На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


контрольная работа Управление в условиях групповых конфликтов

Информация:

Тип работы: контрольная работа. Добавлен: 13.05.2012. Сдан: 2011. Страниц: 7. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


Содержание 

Введение
1. Понятие «Конфликт»
2. Групповой  конфликт
   2.1 Конфликт личность группа
   2.2 Межгрупповые конфликты
3. Причины  конфликтов
4.Управление  в условиях групповых конфликтов
Заключение
Список  литературы 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

ВВЕДЕНИЕ 

   Как и у многих понятий в теории управления, у конфликта имеется множество определений и толкований. Конфликт - это отсутствие согласия между двумя или более сторонами, которые могут быть конкретными лицами или группами. Каждая сторона делает все, чтобы принята была ее точка зрения или цель, и мешает другой стороне делать то же самое.                                                   
    Когда люди думают о конфликте,  они чаще всего ассоциируют  его с агрессией, угрозами, спорами,  враждебностью, войной и т.п.  В результате бытует мнение, что конфликт - явление всегда нежелательное, что его необходимо, по возможности, избегать и что его следует немедленно разрешать, как только он возникает. Такое отношение четко прослеживается в трудах авторов, принадлежащих к школе научного управления, административной школе и разделяющих концепцию бюрократии по Веберу. Эти подходы к эффективности организации в большой степени опирались на определение задач, процедур, правил, взаимодействий должностных лиц и разработку рациональной организационной структуры. Считалось, что такие механизмы, в основном, устранят условия, способствующие появлению конфликта, и могут быть использованы для решения возникающих проблем.
    Современная точка зрения заключается  в том, что даже в организациях с эффективным управлением некоторые конфликты не только возможны, но даже, может быть, и желательны. Конечно, конфликт не всегда имеет положительный характер. В некоторых случаях он может мешать удовлетворению потребностей отдельной личности и достижению целей организации в целом. Например, человек, который на заседании комитета спорит только потому, что не спорить он не может, вероятно, снизит степень удовлетворения потребности в принадлежности и уважении и, возможно, уменьшит способность группы принимать эффективные решения. Члены группы могут принять точку зрения спорщика только для того, чтобы избежать конфликта и всех, связанных с ним неприятностей, даже не будучи уверенными, что поступают правильно. Но во многих ситуациях конфликт помогает выявить разнообразие точек зрения, дает дополнительную информацию, помогает выявить большее число альтернатив или проблем и т.д. Это делает процесс принятия решений группой более эффективным, а также дает людям возможность выразить свои мысли и тем самым удовлетворить личные потребности в уважении и власти. Это также может привести к более эффективному выполнению планов, стратегий и проектов, поскольку обсуждение различных точек зрения на эти документы проходит до их фактического исполнения.
   В связи с этим развитие социальной среды организации, вопросы управления персоналом, играют немаловажную роль. Эту среду образует сам персонал с его различиями по демографическим и профессионально - квалификационным признакам, социальная инфраструктура организации и все то, что, так или иначе, определяет качество трудовой жизни работников, т.е. степень удовлетворения их личных потребностей через посредство труда в данной организации.
    Одно из главных задач социального  развития организации это создание  и поддержание в коллективе  здоровой социально-психологической атмосферы, оптимальных межличностных и межгрупповых связей, способствующих слаженной и дружной работе, раскрытию интеллектуального и нравственного потенциала каждой личности, удовлетворенности совместным трудом. 
 
