На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


реферат Организационная культура руководителя и управление персоналом

Информация:

Тип работы: реферат. Добавлен: 13.05.2012. Сдан: 2011. Страниц: 10. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


Организационная культура руководителя и управление персоналом 
 

Содержание 

Введение. 3 

1 Понятие и  формирование организационной   культуры  руководителя. 5  

1.1 Понятие и  формирование организационной   культуры  руководителя. 5  

1.2.Основы организационной культуры руководителя. 7  

1.3. Стили осуществления  деятельности руководителя. 12  

2 Теоретические  аспекты воздействия организационной  культуры руководителя на способы  управления персоналом.. 20  

2.1 Теоретические  аспекты воздействия организационной  культуры руководителя на способы управления персоналом.. 20  

2.2. Основные  направления совершенствования. 23  

2.3. Организационная   культура и эффективность. 24  

Заключение. 28  

Библиография: 30  

Приложение №1. 31  

Приложение №2. 32  

Приложение №3. 33  

Приложение№4 ….34 

Введение 

Россия богата как высококвалифицированными трудовыми, так природными ресурсами. Однако стране не удалось реализовать свой высокий  экономический потенциал за годы перехода к рыночной экономике. Одна из причин этого состоит в том, что лишь немногие зарубежные инвесторы понимают, каким образом необходимо вести бизнес в этой стране. В России сформировался целый комплекс препятствий для предпринимательской деятельности: организованная преступность, высокая степень бюрократизации и коррумпированности властей, экономическая и политическая нестабильность. Тем не менее, интерес иностранных компаний к вложениям в России неуклонно растет, при этом многие из них сталкиваются с проблемами социокультурного характера. По мнению ряда исследователей, организационная культура является  ключевой составляющей  успеха в бизнесе. Исторически сложилось так, что процесс принятия решений в России характеризовался высокой степенью централизации, с делегированием полномочий сверху вниз лишь в виде исключения. Подобная практика насаждалась главным образом сверху, но в некоторых случаях инициировалась и снизу. Вследствие того, что российский менеджмент всегда наказывался за неудовлетворительные результаты, даже если они были получены не по его вине, он стал сознательно проявлять наигранную “беспомощность” и стремился переложить бремя принятия решений на других. На первый взгляд для преодоления этой укоренившейся проблемы необходимо создать систему участия, в рамках которой сотрудники вознаграждаются за инициативу и несут ответственность за свои решения, но не наказываются за непредсказуемые результаты,  обусловленные  неопределенностью среды.[1] 

Организационная же культура,  ориентирована на внутреннюю среду и проявляется, прежде всего, в организационном поведении сотрудников. К ней  относится,   «устойчивость», эффективность и надежность внутрисистемных организационных связей; дисциплину и культуру их исполнения; динамизм и адаптивность к нововведениям в организации; общепринятый стиль управления, основанный на сотрудничестве. А также активные процессы позитивной самоорганизации и многое другое, что проявляется в организационном поведении работников в соответствии с принятыми нормами и признанными ценностями, объединяющими интересы отдельных людей, групп и организации в целом. 

Культура как  понятие историческое и основанное на деятельности людей зависит, соответственно, от времени и от количества индивидуумов попадающих под влияние культуры. В результате, функция управления культурой находится в зависимости  от времени и количества людей. 

В данной работе я попытаюсь раскрыть, что собой  представляет  организационная культура  руководителя и способы управления  персоналом  в организации. А также, из каких  элементов  организационная  культура формируется, какие существуют основные направления её эффективности,  по мнению современных специалистов. 

Цель данной работы, рассмотреть  организационную  культуру руководителя и управление персоналом. 

Исходя из поставленной цели, вытекают следующие задачи: 

1.Проанализировать сущность и содержание организационной  культуры руководителя; 

2.Определить  основные  стили деятельности  руководителя  по управлению персоналом; 

3.Расмотреть  теоретические аспекты воздействия  организационной культуры руководителя  на способы управления персоналом 

При написании  данной работы использовались труды  следующих авторов: Крымчаниновой  М.В.[2] , Алеевой  Е. [3], и.т.д. 
 
