На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


курсовая работа Аналитическое обоснование управленческого решения в организации

Информация:

Тип работы: курсовая работа. Добавлен: 13.05.2012. Сдан: 2011. Страниц: 15. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


федеральное  агентство по образованию
Государственное образовательное  учреждение высшего  профессионального  образования
УРАЛЬСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ  УНИВЕРСИТЕТ
 им. А.М.Горького
ИНСТИТУТ  УПРАВЛЕНИЯ И ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСТВА 

Кафедра теории управления и инноваций 
 
 
 
 
 
 
 

Аналитическое обоснование управленческого  решения в организации 
 

                   Курсовая  работа
                   по  менеджменту
                   студента  группы 313 АУ
                   Вологдина П.А. 

                Руководитель: профессор, доктор экономических наук  Гребенкин А.В. 
                 
                 
                 
                 
                 
                 
                 
                 
                 
                 
                 
                 
                 

Екатеринбург
2011
Оглавление 

Введение 3
Теоретический раздел 4
Сущность управленческого решения. 4
Классификация управленческих решений. 10
Этапы разработки управленческих решений. 19
Методы разработки и обоснования УР. 25
Практический раздел 29
Принятие УР на предприятии. 29
Заключение 40
Список используемой литературы 42 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Введение

 
     Реальные  ситуации, складывающиеся в современной общественно-политической и экономической жизни общества, можно охарактеризовать как достаточно сложные. Современные руководители должны обладать знаниями, умениями и навыками, позволяющими не только адекватно реагировать на изменения управленческих ситуаций, но и предвидеть их. В связи с этим важнейшая роль в процессе управления отводится разработке и реализации обоснованных управленческих решений.
      На  сегодняшний день обоснование управленческого решения становится одним из важнейших элементов концепции управления предприятием. Оно используется для повышения эффективности управленческой системы, позволяет составлять более реальные программы производства и реализации, быстрее реагировать на изменения, происходящие на рынке, и создает существенные преимущества в конкурентной борьбе.
     Важность  процесса принятия решений была осознана человечеством одновременно с началом его коллективной деятельности. Поэтому после возникновения и развития теории управления возникла и развивалась теория принятия решений.
     Целью работы является анализ разработки и реализации управленческого  решения. Для этого необходимо решить следующие задачи:
    Произвести анализ понятия «решение»;
    Охарактеризовать  виды управленческих решений;
    Изучить  этапы  и  методы  принятия  управленческих решений;
    Произвести анализ финансовой отчетности.
    Нахождения точки безубыточности производства.
    Принятие управленческих решений направленных на улучшение финансового состояния предприятия.

Теоретический раздел

Сущность  управленческого решения.

 
      Принятие  решений является составной частью любой управленческой  функции. Подобно процессу коммуникаций, принятие решений отражается на
всех  аспектах управления, оно является частью каждодневной работы управляющего. Или другими словами: "Принятие решений — это встроенная часть управления организацией любого рода. Компетентность в данной области отличает менеджера от не менеджера и, что еще важнее, эффективно работающего менеджера от его неэффективно работающего коллеги"1.
      Выбор правильного и эффективного управленческого решения представляет собой результат комплексного использования экономического, организационного, правового, технического, информационного, логического, математического, психологического и других аспектов. Управленческие решения представляют собой способ постоянного воздействия управляющей подсистемы на управляемую подсистему, то есть субъекта управления на объект управления. Это воздействие в конечном итоге приводит к достижению намеченных целей. Исходя из вышесказанного, можно дать следующее определение управленческого решения.
     Управленческое  решение — это обдуманный вывод о необходимости осуществить какие-либо действия, прямо или косвенно связанные с достижением целей, стоявших перед организацией и её членами, либо наоборот.2
      Цель  управленческого решения — обеспечение  движения к поставленным перед организацией задачам. Поэтому наиболее эффективным организационным решением явится выбор, который будет на самом деле реализован и внесет наибольший вклад в достижение конечной цели.
     «Неразрешимой проблемы нет, есть люди, которые не хотят формулировать, анализировать и решать проблему».3
      Любое управленческое решение влияет на экономические, социальные, технические и правовые интересы компании. Поэтому разработка и реализация требуют от руководителя широкого взгляда.
    Экономическая сущность управленческого решения состоит в том, что для разработки и реализации требуются ресурсы, а, следовательно, каждое управленческое решение имеет свою себестоимость.
    Организационная сущность. Организация должна иметь соответствующие возможности: персонал, инструкции, положения, технологию, ресурсы.
    Правовая сущность, Заключается в возможности осуществлять заданные мероприятия в правовом поле.
    Технологическая сущность. Управленческое решение проявляется в возможности обеспечивать персонал необходимой техникой и других ресурсах.
 
