На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


курсовая работа Управленческий конфликт: сущность, методы разрешения

Информация:

Тип работы: курсовая работа. Добавлен: 13.05.2012. Сдан: 2011. Страниц: 8. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


  СИБИРСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ 
ПОТРЕБИТЕЛЬСКОЙ КООПЕРАЦИИ 

Кафедра менеджмента 
 
 
 
 
 
 

КУРСОВАЯ  РАБОТА 

по дисциплине «Менеджмент» 
на тему: «
Управленческий конфликт: сущность, методы разрешения» 
 
 
 

                                        Студента III курса
                                        Титова Д.В.
                                        Э-08-023-БД
                                        Руководитель
                                              ___________________________
                                                              (ФИО)
                                        ______________________________
                                                              (должность, ученое звание, ученая степень) 

                                        Оценка после защиты___________
                                        Состав комиссии:
                                        _____________________________
                                        (подпись) (ФИО)
                                        _____________________________
                                         (подпись) (ФИО)
                                        ______________________________
                                         (подпись) (ФИО)
Дата  защиты:  
 
 

Новосибирск 2011 

    Содержание 
 

    Введение………………………………………………………………………..3
    1. Теоретические аспекты управления конфликтами в организации………5
          1.1. Сущность управления конфликтами………………………………...5
          1.2. Системы управления конфликтами в организации…………………9
    2. Анализ управлением конфликтами  в организации……………………...17
          2.1. Организационная характеристика ООО «Эксперт»……………….17
          2.2. Анализ и возможность управления  конфликтами
          в ООО «Эксперт»…………………………………………………………23
    3. Рекомендации по совершенствованию  системы управления 
    конфликтами в ООО «Эксперт»……………………………………………..29
    Заключение……………………………………………………………………35
    Библиографический список…………………………………………………37 
 
 

 


    Введение 
 

    Неумение  разрешить конфликтную ситуацию, понять ошибки и просчеты может стать  причиной постоянной напряженности в любом коллективе. Конфликт — это сигнал того, что что-то произошло неладное в коммуникациях между людьми, либо появились какие-то существенные разногласия. Люди способны управлять конфликтами хорошо, но им нужны руководство и практика, они должны развивать, совершенствовать навыки поведения в конфликтной ситуации и управления конфликтом.
      Актуальность темы объясняется  как теоретическим, так и, в  особенности, прикладным значением.  Что касается теоретического  аспекта, то возможность управлением изучаемых явлений в отрасли социального знания всегда рассматривалась одним из важных исследовательских методов. Прикладной аспект связан с практикой управления конфликтами. Изучая конфликты, мы тем самым получаем возможность конкретней раскрыть их особенности, отследить индикаторы конфликтности в той или иной сфере общественных отношении и деятельности, специфику динамики конфликтов различных типов, а на этой основе разработать стратегию и тактику распознавания конфликтов, их регулирования и разрешения.
    Объект  исследования - конфликтные ситуации, их воздействие на персонал и на компанию в целом.
    Предмет исследования - преодоление конфликтов, управление конфликтами в организации.
    Объект  наблюдения – ООО «Эксперт».
    Цель  исследования - обосновать важность изучения и показать возможность эффективных и успешных методик управленческого консультирования в решении конфликтных ситуаций в конкретной организации.
    Достижение поставленной цели обусловливает необходимость решения следующих задач:
    - изучить теоретические основы управления конфликтом;
    - проанализировать организационно-правовую форму, вид деятельности, место расположения ООО «Эксперт», организационную структуру управления, кадровый состав, экономическое состояние;
    - выявить и проанализировать ситуации возникновения конфликтов в организации;
    -рекомендовать пути совершенствования системы управления конфликтами в ООО «Эксперт».
    Проблема  управления конфликтами исследовалась  учеными в разноаспектном их преломлении: в теории управления (В.Зигерт, Л.Ланг, А.Н.Кошелев, Н.Н.Иванникова, Дж.В.Ньюстон, К.Дэвис, А.Я. Кибанов и др.); в психологии управления (С.М. Емельянов, А. Чумиков, Шувалов В.И. и др.); в менеджменте (М.М.Максимцов, А.В.Игнатьева, В.В Травин., Дятлов В.А.,  Р.А.Фатхутдинов, В.В.Черкесов  и др.)
    Первая  глава посвящена изучению теоретических  основ исследования системы управления конфликтами в организации. Проводится исследование понятийной схемы конфликта: сущность, функции, классификация, причины, структура, динамика, методы диагностики  конфликтов, технология предупреждения и способы их разрешения.
    Во  второй главе дается краткая организационно-экономическая характеристика ООО «Эксперт», проводится анализ кадрового состава, анализируются ситуации управления конфликтами в организации.
    В третьей главе рекомендуются пути совершенствования системы управления конфликтами в ООО «Эксперт». 
 
