На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


курсовая работа Разработа корпоративной стратегии как стратегии бизнеса

Информация:

Тип работы: курсовая работа. Добавлен: 13.05.2012. Сдан: 2011. Страниц: 8. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


Содержание
Введение…………………………………………………………………………...5
1 Сущность и роль корпоративной стратегии…………………………………..7
1.1 Сущность корпоративной  стратегии………………………………………...7
1.2 Роль корпоративной  стратегии……………………………………………....8
1.3 Подходы к  разработке стратегии бизнеса……………………………….…..9
2 Практическая ситуация на примере ЧУП «Универсал Бобруйск» ОО «БелОГ»………………………………………………………………………....17
2.1 Общая характеристика предприятия……………………………………….17
2.2 Анализ реализуемой корпоративной стратегии ЧУП «Универсал Бобруйск» ОО «БелОГ»…………………………………………………………23
3 Рекомендации по совершенствованию разработки и реализация общей стратегии ЧУП «Универсал Бобруйск» ОО «БелОГ»…………………………25
Заключение ………………………………………………………………………27
Список литературы………………………………………………………………28
 


Введение
      Стратегическое  управление – это подсистема менеджмента  организации, которая осуществляет весь комплекс конкретных работ профессиональной деятельности по стратегическому анализу, развитию, реализации и контролингу стратегии организации.
      Формирование  стратегии – это одна из функций  управления, которая представляет собой  процесс выбора целей организации  и путей их достижения.
      Стратегия выступает не только в качестве инструмента  обоснования, выработки и реализации долгосрочных целей и задач производственного, научно-технического, экономического, организационного и социального характера, не только как фактор, регулирующий деятельность организации до тех пор, пока намеченные цели и задачи не будут достигнуты, но одновременно и как средство связи предприятия с внешней рыночной средой.
     Среди множества выполняемых руководителями функций очень немногие влияют на работу предприятия столь же значительно  как выбор долгосрочных направлений  развития, разработка эффективных стратегических планов и деловых подходов, позволяющих  получить желаемые результаты. Стратегический менеджмент обеспечивает основу для  всех управленческих решений. Следует  отметить, что стратегический менеджмент становится все более актуальным для российских предприятий и организаций, которые вступают в жесткую конкуренцию как между собой так и с иностранными субъектами хозяйственной деятельности.
     Стратегический  менеджмент  предполагает разработку стратегии с помощью формализованной  процедуры, расписанной по этапам, методикам, технике исполнения и направленной на построение модели будущего, а также программы перехода к этой модели. На сегодняшний день это последнее достижение в стратегическом управлении и самый высокоинтеллектуальный и дорогостоящий элемент в менеджменте вообще.
     Стратегический  менеджмент определяет также схему  необходимых действий в рамках управления предприятием на этапе роста, финансирования операций, производства изделий или  услуг, их реализации и поддержания  конкурентоспособности.
     Цель  данной курсовой работы – Разработка корпоративной стратегии как стратегии бизнеса.
     Задачи:
    Изучение сущности и роли корпоративной стратегии;
    Изучить подходы к разработке стратегии бизнеса;
    Рассмотреть на примере предприятия ЧУП «Универсал Бобруйск» ОО «БелОГ» рекомендации по совершенствованию разработки и реализации общей стратегии.
     Актуальность  выбранной темы состоит в том, что грамотно разработанные и  проанализированные стратегии являются инструментом для понимания позиции  фирмы на рынке и влияния на него.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     1 Сущность и роль  корпоративной стратегии
      Сущность корпоративной стратегии
     В мире совершенной конкуренции вся  продукция гомогенна. Существует бесчисленные покупатели и продавцы, имеющие доступ к полной информации, но не влияющие на цену покупаемых товаров. В таком  мире, не существует ни какой потребности  в стратегии, равно как и какой  – либо выгоды от ее наличия.
     Большинство рынков, однако, не страдают совершенной  конкуренцией; они дефицитны и  ассиметричны. Либо число продавцов  и покупателей ограниченно, продукция  гетерогенна, информационные потоки искажены, либо какая-то фирма имеет преимущество, обладая уникальными начальными условиями, не воспроизводимыми для  других, либо поставки ограничены. Тщательно  отработанная стратегия помогает фирме  использовать в своих целях неэффективность  рынка, которая существует здесь  ввиду несовершенства условий конкуренции  и поэтому может играть существенную роль при максимизации прибыли. В  такой ситуации следование стратегии  имеет две жизненно важные цели [3].
     Одна  из них связана с внешним позиционирование фирмы по отношению к ее конкурентам  в данной отрасли. Правильно используя  сильные и слабые стороны компании, адекватно реагируя на угрозы рынка  и предоставляемые возможности, эффективная стратегия может  создать конкурентное преимущество, приносящее фирме прибыль, выше среднеотраслевой. Поэтому понимание среды, в которой конкурирует корпорация, очень важно при формулирование любой стратегии.
     Вторая  цель стратегии – внутренняя координация  всей деятельности фирмы и инвестиций. Стратегия предусматривает выбор  позиции на рынке продукции без  учета эффективности, с которой  этот выбор был осуществлен. Как  только положение фирмы на рынке  определено, все виды ее деятельности (от исследований и разработок продукта до его маркетинга) должны быть согласованы с этой позицией и друг с другом. Точно так же должны осуществляться и инвестиции: необходимо, чтобы они подкрепляли друг друга и, накапливаясь, приводили через какое-то время к возникновению новых и более значительных конкурентных преимуществ[8].
     В целом, стратегия – это набор  решений и действий, нацеленных на создание устойчивого конкурентного преимущества, а так же совокупность аналитических инструментов для понимания позиции фирмы на рынке и влияние на нее.
     Существует  множество определений корпоративной  стратегии. Первоначально термин использования  для описания набора решений, которые  определяют цели компании, вырабатывают основную политику, необходимую для  достижения этих целей, и составляют перечень бизнесов, к обладанию которыми компания должна стремиться[16].
     Понятый буквально, данный термин будет означать, что корпоративная стратегия  должна затрагивать любую стратегическую проблему, с которой может столкнуться  компания.
     Сейчас, корпоративная стратегия – это  способ, которым компания создает  стоимость, формируя и координируя  свои действия на различных рынках.
     В общем, корпоративная стратегия  способствует пониманию стратегии  бизнеса, так же как последняя, в  свою очередь, дает информацию для анализа. Он сфокусирован на отношениях между  фирмой в целом и ее частями, прежде всего на том, улучшается или ухудшается работа ее бизнес – подразделений  за счет того, что они входят в  корпорацию[20]. 