      Понятие «решение» в современной жизни  весьма многозначно. Оно понимается и как процесс, и как акт выбора, и как результат выбора. Основная причина неоднозначной трактовки понятия «решение» заключается в том, что каждый раз в это понятие вкладывается смысл, соответствующий конкретному направлению исследований.4
      Решение как процесс характеризуется  тем, что оно, осуществляется в несколько этапов. Этап принятия решений можно трактовать как акт выбора, осуществляемый индивидуальным или групповым лицом принимающим решение с помощью определённых правил.
      Решение как результат выбора обычно фиксируется  в письменной или устной форме  и включает в себя план действий по достижению поставленной цели.
      Решение является одним из видов мыслительной деятельности и проявлением воли человека. Его характеризуют следующие признаки:
    возможность выбора из множества альтернативных вариантов: если нет альтернатив, то нет выбора и, следовательно, нет и решения;
    наличие цели: бесцельный выбор не рассматривается как решение;
    необходимость волевого акта ЛПР при выборе решения, так как ЛПР формирует решение через борьбу мотивов и мнений.
     
     Наибольший  интерес представляет процесс принятия и реализации решений как последовательная смена взаимосвязанных стадий, этапов различных действий руководителя, вскрывающая технологию мыслительных действий, поисков истины и анализа заблуждений, путей движения к цели и средств её достижения. Только такой подход позволяет понять зафиксированный акт управленческого решения, источники его происхождения.
     К управленческому решению предъявляется  ряд требований, к числу которых можно отнести:
      всестороннюю обоснованность решения;
      своевременность;
      необходимую полноту содержания;
      полномочность;
      согласованность с принятыми ранее решениями.
 
     Всесторонняя  обоснованность решения означает, прежде всего, необходимость принятия его на базе максимально полной и достоверной информации. Однако только этого недостаточно. Оно должно охватывать весь спектр вопросов, всю полноту потребностей управляемой системы. Для этого необходимо знание особенностей, путей развития управляемой, управляющей систем и окружающей среды. Требуется тщательный анализ ресурсного обеспечения, научно-технических возможностей, целевых функций развития, экономических и социальных перспектив предприятия, региона, отрасли, национальной и мировой экономики. Всесторонняя обоснованность решений требует поиска новых форм и путей обработки научно-технической и социально-экономической информации, то есть формирования передового профессионального мышления, развития его аналитико-синтетических функций.
     Своевременность управленческого решения означает, что принятое решение не должно ни отставать, ни опережать потребности и задачи социально-экономической системы. Преждевременно принятое решение не находит подготовленной почвы для его реализации и развития и может дать импульсы для развития негативных тенденций. Запоздалые решения не менее вредны для общества. Они не способствуют решению уже «перезревших» задач и ещё более усугубляют и без того болезненные процессы.
     Необходимая полнота содержания решений означает, что решение должно охватывать весь управляемый объект, все сферы его деятельности, все направления развития. В наиболее общей форме управленческое решение должно охватывать:
    цель (совокупность целей) функционирования и развития системы;
    средства и ресурсы, используемые для достижения этих целей;
    основные пути и способы достижения целей;
    сроки достижения целей;
    порядок взаимодействия между подразделениями и исполнителями;
    организацию выполнения работ на всех этапах реализации решения.
 
