На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


курсовая работа Стратегия диверсификации

Информация:

Тип работы: курсовая работа. Добавлен: 13.05.2012. Сдан: 2011. Страниц: 8. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


Министерство  образования и науки
Российской  федерации
Федеральное агентство по образованию
Государственное образовательное учреждение
Высшего профессионального образования
МФЮА  Ярославский филиал 
 
 
 
 
 
 
 

Курсовая  работа
По дисциплине «Стратегический менеджмент»
Тема: «Стратегии диверсификации».
Вариант № 5 
 
 
 
 
 
 

Выполнила студентка гр.31Мез1610
Вильчинская Ю.И.
9 марта  2010г. 

Проверил  преподаватель
Смирнов И.Н.
«  »марта 2010г. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Ярославль 2010год 
 

ПЛАН
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Введение 
 

     В данной курсовой работе рассмотрена одна из стратегических альтернатив перспективного планирования — диверсификация. Эта проблема ранее и фактически до сих пор не находила отражения ни в отечественной экономической литературе, ни на практике. Хотя первые теоретические разработки появились еще в 20-х гг. XX в. за рубежом, тем не менее до сих пор не разработано универсальной концепции, которая бы удовлетворяла потребности большинства предприятий, желающих или вынужденных диверсифицироваться.
     Существующие  теоретические наработки, появившиеся  за рубежом, возникли не на пустом месте, они основывались, прежде всего на накопившемся практическом опыте предприятий. Но опыт этот был настолько неоднозначен и противоречив, что мешал выработке единой концепции диверсификации. Поэтому до сих пор теоретическая основа диверсификации весьма неоднородна и не обладает универсальностью, что, в свою очередь, затрудняет ее применение на практике.
     В нашей стране как практический, так и теоретический опыт в данной сфере не накоплен. Существуют лишь единичные примеры проявлений некоторых форм диверсификации, об успешности которых судить сложно. Но насколько зарубежные теоретические разработки применимы к нашим условиям, также невозможно определить наверняка.
     В связи с этим, целью данной курсовой работы является изучение направлений и механизмов диверсификации.
     Теоретической и методологической основой исследования послужили специальная зарубежная и отечественная литература по рассматриваемой тематике, аналитические статьи отраслевых журналов.
 


