На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


курсовая работа Управление системой мотивации на предприятии

Информация:

Тип работы: курсовая работа. Добавлен: 13.05.2012. Сдан: 2011. Страниц: 13. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


  Содержание 
 

Введение………………………………………………………………..…….....…2
1 Мотивация как  объект исследования.………………..…..………..……....…..4
1.1 Понятие, сущность, этапы, задачи  и необходимость  мотивации в менеджменте……………………………………………………………….......….4
1.2 Основные теории мотивации …………………………………...….…..…...13
1.3 Методы и способы стимулирования деятельности персонала.…………..23
2 Анализ деятельности предприятия……………....…………………….……..28
2.1 Технико-экономическая характеристика деятельности ОАО «ХХХ»…...28
2.2 Анализ системы  мотивации в ОАО «ХХХ» ..……...…….…….….………33
2.3 Анализ достоинств  и недостатков действующей системы  мотивации в ОАО «ХХХ»…………………………………………………..………………….40
3 Рекомендации  по совершенствованию системы  мотивации…….………….45
Заключение……………………………………….………………..…………..…51
Список использованной литературы………………………….…….….………53
Приложения 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

  Введение 

  Путь к  эффективной профессиональной деятельности человека лежит через понимание  его мотивации. Только зная то, что  движет человеком, что побуждает  его к деятельности, какие мотивы лежат в основе его действий, можно  попытаться разработать эффективную  систему форм и методов управления им. Для этого нужно знать, как  возникают или вызываются те или  иные мотивы, как и какими способами  мотивы могут быть приведены в  действие, как осуществляется мотивирование  людей.
  Сегодня имеется колоссальное количество способов воздействия на мотивацию конкретного  человека, причем диапазон их постоянно  растет.
  Более того, тот фактор, который сегодня мотивирует конкретного человека к интенсивному труду, завтра может способствовать “отключению” того же самого человека. Никто точно не может сказать, как детально действует механизм мотивации, какой силы должен быть мотивирующей фактор и когда он сработает, не говоря уже о том, почему он срабатывает.
  Обилие  литературы по проблемам мотивации  сопровождается многообразием точек  зрения на их природу. Что, несомненно, предопределяет большой интерес  к проблемам мотивации и стимулирования человека к деятельности, в том  числе профессиональной.
  В России процесс формирования систем стимулирования труда происходит в сложных социально-экономических  условиях. В стране не так много  успешных предприятий. На каждом из них  стараются создать свою собственную  модель мотивации и стимулирования с учетом реальных условий экономической  среды. Причем, некоторые топ-менеджеры  формируют свои модели мотивации, основываясь  по-прежнему на советском опыте, многие из прозападно ориентированных компаний внедряют на своих предприятиях зарубежные управленческие технологии. Есть и  такие, которые разрабатывают качественно  новые модели, не имеющие аналогов в мировой достаточно обширной практике.
  В общем  случае мотивация - это процесс побуждения к труду. Любой руководитель, если он хочет добиться эффективной деятельности своих подчинённых, должен не забывать о наличии для них стимулов трудиться.
  Особенностью  управления персоналом при переходе к рынку является возрастающая роль личности работника. Соответственно и  меняется соотношение стимулов и  потребностей, на которые может опереться  система стимулирования. Для мотивации  сотрудников компании сегодня используют как финансовые, так и нефинансовые методы вознаграждения. Между тем, определенной картины о соотношении отдельных  аспектов мотивационной сферы сотрудников  сегодня и наиболее эффективных  методов управления ими ни теория менеджмента, ни практика управления персоналом не дает.
  Мотивация – одна из важнейших функций управления. Не случайно говорится, что для России решение проблемы мотивации является стратегической задачей. Без правильного  решения проблемы мотивации качественное управление в России невозможно в  принципе.
  Целью работы является анализ основных мотивационных  моделей, раскрытие их достоинств и  недостатков, а также разработка мероприятий по совершенствованию  системы мотивации и стимулирования персонала на предприятии ОАО «ХХХ» в  современных  условиях. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

  1 Мотивация как  объект исследования 

  
      Понятие, сущность, этапы, задачи  и необходимость  мотивации в менеджменте.
 