      Важным  требованием управленческого решения является полномочия решения – строгое соблюдение субъектом управления тех прав и полномочий, которые ему предоставлены высшим уровнем управления. Сбалансированность прав и ответственности каждого органа, каждого звена и каждого уровня управления – постоянная проблема, связанная с неизбежным возникновением новых задач развития и отставанием от них системы регламентации и регулирования.
     Согласованность с принятыми ранее решениями  означает также необходимость соблюдения чёткой причинно-следственной связи общественного развития. Она необходима для соблюдения традиций уважения к закону, постановлениям, распоряжениям. На уровне отдельной фирмы она необходима для осуществления последовательной научно-технической, рыночной и социальной политики, четкого функционирования производственного аппарата.
     Согласованность с принятыми ранее решениями  означают также необходимость соблюдения четкой причинно-следственной связи общественного развития. Если необходимо, должны отменяться принятые ранее решения, вступившие в противоречия с новыми условиями существования системы. Появление противоречащих друг другу решений есть, прежде всего, следствие плохого познания и понимания законов общественного развития, проявления низкого уровня управленческой культуры.
      Принятие  управленческого решения требует высокого уровня профессионализма и наличия, определенных социально-психологических качеств личности, чем обладают не все специалисты, имеющие профессиональное образование, а всего лишь 5-10% из них.
      Основными факторами, оказывающими влияние на качество управленческого решения, являются: применение к системе менеджмента научных подходов и принципов, методов моделирования, автоматизация управления, мотивация качественного решения и др.
     Обычно в принятии любого решения присутствуют в различной степени три момента: интуиция, суждение и рациональность.
     При принятии чисто интуитивного решения люди основываются на собственном ощущении того, что их выбор правилен. Здесь присутствует ”шестое чувство”, своего рода озарение, посещаемое, как правило, представителей высшего эшелона власти. Менеджеры среднего звена больше полагаются на получаемую информацию и помощь ЭВМ. Несмотря на то, что интуиция обостряется вместе с приобретением опыта, продолжением которого как раз и является высокая должность, менеджер, ориентирующийся только на неё, становится заложником случайности, и с точки зрения статистики шансы его на правильный выбор не очень высоки.
      Решения, основанные на суждении, во многом сходны с интуитивными, вероятно, потому, что на первый взгляд их логика слабо просматривается. Но всё же в их основе лежат знания и осмысленный, в отличие от предыдущего случая, опыт прошлого. Используя их и опираясь на здравый смысл, с поправкой на сегодняшний день, выбирается тот вариант, который принес наибольший успех в аналогичной ситуации в прежнее время. Однако здравый смысл у людей встречается редко, поэтому данный способ принятия решений тоже не очень надежен, хотя подкупает своей быстротой и дешевизной.
     Другая  слабость в том, что суждение невозможно соотнести с ситуацией, которая  прежде не имела места, и поэтому  опыта её решения просто нет. Кроме  того, руководитель при таком подходе  стремится действовать преимущественно  в тех направлениях, которые ему  хорошо знакомы, в результате чего рискует  упустить хороший результат в другой области, сознательно или бессознательно отказываясь от вторжения в неё.
     Мощным  фактором, активизирующим процесс принятия решения, выступают современные средства оргтехники, включая вычислительные сети. Это требует высокого уровня культуры в области математики и программирования, технологии использования технических средств. Однако процесс принятия решения, выбора конкретного варианта всегда будет иметь творческий характер, и зависеть от конкретной личности.
 

Классификация управленческих решений.