 

    1. Теоретические аспекты управления
    конфликтами в организации 
 

    1.1. Сущность управления  конфликтами 

    Конфликт  — одна из наиболее распространенных форм организационного взаимодействия и других отношений между людьми. Подсчитано, что конфликты и переживания персонала занимают около 15% его рабочего времени [24,с.103]. Еще больше времени тратят на урегулирование конфликтов и управление ими руководители — в некоторых организациях до половины рабочего времени.
    Конфликты занимают одно из центральных мест в управлении персоналом не только в силу значительности связанных  с ними временных затрат, но и  вследствие высокой организационной  значимости их инновационных, созидательных, а особенно разрушительных последствий.
    Мастерство  управления конфликтом строится на глубоких знаниях руководителя о природе, технологии и особенностях соответствующего инструментария. Начальный этап работы с конфликтом — выявление его природы.
    Существует  многовариантная типология конфликта  в зависимости от тех критериев, которые берутся за основу. Так, например, конфликты могут быть:
    по  источникам и причинам возникновения: объективные и субъективные, организационные, эмоциональные и социально-трудовые, деловые и личностные;
    по  коммуникативной направленности: горизонтальные, вертикальные, смешанные;
    по  составу конфликтующих сторон: внутриличностные (между родственными симпатиями и чувством долга руководителя), межличностные (между руководителем и его заместителем по поводу должности, между сотрудниками — по поводу премии); между личностью и организацией, в которую она входит; между организациями или группами одного или различных статусов;
    по  функциональной значимости: позитивные и негативные; конструктивные и деструктивные; созидательные и разрушительные;
    по  формам и степени столкновения: открытые и скрытые, спонтанные, инициированные и спровоцированные, неизбежные, вынужденные, лишенные целесообразности;
    по  масштабам и продолжительности: общие и локальные, кратковременные и затяжные, скоротечные и долгосрочные;
    по  способам урегулирования: антагонистичные  и компромиссные, полностью или частично разрешаемые, приводящие к согласию и сотрудничеству.[3,с.21]
    В самом общем виде конфликты, возникающие  в организации, могут быть вызваны  следующими тремя группами причин, обусловленных:
    -трудовым процессом;
    -психологическими особенностями человеческих взаимоотношений, т. е. симпатиями и антипатиями; культурными, этническими различиями людей, действиями руководителя и т. д.;
    -личностным своеобразием членов группы, например, неумением контролировать свое эмоциональное состояние, агрессивностью, некоммуникабельностью, бестактностью.
    Конфликты могут быть позитивными или негативными, конструктивными или деструктивными, приводят к развалу семьи, группы, организации и т.д. либо, напротив, к их сплочению. Все зависит от того, как мы подходим к разрешению конфликта, способны ли мы оказывать управляющее влияние на конфликтную ситуацию. Мы должны уяснить себе не только в теории, но и в практике повседневных взаимодействий с другими людьми, что наши разногласия и конфликты суть неотъемлемая и неизбежная часть нашей жизни, от которой избавиться не возможно, а поэтому необходимо научиться управлять собой, а если удается, то и другими, в конфликтной ситуации.[5,с.289]
      Перейдем к рассмотрению функций  конфликта. Конфликт по своей  природе может приносить как добро, так и зло участвующим в нем сторонам, т.е. являться конструктивным или деструктивным. Поэтому его функции характеризуются с учетом позитивных и негативных последствий.
    К негативным последствиям можно отнести:
    – ухудшение социального климата, снижение производительности труда, увольнение части работников в целях разрешения конфликта;
    – неадекватное восприятие и непонимание  конфликтующими сторонами друг друга;
    – уменьшение сотрудничества между конфликтующими сторонами в ходе конфликта и  после него;
    – материальные и эмоциональные затраты  на разрешение конфликта.
    Как правило, рассматривается только деструктивное  значение конфликтов. Но ведь расхождения во мнениях могут быть вполне полезными, и не каждый конфликт непременно вреден. Нижеперечисленные аргументы показывают, каким образом конфликты могут порождать и положительные процессы:
    – конфликты указывают на проблемы и помогают вскрыть недостатки;
    – вызывают процессы, проясняющие ситуацию, и «взрывают» омертвевшие структуры;
    – обостряют осознание проблемы участниками  и лицами, затронутыми конфликтом;
    – побуждают начальников активнее общаться с подчиненными;
    – мотивируют сотрудников переосмыслить  содержание своей работы и профессиональные перспективы;
    – вызывают изменения и предотвращают  застой в организации;
    – разногласия могут подстегнуть  творческую активность сотрудников. Для  климата в организации прямой конфликт порой полезнее, чем атмосфера  всеобщего недоверия и постоянной неудовлетворенности;
    – конфронтация двух сотрудников поможет  выяснить, почему им так трудно работать вместе. Если благодаря этому станет возможным устранить напряжение, то в дальнейшем, вероятно, обоим  будет легче находить общий язык;
    – трения между отдельными сотрудниками могут побудить рабочую группу к пересмотру форм совместной трудовой деятельности и к реорганизации группы. Это усилило бы чувство общей сплоченности;
    – частые разногласия между сотрудниками могут указывать на проблемы, которые  необходимо разрешить, чтобы избежать серьезных осложнений в дальнейшем. [10,с.167]
    На  рисунке 1 (14,с.90) сформулированы некоторые взаимоисключающие правила поведения руководителя или менеджера.
    