  За тысячи лет до того, как слово «мотивация»  вошло в лексикон руководителей, было хорошо известно, что можно  намеренно воздействовать на людей  для успешного выполнения задач  организации. Самым первым из применяемых  приемов был метод кнута и  пряника. В Библии, древних преданиях  и даже античных мифах можно найти  множество историй, в которых  короли держат награду перед глазами  предполагаемого героя или заносят  меч над его головой. Однако королевские  дочери и сокровища предлагались лишь немногим избранным. Предлагаемые «пряники» в награду за большинство  дел едва ли были съедобны. Просто принималось, как само собой разумеющееся, что  люди будут благодарны за все, что  позволило бы им и их семьям выжить. Когда, примерно в 1910 г., возникла «школа научного управления», жизнь трудящихся существенно не улучшилась, несмотря на достижения технологии. Однако Тейлор и его современники уже осознали всю глупость заработков на грани  голода. И они сделали мотивацию по типу кнута и пряника более эффективной, когда объективно определили понятие «достаточной дневной выработки» и предложили оплачивать труд тех, кто производил больше продукции, пропорционально их вкладу. Увеличение производительности труда, явившееся результатом использования этого метода мотивации, в сочетании с более эффективным применением специализации и стандартизации, было впечатляющим. Успех мотивации по типу кнута и пряника был так велик, что приятные ощущения от него до сих пор сохраняются у руководителей.
  Постепенно, однако, благодаря в основном эффективности, с которой организации применяли  достижения технологии и специализацию, жизнь обычных средних людей  в конце концов начала улучшаться. И чем больше она улучшалась, тем лучше управляющие начинали понимать, что простой «пряник» не всегда заставляет человека трудиться усерднее. Этот факт заставил специалистов в области управления искать новые решения проблемы мотивации в психологическом аспекте.
  Разработано множество часто противоречивых теорий для объяснения того, почему индивид действует; почему он выбирает именно те действия, которые совершает; почему некоторые люди обладают более  сильной мотивацией, чем другие, в результате чего добиваются успеха там, где имеющие не меньшие возможности  и способности терпят неудачу. Одни психологи отдают предпочтение роли внутренних механизмов, ответственных  за действия индивида; другие видят  причину мотивации во внешних  стимулах, поступающих от окружающей среды; третьи изучают основополагающие мотивы как таковые, делая попытку  выяснить, какие из них являются врожденными и какие приобретенными; четвертые исследуют вопрос о  том, служит ли мотивация для ориентирования деятельности индивида с целью достижения определенной цели или же просто является источником энергии для поведенческих  актов, определяемых другими факторами, такими, например, как привычка.
  Что же такое  мотивация? В основе мотивации лежит  сложный и непрерывный процесс  психологического выбора человеком  того или иного типа поведения, механизмов его «запуска» и оценки результатов. Это означает, что человек постоянно  находится в состоянии ситуационного  выбора, взвешивая ценность (полезность, выгоду) своих действий, ожидаемого результата и затрат на их достижение.
  На основании  чего человек делает выбор, действует  в жизни тем или иным образом?
  В основе человеческого поведения лежат  потребности.
  Первоначально изучение поведения людей базировалось на наблюдении их реакций на различные  внешние воздействия (стимулы).
  Однако  выяснилось, что одни и те же факторы  вызывают разное поведение и наоборот, одинаковое поведение вызывается разными  факторами. Подобная неопределенность привела к необходимости исследовать  внутренние причины действий людей  в различных ситуациях. Что движет человеком?
  Потребность – нужда в чем-либо или в  ком-либо.
  Психологи говорят, что человек испытывает потребность, когда он ощущает физиологически или психологически недостаток чего-либо. Потребности невозможно наблюдать  – можно наблюдать только поведение  людей. Психологи, наблюдая за людьми, определили, что потребности служат мотивом к действию. Когда потребность  ощущается человеком, она пробуждает в нем состояние устремленности.
  Побуждение  – это ощущение недостатка в чем-либо, имеющее определенную направленность. Оно является поведенческим проявлением  потребности и сконцентрировано на достижении цели. Цель в этом смысле – это нечто, что осознается как  средство удовлетворения потребности. Когда человек достигает такой  цели, его потребность оказывается  удовлетворенной, частично удовлетворенной  или неудовлетворенной.
  Мотив –  это осознанное внутреннее побуждение личности к определенному поведению  для удовлетворения потребности.
  В этом плане  мотивами могут быть:
  политические, нравственные идеалы, представления  о будущем, о перспективе;
  - достаточно действенные интересы к получению впечатлений;
  - стремление к организации жизни и быта, влечение к труду, творческой деятельности, к семейной жизни и т. п.;
  - сильная потребность в чем-то;
  - достаточно сильное чувство;
  - действенные моральные убеждения;
  - привычки;
  - подражание.