      Роль  корпоративной стратегии
     Успешные  компании – это компании, которые  концентрируют свои усилия на стратегических направлениях. Для удовлетворения потребностей клиентов предприятие должно следовать  общей организационной стратегии. Хорошая стратегия помогает надолго  сохранить и укрепить позицию  на целевом рынке, последовательно удовлетворяя нужды потребителей лучше конкурентов.
     Стратегия компании – это способ ориентироваться  на своем сегменте рынка, в том  числе, относительно конкурентов. Это  составляемый организацией план мер  по завоеванию устойчивого превосходства  над конкурентами[14].
     Стратегия отвечает на следующие вопросы:
     - Каковы источники устойчивой конкурентоспособности компании?
     - Каким образом компания позиционирует себя относительно конкурентов в целях обеспечения устойчивого конкурентного преимущества?
     - Каковы основные стратегические  приоритеты компании?
     Итак, в общем, роль корпоративной стратегии  заключается в том, что это  руководство к согласованным  действиям, которые ведут предприятие  к успеху на рынке за счет превосходства  над конкурентами в отношении  удовлетворения потребностей клиентов. Формулирование стратегии – главная  задача владельца и исполнительного  директора компании; воплощение же этой стратегии в конкретные результаты возлагается на управленцев среднего звена и руководителей проектов[1]. 