    Рис. 1. Причины создания конфликтов и  правила их предотвращения  

    Данные  правила обеспечивают предотвращение (верхняя часть рисунка) или создание (нижняя часть рисунка) конфликта в коллективе.
    Нужно отметить, что немаловажное значение для правильной организации работы руководителя а, следовательно, и для предотвращения конфликтных ситуаций в коллективе, имеет «количественный показатель», отражающий число исполнителей, непосредственно подчиненных руководителю.
    При любом исходе последствия конфликта  оказывают определенное влияние на организацию и ее персонал. Важно правильно оценить позитивные и негативные последствия, чтобы придать конфликту по возможности положительный характер и свести к минимуму ущерб от его негативных последствий. 

    1.2. Системы управления конфликтами в организации 

    Конфликты, несмотря на свою специфику и разнообразие, развиваются по определенной схеме, в соответствии с рисунком 2 (11,с.123), и имеют в целом общие стадии развития:
    

    Рис. 2. Схема развития конфликта 

    потенциального  формирования противоречивых интересов, ценностей и норм;
    перехода  потенциального конфликта в реальный (или стадию осознания участниками  конфликта своих верно или  ложно понятых интересов);
    конфликтных действий;
    снятия  или разрешения конфликта.
    Кроме того, каждый конфликт имеет также  более или менее четко выраженную структуру. В любом конфликте присутствует объект конфликтной ситуации, связанный либо с технологическими и организационными трудностями, особенностями оплаты труда, либо со спецификой деловых и личных отношений конфликтующих сторон.
    Вторым  элементом конфликта выступают цели, субъективные мотивы его участников, обусловленные их взглядами и убеждениями, материальными и духовными интересами.
    Далее, конфликт предполагает наличие оппонентов, конкретных лиц, являющихся его участниками.
    И наконец, в любом конфликте важно  отличить непосредственный повод столкновения от подлинных его причин, зачастую скрываемых.[11,с.121]
    Руководителю-практику важно помнить, что пока присутствуют все перечисленные элементы структуры конфликта (кроме повода), то он неустраним. Попытка прекратить конфликтную ситуацию силовым давлением либо уговорами приводит к нарастанию, расширению его за счет привлечения новых лиц, групп или организаций. Следовательно, необходимо устранить хотя бы один из существующих элементов структуры конфликта.
    Существует  пять основных стратегий поведения  при конфликте: конкуренция (или соперничество), сотрудничество, компромисс, уклонение, приспособление.
    Рассмотрим  рекомендации по наиболее целесообразному  использованию того или иного  стиля в зависимости от конкретной ситуации и характера личности человека.
    Стиль конкуренции, соперничества может использовать человек, обладающий сильной волей, достаточным авторитетом, властью, не очень заинтересованный в сотрудничестве с другой стороной и стремящийся в первую очередь удовлетворить собственные интересы. Этот стиль можно использовать, если:
    исход конфликта очень важен для  вас и вы делаете большую ставку на свое решение возникшей проблемы;
    обладаете достаточной властью и авторитетом  и вам представляется очевидным, что предлагаемое вами решение — наилучшее;
    чувствуете, что у вас нет иного выбора и вам нечего терять;
    должны  принять непопулярное решение и  у вас достаточно полномочий для  выбора этого шага;
    взаимодействуете  с подчиненными, предпочитающими  авторитарный стиль.
    Однако  следует иметь в виду, что это  не тот стиль, который можно использовать в ситуации, когда вы не обладаете достаточной властью, а ваша точка зрения по какому-то вопросу расходится с точкой зрения начальника.
    Стиль сотрудничества можно использовать, если, отстаивая собственные интересы, вы вынуждены принимать во внимание нужды и желания другой стороны. Этот стиль наиболее труден, так как требует более продолжительной работы. Цель его применения — разработка долгосрочного взаимовыгодного решения. Такой стиль требует умения объяснять свои желания, выслушивать друг друга, сдерживать свои эмоции. Отсутствие одного из этих факторов делает его неэффективным. Для разрешения конфликта этот стиль можно использовать в следующих ситуациях:
    необходимо  найти общее решение, если каждый из подходов к проблеме важен и  не допускает компромиссных решений;
    основной  целью является приобретение совместного  опыта роботы;
    стороны способны выслушать друг друга и  изложить суть своих интересов;
    необходима  интеграция точек зрения и усиление личностной вовлеченности сотрудников в деятельность.
    Стиль компромисса. Суть заключается в том, что стороны стремятся урегулировать разногласия при взаимных уступках. В этом плане он несколько напоминает стиль сотрудничества, однако осуществляется на более поверхностном уровне, так как стороны в чем-то уступают друг другу. Этот стиль наиболее эффективен: обе стороны хотят одного и того же, но знают, что одновременно это невыполнимо. Такой подход к решению конфликта можно использовать в следующих ситуациях:
    обе стороны имеют одинаково убедительные аргументы и обладают одинаковой властью;
    удовлетворение  вашего желания имеет для вас  не слишком большое значение;
    вас может устроить компромиссное решение, так как нет времени для  выработки другого, или же другие подходы к решению проблемы оказались неэффективными;
    компромисс  позволит вам хоть что-то получить, чем все потерять.
    Стиль уклонения. Реализуется обычно, когда затрагиваемая проблема не столь важна для вас, вы не отстаиваете свои права, не сотрудничаете ни с кем для выработки решения и не хотите тратить время и силы на ее решение. Этот стиль рекомендуется также в тех случаях, когда одна из сторон обладает большей властью или чувствует, что не права, или считает, что нет серьезных оснований для продолжения контактов.
    Стиль уклонения можно рекомендовать  к применению в следующих ситуациях:
    знаете, что не можете или даже не хотите решить вопрос в свою пользу;
    у вас мало власти для решения проблемы желательным для вас способом;
    источник  разногласий несущественен для вас по сравнению с другими более важными задачами, а поэтому вы считаете, что не стоит тратить на него силы;
    хотите  выиграть время, чтобы изучить ситуацию и получить дополнительную информацию, прежде чем принять какое-либо решение;
    пытаться  решать проблему немедленно — опасно, так как вскрытие и открытое обсуждение конфликта могут только ухудшить ситуацию;
    подчиненные могут сами успешно урегулировать  конфликт;
    у вас был трудный день, а решение  этой проблемы может принести дополнительные неприятности.
    Не  следует думать, что этот стиль  является бегством от проблемы или  уклонением от ответственности. В действительности уход или отсрочка может быть вполне подходящей реакцией на конфликтную ситуацию, так как за это время она может разрешиться сама собой или вы сможете заняться ею позже, когда будете обладать достаточной информацией и желанием разрешить ее.
    Стиль приспособления означает, что вы действуете совместно с другой стороной, но при этом не пытаетесь отстаивать собственные интересы в целях сглаживания атмосферы и восстановления нормальной рабочей атмосферы. Считается, что этот стиль наиболее эффективен, когда исход дела чрезвычайно важен для другой стороны и не очень существенен для вас, либо когда вы жертвуете собственными интересами в пользу другой стороны. Стиль приспособления может быть применен в следующих наиболее характерных ситуациях:
    важнейшей задачей является восстановление спокойствия  и стабильности, а не разрешение конфликта;
    предмет разногласия не важен для вас  или вас не особенно волнует случившееся;
    считаете, что лучше сохранить добрые отношения  с другими людьми, чем отстаивать собственную точку зрения;
    осознаете, что правда не на вашей стороне;
    чувствуете, что у вас недостаточно власти или шансов победить.[21, с.241-244]
    Точно так же, как ни один стиль руководства  не может быть эффективным во всех без исключения ситуациях, так ни один из рассмотренных стилей разрешения конфликта не может быть выделен как самый лучший. Надо научиться эффективно использовать каждый из них и сознательно делать тот или иной выбор, учитывая конкретные обстоятельства.
    Для более успешного разрешения конфликта  желательно не только выбрать стиль, но и составить карту конфликта, разработанную австралийскими психологами Хеленой Корнелиус и Шошаной Фэйр и представленную на рисунке 3 (25,с.24).
    