 
 

1 Понятие и  формирование организационной   культуры  руководителя 

1.1 Понятие и  формирование организационной   культуры  руководителя 
 

Организационная культура – это  присущая организации  система традиций, верований, ценностей, символов, ритуалов, мифов, норм общения  между людьми. Организационная культура придаёт организации индивидуальность, собственное лицо. Что немаловажно, она объединяет людей, создаёт организационную целостность. 

Формирование  организационной культуры  руководителя включает в себя: 

1)Разработка  философии предприятия – определение  ценностно-смысловых, нормативных  и символических компонентов  организационной культуры; разработка корпоративного кодекса; оценка соответствия организационной культуры миссии и стратегии компании.[4] 

2)Построение  организационных коммуникаций –  оценка количества и качества  информационных потоков в компании; разработка программы информационной поддержки; обучение сотрудников техникам личной коммуникации и внедрение корпоративного стиля делового общения. 
 

3)Формирование  высокоорганизованных коллективов,  команд – разработка и реализация  программ развития коллективов;  моделирование командного взаимодействия для высшего управленческого состава; развитие лидерства 

4)Управление  работоспособностью персонала –  разработка и реализация оздоровительных  программ; «анти стрессовое» обучение  сотрудников; обеспечение эргономических  условий труда. 

5)Развитие персонала  - систематический процесс целенаправленного  изменения навыков, знаний персонала  и мотивации поведения сотрудников. 

6)Управление  карьерой – подготовка сотрудника  к занятию в организации должностей  различного уровня. 

7) Интериоризация – полное восприятие членом общества не только норм поведения в данном обществе, но и его идей, целей. 8)Стимулирование содействие развитию личностно-профессионального потенциала при помощи экономических и социально-психологических методов на основе обратной связи. 

Функционал реализации: а) определение концепции мотивирования  сотрудников; 

б) описание корпоративной  модели рабочих мест; в) нормирование труда; г) анализ среднеотраслевых и  средне региональных размеров оплаты труда; д) получение обратной связи от сотрудников о желаемом вознаграждении; е) определение структуры и содержания мотивационного пакета – гарантированной и переменной частей и его финансово-экономическое обоснование; ё) формирование социального пакета; ж) оценка эффективности стимулирования. 

9)Управление  карьерой – разработка матричного  сценария карьеры сотрудников;  формирование кадрового резерва;  разработка и реализация программ  работы с кадровым резервом; оценка  результатов работы с кадровым  резервом; перемещение по должностям; разработка программ организационного самоопределения, адаптации новых и перемещенных сотрудников. 

10)Обучение –  определение образовательных потребностей  компании; разработка и реализация  программ корпоративного обучения; оценка эффективности обучения. 

11)Планирование кадров – разработка концепции подбора, расчет количества, качества, сроков подбора требуемых сотрудников, анализ рынка рабочей силы. 

12)Поиск –  определение источников подбора  кандидатов; взаимодействие с внутренними  и внешними источниками; анализ информации и оценка эффективности поиска. 

13) Отбор –  выбор сценария отбора; выбор  методов и процедуры оценки  кандидатов; проведение оценки и  фильтрация кандидатов; принятие  решения о соответствии вакантной  должности 

14) Найм –  определение формы трудового договора или контракта; юридическое оформление отношений работодателя и наемного работника. 

15) Расстановка  – определение формата включения  сотрудников в организацию; нормативное  закрепление сотрудников в должности;  оценка эффективности подбора 

16)Увольнение – обоснование критериев, причин, целей увольнения; просчет материальных, организационных и моральных последствий увольнения; юридическое оформление увольнения сотрудника; социально-психологическая поддержка увольняемых, материальная компенсация и помощь в трудоустройстве; информирование коллектива о причинах увольнения, критериях, компенсации, перспективах развития компании. 