 
 
 
 
 
 

1. Понятие «Конфликт» 

   Существует достаточное количество определений понятия «конфликт».
    Конфликт – борьба за ценности и претензии на определенный статус, власть, ресурсы, в которой целями являются, нейтрализация, нанесения ущерба или уничтожение соперника.
   В данном определении четко и ясно указанны цели конфликтного взаимодействия, возможные действия в случае сопротивления оппонента, причем действия перечисляются в порядке нарастания силы.
   Конфликт - столкновение противоположно направленных целей, интересов, позиций, мнений или взглядов двух или более людей.
   В этом определении акцент сделан на предмет столкновения в виде противоположных целей, интересов, а вопрос методов воздействия остается неизвестным.
   Несколько позднее было предложено такое представление конфликта:
   конфликт = конфликтная ситуация + инцидент
   Таким образом, можно сформулировать признаки конфликта:
   - наличие ситуации, воспринимаемой  участниками как конфликтной;
   - неделимость объекта конфликта,  т.е. предмет конфликта не может быть поделен справедливо между участниками конфликтного взаимодействия;
   - желание участников продолжить  конфликтное взаимодействие для достижения своих целей.
    Существуют четыре основных типа конфликтов: внутриличностный, межличностный, конфликт между личностью и группой и межгрупповой конфликт.
    По характеру причин конфликты можно разделить на объективные и субъективные. Первые (как следует из названия) порождены объективными причинами, вторые - субъективными.
   По сфере разрешения конфликтов их можно подразделять на те, что разрешаются в деловой сфере, и те, что разрешаются в личностно-эмоциональной сфере.
   С точки зрения причин выделяется три типа конфликтов:  
    1. Конфликт целей. Ситуация характеризуется тем, что участвующие в ней стороны по-разному видят желаемое состояние объекта в будущем.  
    2. Конфликт, взглядов, когда участвующие стороны расходятся во взглядах, идеях и мыслях по решаемой проблеме.  
    3. Конфликт чувств, когда у участников различны чувства и эмоции, лежащие в основе их отношений друг с другом как личностей. Люди просто вызывают друг у друга раздражение стилем своего поведения, ведения дел, взаимодействия.
 

 2. Групповой конфликт 

      В социальной психологии и социологии принято групповые конфликты подразделять на конфликты по типу личность группа и группа группа. Но в любом случае здесь появляется новая сторона конфликтного взаимодействия группа.
       Необходимым моментом исследования механизмов возникновения группового конфликта, по А.И. Донцову, становится изучение системы предметных взаимосвязей индивидов, основой которых служит социально обусловленное содержание совместной деятельности. Без этого анализа нельзя вскрыть глубинные причины генезиса группового конфликта. Как показывают исследования отечественных психологов, среди причин возникновения конфликтов приоритет здесь принадлежит не индивидуально-психическим, а социально-психическим факторам.
       Для этого авторы рассматривают процесс совместной деятельности, который в обобщенном виде представляется как развертывание функционально различных этапов реализации общей цели:
      выдвижение и принятие цели группой;
      планирование деятельности, определение этапов достижения цели;
      организация деятельности, согласование и увязка действий в единый процесс;
      исполнение, реализация подцелей и задач;
      контроль и коррекция, иные мероприятия обратной связи.
       Названные этапы тесно взаимно увязаны, но существенно отличаются по требуемым от исполнителя навыкам, и способам действий. В силу этого условием реализации комплексных целей является функциональная специализация членов группы, фиксирующая их место в совместном трудовом процессе. Мы получаем вертикальное и горизонтальное разделение труда, в результате чего устанавливаются отношения координации и иерархии. Функционально-ролевая структура группы стремится к соответствию с объективно необходимой в настоящих условиях, но никогда не совпадает с ней полностью. Возникает противоречие между реальностью и идеалом. Это противоречие коллектив постоянно стремится преодолеть, в чем состоит его адаптация к изменяющимся условиям деятельности и форма развития.
      Однако в процессе этого движения происходит перестройка межличностных взаимоотношений, ломается система внутригрупповых ожиданий. Члены коллектива с необходимостью переосмысляют как свое место в системе общей деятельности, так и изменение системы в целом. Понятно, что функционально-ролевая структура латентна, и основания такой оценки не выведены на поверхность понимания полностью. В связи, с чем возникают перекосы в сторону личностных оценок, что ведет к вторжению в область эмоциональных отношений в группе. Значит, с необходимостью любая перестройка и в целом развитие связаны с продуцирование напряженности и конфликтности межличностных связей в коллективе. Но при этом истоки конфликтов усматриваются членами коллектива не в характере предметной деятельности группы, а в плоскости личных отношений.
       Исследователи отмечают, что существует определенный минимум конфликтности, необходимый для поддержания в коллективе социальной активности. Сила же коллектива не в бесконфликтности, а в продуктивном разрешении противоречий на пути сплочения и успешного достижения поставленных целей. 