    Рис. 3. Карта конфликта
    Из  схемы видно, что центральное  место в ней отводится констатации  той проблемы, которая вызвала  противостояние конфликтующих сторон и требует своего решения. Затем  отмечаются стороны, непосредственно  участвующие в конфликте, их интересы и опасения относительно возможных  потерь. Остается на карте место  и для указания сторон, причастных к конфликту, который так или иначе затрагивает их интересы и вызывает озабоченность своими последствиями.
    Деятельность  руководителя по управлению конфликтом можно свести к четырехшаговому  алгоритму, каждый шаг которого в  содержательном плане отражает конкретные цели, а также способы и методы достижения этих целей: изучение причин возникновения конфликта, ограничение числа участников, дополнительный анализ конфликта и принятие решения. Характеристика феномена управления конфликтами состоит из прогнозирования, предупреждения или стимулирования конфликта, а также регулирования и его разрешения. В таблице 1(28,с.9) мы приводим такой алгоритм.
    Таблица 1
    Алгоритм  управления конфликтом
    Содержание  деятельности     Способы (методы) реализации
    Первый  шаг: изучение причин возникновения  конфликта     Наблюдение; анализ результатов деятельности; беседа; изучение документов; биографический метод и др.
    Второй  шаг: ограничение числа участников     Работа  с лидерами в микрогруппах; перераспределение функциональных обязанностей; поощрение или наказание и т.п.
    Третий  шаг: дополнительный анализ конфликта     Опрос экспертов; привлечение медиатора, психолога; переговорный процесс (медиация) и др.
    Четвертый шаг: принятие решения     Административные  методы; педагогические методы
 
          Важным и ответственным  шагом в управлении конфликтом является принятие решения руководителем. В  представленной таблице 2 (28,с.11) мы приводим факторы, которые необходимо учитывать в управленческой деятельности конфликтами. 