 
      Классификация управленческих решений необходима для определения общих и конкретно-специфических подходов к их разработке, реализации и оценке, что позволяет повысить их качество, эффективность и преемственность.5 Управленческие решения могут быть классифицированы самыми разнообразными способами. Наиболее распространенными являются следующие принципы классификации:
    по функциональному содержанию;
    по характеру решаемых задач (сфере действия);
    по иерархии управления;
    по характеру организации разработки;
    по характеру целей;
    по причинам возникновения;
    по исходным методам разработки;
    по организационному оформлению.
 
      Управленческие решения классифицируются по функциональному содержанию, т.е. по отношению к общим функциям управления, например:
    решения плановые;
    организационные;
    контролирующие;
    прогнозирующие.
 
      Обычно  такие решения затрагивают в  той или иной мере все функции  управления, однако в каждом из них  можно выделить основное ядро, связанное  с какой-то основной функцией.
      Другой  принцип классификации связан с  характером решаемых задач:
    экономических;
    организационных;
    технологических;
    технических;
    экологических и прочих.
 
      Чаще  всего УР связаны не с одной, а  с рядом задач, в той или  иной степени имея комплексный характер.
      По  уровням иерархии систем управления выделяют УР на уровне БС; на уровне подсистем; на уровне отдельных элементов системы. Обычно инициируются общесистемные решения, которые затем доводятся до элементарного уровня, однако возможен и обратный вариант.
      В зависимости от организации разработки решений выделяются следующие УР:
    единоличные;
    коллегиальные;
    коллективные.
 
      Предпочтение  способа организации выработки  УР зависит от многих причин: компетентности руководителя, уровня квалификации коллектива, характера задач, ресурсов и т.д.
      По  характеру целей принимаемые  решения могут быть представлены как:
    текущие (оперативные);
    тактические;
    стратегические.
 
По причинам возникновения УР делятся на:
    ситуационные, связанные с характером возникающих обстоятельств;
    по предписанию (распоряжению) вышестоящих органов;
    программные, связанные с включением данного объекта управления в определенную структуру программно-целевых отношений, мероприятий;
    инициативные, связанные с проявлением инициативы системы, например в сфере производства товаров, услуг, посреднической деятельности;
    эпизодические и периодические, вытекающие из периодичности воспроизводственных процессов в системе (например, сезонности сельскохозяйственного производства, сплава леса по рекам, геологических работ).
 
     Важным  классификационным подходом служат исходные методы разработки управленческих решений, к их числу можно отнести:
    графические, с использованием графоаналитических подходов (сетевых моделей и методов, ленточных графиков, структурных схем, декомпозиции больших систем);
    математические методы, предполагающие формализацию представлений, отношений, пропорций, сроков, событий, ресурсов;
    эвристические, связанные с широким использованием экспертных оценок, разработки сценариев, ситуационных моделей.
 
По организационному оформлению управленческие решения делятся на:
    жёсткие, однозначно задающие дальнейший путь их воплощения;
    ориентирующие, определяющие направление развития системы;
    гибкие, изменяющиеся в соответствии с условиями функционирования и развития системы;
    нормативные, задающие параметры протекания процессов в системе.
 