17) Мониторинг  производственного поведения и  социокультурных ситуаций – разработка  модели рабочего места; выбор  критериев, методов и процедуры оценки; проведение оценки и анализ результатов. 

18) Аттестация  – выбор формы проведения аттестации  как системы действий по измерению  трудовой отдачи работника и  его потенциала; назначение ответственных  лиц; проведение аттестационных  процедур; составление заключений об итогах аттестации и программ действий аттестованных сотрудников; контроль за реализацией рекомендаций аттестационной комиссии и аттестующих лиц.[5] 

1.2.Понятие и  формирование организационной   культуры  руководителя 

Для эффективного осуществления функций планирования, организации, мотивации, контроля необходимо эффективное руководство 

Руководство –  процесс социальной организации  и управления деятельностью членов группы. Управлять деятельностью  людей – значит оказывать на них влияние, побуждая работать на достижение целей организации. Влияние - поведение одного лица, которое вносит изменения в поведение другого. Влиять на других людей можно через просьбу, пожелание, угрозу, шантаж, приказ, мнение, идею и т.д. Возможность влиять появляется в том случае, если одно лицо находится в определенной зависимости от другого. Эти отношения зависимости определяются как властные отношения. Руководитель имеет возможность влиять на других потому, что он наделен властью. Но руководитель должен быть способным оказывать влияние на своих подчиненных, эффективно ими управлять в целях выполнения ими поставленных задач. Реализация такой способности есть лидерство. Лидер эффективно осуществляет формальное и неформальное руководи во. Итак, определим еще одно понятие. 

Лидерство –  эго способность оказывать влияние  на отдельные личности, группы, направляя  их усилия на достижение целей организации. 

Неформальные  группы и организации возглавляются  лидерами, которые в отличие от формальных не назначаются, а завоевывают признание работников. Формальный лидер действует в рамках делегируемых ему полномочий. Действия неформального лидера определяются интересами* группы или организации и могут выходить за рамки формальных отношений.[6] 

Руководство или  лидерство в формальной организации осуществляется руководителем, который наделен определенной властью. 

Власть определяется как возможность влиять на поведение  других людей. 

С понятием «власть» связано понятие властные полномочия. Это объем прав, которыми располагает руководитель при принятии решений по финансовым, кадровым, материально-техническим вопросам без согласования с высшим руководством. 

В теории менеджмента  существует не один подход к проблеме руководства:1)подход с позиции личных качеств лидера, согласно которому эффективные руководители обладают определенным набором личных качеств. Сформировав в себе эти качества, можно стать эффективным руководителем; 2)поведенческий подход, который основной акцент делает на определение наиболее эффективного поведения лидера, стиля руководства;3)ситуационный, в рамках которого ученые пытаются определить, какое поведение и личные качества лучше всего соответствуют определенным ситуациям. 

Основные положения  теории личных качеств, которую разработал У. Беннисон:1.  Управление вниманием – способность лидера представить результат деятельности так, чтобы это было привлекательным для других. 2.  Управление значением – способность так передать значение созданного образа, идеи и видения, чтобы они были поняты и приняты. 3.  Управление доверием – способность построить свою деятельность так, чтобы получить полное доверие своих сотрудников. 4.  Управление собой – способность знать и вовремя при­знавать сильные и слабые стороны своей деятельности, умение привлекать для исправления слабых сторон ресурсы других людей. 

Кроме того, У. Беннисон сделал существенный вклад в использование  теории в практике, сформулировал  качества лидера на основе интеллектуальных способностей, черт характера и профессиональных навыков: 

Организация «пронизана» отношениями власти. Без власти нет организации и нет порядка. 

Власть определяется не уровнем формальных полномочий, а степенью зависимости от  другого  лица. В этой связи руководитель обладает властью над своими подчиненными, так как они зависимы от него в вопросах заработной платы, удовлетворения социальных потребностей, предоставления работы и т. п. По существу власть держится на потребностях исполнителя или его ожиданиях в отношении удовлетворения потребностей, если подчиненный выполнит указания (поручения) руководителя. 