      Подходы к разработке корпоративной  стратегии бизнеса
     Разработка  корпоративной стратегии предусматривает  четыре вида действий.
    Действия по достижению диверсификации.
    Шаги по улучшению общих показателей работы в тех отраслях, где уже действует фирма.
    Нахождение путей получения синергического эффекта среди родственных хозяйственных подразделений и превращение его в конкурентное преимущество.
    Создание инвестиционных приоритетов и перелив ресурсов корпораций в наиболее перспективные области[11].
     Рассмотрим  каждый из видов действий подробнее.
     1. Действия по достижению  диверсификации. Основной проблемой диверсификации является проблема определения сферы деятельности, в частности — в каких отраслях промышленности будет действовать компания и каким образом: путем открытия новой компании или приобретения существующей (устойчивого лидера, вновь образованной компании, проблемной фирмы, но с хорошими потенциальными возможностями). Это необходимо для того, чтобы понять, будет ли диверсификация ограничиваться несколькими отраслями промышленности или распространится на многие.
         Корпоративная стратегия диверсификации  разрабатывается, прежде всего,  в связи с состоянием или  изменениями продукта, рынка, отрасли,  конкурентной позиции, технологии. Вопрос о начале процесса диверсификации  зависит частично от возможностей  роста компании в ее настоящей  отрасли и от занимаемых конкурентных  позиций[7].
     Прежде  всего, компания должна оценить способность  того или иного решения по диверсификации повысить доходность акций по следующим  критериям.
     а) Критерий привлекательности. Отрасль, выбранная для диверсификации, должна быть достаточно привлекательной с точки зрения получения хорошей прибыли на вложенные средства. Истинная привлекательность определяется наличием благоприятных условий для достижения оптимального уровня конкуренции и развития рыночной среды, которые бы способствовали обеспечению долгосрочной рентабельности. 
         б) Критерий «издержек входа». Затраты при вхождении в новую отрасль не должны быть слишком высоки, чтобы не ухудшить перспективы получения прибыли. Чем более привлекательна отрасль, тем дороже стоит проникновение в нее.

     в) Критерий дополнительных выгод. Компания, осуществляющая диверсификацию, должна приложить определенные усилия для создания конкурентного преимущества в новой сфере деятельности, или новый вид деятельности должен обеспечить определенный потенциал для поддержания конкурентного преимущества в текущей деятельности компании[2].
     Если  деятельность фирмы по диверсификации удовлетворяет трем вышеназванным  критериям, то она обладает большим  потенциалом для создания дополнительной доходности акций.
     Известны  три основных типа стратегии диверсификации. 
           - Стратегия концентрической диверсификации базируется на поиске и использовании дополнительных возможностей производства новой продукции, которая соответствует имеющимся возможностям фирмы, даже если она ориентирована на другие группы потребителей. В этом случае существующее производство остается основным направлением деятельности компании, а новое возникает на базе ее дополнительных возможностей (технологических, маркетинговых и т. д.). Цель в данном случае состоит в том, чтобы добиться эффекта синергии и расширить потенциальный рынок фирмы. 
          - Стратегия горизонтальной диверсификации направлена на поиск перспектив роста на существующем рынке за счет выпуска новой продукции, предназначенной для потребителей компании, даже если эта продукция технологически не связана с имеющимися в распоряжении фирмы производственными мощностями. Реализуя данную стратегию, фирма должна ориентироваться на производство таких технологически не связанных с ее основным производством продуктов, которые бы использовали уже имеющиеся возможности фирмы, например, в области продвижения товара на рынок. Важным условием реализации данной стратегии является оценка фирмой собственной компетентности в производстве нового продукта. 
          - Стратегия конгломератной диверсификации направлена на освоение видов деятельности, не связанных с традиционным профилем компании ни в технологическом, ни в коммерческом плане. Это одна из самых сложных в плане реализации стратегий, т. к. с ее помощью фирма получает возможность выхода в новые для нее области деятельности. При реализации стратегии конгломератной диверсификации цель фирмы состоит в обновлении бизнеса[15].