     Поскольку решения принимаются людьми, то их характер во многом несёт на себе отпечаток  личности менеджера, причастного к  их появлению на свет. В связи  с этим принято различать уравновешенные, импульсивные, инертные, рискованные и осторожные решения.
      Уравновешенные  решенияпринимают менеджеры, внимательно и критически относящиеся к своим действиям, выдвигаемым гипотезам и их проверке. Обычно, прежде чем приступить к принятию решения, они имеют сформулированную исходную идею.
      Импульсивные  решенияавторы которых легко генерируют самые разнообразные идеи в неограниченном количестве, но не в состоянии их как следует проверить, уточнить, оценить. Решения поэтому оказываются недостаточно обоснованными и надёжными, принимаются «с наскока», «рывками».
      Инертные  решения – становятся результатом осторожного поиска. В них наоборот контрольные и уточняющие действия преобладают над генерированием идей, поэтому в таких решениях трудно обнаружить оригинальность, блеск, новаторство.
      Рискованные решения – отличаются от импульсивных тем, что их авторы не нуждаются в тщательном обосновании своих гипотез и, если уверены в себе, могут не испугаться любых опасностей.
      Осторожные  решенияхарактеризуются тщательностью оценки менеджером всех вариантов, сверхкритичным подходом к делу. Они в ещё меньшей степени, чем инертные, отличаются новизной и оригинальностью.
      Перечисленные виды решений принимаются, в основном, в процессе оперативного управления персоналом. Для стратегического и тактического управления любой подсистемы системы менеджмента принимаются рациональные решения, основанные на методах экономического анализа, обоснования и оптимизации.
     Большая группа управленческих решений посвящена  организационным проблемам функционирования компании, например, совершенствования  организационной структуры управления, расширению компании.  Организация разработки и реализации  управленческих решений базируется на выборе приоритета в индивидуальном или коллегиальном подходе к этому процессу. На разработку таких решений обычно тратится меньше времени, разработчик решения несет персональную ответственность за результаты его выполнения.
     Групповой подход к разработке управленческих решений характеризуется большей обоснованностью меньшим числом ошибок и неопределенностей, разработкой оригинальных подходов, причастностью разработчиков к его выполнению. Группы при правильной организации их деятельности могут быть особенно эффективны при решении творческих задач. В настоящее время разработано много групповых методов, некоторые из них приведены ниже: 

Групповые методы выработки решений
1
2
3
4
5
6
 
 
 
 

      Функционально-стоимостной анализ
      Метод принудительных связей
      Метод синектики (метод Гордона)
      Мозговой штурм
      Морфологический анализ
      Номинальный групповой метод
 
         Причины, вызвавшие  разработку управленческих решений, весьма разнообразны, но могут быть сведены к двум группам: неожиданные и плановые. К неожиданным относятся  ситуационные и  инициативные, а к плановым по предписанию, программные и сезонные. Ситуационные решения вызываются событиями, нарушившими или могущими нарушить запланированный ход деятельности компании. Эти решения часто относят к текучке, т.е. к мелким, повседневным решениям руководителя. Инициативные управленческие решения – это творческий вклад руководителя в деятельность компании в рамках данных ему полномочий. Эти решения должны дополнять основные решения вышестоящих руководителей. 
         Характер разработки и реализации управленческого решения  сильно зависит от личностных характеристик человека. Принято различать:
    уравновешенные,
    импульсивные,
    инертные,
    рискованные,
    осторожные решения
     Уравновешенные решения имеют сформулированную исходную идею. Импульсивные решения часто оказываются недостаточно обоснованными и  надежными, принимаются с наскока, рывками. Инертные решения – результат осторожного поиска. Рискованные решения принимаются без тщательного обоснования действий руководителем, который уверен в своих силах. Осторожные решения характеризуются тщательностью оценки всех вариантов, сверхкритичным подходом к делу,   большим количеством согласований. Такие решения эффективны в разрешении проблем, касающихся жизни человека и среды его обитания.
          Указанная классификация  помогает выявить типовые решения, характеризующиеся определённым набором признаков. Такая типизация процессов позволяет определить круг решений, разрабатываемых в определённых подразделениях и принимаемых на различных иерархических уровнях. Так же позволяет определить состав используемой с этой целью информации, типичные методы обработки информации, систему оформления принятых решений и процессов их контроля.
     Возникающие в управленческой деятельности неожиданные  ситуации достаточно часто требуют срочных и часто неординарных действий, сопряженных с риском.
     Принятие  решений в условиях неопределенности основано на том, что вероятности  различных вариантов развития событий  неизвестны. В этом случае субъект  руководствуется, с одной стороны, своим рисковым предпочтением, а  с другой — критерием выбора из всех альтернатив по составленной «матрице решений». Принятие решений в условиях риска основано на том, что каждой ситуации развития событий может  быть задана вероятность его осуществления. Это позволяет взвесить каждое из значений эффективности и выбрать  для реализации ситуацию с наименьшим уровнем риска.
     Теория  принятия решений в условиях риска  и неопределенности основывается на следующих исходных положениях:6
    Выявление проблемы (известны основные из возможных факторов риска);
    Диагностика причин (избран показатель, который наилучшим образом характеризует эффективность этого решения);
    Определение цели и критериев (избран показатель, характеризующий уровень его риска);
    Разработка альтернативного решения;
    Анализ всех выявленных способов решения проблемы.
 