  Мотивы  могут быть внутренними и внешними; последние обусловлены стремлением  человека обладать какими-то не принадлежащими ему объектами или, наоборот —  избежать такого обладания. Внутренние мотивы связаны с получением удовлетворения от уже имеющегося у человека объекта, который он желает сохранить, или  неудобствами, которые приносит обладание  им, а, следовательно, стремлением от него избавиться. Например, интересная работа приносит человеку наслаждение  и он зачастую готов трудиться  почти даром; в противоположном  случае он согласен на все, лишь бы от этой работы избавиться.
   Мотивы  характеризуют волевую сторону  поведения. Особенности мотивационной  сферы:
  ­ мотив порождается определенной потребностью;
  ­ имеет место борьба мотивов, побеждает более сильный мотив;
  ­ мотивы тесно связаны со средой жизнедеятельности.
  Как же возникает  мотив? Что влияет на потребностно-мотивационную  сферу человека?
  Термин  мотивация представляет собой более  широкое понятие, чем термин мотив. Слово «мотивация» используется в двояком смысле: как обозначающее систему факторов, детерминирующих  поведение (потребности, мотивы, цели, намерения, стремления и многое другое), и как характеристика процесса, который  стимулирует и поддерживает поведенческую  активность на определенном уровне.
  Мотивация – это побуждение человека к определенным видам деятельности, ее результатам, отношению к работе, качеству и  пр. Мотивация определяется существованием потребностей и созданием условий  их реализации. Вопрос о мотивации  деятельности возникает каждый раз, когда необходимо объяснить причины  поступков человека.
  Основные  способы мотивации делятся на прямые (на человека) и косвенные (через  стимулы). В качестве стимулов могут  выступать материальные предметы, действия других людей, предоставляющиеся возможности, надежды.
  По содержанию стимулы могут быть экономическими и неэкономическими. В свою очередь  последние делятся на организационные  и моральные. Концепция стимулирования основывается на том, что любые действия подчиненного должны иметь для него положительные, отрицательные или  нейтральные последствия, в зависимости  от того, как он выполняет, порученную работу. Стремясь избежать отрицательных  последствий, наступающих при отклонении от заданных параметров, устраивающих организацию, или заслужить поощрение, он сохраняет стабильность поведения  или изменяет его в требуемую  сторону.
  Соотношение различных мотивов, обусловливающих  поведение людей, образует его мотивационную  структуру, являющуюся достаточно стабильной, хотя и поддающейся целенаправленному  формированию, например, в процессе воспитания. У каждого человека мотивационная  структура индивидуальна и обусловливается  множеством факторов: уровнем благосостояния, социальным статусом, квалификацией; должностью, ценностными ориентациями и пр.
  Мотивационный процесс.
  Мотивация, рассматриваемая как процесс, теоретически может быть представлена в виде шести  следующих одна за другой стадий. Естественно, такое рассмотрение процесса носит  достаточно условный характер, так  как в реальной жизни нет столь  четкого разграничения стадий и  нет обособленных процессов мотивации. Однако для уяснения того, как разворачивается  процесс мотивации, какова его логика и составные части, может быть приемлема и полезна ниже приводимая модель,
  Первая  стадия – возникновение потребностей. Потребность проявляется в виде того, что человек начинает ощущать, что ему чего-то не хватает. Потребности  могут быть самыми различными. Условно  их можно разбить на три группы: физиологические, психологические, социальные.
  Вторая  стадия – поиск путей устранения потребности. Раз потребность возникла и создает проблемы для человека, то он начинает искать возможности  устранить ее: удовлетворить, подавить, не замечать.
  Третья  стадия – определение целей (направления) действия. Человек фиксирует, что  и какими средствами он должен сделать, чего добиться, что получить для  того, чтобы устранить потребность. На данной стадии происходит увязка четырех  моментов:
  ­ что я должен получить, чтобы устранить потребность;
  ­ что я должен сделать, чтобы получить то, что желаю;
  ­ в какой мере я могу добиться того, что желаю;
  ­ насколько то, что я могу получить, может устранить потребность.
  Четвертая стадия – осуществление действия. На этой стадии человек затрачивает  усилия для того, чтобы осуществить  действия, которые, в конечном счете, должны предоставить ему возможность  получения чего-то, чтобы устранить  потребность.
  Пятая стадия – получение вознаграждения за осуществление  действия. Проделав определенную работу, человек либо непосредственно получает то, что он может использовать для  устранения потребности, либо то, что  он может обменять на желаемый для  него объект. На данной стадии выясняется то, насколько выполнение действий дало желаемый результат.
  Шестая  стадия – устранение потребности. В  зависимости от степени снятия напряжения, вызываемого потребностью, а также  от того, вызывает устранение потребности  ослабление или усиление мотивации  к деятельности, человек либо прекращает деятельность до возникновения новой  потребности, либо продолжает искать возможности  и осуществлять действия по устранению потребности.