Власть начальника над подчиненными – это только одна сторона власти -видимая сторона. Но есть и другая – власть подчиненных  над начальником. Ведь руководитель зависит от подчиненных в вопросах получения необходимой качественной информации для принятия решений, ответственности за результаты работы, которую выполняют подчиненные, способности подчиненных выполнять работу, неформальных контактов. 

Таким образом, власть – процесс двусторонний, поэтому эффективный руководитель будет поддерживать баланс власти в организации: использовать 

свою власть над подчиненными в разумных пределах, достаточных  для 

достижения целей, но не вызывающих непокорности подчиненных. 

Власть проявляется  в определенных формах. Американские ученые выделили следующие пять форм власти: 1. Власть, основанная на принуждении. При этой форме подчиненный убежден в том, что руководитель может помешать удовлетворению какой-либо его потребности. Это влияние через страх. Данная форма власти приводит к определенному результату, но она не способствует раскрытию потенциала работников. Эта форма власти требует значительных затрат на жесткий кот-роль, который в условиях научно-технического прогресса не всегда возможен. Кроме того, в условиях жесткого контроля у работников появляется желание обманывать руководителей, искажать отчетные данные и т.д. 2 Власть, основанная на вознаграждении. Подчиненный верит, что руководитель имеет возможность удовлетворить его потребности. Рассматривается как наиболее эффективная форма власти. Однако ее применение возможно в том случае, если руководитель обладает достаточными ресурсами. Кроме того, руководитель должен хорошо знать потребности подчиненных, а они могут сильно различаться у разных работников. 3.Традиционная – законная власть. В данном случае человек реагирует на должность, т. е. выполняет рекомендации начальника, потому что так принято, сложилось исторически, 

4.Экспертная  власть. Подчиненный верит в руководителя  и ценность его знаний. Подчиненный  убежден, что специальные знания  руководителя позволят удовлетворить его потребности. 

5. Эталонная  власть (или власть, основанная на  харизме). Харизма – это власть, построенная не на логике, традиции, а на силе личных качеств  и способностей лидера. Подчиненный  выполняет распоряжения руководителя, потому что хочет ему подражать. Предполагается, что лидер должен обладать привлекательной внешностью, иметь хорошие риторические способности, уметь хорошо держаться и т.д. Однако исследования показали, что харизматические лидеры не имеют стандартного набора характеристик, то  есть так называемая теория «великих людей» не нашла практического подтверждении. Если подчиненные видят в лидере идеальные в их понимании черты, достойные подражания, они подчиняются ему беспрекословно. Руководители в своей деятельности используют все формы власти в различных сочетаниях. 

В эпоху научно-технической  революции характер труда, его содержание, а в связи с этим требования к работнику очень сильно меняются. Труд все в большей степени  становится творческим, интеллектуальным, становится той сферой, в которой человек может проявить заложенные в нем способности и таланты. 

Уровень образования  людей значительно повысился; есть организации, в которых все сотрудники имеют высшее образование, а в  наукоемких отраслях встречаются коллективы, где все сотрудники имеют ученые степени. Если в первые, десятилетия XX века существовал интеллектуальный разрыв между руководителями и исполнителями, то сегодня такая грань наблюдается нечасто. Мотивы трудовой деятельности диктуются не материальными потребностями, а социальными: желание испытать чувство достижения результата, радость творческих успехов, самореализация и т.п. В этих условиях использовать власть принуждения по меньшей мере абсурдно, а властные отношения уступают место отношениям сотрудничества. Толковый словарь по управлению определяет сотрудничество как совместное выполнение работы, совместное участие в реше­нии проблемы или задачи. На психологическом уровне происходит осознание каждым участником непосредственного процесса своей сопричастности и значимости в выполнении работы, своей органической включенности в единое целое организации.[7] 

Сотрудничество  руководителя и руководимых,  означает демократизацию производственного  и управленческого процессов. Когда  управленческие функции децентрализуются,  то есть распределяются между участниками организации,  и реализуются совместно с руководителями. Сотрудничеству принадлежит будущее. 
 