     Известно, по критерию определенности информации различают решения, принятые в условиях:
    определенности,
    вероятностной определенности (риска),
    в условиях неопределенности (ненадежности).
 
     Принятие  решений в условиях риска основано на том, что каждой возможной ситуации развития событий может быть задана определенная вероятность его осуществления. Это позволяет взвесить каждое из конкретных значений эффективности по отдельным альтернативам на значение вероятности и получить на этой основе интегральный показатель уровня риска, соответствующий каждой из альтернатив принятия решений. 
     Принятие  решений в условиях неопределенности основано на том, что вероятности различных вариантов ситуаций развития событий субъекту, принимающему рисковое решение, неизвестны. В этом случае при выборе альтернативы принимаемого решения субъект руководствуется, с одной стороны, своим рисковым предпочтением, а с другой — соответствующим критерием выбора из всех альтернатив. 

     Основные  критерии, используемые в процессе принятия решений в условиях неопределенности:
    критерий Вальда (критерий «максимина»)
    критерий «максимакса»
    критерий Гурвица (критерий «оптимизма-пессимизма» или «альфа-критерий»)
    критерий Сэвиджа (критерий потерь от «минимакса»)
 
    Критерий  Вальда (или критерий «максимина») предполагает, что из всех возможных вариантов «матрицы решений» выбирается та альтернатива, которая из всех самых неблагоприятных ситуаций развития события имеет наибольшее из минимальных значений (т.е. значение эффективности, лучшее из всех худших или максимальное из всех минимальных).
    Критерий «максимакса» предполагает, что из всех возможных вариантов «матрицы решений» выбирается та альтернатива, которая из всех самых благоприятных ситуаций развития событий (максимизирующих значение эффективности) имеет наибольшее из максимальных значений (т.е. значение эффективности лучшее из всех лучших или максимальное из максимальных).
    Критерий Гурвица (критерий «оптимизма-пессимизма» или «альфа-критерий») позволяет руководствоваться при выборе рискового решения в условиях неопределенности некоторым средним результатом эффективности, находящимся в поле между значениями по критериям «максимакса» и «максимина»
    Критерий Сэвиджа (критерий потерь от «минимакса») предполагает, что из всех возможных вариантов «матрицы решений» выбирается та альтернатива, которая минимизирует размеры максимальных потерь по каждому из возможных решений. При использовании этого критерия «матрица решения» преобразуется в «матрицу потерь», в которой вместо значений эффективности проставляются размеры потерь при различных вариантах развития событий.

Этапы разработки управленческих решений.

 
     Как уже говорилось ранее, принятие решений  является одним из основных составляющих любого управленческого процесса. Процесс принятия решений при кажущейся простоте очень непрост. В нем достаточно много тонкостей и подводных рифов, хорошо знакомых профессиональным менеджерам.
     Подготовка  решений осуществляется на основании  всей совокупности информации о ситуации, ее тщательного анализа и оценок.
     Основное  назначение экспертных технологий —  повышение профессионализма, а, следовательно, и эффективности принимаемых управленческих решений. Возможны разные способы представления процесса принятия решений, в основе которых различные подходы к управлению: системный, количественный, ситуационный и т. д.
     Основное  внимание уделяют ситуационному  подходу, поскольку он наиболее полно  отражает проблемы, возникающие при  управленческой деятельности, универсален и, по существу, содержит основные методы, связанные с принятием управленческих решений и используемые в других подходах.
     «Управленческое решение – это результат конкретной управленческой деятельности менеджмента».7
       Принятие решений является основой  управления. Выработка и принятие решений – это творческий процесс в деятельности руководителей любого уровня, включающий:
      выработку и постановку цели;
      изучение проблемы на основе получаемой информации;
      выбор и обоснование критериев эффективности и возможных последствий принимаемого решения;
      обсуждение со специалистами различных вариантов решения проблемы;
      выбор и формулирование оптимального решения;
      принятие решения;
      конкретизацию решения для его исполнителей.
 