    Определение понятия диверсификация и её виды
 
 
     В хозяйственной практике может быть предложено большое количество стратегических альтернатив развития и роста  фирм в условиях рынка. Одной из таких альтернатив и является диверсификация.
     В экономической литературе встречается  большое множество определений  диверсификации. Но сложность заключается  в том, что диверсификация — такая  концепция, которой нельзя дать однозначное  определение. Разные люди подразумевают под ней разные процессы, поэтому важным моментом является способность распознать и истолковать эту концепцию применительно к своим обстоятельствам. Тем не менее можно дать достаточно общее, широкое определение диверсификации, но с некоторыми замечаниями. Это даст определенную основу для дальнейшего анализа.
     Общеизвестно, что с экономической точки  зрения диверсификация (от лат. diversus – разный и facer – делать) — это одновременное развитие нескольких или многих, не взаимосвязанных технологических видов производства и (или) обслуживания, расширение ассортимента производимых изделий и (или) услуг.
      Диверсификация  дает возможность фирмам «держаться на плаву» при сложной экономической  конъюнктуре за счет выпуска широкого ассортимента продукции и услуг: убытки от нерентабельных изделий (временно, особенно по новым) перекрываются прибылью от других видов продукции.
     Этот  процесс касается, прежде всего перехода на новые технологии, рынки и отрасли, к которым ранее предприятие не имело никакого отношения; кроме того, сама продукция (услуги) предприятия должна быть также совершенно новой, и причем всегда необходимы новые финансовые инвестиции.
     Диверсификация  связана с разнообразием применения продуктов, выпускаемых компанией, и делает эффективность функционирования компании в целом независимой от жизненного цикла отдельного продукта, решая не столько задачи выживания компании, сколько обеспечения устойчивого поступательного роста. Если продукты компании имеют очень узкое применение, то она является специализированной; если они находят разнообразное применение, то это — диверсифицированная компания.
     Почему  возникла необходимость в таком  сложном процессе, как диверсификация, и каковы ее причины? Идеальным вариантом  деятельности любой фирмы, как известно, является предупреждение возможных неудач и потерь производительности, которые можно получить из различных прогнозов компании, касающихся именно этих показателей. Необходимость диверсификации может быть выявлена в результате сравнения желаемого и возможного уровней производительности и того уровня, который был достигнут в результате деятельности компании. Для менее успешных компаний, которые не планируют (или не могут спланировать) свои действия на будущее, первым признаком такого разрыва показателей производительности зачастую являются сокращение портфеля заказов либо незанятые в производстве мощности.
     В каждом отдельном случае целый ряд  причин диверсификации может играть важную роль, но более слабое влияние  других причин может в конечном итоге  привести к иному решению проблемы. И. Ансофф считает, что основной причиной является несоответствие должному уровню производительности и эффективности. 
     Все причины диверсификации вызваны  одним — повысить эффективность  деятельности предприятия не только в данный момент или в ближайшем будущем, но и на длительную перспективу.
     Существует  критерий диверсификации. Установление подобного критерия рекомендуется  только для предприятия, которое  действительно заинтересовано в  своей диверсификации. Это первое существенное «прикрытие» неоценимо, так как оно предотвращает различные ошибки и, кроме того, может служить в качестве программы безопасности и хорошего контроля.
     Процесс выработки оценки и плана диверсификации требует времени, усилий и тщательного  изучения. Заключение, которое было сделано за один вечер, не может быть положено в основу изучения рынка, технического исследования процессов и товаров, финансового анализа, даже какого-либо совещания и услуг внешних экспертов по предоставлению какой-либо информации. Действительно, оно необходимо лишь как основа для того, чтобы определиться в самом начале, следует или нет заниматься этой проблемой всерьез. Оценка может показать, что все это действительно хорошо, но не для данной компании.
     Методы  диверсификации находятся в жесткой зависимости с бизнесом и управлением. Диверсификация требует такой степени гибкого подхода, что в самом начале планирования деятельности не следует исключать ни одного из них. Каждый случай диверсификации требует соответствующего подхода и анализа, но одновременно должны быть рассмотрены все возможные методы. Программы по диверсификации могут содержать один из нижеперечисленных методов.
    Весь существующий персонал, а также оборудование должны использоваться для достижения в дальнейшем большего разнообразия товаров и услуг. Этот метод вполне естествен для компаний, персонал которых пропитан духом исследований.
    Повышение производительности происходит за счет увеличения количества оборудования и качества организации, что, как правило, ведет к увеличению ассортимента продукции.
    Фирма, занятая в определенной сфере деятельности, поглощается путем покупки либо за наличные, либо за акции, либо за их комбинацию. Центральные корпоративные функции распространяются и на новый отдел, и на навыки и опыт управления поглощенной компании и начинают работать в целом и на вновь образовавшуюся компанию.
    Объединение компаний приблизительно одинакового размера и рода деятельности.
    Заинтересованность в какой-либо компании, которая проявляется как непосредственное участие либо как контроль над другой компанией, но тем не менее присоединившаяся компания продолжает функционировать как независимая структура.
    Весь процесс вовлечения наличных денег, управленческого таланта, технических навыков, патентов и других ресурсов должен протекать таким образом, чтобы компания смогла извлечь из этого определенные виды преимуществ, к примеру, гарантированные поставки сырья и доходы по инвестициям, определенные выгоды от сотрудничества с другими фирмами. В некоторых случаях компании могут образовывать новую корпорацию.
    Оказание поддержки оператору или потребителю в изменении диверсификации или в расширении их деятельности. По большому счету потребности покупателя в санаторно-курортном комплексе можно охарактеризовать как существенно способствующий диверсификации фактор.
   Все приведенные варианты невозможно привести со всеми подробностями, так как  каждой диверсификационной ситуации присущи  различные аспекты. Диверсификация охватывает широкий спектр возможностей, варьируясь от довольно ограниченного  вторжения в новую область производства только внутри данной страны («узкая» диверсификация) до широкого вторжения в производственные сферы других стран («широкая» диверсификация). 

   Прежде  всего, при рассмотрении этой проблемы следует провести довольно простой  анализ этого спектра. Согласно этому, мы имеем то, что принято называть «вертикальной интеграцией», когда компания использует часть ресурсов для того, чтобы образовать или приобрести организации, которые будут поставлять необходимые материалы и сырье для данной фирмы и/или будут обеспечивать рынки сбыта для продукции этой фирмы. На фоне такого деления можно выделить три процесса, которые можно назвать мотивами диверсификации.
    для имеющейся комбинации продукт—рынок, которая утратила свою жизнеспособность в силу морального износа либо жесткой конкуренции.
    для существующей комбинации продукт—рынок, которая достигла стадии зрелости и насыщения, когда рост потенциала не оправдывает применения допустимых средств и ресурсов.
    для преодоления условий спада либо возможного перенасыщения. Осуществляется путем распределения инвестиций и риска на все сферы производства.
   Все эти мотивы могут существовать отдельно, но могут и сочетаться друг с другом — это зависит от конкретных обстоятельств  в каждой компании, поэтому и выбор  формы диверсификации должен быть хорошо обоснован и тщательно спланирован в соответствии с этими обстоятельствами. 