 

1.3. Стили осуществления  деятельности руководителя 

С проблемой  лидерства и руководства связаны  различные стили осуществления  деятельности руководителя. Стиль управления персоналом – это манера поведения руководителя по отношению к персоналу; это формы и методы управления коллективом и отдельной личностью. 

Каждый человек  уникален, поэтому, сколько руководителей, столько и стилей руководства. Однако в поведении руководителей можно наблюдать определенные типичные черты, имеющие ту или иную степень выраженности. Это служит основанием для выделения различных типов руководителей. Их можно свести к двум противоположным: демократическому и автократическому. 

Привычную манеру поведения руководителя по отношению  к подчиненным описал в книге  «Человеческая сторона предприятия» Дуглас Мак-Грегор. Точка зрения Мак-Грегора  известна в менеджменте как «Теория X» и «Теория У». [8]Руководители автократического и демократического стилей по-разному представляют себе поведение работников и то, как надо управлять людьми: 

Авторитарный  взгляд на управление ведет к прямому  регулированию и жесткому контролю, демократический – поддерживает делегирование полномочий и ответственно­сти.[9] 

«В «чистом» виде вряд ли можно наблюдать проявление какого-либо стиля. Правильнее говорить,  о тяготении конкретного руководителя,  либо  к демократическому, или  к автократическому руководству, в  зависимости от того, насколько в поведении данной личности выражены те или иные характеристики». 

Вот уже более  полувека в социальной психологии и  менеджменте ведется изучение феномена стилей руководства. Накоплен огромный эмпирический материал, построено множество  теоретических моделей, различающих по самым разным основаниям варианты стилей руководства. 

Одно из самых  ранних исследований стилей менеджмента  было проведено Куртом Левиным. Его  типология индивидуальных стилей руководства, разработанная еще в 30-е годы, остается до сих пор самой популярной. Долгожительство этой, ставшей классической, типологии объясняется ее простотой. К. Левин сводит все стили к трем основным видам: авторитарному, демократическому и попустительскому. 

Авторитарное  руководство характеризуется высокой степенью единоличной власти руководителя. Автократ «все знает сам» и не терпит возражений. Подчиненным предо­ставляет лишь минимум информации. Никому не доверяет, не ставит в известность о своих намерениях; отдает деловые, краткие распоряжения; запреты часто сопровождаются угрозами. Похвала и порицание работников крайне субъективны. Эмоции подчиненных и коллег в расчет не принимаются. Дела в коллективе планируются заранее во всем их объеме, определяются лишь непосредственные цели для каждого работника. Голос руководителя является решающим, а его позиция находится вне группы. 

Демократическое руководство характеризуется разделением  власти и участием работников в управлении, при этом ответственность не концентрируется, а распределяется в соответствии с переданными полномочиями. Демократический стиль предусматривает инструкции в форме предложений, не сухую речь, а товарищеский тон, похвалу и порицание – с учетом мнения коллектива. Мероприятия в коллективе планируются. Распоряжения и запреты проводятся на основе дискуссий. Позиция руководителя – внут­ри группы, то есть руководитель ведет себя как один из членов группы; каждый сотрудник может при нем свободно выражать свои мнения по разным вопросам. При осуществлении контроля демократ обращает внимание на конечный результат. Такая обстановка создает условия для самовыражения подчиненных, у них развивается самостоятельность, что способствует восприятию достижения целей организации как своих собственных. Такое взаимодействие руководителя и подчиненных можно определить как сотрудничество.[10] 

При либеральном  руководителе подчиненные получают почти полную свободу по выработке  решений и сами же свою работу контролируют. В решении вопросов руководи­тель  принимает минимальное участие, практически никаких указаний не дает. Либеральный стиль характеризуется стандартно-формальным тоном, отсутствием похвалы и порицаний, а также сотрудничества как такового. Позиция руководителя  -   в стороне от группы. 