2.1 Конфликт  личность группа 

       Конфликты этой категории могут иметь разнообразные проявления. Иногда они длительное время существуют в латентной форме и проявляются в форме неожиданных для стороннего наблюдателя эмоциональных вспышек, а иногда принимают характер длительной и систематической травли неугодного члена коллектива. Конфликты между личностью и группой возникают в среде групповых взаимоотношений и отличаются некоторыми особенностями, которые следует учитывать в управлении этими конфликтами.
         Первая особенность связана со структурой такого конфликта. Субъектом в нем, с одной стороны, выступает личность, а с другой группа. Стало быть, конфликтное взаимодействие здесь происходит на основе столкновения личностных и групповых мотивов, а образы конфликтной ситуации представлены первым субъектом в индивидуальных взглядах и оценках, а вторым в групповых.
       Вторая особенность отражает специфику причин рассматриваемого конфликта. А такие причины непосредственно связаны с положением индивида в группе, которое характеризуется такими понятиями, как позиция, статус, внутренняя установка, роль, групповые нормы. Причины возникающих между личностью и группой конфликтов связаны: а) с нарушением ролевых ожиданий; б) с неадекватностью внутренней установки статусу личности (особенно конфликтность личности с группой наблюдается при завышении у нее внутренней установки в связи с нарушением групповых норм.
       Третья особенность находит свое отражение в формах проявления данного конфликта. Такими формами могут быть: применение групповых санкций; существенное ограничение или полное прекращение неформального общения членов группы с конфликтующим; резкая критика в адрес конфликтующего; эйфория со стороны конфликтующего и т. д.
        При анализе конфликтов между личностью и группой важно учитывать их многообразие.
   Классификация конфликтов типа личность группа по С.М. Емельянову
   Вариант конфликта    Возможные причины
   Руководитель  коллектив    Новый руководитель, назначенный со стороны (в коллективе был свой достойный  претендент на эту должность). Стиль  управления. Низкая компетентность руководителя. Сильное влияние отрицательно направленных микро-групп и их лидеров
   Рядовой член коллектива коллектив    Конфликтная личность. Нарушение групповых норм. Неадекватность внутренней установки  статусу
   Лидер группа (микрогруппа)    Низкая  профессиональная подготовка. Применение компромата против лидера. Превышение полномочий лидерства. Изменение группового сознания
   
       В целом конструктивность внутригруппового конфликта такой направленности во многом зависит от групповой сплоченности, зрелости коллектива и степени личности, опосредованности межличностных отношений содержанием совместной предметной деятельности, что повышает возможность адекватного отражения существующих проблем.
   Среди исследователей, изучавших связь  конфликтности с уровнем развития группы, достаточно общепризнано, что  группы разного уровня развития обнаруживают разный тип реакций на конфликтные и стрессовые ситуации. Общая тенденция состоит в том, что высокоразвитые группы реагируют по преимуществу мобилизацией усилий на преодоление возникших трудностей, а группы низкого уровня развития внутренней дезорганизацией.
        В целом же, можно согласиться с Л. Козером, в том, что позитивными для группы будут являться те конфликты, которые не затрагивают основы существования группы, способствуя лишь переориентации норм и отношений, принятых в группе, соответственно возникшей необходимости. Напротив, если конфликт связан с важнейшими ценностями групп, он подрывает ее основы и несет в себе тенденцию к ее разрушению. 