  Следующим важным фактором является изменчивость мотивационного процесса. Характер мотивационного процесса зависит от того, какие  потребности инициируют его. Однако сами потребности находятся между  собой в сложном динамическом взаимодействии, зачастую противореча  друг другу, либо же, наоборот, усиливая действия отдельных потребностей. При этом составляющие этого взаимодействия могут меняться во времени, изменяя направленность и характер действия мотивов. Поэтому даже при самом глубоком знании мотивационной структуры человека, мотивов его действия могут возникать непредвиденные изменения в поведении человека и непредвиденная реакция с его стороны на мотивирующие воздействия.
  Еще одним  фактором, делающим мотивационный процесс  каждого конкретного человека, уникальным и не на сто процентов предсказуемым, является различие мотивационных структур отдельных людей, разная степень  влияния одинаковых мотивов на различных  людей, различная степень зависимости  действия одних мотивов от других. У одних людей стремление к  достижению результата может быть очень  сильным, у других же оно может  быть относительно слабым. В этом случае данный мотив будет по-разному  действовать на поведение людей.
  Основными задачами мотивации являются:
  ­ признание труда сотрудников, добившихся значительных результатов;
  ­ демонстрация отношения фирмы к высоким результатам;
  ­ популяризация качественного труда сотрудников;
  ­ применение различных форм признания заслуг;
  ­ поднятие морального состояния через признание;
  ­ обеспечение процесса повышения трудовой активности.
  Мотивационный тип управления особый, в нем отдается приоритет мотивации над администрированием и жестким контролем.
  Мотивация – необходимый элемент всякого  управления. Есть ли смысл говорить о мотивационном менеджменте?
  Действия  по мотивации включают экономическое  и моральное стимулирование, обогащение самого содержания труда и создание условий для проявления творческого  потенциала работников и их саморазвития. Осуществляя эту функцию, менеджеры  должны постоянно воздействовать на факторы результативной работы членов трудового коллектива, такие как:
  - разнообразие  работы по содержанию;
  - рост  и расширение профессиональной  квалификации работающих;
  - удовлетворение  от работы и ее результатов;
  - повышение  ответственности;
  - условия  для проявления инициативы;
  - осуществления  самоконтроля.
  Но, как  уже говорилось, не только мотивы определяют деятельность человека. Иногда вопреки  мотивам осуществляются те или иные действия. Сильная система ценностей, например, может противоречить мотивам деятельности.
  Самая распространенная система мотивирующих факторов –  «кнут и пряник»: страх, дисциплинарная ответственность – доверие, авторитет, вознаграждение. Комбинация этих подходов позволяет судить о разной степени  выраженности мотивационного менеджмента.
  Поэтому в менеджменте большую роль играют приоритеты.
  Вообще  в использовании тех или иных средств менеджмента всегда существуют приоритеты, которые должны выбираться менеджером сознательно в соответствии с масштабами управления, конкретной ситуацией, особенностями персонала и пр. Это главная идея использования механизма менеджмента.
  Мотивационный тип управления – особый, в нем  отдается приоритет мотивации над  администрированием и жестким контролем.
  Предметом мотивации является деятельность человека. Но это самое общее представление  о мотивации.
  В этой деятельности можно и нужно выделить те факторы, которые могут рассматриваться  как приоритетные. Выбор этих факторов определяется пониманием их состава, который, в свою очередь, отражает потребности конкуренции, особенности фирмы, цели ее развития, положение на рынке и пр.
  Итак, мотивация  – это процесс побуждения человека к определенной деятельности с помощью  внутриличностных и внешних факторов. Задача менеджера – формирование ответственных работников, нацеленных на результат, высоко организованных и  стремящихся к трудовой самореализации личности.
  Мотивация занимает одно из центральных мест в системе управления любым социально-экономическим  объектом, она является одной из функций управления наряду с другими  функциями, такими как планирование, организация, контроль, принятие решений  и пр. Одной из основных задач  управления является определение мотивов  деятельности каждого сотрудника и  согласование этих мотивов с целями предприятия. Мотивацию как процесс  можно представить в виде ряда последовательных этапов, вначале это  возникновение потребностей, в завершении - устранение потребности. Мотивирование - это процесс воздействия на человека для побуждения его к конкретным действиям посредством побуждения в нем определенных мотивов.
  Учет в  процессе руководства действий общего механизма мотивации способствует более компетентному выбору руководителем  форм стимулирования, правильному определению  степени и быстроты их воздействия  на сотрудников, верному объяснению причин низкой эффективности стимулов. Вместе с тем механизм трудовой мотивации, характеризуя лишь общие звенья мотивационного процесса, еще не дает содержательных представлений о формировании, силе и длительности действия, структуре  и субординации, направленности и  особенностях взаимодействия различных  мотивов поведения человека. Анализ этих аспектов процессов побуждения человека к организационной активности содержится в теориях трудовой мотивации. 
 
