  работников и как известить будущих  работников об имеющихся рабочих  местах? Есть два возможных источника  найма: внутренний (из работников организации) и внешний (из людей, до этого никак  не связанных с организацией).
     Наем  персонала за счет внутренних источников во многом зависит от кадровой политики администрации организации в  целом. Разумное использование имеющихся  людских ресурсов может позволить  организации обойтись без нового набора.
     Преимущества  и недостатки внутренних и внешних  источников привлечения персонала  приведены в табл. 2.1. 

 

      Таблица 2.1 Преимущества и недостатки внутренних и внешних источников привлечения персонала4
    
Преимущества  привлечения Недостатки  привлечения
Внутренние  источники привлечения персонала
Появление шансов для служебного роста. Повышение степени  привязанности к организации.
Улучшение социально-психологического климата на производстве.
Низкие затраты  на привлечение кадров.
Претендентов  на должность хорошо знают в организации.
Претендент на должность знает данную организацию.
Сохранение уровня оплаты труда, сложившегося в данной организации (претендент со стороны  может предъявить более высокие  требования в отношении оплаты труда  по сравнению с существующей на рынке  труда в данный момент).
Освобождение  занимаемой должности для роста  молодых кадров данной организации.
Быстрое заполнение освободившейся штатной должности, без длительной адаптации.
"Прозрачность" кадровой политики.
Высокая степень  управляемости сложившейся кадровой ситуации.
Возможность целенаправленного  повышения квалификации персонала.
Появление возможности  избежать всегда убыточной текучести  кадров.
Рост производительности труда (если перевод на новую должность  совпадает с желаниями претендента).
Решается проблема занятости собственных кадров.
Повышение мотивации, степени удовлетворенности трудом.
Ограничение возможности  для выбора кадров. Возможны напряженность  или соперничество в коллективе в случае появления нескольких претендентов на должность руководителя.
Появление панибратства при решении деловых вопросов, так как только вчера претендент на должность руководителя был наравне  с коллегами.
Нежелание отказать в чем-либо сотруднику, имеющему большой  стаж работы в данной организации.
Снижение активности рядового работника, претендующего  на должность руководителя, так как  автоматически преемником является заместитель руководителя.
Количество переводов  на новую должность не удовлетворяет  потребность в кадрах.
Удовлетворяется потребность только качественная, но через переподготовку или повышение  квалификации, что связано с дополнительными  затратами.
Внешние источники привлечения персонала
Более широкие возможности выбора. Появление новых  импульсов для развития организации.
Новый человек, как правило, легко добивается признания.
Прием на работу покрывает абсолютную потребность  в кадрах.
Меньшая угроза возникновения интриг внутри организации.
Более высокие  затраты на привлечение кадров. Высокий удельный вес работников, принимаемых со стороны, способствует росту текучести кадров.
Ухудшается социально-психологический климат в организации среди давно работающих.
Высокая степень  риска при прохождении испытательного срока.
Плохое знание организации.
Длительный период адаптации.
Блокирование  возможностей служебного роста для  работников организации.
Нового работника  плохо знают в организации.
 