2.2 Межгрупповые  конфликты 

        Межгрупповыми, по Н.В. Гришиной, принято называть взаимодействия как между собственной группами людей, так и между отдельными представителями этих групп, а также любые ситуации, в которых участники общения взаимодействуют в межгрупповом измерении, воспринимая друг друга и себя как членов разных групп.
      В межгрупповом конфликте противоборствующими сторонами выступают группы (малые, средние или микрогруппы). В основе такого противоборства лежит столкновение противоположно направленных групповых мотивов (интересов, ценностей, целей). В этом состоит одна из существенных особенностей таких конфликтов.
      В процессе управления межгрупповыми конфликтами важно учитывать и некоторые другие их особенности.
      Во-первых, следует определять специфику межгруппового конфликта по содержанию некоторых его структурных элементов. В частности, при анализе такого конфликта важно учитывать субъективное содержание образа конфликтной ситуации, который носит характер групповых взглядов, мнений, оценок. Характеристика типичного субъективного содержания конфликтной ситуации межгруппового конфликта сводится к трем явлениям:
       1. Деиндивидуализация взаимного восприятия. Члены конфликтующих групп воспринимают друг друга по схеме Мы Они. Каждая из сторон видит другую обезличенной, т.е. рассматривает ее как представителя какой-либо категории или группы, а не как отдельных индивидов. Такое восприятие способствует эскалации конфликта, ослабляя факторы, которые удерживают от агрессивных действий. Обезличивание людей приводит к их дегуманизации. Они кажется менее человечными, чем индивидуальности. Кроме обезличивания другого происходит и самообезличивание, т.е. утрата осознания собственной идентичности. К числу факторов, облегчающих самообезличивание, относятся совместные действия, унифицированная одежда, эмоциональное возбуждение и т.д. (Дж. Рубин).
       2. Неадекватное социальное, групповое сравнение. В групповых мнениях своя группа оценивается выше, а достоинства противоборствующей группы занижаются.
        3. Групповая атрибуция. В этом случае позитивное поведение своей группы и негативное поведение чужой группы объясняется внутренними причинами. А, соответственно, негативное поведение своей группы и позитивное поведение чужой объясняется внешними обстоятельствами.
   Во-вторых, специфика межгрупповых конфликтов отражается и в их классификации. 
 
 
 
 
 
 
 

   Классификация межгрупповых конфликтов
   Вариант конфликта    Возможные причины
   Руководство организации персонал    Неудовлетворительные  коммуникации; нарушение правовых норм; невыносимые условия труда; низкая заработная плата и т. п.
   Администрация профсоюзы    Нарушение трудового законодательства со стороны  администрации; неудовлетворительные условия труда; низкая заработная плата  и т. п.
   Между подразделениями внутри организации    Нарушение договорных обязательств; борьба за ресурсы, сферы влияния, рынки сбыта и т. п.
   Конфликт  между организациями    Взаимная  зависимость по выполняемым задачам; распределение ресурсов; неудовлетворительные коммуникации; структурная перестройка
   между микро-группами внутри коллектива    Противоположность интересов, ценностей, целей; амбиции лидеров
   Между неформальными группами в обществе    Противоположность духовных интересов, ценностей; групповой  экстремизм
   