     Технология менеджмента рассматривает управленческое решение как процесс, состоящий из трех стадий:8
      подготовка решения:
      принятие решения;
      реализация решения.
 
     Стадии подготовки управленческого решения – проводится экономический анализ ситуации на микро и макроуровне, включающий поиск, сбор и обработку информации, а также выявляются и формируются проблемы, требующие решения.
     Стадия принятия решения – осуществляется разработка и оценка альтернативных решений и курсов действий, проводимых на основе многовариантных расчетов; производится отбор критериев выбора оптимального решения; выбор и принятие наилучшего решения.
     Стадия реализации решения – принимаются меры для конкретизации решения и доведения его до исполнителей, осуществляется контроль за ходом его выполнения, вносятся необходимые коррективы и дается оценка полученного результата от выполнения решения. Каждое управленческое решение имеет свой конкретный результат, поэтому целью управленческой деятельности является нахождение таких форм, методов, средств и инструментов, которые могли бы способствовать достижению оптимального результата в конкретных условиях и обстоятельствах.
     Рассмотрим  основные этапы разработки управленческих решений:
     Первый  этап — это получение информации о ситуации. Данная информация должна быть полной и достоверной. Неполная или недостоверная информация может обусловливать принятие ошибочных либо малоэффективных решений. Чтобы полнее представить ситуацию используют не только количественную, но и качественную информацию.
     Второй  этап — определение целей. Лишь после их определения этих целей определяются факторы, механизмы, закономерности, ресурсы, оказывающие влияние на развитие данной ситуации. Значительную роль здесь играет выявление приоритетности целей, так как в процессе управления всегда производится выбор каких-либо целей.
     Третий  этап — разработка оценочной системы. На стадии принятия управленческого решения необходимо адекватно оценивать данную ситуацию, ее различные стороны. Все это необходимо учитывать в процессе принятия решений, приводящих к успеху.
     Четвертый этап — это анализ ситуации. Если имеется необходимая информация о данной ситуации и об определенной цели, к достижению которой стремится организация, то следует приступить к анализу ситуации. Целью такого анализа является установление факторов, влияющих на развитие данной ситуации.
     Пятый этап — это диагностика ситуации. Необходимо определить важнейшие проблемы, на которые следует в первую очередь обратить внимание в условиях целенаправленного управления процессами. Нужно также исследовать характер влияния этих проблем на рассматриваемые процессы. В этом и заключаются задачи диагностики ситуации.
     Шестой  этап — это разработка прогноза развития ситуации. Нельзя управлять организацией, не прогнозируя течение развития событий. Поэтому важнейшую роль в процессе принятия решений играют вопросы, связанные с оценкой ожидаемого развития анализируемых ситуаций, а также ожидаемых результатов осуществления различных альтернативных вариантов управленческих решений.
     Седьмой этап – осуществление генерирования альтернативных вариантов управленческих решений. В этом процессе необходимо полностью использовать информацию о ситуации принятия решения, а также результаты анализа и оценки данной ситуации, результаты ее диагностики и прогноза развития ситуации при различных возможных направлениях развития событий.
     Восьмой этап – включает в себя отбор вариантов управленческих воздействий. После разработки альтернативных вариантов управленческих воздействий, имеющих форму определенных идей, концепций, технологической последовательности действий, а также возможных способов осуществления различных вариантов решений, необходимо проведение их предварительного анализа для выбраковки нежизнеспособных, неконкурентоспособных, а также малоэффективных вариантов.
     Девятый этап — предполагает разработку сценариев развития ситуации.