    Таблица 2
    Факторы принятия решения
    по  межличностным конфликтам в организации
    Факторы, ориентирующие на административные средства разрешения конфликта     Факторы, ориентирующие на педагогические способы разрешения конфликта
    Индивидуально-психологические  особенности личности (конфликтная личность);     Амбициозность отношений («нашла коса на камень»)
    Разногласия, затрагивающие высшие мотивы личности (убеждения, идеалы, ценности, принципы и т.д.)
    Уровень профессиональной подготовки сотрудника не соответствует занимаемой должности, и отсутствуют достаточные условия для его повышения
    Разногласия, возникшие на основе неудовлетворительных коммуникаций (искаженная информация, неполная информация и т.п.)     Неосознанные  действия субъектов социального взаимодействия, ставшие причиной конфликтной ситуации
    Уровень профессиональной подготовки сотрудника не соответствует занимаемой должности, но есть условия для его повышения
    
    Кроме того, в процессе управления конфликтами  важно учитывать то обстоятельство, что этапы конфликта и этапы управления им, представленные в таблице 3 (28,с. 13), находятся в определенном соответствии.
    Таблица 3
    Соотношение этапов динамики и управления конфликтами
    Этапы конфликта     Содержание  управления (вид деятельности)
    Возникновение и развитие конфликтной ситуации     Прогнозирование
    Предупреждение (стимулирование)
    Осознание конфликтной ситуации хотя бы одним из участников социального взаимодействия     Предупреждение (стимулирование)
    Возникновение предмета конфликта и образов  конфликтной ситуации     Предупреждение (стимулирование)
    Начало  открытого конфликтного взаимодействия     Регулирование
    Развитие  открытого конфликта     Регулирование
    Разрешение  конфликта     Разрешение
    Учет  этого соответствия позволяет определять приоритетные направления работы руководителя с конфликтами. Например, на этапе  возникновения и развитии конфликтной ситуации в процессе прогнозирования или предупреждения конфликта основные усилия должны быть сосредоточены на работе с субъектами, создающими конфликтные ситуации или склонными к созданию таких ситуаций. На этапе осознания конфликтной ситуации в ходе предупреждения конфликта важно не упустить работу с субъектами, которые осознают возникшие конфликтные ситуации. В этом случае необходимо удержать их от перехода к активным действиям при предупреждении деструктивных конфликтов или направить их действие в легитимное русло при стимулировании конструктивных конфликтов.
    Такова  характеристика феномена управления конфликтами, как организационно-технологического процесса, который состоит из прогнозирования, предупреждения или стимулирования конфликта, а также регулирования и его разрешения.  
 

 


    2. Анализ управлением конфликтами в организации 
 

    2.1. Организационная характеристика ООО «Эксперт» 

      ООО «Эксперт» основано в 1998 году путем объединения вкладов учредителей. По уставу организация занимается производственной, торгово-сбытовой и прочими видами деятельности. Форма собственности – частная.
    Организация расположена по адресу г. Бердск, ул. Ленина, 23.
    ООО «Эксперт» специализируется на операциях связанных с торговлей компьютерной техникой, комплектующими, периферийными устройствами. В составе организации 3 специализированных магазина.
    Главным управляющим магазинами является генеральный директор. Он организовал сеть магазинов бытовой, цифровой техники и электроники. В его подчинении находится все линейные и функциональные руководители. Рассмотрим поподробнее магазин «Эксперт».
    Схему  организационной структуры изобразим  на рисунке 4:
      

    
    
     
     
     

 