       В-третьих, межгрупповые конфликты отличаются и по формам, в которых они проявляются и протекают. Такими формами являются:
       собрания, совещания, митинги групп;
       забастовки;
       встречи лидеров;
       дискуссии;
       переговоры.
       Теоретические подходы к исследованию межгруппового взаимодействия.
3. Причины конфликтов
   Каждый конфликт имеет свою причину (источник) возникновения.
   Недостаточная согласованность и противоречивость целей отдельных групп и работников. Чтобы избежать конфликта, необходимо уточнить цели и задачи каждого подразделения и работника, передав соответствующие предписания в устной или письменной форме. Довольно часты столкновения линейного руководства с функциональными службами, обусловленные плохим товароснабжением, неритмичностью поставок, низкой трудовой дисциплиной, способы, предотвращения которых со всей очевидностью вытекают из характера самих недостатков.
   Устарелость организационной структуры, нечеткое разграничение прав и обязанностей. Следствием этого является двойное или тройное подчинение исполнителей. Естественно, выполнить указания всех руководителей не хватает ни сил, ни времени. Тогда подчиненный вынужден:
· сам  ранжировать поступившие приказы  по степени их важности;
· требовать  этого от своего непосредственного  руководителя;
· браться  за все подряд.
   В любом случае конфликтная ситуация налицо. Зреющий конфликт устраняется надлежащим организационным оформлением разделения и кооперации труда, устранением твердых нормативов, улучшением порядка делегирования полномочий.
   Ограниченность ресурсов. Даже в самых крупных организациях ресурсы всегда ограничены. Руководство решает, как правильно распределить материалы, людские ресурсы и финансы между различными группами, чтобы достигнуть целей организации. Выделение большей доли ресурсов одним будет означать недополучение их другими членами коллектива, что вызовет их недовольство и приведет к различным видам конфликта.
   Недостаточный уровень профессиональной подготовки. В этом случае возможность возникновения конфликта обусловлена профессиональной неподготовленностью подчиненного. Ему не доверяют выполнение отдельных видов работ, которые выполняет другой сотрудник. В результате этого одни работники недогружены работой, а другие перегружены ею.
   Необоснованное публичное порицание одних и незаслуженная (авансированная) похвала другим сотрудникам. В результате этого появляются «доверенные лица» и «любимчики». Такое положение всегда провоцирует конфликт.
   Противоречие между функциями, входящими в круг должностных обязанностей работника, и тем, что он вынужден делать по требованию руководителя. Особенно остро проявляется это противоречие тогда, когда руководитель придерживается бюрократических процедур.
   Различия в манере поведения и жизненном опыте. Встречаются люди, которые постоянно проявляют агрессивность и враждебность по отношению к другим и готовы оспаривать каждое их слово. Такие люди и создают вокруг себя конфликтную ситуацию. Различия в жизненном опыте, нравственных ценностях, образовании, стаже работы, возрасте и социальных характеристиках уменьшают степень взаимопонимания и сотрудничества между членами трудового коллектива.
   Неопределенность перспектив роста. Если сотрудник не имеет перспективы роста или сомневается в ее возможности, то работает он без энтузиазма, а трудовой процесс становится для него тягостным и бесконечным. В таких условиях вероятность конфликта наиболее очевидна.
   Неблагоприятные физические условия. Посторонний шум, жара или холод, неудачная планировка рабочего места тоже могут служить причиной конфликта.
    Недостаточность благожелательного внимания со стороны менеджера. Причиной конфликта могут быть нетерпимость менеджера к справедливой критике, невнимание к нуждам и заботам подчиненных, публичный «разнос» и т.п.
    Психологический феномен. Это постоянное чувство обиды и зависти (у других все лучше, другие удачливее, счастливее и т.д.).
    Рассматривая названные причины конфликтов, нельзя не заметить, что в определенных ситуациях источником возникновения конфликта является сам руководитель. Многие нежелательные конфликты порождаются личностью и действиями самого менеджера, особенно если он склонен вносить в принципиальную борьбу мнений много мелочного, позволяет себе личные выпады, злопамятен, мнителен, не стесняется публично демонстрировать свои симпатии и антипатии. Причиной конфликта может быть и беспринципность руководителя, ложное понимание им единоначалия как принципа управления, его тщеславие, резкость и грубость в обращении с подчиненными
4. Управление  в условиях групповых конфликтов 