   Если  анализ направлений и случайностей выявит, что компании следует диверсифицироваться, то где и как ей следует искать диверсификационные возможности?
   Постараемся ответить на этот вопрос более подробно.
   Полезным  представляется разделение диверсификации на родственную и неродственную. При родственной диверсификации новая сфера бизнеса обладает существенной общностью с основной деятельностью фирмы. Наличие такой общности означает наличие потенциалов эффекта масштаба или синергизма от обмена активами и навыками. В результате компания в целом должна получать более высокую прибыль на инвестиции: ее доходы возрастают, а затраты и потребности в капиталовложениях снижаются. Существенная общность новой сферы бизнеса и основных видов деятельности предполагает совместное использование:
      покупателей и в некоторых случаях их запросов;
      торгового персонала или канала распределения;
      торговой марки и ее имиджа;
      производственных, офисных, складских помещений;
      исследований и разработок;
      персонала и информационных систем;
      маркетинга и маркетинговых исследований.
Стратегия расширения товарного ассортимента обычно предполагает работу с прежним  рынком и с прежней системой распределения продукции, поэтому ее можно отнести к родственной диверсификации. То же чаще всего можно сказать и о стратегии расширения рынка, когда фирма применяет уже имеющуюся у нее технологию производства и, как правило, обслуживается схожий рынок с использованием схожей системой распределения. Неродственной формой диверсификации обычно оказывается вертикальная интеграция – в данном случае чаще всего общность старого и нового видов бизнеса отсутствует.
    На  вопрос, где и как искать диверсификационные возможности, ответим, что существует три типа таких возможностей:
    1. каждый продукт, предлагаемый компанией, должен состоять из функциональных компонентов, частей и основных материалов, которые впоследствии будут составлять единое целое. Обычно в интересах производителя покупают большую долю этих материалов у внешних поставщиков. Одним из хорошо известных путей диверсификации является вертикальная диверсификация, она характеризуется расширением и разветвлением компонентов, частей и материалов. Возможно, самым ярким примером вертикальной диверсификации является империя Форда во времена самого Генри Форда. На первый взгляд вертикальная диверсификация может показаться несовместимой с нашим определением стратегии диверсификации. Однако соответственные миссии, которые должны выполнять эти компоненты, части и материалы, существенно отличаются от миссии целого конечного продукта. Более того, технология разработки и производства этих частей и материалов, вероятно, также существенно отличается от технологии производства конечного продукта. Таким образом, вертикальная диверсификация подразумевает и приобретение новых миссий, и введение в производство новой продукции;
    другой возможный вариант — горизонтальная диверсификация. Ее можно охарактеризовать как введение новых продуктов тогда, когда они никаким образом не соответствуют существующей номенклатуре продукции, и приобретают миссии, которые соответствуют ноу-хау компании и ее опыту в технологии, финансах и маркетингу;
    также возможно благодаря боковой диверсификации выходить за пределы отрасли, в которой функционирует компания. Если вертикальная и горизонтальная диверсификации, по сути, являются сдерживающими (в том смысле, что они ограничивают сферу интересов), то боковая диверсификация, наоборот, способствует ее расширению. Этим самым компания заявляет о своем намерении изменить свою существующую рыночную структуру.
   Какой из перечисленных вариантов диверсификации следует выбрать компании? Частично этот выбор будет зависеть от причин, побуждающих компанию диверсифицироваться. К примеру, с учетом тенденций, характерных для промышленности, авиакомпания может предпринять некоторые шаги для реализации задач по долгосрочному внедрению посредством диверсификации:
        направление способствует технологическому прогрессу существующего на данный момент типа производства.
        диверсификация увеличивает охват сегментов «военных» рынков.
        направление также увеличивает процент коммерческих продаж в общей программе по реализации.
        движение стабилизирует реализацию продукции в случае экономического спада.
        движение также способствует расширению технологической базы компании.
     Некоторые из этих целей диверсификации относятся  к характеристике продукции, а некоторые  — к ее миссиям. Каждая из целей  предназначена для улучшения  некоторых аспектов баланса между общей стратегией продукт—рынок и окружающей средой. Специфические цели, поставленные для некоторых определенных ситуаций, могут быть сгруппированы в три основные категории: цели роста, которые должны способствовать регулированию баланса в условиях благоприятных тенденций; цели стабилизации, предназначенные для защиты от неблагоприятных тенденций и предсказуемых явлений, цели гибкости — все для усиления позиции компании в случае непредсказуемых событий. Диверсификационное направление, необходимое для одной из целей, может совершенно не подходить для другой.
     Объединение предприятий стали движущей силой  экономики России. Центральным инструментом интеграционных процессов сейчас выступают  сделки слияния и поглощения (далее  M&A). Количество сделок M&A во всем мире растет, что объясняется не только стремлением к укрупнению капитала в условиях глобализации, но и стремлением улучшить положение компании в конкурентной среде, повысить ее устойчивость и прибыльность, сделать бизнес более конкурентоспособным.