 

  1.2.     Основные теории  мотивации 

  Процесс мотивации сложен и неоднозначен. Существует достаточно большое количество теорий мотивации, пытающихся дать объяснение этому явлению.
  Содержательные  теории мотивации анализируют структуру  потребностей и мотивов личности и их проявление. Наиболее известная  из них была разработана Абрахамом  Маслоу – теория иерархии потребностей. Она предполагает, что в основе мотивации человека лежит комплекс потребностей, которые могут быть объединены в пять групп. Они находятся  в иерархическом расположении.
  Если потребности  не удовлетворены, то они побуждают  человека к действию. Если одна потребность  удовлетворяется, то её место занимает другая. Низшие потребности требуют  первостепенного удовлетворения. Потребности  высокого уровня начинают активно воздействовать на человека, после того как в  общем удовлетворены низшие потребности.
  Физиологические потребности человек должен удовлетворять, чтобы жить, поддерживать организм в жизнедеятельном состоянии (пища, вода, убежище).
  Люди, которые  работают, чтобы удовлетворять эти  потребности, мало интересуются содержанием  работы, большое внимание уделяют  оплате и условиям труда. Для них  необходимо, чтобы  заработная плата  обеспечивала выживание, и рабочие  условия не слишком отягощали  существование.
  Потребности безопасности, заключаются в обеспечении  безопасности, стабильности жизнедеятельности, гарантии занятости и т.д.
  Для человека, находящегося под влиянием этих потребностей важны гарантии работы, пенсионное обеспечение, медицинское страхование. Для такого работника следует  применять справедливые формы регулирования, систему социального страхования, оплату труда выше прожиточного минимума. Его не следует привлекать к риску.
  Потребность принадлежать к социальной группе означает, что желает быть членом определённой группы, участвовать в общественных мероприятиях. Отношения руководителей  к таким работникам должно быть дружеским. Им необходимо создавать условия  для общения, работы в бригадах, проводить  коллективные мероприятия, показывать их ценность для коллектива.
  Потребности в признании и уважении связаны  с желанием иметь положительное  мнение о самом себе и пользоваться вниманием, уважением и признанием других людей. Такие люди стремятся  к лидерству при решении задач. Их необходимо поощрять морально, выражать признание их заслуг, присваивать  титулы, звания, вручать награды.
  Потребности самовыражения – это стремление человека к полной реализации своего потенциала. При управлении такими людьми необходимо давать им оригинальные задания, предоставлять большую  свободу при их решении.
  В целом  руководитель должен давать возможность  работнику удовлетворять потребности  посредством таких действий, которые  способствуют достижению целей организации. Руководитель должен понять, какие  потребности движут людьми. И поскольку  потребности меняются, то мотивация, сработавшая один раз, не будет эффективно работать все время.
  В теории Клейтона Алдерфера – «Теория  СВР», выделяются три категории потребностей:
  • потребности существования, в физическом здоровье и благополучии, безопасности;
  • потребности во взаимоотношениях с другими людьми;
  • потребности в росте – развитие внутреннего потенциала, стремление к личностному росту, расширению компетенций.
  Продвижение между этими потребностями является более сложным, чем в теории Маслоу: если индивидууму не удаётся удовлетворить  потребности высокого уровня, то он возвращается к уже удовлетворенной  потребности более низкого уровня. Так, работник, которому не удаётся добиться личностного роста, может направить усилия на увеличение доходов.
  Широко  распространена теория приобретения потребностей Дэвида Мак-Клеланда, в соответствии с которой определённые типы человеческих потребностей формируются в течение  жизни индивида. Эти неиерархические  потребности имеют различные  степени проявления.
  Потребности достижения: желания решать сложные  задачи, достичь большего успеха, превзойти  других. Индивидуумы, у которых эта  потребность высока, готовы браться  за любую работу, несущую элементы вызова, что позволяет им самостоятельно ставить цели, предпочитают индивидуальный труд. Эти люди много и активно  работают. Для регулирования таких  работников необходимо проводить целенаправленное обучение, разбирать пути успешного  достижения целей, пытаться корректировать их завышенную самооценку, давать им работу неколлективную с умеренной степенью риска.
  Потребность соучастия: желание к налаживанию  тесных личных взаимоотношений, стремление к недопущению конфликтов. Люди с  высокой потребностью соучастия  стремятся получить одобрение и  поддержку окружающих, быть нужными. Их работа должна позволить им активно  взаимодействовать с коллегами  и клиентами.
  Потребности власти: желание влиять на других людей, контролировать их действия, нести  за неё ответственность, распоряжаться  ресурсами и контролировать какие-либо процессы. Люди с высокой мотивацией власти подразделяются на две группы. Первую группу составляют те, кто стремится  к власти ради возможности командовать  другими. Интересы организации для  них часто на втором плане. Ко второй группе относятся лица, которые стремятся  к выполнению ответственной руководящей  работы, решению организационных  задач, властному самоутверждению.
  Фредериком  Герцбергом была разработана двухфакторная  теория для решения проблем, по определению  факторов, оказывающих мотивирующее и демотивирующее воздействие на удовлетворенность.
  Факторы, влияющие на устранение неудовлетворенности, были названы гигиеническими (заработная плата, политика фирмы, условия труда, степень контроля за работой, социальные блага, межличностные отношения).
  На удовлетворение трудом влияют мотивирующие факторы: возможность  роста, признание, одобрение, непосредственно  работа, ответственность, продвижение  по службе.
  Нейтральное отношение работника к труду. Это происходит при достаточном  проявлении гигиенических факторов и отсутствии мотивирующих факторов.
  Гигиенические факторы могут быть отрицательными и положительными. Отрицательные  обуславливают неудовлетворенность  индивида процессом труда. Это отсутствие или недостаточное проявление гигиенических  факторов. Положительные факторы  избавляют сотрудников от отрицательных  эмоций, но никак не влияют на удовлетворённость  трудом, не мотивируют к более высоким  результатам.
  При проявлении мотивирующих факторов у работника  возникает побуждение к труду, которое  начинает приносить удовольствие.
  Задача  руководителя это обеспечение должного уровня гигиенических факторов и  применение мотивирующих факторов.
  Но гигиенические  и мотивирующие факторы могут  являться источником мотивации в  зависимости от потребностей конкретных людей. Для использования этой теории необходимо дать работникам самим определить, какие факторы для них более  важны (Таблица 1). 