   Первый шаг в управлении конфликтом состоит в понимании его источников.
   Менеджеру следует выяснить, это простой спор о ресурсах, недоразумение по какой-то проблеме, разные подходы к системе ценностей людей или это конфликт, возникший вследствие взаимной нетерпимости (непереносимости), психологической несовместимости. После определения причин возникновения конфликта он должен минимизировать количество участников конфликта. Установлено, что чем меньше лиц участвует в конфликте, тем меньше потребуется усилий для его разрешения.
   Особую сложность для менеджера представляет нахождение способов разрешения межличностных конфликтов. В этом смысле существует несколько возможных стратегий поведения и соответствующих вариантов действии менеджера, направленных на ликвидацию конфликта.
   Поведение менеджера в условиях конфликта имеет, по существу, два независимых измерения:
- напористость, настойчивость характеризуют поведение  личности, направленное на реализацию  собственных интересов, достижение  собственных, часто меркантильных  целей;
- кооперативность, характеризует поведение, направленное на учет интересов других лиц (лица) для того, чтобы пойти навстречу удовлетворению их (его) потребностей.
    Сочетание этих параметров при разной степени их выраженности определяет пять основных способов разрешения межличностных конфликтов.
    Избегание, уклонение (слабая напористость сочетается с низкой кооперативностью). При этой стратегии поведения действия менеджера направлены на то, чтобы выйти из ситуации не уступая, но и не настаивая на своем, воздерживаясь от вступления в споры и дискуссии, от высказываний своей позиции. В ответ на предъявленные ему требования или обвинения такой руководитель переводит разговор на другую тему. Он не берет на себя ответственность за решение проблем, не хочет видеть спорных вопросов, не придает значения разногласиям, отрицает наличие конфликта или же вообще считает его бесполезным, старается не попадать в ситуации, которые провоцируют конфликт.
   Принуждение (противоборство) - в этом случае высокая напористость сочетается с низкой кооперативностью. Действия менеджера направлены на то, чтобы настоять на своем путем открытой борьбы за свои интересы, применения власти, принуждения. Противоборство предполагает восприятие ситуации как победу или поражение, занятие жесткой позиции и проявление непримиримого антагонизма в случае сопротивления партнера. Такой руководитель заставит принять свою точку зрения любой ценой.
   Сглаживание (уступчивость) -- слабая напористость сочетается с высокой кооперативностью. Действия руководителя в ситуации конфликта направлены на сохранение или восстановление хороших отношений, на обеспечение удовлетворенности другого лица путем сглаживания разногласий. Ради этого он готов уступить, пренебречь своими интересами, стремиться поддерживать другого, не задевать его чувств, учитывать его аргументы. Его девиз: «Не стоит ссориться, так как все мы - одна счастливая команда, находящаяся в одной лодке, которую не следует раскачивать».
   Компромисс, сотрудничество - высокая напористость сочетается с высокой кооперативностью. В этом случае действия менеджера направлены на поиск решения, полностью удовлетворяющего как его интересам, так и пожеланиям другого лица в ходе открытого и откровенного обмена мнениями о проблеме. Он пытается урегулировать разногласия, уступая в чем-то в обмен на уступки другой стороны, в процессе переговоров ищет промежуточные «средние» решения, устраивающие обе стороны, при которых никто ничего особенно не теряет, но и не приобретает.
Встречаются и другие способы разрешения межличностных конфликтов:
   координация - согласование тактических подцелей и поведения в интересах главной цели или решения общей задачи. Такое согласование между организационными единицами может производиться на разных уровнях управленческой пирамиды (вертикальная координация), на организационных уровнях одного ранга (горизонтальная координация) и в виде смешанной формы обоих вариантов. Если согласование удается, то конфликты разрешаются с меньшими затратами и усилиями;
   интегративное решение проблемы. Разрешение конфликта основывается на предположении о том, что может существовать такое решение проблемы, которое устраняет все конфликтные элементы и приемлемо для обеих сторон. Считается, что это одна из наиболее успешных стратегий поведения менеджера в конфликте, так как в этом случае он ближе всего подходит к разрешению условий, изначально породивших этот конфликт. Однако подход к конфликту по принципу решения проблемы часто очень трудно соблюдать. Это связано с тем, что во многом он зависит от профессионализма менеджера. Кроме того, в этом случае для разрешения конфликта требуется много времени. В таких условиях менеджер должен иметь хорошую технологию - модель для решения проблем;
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.