     M&A традиционно понимается как передача корпоративного контроля во всех формах, включая покупку и обмен активами. В M&A обычно включают сами слияния ( соединение двух или более компаний в одну), поглощения, приобретения компаний, а в широкой трактовке – выкуп акций заемными средствами, враждебные поглощения, изменение структуры собственности. Большинство сделок  M&A не случайно приходится на периоды промышленных кризисов и резких подъемов, усиления инфляции и пиков технологических революций.
     Риски слияний значительно снижаются в случае удачного поглощения или слияния с зарубежной компанией. Совершенно очевидны дополнительные выгоды, обусловленные международным разделением труда, доступом к более дешевым ресурсам, новым технологиям и уже освоенным рынкам, синергетическим эффектам из-за интеграции в мирохозяйственные отношения. С конца 90-х гг. ХХ в. более 80% прямых иностранных инвестиций в развитых странах приходится не на создание новых предприятий и вкладывание в новые проекты, а на транснациональные слияния и поглощения.
     Положительный результат вовсе не гарантирован, и половина таких сделок не приносит желаемого результата.
     Вертикальные  слияния вызывают проблемы координации  развития, определения ступеней технических  переделов, достижения совместимости. Тем не менее положительным примером стало слияние горнодобывающих, металлургических и машиностроительных компаний ( «Итеррос», «ЛСМ» ). Горизонтальные слияния, преобладающие в последние годы, в рамках отрасли всегда уязвимы с точки зрения антимонопольного законодательства и вызывают трудности перераспределения прибыли и приоритетов развития. С другой стороны, они проще для планирования и опираются на использование эффекта масштаба. Примером этой формы слияний служит объединения энергомашиностроительных компаний в концерн «Силовые машины». В 2004г. Под контроль группы «Промышленные инвесторы» перешли все промышленные предприятия холдинга – Красноярский завод комбайнов (КЗК), Волгоградский тракторный завод, Алтайский моторный завод. Осенью 2004г. Компания UG – Trans приобрела у группы «Ист – Лайн»  активы электровагоноремонтного комплекса: контрольные пакеты акций Демиховского машиностроительного завода и НПО транспортного машиностроения, UG – Trans. Таким образом, она стала крупным игроком на рынке транспортного машиностроения.
     Конгломератные слияния, диктуемые целями получения новых технологий и повышения прибыльности бизнеса, приводят к большим затратам из-за необходимости серьезных изменений структуры, управления и обучения; они грозят утерей основной компетенции компании. При глубокой интеграции многопрофильные холдинги сталкиваются не только с проблемой усложнения управленческого учета; они могут стать чувствительнее к к изменениям в конкурентной среде. Глубокий интеграционный процесс приводит к значительным затратам. При вертикальной интеграции, покупая на рынке своего же поставщика, компания несет дополнительные затраты на маркетинг, логистику, стоимость транзакций, мотивацию персонала и снижение стимулов к внутренней конкуренции.
     Для большинства отраслей российской промышленности до сих пор характерны следующие негативные моменты:
      физическое и моральное старение ОПФ;
      низкое качество производимой продукции, что в совокупности с высокой себестоимостью делает ее неконкурентоспособной;
      традиционно сложившийся уровень затрат;
      несоответствие организационной структуры управления и производства потребностям рыночной экономики;
      отсутствие эффективной системы управления  продвижениям товаров на рынок.
Приведенный перечень «дефектов» в экономике  и организации деятельности предприятия и целых отраслей свидетельствует о том, на сколько для них актуальны перемены. Л. Белых и М. Федотова выделяют два вида реструктуризации в зависимости от типа ситуации, в которой находится компания: оперативную и стратегическую.
В настоящее  время в компаниях осуществляется в основном оперативная реструктуризация. Она больше подходит для предприятий, находящихся в кризисном состоянии. Для трансформируемых предприятий эта ситуация является, скорее исключительной, чем типичной. Компания интегратор осуществляет отбор среди претендентов на осуществление этой стратегической инициативы. Хотя в зарубежной практике нередки ситуации такой диверсификации, при которой сильная компания идет на покупку слабых и дешевых фирм, с тем, чтобы их реструктуризировать и продать уже по высокой цене на рынке.
         Оперативную реструктуризацию связывают в основном с реструктуризацией материальных активов и долговых обязательств, в ходе которых разрабатывают схемы  поставок сырья, продаж, уровень снижения стоимости капитала.
           Цели реструктуризации зависят от экономики предприятия. Если для преуспевающего предприятия важно стабилизировать и укрепить экономический рост и конкурентоспособность, то для предприятий, находящихся в состоянии банкротства, необходимо восстановить экономический рост конкурентоспособность. Объектами реструктуризации являются любые действующие предприятии.
           Реструктуризация предприятия позволяет предотвратить возникновение в будущем финансовых, юридических и управленческих проблем и всех заинтересованных в его деятельности сторон.  
 