  Соотношение групп потребностей в теории содержания мотивации  
 

  Таблица 1
Теория  Маслоу Тория Алдерфера Теория Мак-Клеланда Теория Герцберга
 Потребность самовыражения  Потребность признания и самоутверждения
 Потребность в принадлежности и причастности
 Потребность безопасности
 Физиологические потребности
 Потребность роста  Потребность связи 
 
 
 

 Потребность существования
 Потребность достижения  Потребность властвования 
 
 
 

 Потребность соучастия
 Мотивирующие  факторы 
 
 
 Факторы «здоровья»
 
 
  С помощью  содержательных теорий мотивации можно  построить работу, удовлетворяющую  потребности людей и стимулирующую  наиболее эффективно их поведение. Однако недостатком этих теорий является то, что они не рассматривают мотивацию  как процесс.
  Процессуальные  теории, изучают влияние на мотивацию  внешних факторов. Среди процессуальных теорий наиболее известны теория справедливости и теория ожиданий.
  Теория  справедливости С.Адамса постулирует, что люди субъективно определяют отношения полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем  соотносят его с вознаграждением  других людей, выполняющих аналогичную  работу. Если сравнение показывает дисбаланс, то у человека возникает  психологическое напряжение. Если коллега  получает больше него, он  начинает работать менее интенсивно, либо стремится  повысить вознаграждение. Если же работник посчитает, что ему переплачивают, то он не изменит своего поведения  или будет стремиться повысить интенсивность. В результате необходимо мотивировать таких работников, снять напряжения  и исправить дисбаланс. Необходимо объяснить работнику, почему существует такая разница. В некоторых организациях суммы выплат держатся в тайне. Но при этом организация рискует потерять положительное мотивационное воздействие роста заработной платы, связанное с продвижением по службе.
  Теория  ожиданий В. Врума, базируется на положении  о том, что наличие активной потребности  не является единственным необходимым  условием мотивации человека. Человек  должен также надеяться на то, что  выбранный тип поведения действительно  приведет к удовлетворению потребностей.
  Ожидания  можно рассматривать как оценку данной личностью вероятности определенного  события, например продвижения по службе.
  При анализе  мотивации труда эта теория подчеркивает необходимость трех взаимосвязей: затраты  труда – результаты, результаты – вознаграждения и валентность.
  Ожидания  в отношении затрат труда –  результатов (З-Р) – это соотношение  между затраченными усилиями и полученными  результатами. Так, например, рабочий  на заводе может ожидать, если он будет  производить продукцию высокого качества, это позволит ему повысить свой разряд и стать бригадиром. Если люди чувствуют, что между затратами  и результатами нет прямой связи, то мотивация будет ослабевать. Это  может быть вследствие неправильной самооценки работника, плохой подготовки и т.д.
  Ожидания  в отношении результатов –  вознаграждений (Р-В) есть ожидания определенного  вознаграждения в ответ на достигнутый  результат. Например, рабочий может  ожидать, что, повысив свой разряд, станет бригадиром.
  Третий  фактор, определяющий мотивацию –  валентность – это предполагаемая степень относительного удовлетворения или неудовлетворения, возникающее  при получении вознаграждения. Поскольку  у различных людей потребности  различны, то конкретное вознаграждение за достигнутый результат может  и не иметь для них ценности.  Например, рабочий, ожидающий повышения  по службе получит более высокую  заработную плату. Если валентность низка, то есть ценность полученного вознаграждения, то мотивация трудовой деятельности будет ослабевать.
  Соотношение этих факторов можно выразить следующей  формулой:
  Мотивация = (З-Р)*(Р-В)*Валентность
  Руководство организации должно сопоставить  предлагаемое вознаграждение с потребностями  сотрудников и привести их в соответствие с результатом. Оно должно сформировать высокий, но реалистичный уровень результатов, ожидаемых от подчинённых, и внушить  им, что они могут их добиться.
  Теория  Портера-Лоулера включает элементы теории ожиданий и справедливости. Согласно данной модели результат, достигнутый  работником, зависит от трёх факторов: приложение усилий; способности и  характерные черты человека; осознание  своей роли в процессе труда. Уровень  затраченных усилий зависит от ценности вознаграждения и от того, как оценивается  вероятность, что данный уровень  усилий будет вознаграждён. Достижение требуемого уровня результативности может  повлечь внутреннее вознаграждение – чувство удовлетворения от выполненной  работы, самоуважения, а также внешнее  вознаграждение – премии, продвижение  по службе и т.д. При этом между  результатом сотрудника и даваемым ему вознаграждение может быть разрыв. Справедливый разрыв может принести пользу. Удовлетворение – это результат  внешнего и внутреннего вознаграждения, который оценивается как справедливость. От него зависит восприятие работником будущих ситуаций. Вывод из этой теории: результативный труд ведёт  к удовлетворению.
  Теория  трудовой мотивации Дугласа Макгрегора, содержит в себе, по сути, две противоположные  теории: «Теорию Х» и «Теорию Y».
  «Теория Х» описывает «экономического человека»  и предполагает, что такой человек  не любит работать, поэтому нуждается  в контроле, принуждении, угрозе наказания  за невыполнение обязанностей. Основной стимул – заработная плата.
  «Теория Y» описывает «социального человека»  и предполагает, что такой человек  любит работу, самостоятельность  и ответственность, поэтому его  контроль должен мягким, незаметным. Эта  теория предполагает обогащение содержания работы, улучшение взаимоотношений, соучастное решение проблем.
  Также была предложена «Теория Z», описывающая  хорошего работника, предпочитающего  работать в группе, иметь стабильные цели деятельности и длительную перспективу. В соответствии с данной теорией  на предприятии должны существовать: индивидуальная ответственность за  результаты труда и их неформальный контроль, постоянное самообразование, забота о сотрудниках, пожизненный  наем.
  Эффективность применения этих теории определяется удельным весом описываемых ими  работников.
  Мотивационная теория подкрепления – это комплекс методов регулирования поведения  работников. Данные методы основываются на законе эффекта, согласно которому индивиды стремятся к повторению позитивного поведения и, наоборот, избегают вновь демонстрировать  неподкреплённые действия.
  Подкрепление  – это любые действия, которые  вызывают повторение или подавление определённых образцов поведения работников. Выделяют четыре типа подкрепления, которые  являются реакцией руководителя на желательное  или нежелательное поведение  работника.
  Позитивное  подкрепление – это вознаграждение желаемого поведения работника, которое стимулирует к повторению подобных действий.
  Отказ от нравоучений означает, что желательное  поведение работника приводит к  тому, что руководитель отказывается от применения к нему каких-либо негативных воздействий.
  Наказание – это негативный результат действия работника, когда он ведёт себя крайне нежелательно для организации.
  Угасание  – полный отказ от применения положительных  вознаграждений. Поведение работника  остаётся без поощрения, а значит, оно, вряд ли будет повторяться.
  Подкрепление  бывает двух видов: постоянное, когда  поощряется каждое  из проявлений желаемого  поведения, и частное, когда поощрение  происходит лишь в определённых случаях.
  Теория  постановки целей, разработанная Ф. Тейлором, Э. Локком, Г. Латэмом, Т. Райеном, П. Друкером, Мак-Грегором исходит из того, что поведение человека определяется целями, которые он (ему) ставят (Рис. 1). 

    
 

  Рис. 1. Процесс  мотивации постановки целей. 
 
 
 
 

  Сложность цели – степень профессиональности и уровень исполнения, необходимые  для ее достижения.
  Специфичность цели – количественная ясность цели, ее точность и определенность.
  Приемлемость  цели – степень, до которой работник воспринимает цель, как свою собственную.
  Приверженность  цели – готовность затрачивать усилия на ее достижение.
  Теории  мотивации широко применяются в  различных странах мира. Они позволяют  выделить важнейшие положения, которые  могут быть положены в основу мотивационной  политики предприятия, что поспособствует усовершенствованию конкретных управленческих подходов. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