Рис. 4. Схема организационной структуры управления в магазине «Эксперт»
     Организационная структура управления магазина «Эксперт» - линейно-функциональная. Этот подход является наиболее распространенным в наше время. В нем линейное управление подкрепляется специальными функциональными службами.
     В подчинении у Генерального директора находятся директор магазина «Эксперт», начальник отдела кадров и главный бухгалтер.  Директор  магазина «Эксперт» определяет перспективы  развития магазина, ищет новых поставщиков, обеспечивает высокое качество продукции и улучшение ее ассортимента.
     В  подчинении у директора магазина находится специалист по кадрам. Он занимается обеспечением магазина кадрами рабочих и служащих требуемых профессий и специальностей. Обеспечивает прием, размещение и расстановку молодых специалистов и рабочих, принимает трудящихся по вопросам найма, увольнения и перевода. Участвует в организации повышения квалификации специалистов и подготовка их к работе на руководящих должностях, отправляет на тренинги. Изучает, обобщает итоги работы с кадрами, анализирует причины текучести, прогулов и других нарушений трудовой дисциплины и др.
     Как и на любом  другом предприятии за учетом поступления  финансовых средств, оплатой счетов, начислением заработной платы и  сдачей отчетов занимается главный бухгалтер. В его подчинении находится специалист бухгалтер.
     В подчинении у директора  магазина «Эксперт» находятся два менеджера, которые являются специалистами на своем отделе. Они составляют заказ на товар, принимают его на гарантийный ремонт и администратор зала, который следит за работой продавцов-консультантов. Которые, в свою очередь, ведут работу с покупателями, общаются с ними, помогают определиться с выбором бытовой, цифровой техники и электроники, рассказывают о их свойствах и предназначении, оформляют документы на продажу за наличный расчет, провожают покупателей на кассу. Кассиры, затем, пробивают чек на оплату товара.
     Плюсом  данной формы управления является качественное разделение труда в управлении, при  котором линейные руководители сохранили  за собой право отдавать распоряжение и принимать решения при участии  и помощи функциональных работников. Минусом в такой организационной  структуре управления является постоянная необходимость в согласовании принимаемых  решений, что вызывается решением производственных задач, обусловленных новыми целями функционирования и требующих определенных знаний. Это приводит к замедлению сроков реализации товара, что ведет  к росту управленческих расходов. Также к минусу в данной сфере труда можно отнести и продолжительность рабочего дня, он составляет 12, а иногда 10 часов. При этом в неделю получается пять рабочих дней и два выходных.
     Результаты  анализа основных показателей деятельности магазина «Эксперт» приведены в таблице 4.
       Таблица 4
     Анализ  основных показателей деятельности магазина «Эксперт»
     за 2009-2010гг.
Показатели Ед. изм. 2009г. 2010 г. Измен. Темп роста%
1 Объем реализации продукции
тыс. руб. 10704 12084 + 1380 112,9
2 Себестоимость и издержки обращения тыс. руб. 9559,2 9684 + 124,8 101,3
3 Прибыль от продаж тыс. руб. 1144,8 2400 + 1255,2 209,6
4 Чистая прибыль тыс. руб. 870 1824 + 954 209,6
5 Численность работающих чел. 11 13 + 5 114,2
6 Фонд заработной платы тыс. руб. 990 1170 +180 118,2
6 Среднегодовая стоимость основных фондов  
тыс. руб.
 
11762,5
 
13012
 
+ 1249,5
 
110,6
7 Среднегодовой остаток оборотных средств  
тыс. руб.
 
3027
 
3332
 
+ 305
 
110
8 Затраты на 1 рубль  объема реализации продукции  
тыс. руб.
 