     В нашей стране наибольшее распространение  получили следующие источники найма  на работу:
     - люди, случайно зашедшие в поисках работы;
     - объявления в газетах;
     - средние школы, колледжи, лицеи;
     - техникумы, профессионально-технические училища, высшие учебные заведения;
     - службы по трудоустройству, частные агентства по найму;
     - объявления по радио и телевидению.
     Прежде  чем начать набор сотрудников  вне организации, администрации  следует предложить своим работникам найти среди знакомых или родственников  желающих подать заявление о приеме на работу.
     Альтернативой найму новых работников может  быть сверхурочная работа, когда организации  необходимо увеличить объем выпускаемой  продукции. При этом отпадает необходимость  в дополнительных затратах на наем и прием на работу новых работников. А сама сверхурочная работа может  обеспечить имеющихся работников дополнительным доходом, хотя здесь возникают проблемы усталости, увеличения производственного  травматизма. Длительные или частые сверхурочные работы приводят к росту  затрат на персонал и снижению производительности труда.
     Для удовлетворения потребностей организации  во временном найме существуют специальные  агентства. Временный работник, обладающий необходимыми для данной должности навыками, может выполнять особые задания. Преимущество, которое дает использование временных работников, состоит в том, что организации не приходится выплачивать им премии обучать их, обеспечивать компенсациями и заботиться о последующем продвижении по службе. Временного работника можно как принять, так и уволить в любое время в зависимости от требований выполняемой им работы. Недостатком временных работников является то, что они обычно не знают специфики работы организации, что мешает ее эффективной работе.
     При обращении к специализированным организациям, занимающимся привлечением, наймом, подготовкой персонала, аналогично найму временных работников, принимаемые  работники не являются временными. При приеме на работу проводится беседа с поступающим, которому задают заранее  подготовленные вопросы.
     Например, вопросы могут быть следующего содержания:
     1. Каковы долгосрочные и краткосрочные цели кандидата? Почему и как он готовит себя к их достижению?
     2. Каковы цели кандидата в жизни, не связанные с работой, на последующие пять лет?
     3. Что кандидат реально хочет в жизни?
     4. Почему кандидат заинтересован в получении этой работы?
     5. Что для кандидата более важно: деньги или работа, которая нравится?
     6. Каковы основные сильные и слабые стороны кандидата?
     7. Как бы друг мог описать кандидата?
     8. Что побуждает кандидата прикладывать  наибольшие усилия?
     9. Считает ли кандидат, что его образование позволяет выполнять ту работу, на которую он претендует?
     10. Почему именно этот кандидат должен быть принят на работу?
     11. За сколько дней кандидат сможет продемонстрировать себя на работе?
     12. Планирует ли кандидат продолжать образование?
     13. Как кандидат работает в стрессовых условиях?
     14. Какие из предыдущих работ кандидата были наиболее интересными и почему?
     15. Что является наиболее важным для кандидата в работе? В ряде отечественных организаций разработаны специальные анкеты претендента на должность специалиста. 

     2.2 Определение требований к кандидатам на вакантную должность 

     В условиях рыночной конкуренции качество персонала стало главнейшим фактором, определяющим выживание и экономическое  положение российских организаций. В настоящее время перешли  к активным методам поиска и вербовки персонала, стремясь привлечь в организацию  как можно больше соискателей, удовлетворяющих  требованиям, совершенствуется процедура  самого отбора.
     Выделяются  следующие этапы замещения вакантной  должности специалиста или руководителя:
     - разработка требований к должности;  в результате дальнейший поиск  ограничивается претендентами, имеющими  необходимую квалификацию для  данной должности;
     - широкий поиск претендентов; ставится  задача привлечь для участия  в конкурсе как можно больше  кандидатов, отвечающих минимальным  требованиям;
     - проверка претендентов с использованием  ряда формальных методов в  целях отсева худших, которая  проводится кадровой службой;
     - отбор на должность из числа  нескольких лучших кандидатур; обычно  осуществляется руководителем с  учетом заключения кадровых служб  и данных различных проверок  и испытаний.
     В проведении отбора участвуют линейные руководители и функциональные службы. Эти службы укомплектованы профессиональными  психологами, используют самые современные  методы отбора.
     Непосредственный  руководитель (иногда более широкий  круг руководителей) участвует в  отборе на начальном и заключительном этапах. Ему принадлежит решающее слово при установлении требований к должности и выборе конкретного  работника из числа отобранных кадровой службой.
     Найму работника предшествует четкое представление  о функциях, которые он будет исполнять, задачах и должностных обязанностях, правах и взаимодействии в организации. Исходя из заранее сформулированных требований выбирают подходящих людей  на конкретную должность, и соответствию качеств претендентов требованиям  придается большое значение.
     В этом отношении "философия отбора персонала" на американских фирмах отличается от философии современной  японской системы управления. В известном  смысле в японских фирмах "организацию  приспосабливают к человеку". При отборе работников в меньшей  степени, чем в США, обращают внимание на специальные знания, навыки и  практический опыт, необходимый для  немедленного вхождения в должность, сосредоточивая внимание на личностном потенциале и качестве образования. Объясняется это тем, что японский рабочий или служащий принимается  в организацию, как правило, на очень  длительный срок. Даже выпускники лучших вузов в Японии первоначально  зачисляются на рядовые должности. Специальное обучение в части  приобретения конкретных производственных навыков и опыта происходит на самой фирме. Отбор в высшее и  среднее звено управления также  проводится преимущественно из работников самой фирмы и с учетом принципа старшинства. Вся система работы с кадрами в крупных фирмах приспособлена к пожизненному найму. При всей перспективности японской модели очевидно, что за редким исключением  она не может быть рекомендована и реализована в нынешней ситуации экономического кризиса и неопределенности условий хозяйственной деятельности российских организаций.
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.