  1.3 Методы и способы  стимулирования деятельности  персонала 

  В менеджменте  применяются, по крайней мере, 8 способов вознаграждения:
  1. Деньги - стимулирующая роль денег особенно  эффективна, когда предприятия вознаграждают  своих сотрудников в зависимости  от выполнения работы и получения  конкретных результатов, а не  за отсиженное на рабочем месте  время.
  2. Одобрение  - является еще более мощным  способом вознаграждения, чем деньги, которые, конечно всегда будут  много значить. Почти все люди  положительно реагируют, если  чувствуют, что их ценят и  уважают. По мнению Мэри Кэй  Эш, владелицы преуспевающей фирмы  "Мэри Кэй Косметикс", есть  только две вещи, которые люди  хотят больше, чем секса и денег  - это одобрение и похвала. Достаточно  одобрить хорошее поведение, и  оно вскоре повторится.
  Существуют  следующие правила менеджеров:
  хвалите сразу
  хвалите работу человека
  говорите, что вы довольны и вам приятно  оттого, что работник это сделал
  после этого  не стоит стоять над душой работника, поэтому, выполнив свою миссию, уходите.
  3. Действие - служащие, которые приобретают  акции и становятся совладельцами,  ведут себя как владельцы. Но  для того, чтобы использовать  этот способ вознаграждения, предприятие  должно использовать групповое  принятие управленческого решения  вместо авторитарного и производить конкурентоспособный товар.
  4. Вознаграждение  свободным временем. Это поможет  удержать сотрудников от формирования  привычки транжирить время попусту  и позволит сотруднику больше  тратить времени на себя и  свою семью, если он будет  справляться с работой раньше  отведенного срока. Такой метод  подходит для людей со свободным расписанием. В противном случае у руководства появляется соблазн повысить объём работы.
  5. Взаимопонимание  и проявление интереса к работнику.  Способ вознаграждения наиболее  значим для эффективных сотрудников-профессионалов. Для них внутреннее вознаграждение  имеет большой вес. Такой подход  требует от менеджеров хорошего  неформального контакта со своими  подчиненными, а также знания  того, что их волнует и интересует.
  6. Продвижение  по служебной лестнице и личный  рост. Этот способ вознаграждения  требует серьезных финансовых затрат высшего руководства. Продвижение вверх даёт власть, а не только материальные блага. Люди её любят даже больше, чем деньги.
  7. Предоставление  самостоятельности и любимой  работы. Этот способ особенно  хорош, когда работники стремятся  стать профессионалами, но ощущают  над собой пресс контроля или  чувствуют, что другую работу  они выполняли бы гораздо профессиональнее, с большей отдачей и лучшими  результатами. Здесь искусство менеджера  состоит в способности выявить  такого сотрудника, что может  быть затруднено приятием этих  действий за очередное контрольное  мероприятие. Очень часто такие  люди могли бы работать эффективно  без надзора сверху, но отсутствие  некоторой смелости не позволяет  им обратиться по этому поводу  к руководству.
  8. Призы.  Этот способ вознаграждения зависит  от воображения менеджера. Он  наиболее эффективен при вручении  приза в присутствии работников  фирмы.
  Важно затронуть  вопрос материального стимулирования. На современном этапе он остаётся одним из основных средств мотивации  и часто играет первостепенную роль .
  Повременная или поденная оплата.
  "Поденная  оплата противоречит не только  основному принципу вознаграждения  за производительность, но и всем  принципам справедливости, в ней  нет никакого равновесия между  фактической работой и оплатой" - писал Эмерсон Гаррингтон в работе "Двенадцать принципов производительности". Трудно не согласиться, хотя такая система продолжает существовать
  Сдельная  оплата.
  Заработок равен числу произведенных единиц изделий, умноженных на расценку. Здесь  есть новшества. Среди систем премирования, используемых в США, все более  широкое распространение получает "система СКЭНЛОН", впервые  примененная в 50-х годах. При ней  заранее определяется нормативная  доля прямых затрат на рабочую силу в общей стоимости условно-чистой продукции. В случае успешной работы предприятия и при экономии на заработной плате образуется премиальный  фонд в сумме этой экономии. Он распределяется в следующей пропорции:
  25% идет  в резервный фонд на покрытие  возможного перерасхода затрат  на рабочую силу;
  75% распределяется  между руководством предприятия  (25%) и рабочими (50%).
  В целом  по всей компаниям, использующим эту  систему, процент доплат колеблется в пределах от 5 до 20%.
  Система "РАККЕРА". По этой системе выплата  премий за снижение издержек производства формально зависит от того, получила ли компания прибыль за истекший промежуток времени или нет. Объем премиального фонда определяется в виде доли от условно-чистой продукции.25% общей суммы  фонда отчисляется в резерв на покрытие возможного в будущем превышения издержек на рабочую силу. Остальная  часть делится между работниками  и администрацией. Там, где несколько  бригад трудятся над выполнением  одного задания, из этих бригад создаются  единые советы по премиям, куда входят и работники вспомогательных  служб, непосредственно участвующие  в данной работе. 
 

  Участие в прибылях.
  Наиболее  распространенной формой коллективного  поощрения является так называемая система "Участие в прибылях". Сущность системы "участия в прибылях" заключается в том, что за счет заранее установленной доли прибыли  формируется премиальный фонд, из которого работники получают регулярные выплаты. Размер выплат ставится в зависимость  от уровня прибыли, общих результатов  производственной и коммерческой деятельности предприятий. Выплаты рабочим и служащим в порядке "участия в прибылях" не облагаются налогом. Таким образом, предприниматели поощряются государством к распространению этой системы. Во многих случаях "участие в прибылях" предусматривает выплату всей или части премии в виде акций.
  В системе "участия в прибылях" премии начисляются за достижение конкретных результатов производственной деятельности предприятий: повышение производительности труда и снижение издержек производства. Эта система, как говорилось выше, безусловно, хороша только для предприятий, производящих конкурентоспособные  товары и имеющих стабильную прибыль. Скорее всего, это крупные фирмы.
  Рассмотренные системы стимулирования не слишком  многим отличаются от применяемых в  России. Принципиальным является то, что  объем заработной платы не определен  еще до начала работы, а формируется  в процессе производства и в большей  степени зависит от его результатов. Хотя, существует такой серьезный, на мой взгляд, недостаток, как определённая субъективность при определении  норм.
  Большой акцент сейчас делается на моральное  стимулирование. На предприятиях с  производством мирового уровня в  последнее время при организации  систем стимулирования практически  не применяется показатель производительности труда, рассчитанный как выработка  на одного производственного рабочего, или на один человеко-час рабочего времени.
  Причин  здесь несколько. Во-первых, подобного  рода показатель, заставляя повышать индивидуальную производительность труда, может отрицательно сказываться  на повышении производительности в  целом, что связано с образованием новых узких мест в производстве, ростом объемов незавершенного производства и увеличением запасов. Таким  образом, погоня за ростом индивидуальной производительности труда в ряде случаев может привести лишь к  дополнительным затратам и аритмии  в производстве.
  Во-вторых, ориентация на нормы выработки неизбежно  ведет к росту объемов производства в ущерб качеству. К тому же выполнив норму, рабочий часто не стремится  искать пути совершенствования работы, что, в конечном итоге, ведет к  сдерживанию рационализаторской активности. На передовых фирмах при организации  стимулирования от показателей индивидуальной выработки переходят к показателям, характеризующим производительность труда рабочих и служащих в  целом.
  Нельзя  недооценивать важность наличия  у работника мотивации выполнять  любую работу не для себя. Для  любой человеческой деятельности должен быть стимул. Основная задача менеджера (руководителя) найти для каждого  работника лично его мотив  трудиться. В больших коллективах  сложно осуществить личный контроль. На таких сложных производствах, как конвейер, за каждым работником не следишь. Качество же изделия зависит  от каждого. Просто отбывая рабочие  часы на конвейере, рабочий менее  серьёзно относится к поставленной задаче. Как его уговорить или  принудить? Сборочный конвейер в  автомобилестроении достигает в  длину более километра. На нём  тысячи рабочих. Здесь сразу хочется  вспомнить Японию с её высочайшим качеством сборки. Безусловно, надо заставить каждого работника  осознать, что от его результатов  зависит общий успех. 
 