Важнейшей задачей в процессе разработки сценариев  является установление факторов, характеризующих  данную ситуацию и тенденции ее развития. Кроме того, одной из основных задач  здесь является определение альтернативных вариантов изменения ситуации и тенденций ее изменения во времени, а также определение вероятных альтернативных вариантов ожидаемых изменений ситуации в условиях наличия управляющих воздействий, а также в условиях их отсутствия.
     Десятый этап – осуществление экспертной оценки основных вариантов управляющих воздействий. Экспертиза, дающая сравнительную оценку альтернативных вариантов управляющих воздействий, во-первых, характеризует степень реализуемости этих воздействий, а также возможность достижения с их помощью определенных целей, и во-вторых, дает возможность осуществить ранжирование управляющих воздействий с использованием имеющейся оценочной системы в соответствии с различным уровнем ожидаемого достижения цели, необходимыми затратами трудовых, материальных и финансовых ресурсов, а также в соответствии с наиболее вероятными сценариями развития данной ситуации.
     Одиннадцатый  этап — это этап коллективной экспертной оценки. Если принимаются важные управленческие решения, то следует использовать коллективные экспертизы, которые обеспечивают наибольшую обоснованность и эффективность принимаемых решений.
     Тринадцатый этап — разработка плана действий. На этом этапе намечаются определенные организационно-технические мероприятия, направленные на осуществление принятого управленческого решения.
     Четырнадцатый этап – производится контроль осуществления разработанного плана. Ход осуществления плана должен систематически контролироваться, а имеющие место изменения условий либо отклонения в процессе выполнения плана следует систематически анализировать.
     Пятнадцатый этап – осуществление анализа результатов развития данной ситуации после управленческих воздействий. Здесь выполненный план управленческих воздействий подвергается тщательному анализу для оценки эффективности принятых управленческих решений и их осуществления.
         Принципы принятия решений рассматриваются с двух позиций: с позиции поведения руководителя и с позиции организации управленческого труда. В первом случае принципы принятия решения по смыслу близки к принципам управления, потому что процесс принятия и реализации решения является его сутью. Менеджеры при этом определяют свои принципы, исходя из опыта, стиля управления и других факторов.
     Во  втором случае принципы организации  управленческого труда определяются основными принципами рациональной организации любых процессов:
      пропорциональностью, которая характеризуется равной пропускной способностью разных рабочих мест одного процесса, пропорциональным обеспечением рабочих мест информацией, материальными ресурсами и кадрами;
      непрерывностью, которая определяется отношением рабочего времени к общей продолжительности процесса;
      параллельностью, которая характеризуется степенью совмещения операций во времени;
      прямоточностью, характеризующей оптимальность пути прохождения предмета труда и информации;
      ритмичностью, которая характеризует равномерность выполнения процессов во времени;
      гибкостью;
      концентрацией однородных предметов труда в одном месте и т.д.

Методы разработки и обоснования УР.

 
     Решение – результат выбора из множества вариантов, альтернатив. Оно представляет собой руководство к действию на основе разработанного проекта или плана работы.9
     Главная функция менеджера – это принятие решений, что требует профессионального знания техники и способности предвидеть будущее направления или тенденции в развитии техники и технологии.10
     Методы принятия решений, направленных на достижение намеченных целей могут быть различными: 

    Метод, основанный на интуиции управляющего, которая обусловлена наличием у него ранее накопленного опыта и суммы знаний  в  конкретной области деятельности, что помогает выбрать и принять правильное решение;
    Метод, основанный на понятии «здравого смысла», когда управляющий, принимая  решения, обосновывает их последовательными доказательствами, содержание которых опирается на накопленный им практический опыт;
    и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.