Иногда либеральный  стиль руководства называют попустительским. Почти за полвека ис­следований стилей руководства однозначной связи между эффективностью работы группы и тем или иным стилем руководства не выявлено: и демократический, и авторитар­ный стили дают примерно равные показатели продуктивность. 

В западном бизнесе используется теория «управленческой решетки», разработанная Р. Блейком и Дж. Моутон. Согласно этой теории,  трудовая деятельность разворачивается в «силовом поле» между производством и человеком. Первая «силовая» линия определяет внимание руководителя к производству (ориентация на выполнение производственных за­даний любой ценой, невзирая на персонал). Вторая «силовая» линия – вертикальная, определяет отношение руководителя к человеку – забота об условиях труда, учет желаний и потребностей и т.д. Наличие противоречия между двумя «силовыми» линиями позволяет построить пространство и выделить пять характерных типов управленческого поведения, Введя систему координат, можно каждому типу управленческого поведения присвоить свои координаты.[11] 
 

Точка 1.1 соответствует поведению руководителя, определяемому как минимальное внимание к результатам производства и к человеку. Руководитель ни о чем не заботится, работая так, чтобы не быть уволенным. Такой стиль считается чисто теоретическим. Но он может иметь место 

Точка 9.1 – стиль  жесткого администрирования, при котором  для руководителя единственной целью  является производственный результат. Человек для такого руково­дителя  – ничто. Во внимание не принимается  ничего, что связано с работником – его потребности, самочувствие и т.д. Подчиненные в ответ пытаются уйти из-под постоянного давления, что собственно приводит к регулярному и детализированному контролю их деятельности со стороны руководителя. Решения таким руководителем принимаются единолично. Характерные черты такого руководителя – ориентация на безоговорочную исполнительность, подавление инициативы, поиск виновных и т.д. Этот стиль может быть эффективным в условиях чрезвычайных обстоятельств – аварии, стихийные бедствия, на начальных стадиях развития производства. Тип 1.9 – либеральный, или пассивный, стиль руководства. В данном случае основное внимание руководитель уделяет человеческим отношениям. Такой руководитель предоставляет подчиненным полную свободу; он старается оберегать свой коллектив от возникающих разногласий, но уходит от личного обсуждения причин конфликта в надежде на то, что осложнения уладятся сами собой. Атмосфера в коллективе почти «семейная», под руководством такого руководителя очень удобно ничего не делать. Этот стиль управления может быть эффективным в коллективе с высокой мотивацией к работе, в творческих коллективах.[12] 

Стиль управления, соответствующий координатам 5.5, характеризуется  тем, что руководитель старается  занять позицию «золотой середины»  – между методами «жестких» и  «мягких» управленцев. Он во всем старается достичь компромисса. При таком компромиссе достигаются средние результаты труда, не может быть резкого прорыва вперед. В то же время этот стиль руководства способствует стабильности и бесконфликтности. 

Стиль 9.9 считается наиболее эффективным. Руководитель старается так построить работу своих подчиненных, чтобы они видели в ней возможность самореализации и подтверждения собственной значимости. Цели производства определяются совместно с сотрудниками, конструктивно учитываются различные мнения о путях достижения целей. 

В менеджменте  есть теория, согласно которой самые  эффективные стили лидерства  зависят от «зрелости» исполнителей. Под зрелостью понимается способность  подчиненных  нести ответственность  за результаты работы, желание достигнуть поставленной цели, а также образование и опыт  в отношении конкретной задачи, которую необходимо выполнить.   В зависимости от характеристик выполняемой задачи отдельные работники и группы проявляют различный уровень «зрелости». Руководитель должен оценить эту степень зрелости и соответствующий стиль поведения. 

Выделяются следующие  уровни зрелости подчиненных и соответствующие  им стили руководства. 1. Низкий уровень  зрелости – подчиненные не способны выполнять задачу и не хотят брать на себя ответственность. Таким подчиненным требуются соответствующие инструкции и строгий контроль. Соответствующий стиль называется «приказание».
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.