     2. Действия по улучшению  общих показателей  работы в тех  отраслях, где уже  действует фирма. По мере утверждения позиции компании в выбранных отраслях, корпоративная стратегия концентрируется на способах улучшения работы во всех сферах деятельности компании. Решения должны быть приняты в отношении усиления конкурентных позиций в долгосрочной перспективе и доходности предприятий, в которые вложены средства. Материнские компании могут помочь дочерним фирмам быть более успешными путем финансирования создания дополнительных мощностей и мероприятий по повышению эффективности производства, предоставления недостающих управленческих технологий и «ноу-хау», приобретения другой компании, действующей в той же отрасли или имеющей сильные позиции на рынке, или объединения двух направлений в одно более эффективное.
     3. Нахождение путей  получения синергического  эффекта среди  родственных хозяйственных  подразделений и  превращение его  в конкурентное  преимущество. Расширяя свою деятельность в бизнес с похожими технологиями, аналогичным характером работы и каналами сбыта, с теми же покупателями или другими похожими условиями, компания достигает преимущества перед фирмой, переключающейся на абсолютно новую для нее деятельность в несвязанных отраслях. При родственной диверсификации компания имеет возможность осуществлять передачу навыков, опыта работы с акциями, тем самым снижая общие издержки, повышая конкурентоспособность некоторых изделий компании, улучшая возможности определенных подразделений, которые могут обеспечить конкурентное преимущество. Чем теснее связь между различными направлениями деятельности компании, тем больше перспектив для совместных усилий и достижения конкурентных преимуществ. Конечно, связанную диверсификацию делают привлекательной совместные усилия, позволяющие достичь результатов работы (синергического стратегического соответствия среди родственных хозяйственных подразделений), которые недостижимы при независимой работе каждого подразделения[18].
     4. Установление инвестиционных  приоритетов и  перевод ресурсов  корпорации в наиболее  перспективные области. Различные сферы деятельности диверсифицированной компании отличаются друг от друга с точки зрения инвестирования дополнительных средств. Руководителю компании необходимо ранжировать привлекательность инвестирования в различные сферы деятельности для распределения средств в наиболее перспективные направления.
     Корпоративная стратегия может учитывать разнообразие хозяйственных подразделений, например, тех, которые постоянно имеют  низкую прибыль или находятся  в угрожающе непривлекательных  отраслях. Ограничение свободы на инвестирование в непродуктивное производство позволяет передислоцировать средства в наиболее перспективные хозяйственные  подразделения или потратить  на финансирование приобретения новых, привлекательных со всех точек зрения компаний. Однако существует мнение, основанное на результатах многолетних исследований, что усилия тех, кто находится  во главе многопрофильных компаний, направленные на добавление стоимости  компании, не приносят результатов. В  то время как несколько преуспевающих  головных офисов в многопрофильных  компаниях создают стоимость, подавляющее  большинство ее разрушает[9]. 
В отношении значительного числа корпоративных центров верно следующее:

    лишь немногие корпоративные центры малы по своим размерам, поэтому для обеспечения их функционирования не требуется больших затрат; работа же большинства из них является дорогостоящей, и они потребляют значительную часть прибыли, созданной производственными фирмами;
    большинство корпоративных центров не добавляют достаточно стоимости для того, чтобы покрыть свои затраты;
    независимо от суммы, в которую они обходятся, многие корпоративные центры разрушают больше стоимости, чем создают; даже если бы люди в центрах работали бесплатно, фирмам лучше было бы жить без них[13].
     Проблема  связана не с тем, что корпоративные  стратегии неэффективно реализуются; ее причины обнаруживаются в реальной жизни корпораций. Центр не может  выполнять операции, иметь доходы или покупателей, которые не зависят  от производственных компаний, находящихся  под их руководством. Практически  все корпорации, состоящие из ряда фирм, организованы таким образом, что  производственные компании представляют собой автономные экономические  единицы, которые могли бы эффективно развиваться, если бы центр прекратил  свое существование. Центр является лишь посредником между фирмами, производящими материальные ценности, и финансовыми структурами, предоставляющими денежные средства. 
          Разрушение стоимости происходит, когда центр допускает ошибки, например, связанные с неправильными приобретениями, назначением некомпетентных генеральных директоров, навязыванием неподходящих средств контроля. Однако наиболее распространенной причиной разрушения центром стоимости является не всегда заметное, но негативное влияние, которое он оказывает на производственные компании, т. к. его существование позволяет руководителям фирм не нести ответственности в полной мере, поэтому они ведут себя как менеджеры, а не как собственники, как бюрократы, а не как предприниматели[5]. 
         Можно привести множество примеров компаний, которые стали функционировать более эффективно после ликвидации центра в результате приобретения менеджерами и служащими контрольного пакета акций своей компании или ее разделения. Биржевые маклеры часто рассчитывают показатель разрыва в стоимости, который показывает, что стоимость отдельных частей крупной диверсифицированной компании часто превышает стоимость компании в целом. 
Тем не менее, в ряде случаев корпоративная стратегия, разрабатываемая центром, добавляет стоимости больше, чем отнимает. В качестве примера можно назвать самые успешные корпорации мира. Но следует принять во внимание тот факт, что для того чтобы корпоративная стратегия была успешной, необходимо соблюдать определенные условия[12]. 
         Среди факторов, определяющих необходимость разработки корпоративной стратегии, можно выделить:

    региональную и глобальную экономию за счет масштабов;
    экономический эффект бренда;                         
    способность некоторых конкурентов находить результативные с точки зрения издержек способы осуществления деятельности, которые могут распространяться и за пределами национальных границ;
    сближение вкусов потребителей;
    тенденцию расширения рынков и снижения импортных барьеров;
    использование дорогостоящих технологий и «ноу-хау» в различных областях и регионах[17].
     Данные  факторы обусловливают важность разработки эффективных корпоративных  стратегий, реализовать которые  отдельным бизнес-единицам сложно или  невозможно. Такие стратегии необходимы для того, чтобы использовать потенциальные  преимущества, предоставляемые соответствующим  масштабом, или даже для выживания  вопреки превосходству силы конкурентов. 
Итак, к корпоративной стратегии следует относиться с осторожностью, помня о присущих корпоративным центрам тенденциях разрушения стоимости, однако попытаться разработать ее все-таки необходимо. Грамотно разработанная корпоративная стратегия увеличивает стоимость компании и повышает эффективность корпоративного управления[6].

     Условно процесс разработки корпоративной  стратегии компании можно разделить  на шесть этапов:
     1. Постановка стратегических целей. 
     2. Выделение бизнес-направлений. 
     3. Оценка перспективности бизнес-направлений. 
     4. Формирование бизнес-портфеля компании  и разработка альтернатив развития.
     5. Определение полномочий управляющей  компании (центра корпоративного  управления).
     6. Формализация разработанной стратегии[4].
 