 
 

    Анализ  деятельности предприятия
      Технико-экономическая характеристика деятельности ОАО «ХХХ».
 
  ОАО «ХХХ» является юридическим лицом и действует на основании устава и законодательства РФ.
  Основными видами деятельности общества являются: все виды проектно–изыскательских  работ, геолого-разведочные работы, научно–исследовательские и опытно–конструкторские работы и сертификация продукции  в строительстве, сдача внаем  собственного нежилого недвижимого  имущества. 
  Органами  управления общества являются:
  – общее  собрание акционеров;
  – совет  директоров;
  – генеральный  директор.
  Организационная структура предприятия ( см. приложения )
        С 1 января 2002г. акционерное общество в  признании доходов и расходов использует метод начисления.  Суть метода начисления заключается в том, что доходы и расходы признаются в том отчетном (налоговом) периоде, в котором они имели место, независимо от фактического поступления денежных средств или иных имущественных прав (работ, услуг).
  Признание доходов по методу начисления есть признание выручки   для целей  налогообложения «по отгрузке».
  Материальные  ценности при списании на производственные затраты учитывались по средней  себестоимости. Общепроизводственные расходы ежемесячно включались в  объем прямых затрат пропорционально  начисленной заработной плате. 
  Амортизация по объектам основных средств начислялась  линейным способом. Затраты по ремонту  основных средств отражались в том  отчетном периоде, в котором они производились Общество вело учет имущества, обязательств и хозяйственных операций на основе рабочего плана счетов, утвержденного в соответствии с типовым  Планом счетов.
   Налоговый  учет осуществляется бухгалтерской  службой общества.
  Материальные  расходы, используемые в производстве, списываются по средней себестоимости. Амортизируемое имущество распределено по группам в соответствии со сроком его полезного использования. Амортизация  начисляется линейным  способом.
  На основе анализа финансового состояния  общества на 01.01.2008 г., можно сказать  о том, насколько успешной была его  деятельность в отчетном году.
  Еще одним  важным показателем данных баланса  является чистый оборотный капитал  или чистые оборотные средства. На 01.01.2008г. они составили 17 623 тыс.руб. По сравнению с 2007 г. произошло снижение данного показателя на 37,2%. Чистый оборотный  капитал составляет величину, оставшуюся после погашения всех срочных  обязательств. Необходимым условием укрепления производства является рост оборотного капитала.
  Величина  основных средств на 01.01.2008г. составила    7493 тыс. руб.  В 2008   на обновление основных средств  за год израсходовали 632 тыс. руб.. В обществе продолжается  строительство нового корпуса. Затраты  НЗП на строительные работы  на 01.01.08г. составили 50 173 тыс. руб.      
  Основные  показатели деятельности общества по выпуску НТП отражены в таблице 1.  
 
 
 
 
 

  Таблица 1 Основные показатели деятельности ОАО  «ХХХ» за 2009год
 
Показатели
Един. измер.
Отчет
    2008г. 2009г.
Объем выполненных  работ собственными силами тыс. руб. 68981 74370
Выручка от реализации НТП тыс. руб. 65251 58413
Выручка от арендной платы тыс. руб. 1655,3 26068
Затраты, произведенные  организацией всего тыс. руб. 54549 53458
Себестоимость реализованной НТП тыс. руб. 51049 48965
Себестоимость услуг аренды тыс. руб.   13180
Балансовая  прибыль тыс. руб. 15133,3 21657
    в т.ч. прибыль(+), убыток ()     от  реализации  НТП
    от реализации  услуг аренды
тыс. руб. 14202,1 22336 9448
12888
Фонд потребления, всего тыс. руб. 37303 24832
    в т.ч. фонд оплаты труда тыс. руб. 36374,6 23349
Среднесписочная численность чел. 107 25
Среднемесячный  доход руб. 29052 82773
    в т.ч. заработная плата руб. 28329 77830
Рентабельность  продукции % 21,5 26,4
Налог на прибыль тыс. руб. 4369 5969
 
 
  В 2008 году среднесписочная численность в ОАО «ХХХ» составляла 107 человек, но в результате того, что было создано дочернее предприятие ООО «ХХХ» среднесписочная численность в 2009 году составила 25 человек. Среднемесячный доход персонала по сравнению с 2008 годом в 2009 вырос на 53721 тысячу рублей.
   Условный  расход по налогу на прибыль  за 2008 год составил 5197718     руб. Сумма постоянного налогового обязательства составила в 2009году 379208 руб., постоянные налоговые активы составили 26824    руб. Сумма погашение отложенного налогового актива в 2009г в размере   341970 руб. начислена в связи с отклонениями, связанными с расхождением учета затрат в бухгалтерском и налоговом учете. Отложенные налоговые обязательства в сумме 760697 руб. возникли  в связи с расхождением учета начисления амортизации и  остатков незавершенного производства. Текущий налог на прибыль за 2009г. начислен в сумме 5968829 руб.
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.