 
 
 
 
 

2. Анализ современных  теорий диверсификации 

          Когда стратегическое планирование в 60-х гг. стало входить в практику, его главным объектом стала диверсификация деятельности фирмы. По мере того как в связи с нестабильностью технологий, изменениями в условиях конкуренции, замедлением темпов роста, появлением социально-политических ограничений и т. д. возрастало количество задач стратегического характера, становилось все очевиднее, что путем простого добавления новых видов деятельности нельзя решить все возникающие проблемы. Поэтому в 70-е гг. внимание разработчиков стратегии, в том числе И. Ансоффа, переключилось с диверсификации на манипулирование целым набором отраслей, видов деятельности, на которых специализируется фирма. Это было ускорено тем обстоятельством, что различные виды деятельности, которые фирма осваивала постепенно, стали все более расходиться между собой по таким показателям, как перспективы дальнейшего роста, рентабельность и стратегическая уязвимость фирмы.
     В теории Ансоффа можно различить  два подхода к решению этих проблем.
    Когда у фирмы нет четкой и стабильной перспективы роста, она сталкивается с необходимостью дифференцированной оценки внешних условий деятельности — тенденций, проблем, благоприятных возможностей — путем выделения того, что мы называем стратегической зоной хозяйствования (СЗХ). СЗХ — отдельный сегмент окружения, на который фирма имеет (или хочет получить) выход. Опыт доказывает, что сегментация окружения фирмы при определении СЗХ представляет собой трудную задачу для управляющих.
    Концепция продукт—рынок. Этот элемент связан со спецификацией характеристик продуктов и рынков, с которыми может иметь дело компания, и с направлениями их использования. И именно в целях планирования — объединить продукт и рынок, так как спецификация характеристик первого всецело и в точности определена характеристиками второго.
   Компоненты  описанной стратегии в некоторой  степени взаимозависимы — наличие  одного из них как бы навязывает свои условия другим компонентам. Этот последний компонент (синергия) связан главным образом с практическим опытом и имеющимися ресурсами. Синергия означает «работать вместе», и она отражает степень, в которой взаимозаменяют друг друга существующая форма ведения хозяйственной деятельности и новые тенденции в этой области. Она обеспечивает необходимый критерий для сравнения достоинств различных планов и предложений, — в какие отрасли следует входить, какую продукцию производить, какие компании приобретать.
   При рассмотрении этого аспекта важно  учитывать то, что квалификация и  ресурсы должны не только сочетаться, но и быть сопоставимы в определенной степени.
    Классическим  примером синергии в диверсификации является поглощение небольшой проектной  фирмы, которая выпускает хорошую  продукцию, но практически не имеет  необходимого оборудования, крупной  производственной фирмой, выпуск продукции которой постепенно сокращается. Более крупная компания обеспечивает управление, администрирование, финансы и свои производственные мощности, а малая фирма предоставляет проекты и образцы продукции, специалистов и, возможно, даже свое имя, если это будет необходимо.
    Сами  по себе эти две фирмы обладают небольшим потенциалом, но, объединившись, они повысят его в несколько  раз.
    Среди обоснований нужности стратегии  слияния и поглощения менеджеры  называют получение синергетического эффекта; он должен чудодейственно повысить эффективность и результативность работы компании, усилить ее конкурентные преимущества и тем самым положительно сказаться на всех участниках процесса функционирования  (акционерах, клиентах, органах власти, персонале).
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.