    2 Практическая ситуация на примере ЧУП «Универсал Бобруйск» ОО «БелОГ»
     2.1 Общая характеристика предприятия
     Полное  наименование предприятия - Производственное частное унитарное предприятие  «Универсал Бобруйск» Общественного  объединения «Белорусское общество глухих», сокращенное - ЧУП «Универсал Бобруйск» ОО «БелОГ».
     ЧУП «Универсал Бобруйск» является частным  унитарным предприятием, основанным на частной собственности ОО «БелОГ».
     Миссия  организации отражает предназначение организации в экономике и  обществе она является философией и  смыслом существования организации. В ней, как правило, детализируется статус предприятия, определяется основное ее предназначение и отражаются ориентиры на цены организации.
     Миссией ЧУП «Универсал Бобруйск» ОО «БелОГ»  является производство и реализация конкурентоспособной продукции  в соответствии с потребностями  рынка.
     Цели - это конкретное состояние отдельных  характеристик организации, достижение которых является для нее желательным  и на достижение которых направлена ее деятельность.
     Основными целями ЧУП «Универсал Бобруйск»  ОО «БелОГ» являются:
     -защита  и содействие реализации прав  граждан с нарушением слуха  и их интеграция в современном  обществе;
     -получение  прибыли для удовлетворения социальных  и экономических интересов работников  ЧУП «Универсал Бобруйск» ОО  «БелОГ» и интересов ОО «БелОГ».
     Предметом деятельности предприятия является производство продукции и товаров, оказание услуг населению, перевозки  пассажиров и грузов, розничная торговля и торгово-производственная деятельность, сдача и наем имущества ЧУП «Универсал Бобруйск» и другая деятельность, способствующая социальной и трудовой реабилитации лиц с нарушением слуха.
     Целью предприятия является производство и реализация конкурентоспособной  продукции в соответствии с потребностями  рынка. В настоящее время предприятием выпускается около 300 наименований продукции:
     - участок изготовления шлангов:  тормозные шланги для всех  видов автомобилей с пневмотическим  приводом и комплектует ими  конвейеры Минских автомобильного  и тракторного заводов, шланги  и рукава для бытовых и промышленных  газовых приборов, освоена комплектация  для газовых котельных, выпускаются  рукава высокого давления для  гидравлических систем специальных  дорожных и сельскохозяйственных  машин и механизмов, автозапчасти;
     - на участке изготовления зеркал  выпускаются зеркала 14-ти видов  для автомобилей и тракторов,  в том числе со сложным напылением  амальгамы и нагревающего слоя  и зеркала с антибликовым покрытием.  Все зеркала прошли аттестацию  на соответствие мировому стандарту  качества. Эти изделия были выставлены  на конкурс « Лучшие товары  Республики Беларусь на рынке  Российской Федерации» и занесены  в Российский каталог качества  «100 лучших товаров России»;
     -на  прессово-сборочном участке производится  продукция из металла путем  холодной штамповки – автотракторные  комплектующие изделия, детали  для резино-технической продукции,  корпуса для изготовления манометров, а также рассекатели пламени,  скобы мебельные, баки для белья,  лейки огородные, электропатроны;
     -на  участке изготовления товаров  народного потребления производится  швейная продукция - чехлы на  тракторные сидения, утеплители, спецодежда, постельное белье, а  также изделия из лозы.
     Организационную структуру на ЧУП «Универсал Бобруйск»  можно отнести к линейно-функциональной оргструктуре так как она строится по функциональным подсистемам (Рис.1)
     Линейно-функциональная организационная структура эффективна в условиях, когда аппарат управления выполняет рутинные, часто повторяющиеся, жестко связанные задачи. Недостатками такой структуры являются: невосприимчивость  к изменениям; жесткость системы  отношений между звеньями и работниками  аппарата управления, обязанными строго выполнять установленные правила; замедление принятия управленческих решений  по мере увеличения уровней иерархии управления.
     При проведении анализа организационной  структуры ЧУП «Универсал Бобруйск»  на соответствие нормам управляемости  можно сделать вывод, что норма  управляемости на данном предприятии  превышает допустимую (8-12 подчиненных  на одного руководителя), так как  в нашем случае на одного руководителя в среднем приходится 17 подчиненных.
     Помимо  централизованного управления предприятием в лице директора, так же осуществляется управление отдельных подразделений  в лице начальников участков и  сменных мастеров, что обеспечивает полноценный контроль за соблюдением  трудовой дисциплины и за выполнением  поставленных перед участком планов производства готовой продукции.
     Содержание  достаточно большого аппарата управления обеспечивает своевременное и достоверное  предоставление данных о состоянии  дел на предприятии, снабжение производственных участков необходимыми материалами  и комплектующими для обеспечения  беспрерывного процесса производства, своевременный сбыт готовой продукции.
     Проведем  классификационный анализ организации  и ее системы по следующим признакам:
     - ЧУП «Универсал Бобруйск» является  частным предприятием, так как  основано на частной собственности  ОО «БелОГ»;
    ЧУП «Универсал Бобруйск» относится к коммерческим организациям, так как целью его деятельности является извлечение прибыли;
    по отношению к бюджету ЧУП «Универсал Бобруйск» не бюджетное предприятие, так как не финансируется из бюджета;
    по размерам ЧУП «Универсал Бобруйск» относится к крупным предприятиям, так как численность работающих на данном предприятии составляет 424 человека.
     ЧУП «Универсал Бобруйск» имеет выгодное географическое положение по отношению  к рынкам сырья, а также для  экспорта продукции.
     Предприятие поставляет продукцию во многие страны ближнего и дальнего зарубежья: Россия, Украина, Эстония, Латвия, Литва.
     Предприятие оснащено технологическим оборудованием, позволяющим выпускать продукцию  высокого качества. Основной продукцией поставляемой на экспорт являются автомобильные  запчасти (шланги, зеркала, электропатроны и др.)
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.