0,89
 
0,80
 
– 0,09
 
89,8
9 Экономическая рентабельность
% 10,6 19,9 + 9,3 -
     По  результатам анализа основных показателей  деятельности фирмы можно сделать  следующие выводы.
     В отчетном году произошло увеличение объема реализации продукции на 1380 тыс. руб., немного увеличилась себестоимость  на 124,8 тыс. руб., но т. к. темпы роста объема реализации продукции значительно превышают темпы роста себестоимости, то произошел значительный рост прибыли от реализации продукции в 2010 году – на 1255,2 тыс. руб. по сравнению с базисным годом. И чистая прибыль выросла с 870 тыс. руб. в 2009 году до 1824 тыс. руб. на 01.01.2011г., то есть за 2010 год чистая прибыль увеличилась более чем в два раза.
     Численность работающих увеличилась на 2 человека. Фонд заработной платы по сравнению  с 2009 годом составил 118,%, но заработная плата на одного работника осталась на прежнем уровне и составила 7 тыс. 500 руб.
     Показатель  затрат на 1 рубль реализации продукции  снизился в отчетном году по сравнению  с базисным на 9 копеек. Данный показатель характеризует деятельность фирмы  и ее эффективность и показывает величину затрат, которая содержится в 1 рубле выручки.
     Показатель  рентабельности фирмы в отчетном году достиг 19,9% по сравнению с 10,6% в базисном году.
     Финансовые  ресурсы фирмы формируются как  за счет собственных, так и за счет заемных источников. В качестве собственных  источников финансовых ресурсов рассматривается уставной капитал, добавочный капитал, резервный капитал, прибыль, фонд накопления и целевое финансирование.
     Персонал  организации на 01.01.2011 г. составляет 13 человек, доля аппарата управления к остальному персоналу – рассчитывается как отношение руководящих должностей к специалистам, служащим, рабочим – равна 0,3. Можно сделать вывод, что на одного руководителя приходится в среднем 3,3 специалистов, что является эффективным охватом контроля.
     Кадровый  состав магазина «Эксперт» проанализируем по данным таблицы 5. 
 

     Таблица 5
     Система показателей кадров
     магазина  «Эксперт» в 2010году
Показатели Всего
чел %
    Персонал организации
13 100
    Структура персонала по полу:
Мужчины Женщины
 
9 4
 
69,2 30,8
    Возрастной состав персонала:
20-30 лет 31-40
41-50
51-60
 
7 4
1
1
 
53,8 30,8
7,7
7,7
4. Распределение персонала по стажу работы в данной организации: 1-3года
3-5
более 5-ти лет
 
 
9 4
-
 
 
69,2 30,3
-
6.Образовательный  уровень персонала: Общее среднее
Среднее профессиональное
Высшее
 
3 3
7
 
23,1 23,1
53,8
 
    69,2% работников магазина – мужчины,  что обусловлено спецификой товарного ассортимента.
    Возрастной  состав персонала распределился: до 30 лет – 7 человек, до 40 лет– 4 человека, до 60 лет – 2 человека. Это является положительной чертой для деятельности организации. Так как при обслуживании клиентов приветствуется молодой персонал, который и составляет часть продавцов и охраны, а при управлении необходимы более опытные кадры, которые и составляют аппарат управления магазином. Возрастная структура характеризуется также средним возрастом, который в нашем случае составляет 35 лет, что подтверждает вышеизложенные заключения. Директор супермаркета относится к категории 31-40 лет, что позволяет ему с высоты своего опыта работы эффективно управлять коллективом и продвигать магазин в развитии.
    Распределение персонала по стажу работы в данной организации нельзя охарактеризовать положительно, так как магазин  функционирует более 12лет, а сотрудника проработавшего в магазине более 5 лет  – нет ни одного.
    Образовательный уровень персонала достаточно высокий: 7 человек имеют высшее образование, 3 – среднее профессиональное и 3 человека – общее среднее, т.е. – школа
    Текучесть кадров за последний год составила  5 человек, из которых 2 служащих и 3 рабочий.
    Относительный показатель текучести – коэффициент  текучести кадров – определяется как отношение числа работников, уволившихся по причинам, относимым  непосредственно к текучести, к  среднесписочной численности работников:
     %, где                                                                                  (1)
      – коэффициент текучести;
      – численность работников, уволенных  по причинам текучести;
      – среднесписочная численность  работающих. [10,с.175]
    Для магазина «Эксперт» коэффициент текучести кадров равен 38,5 %, что является достаточно высоким показателем.
    Основными причинами увольнения послужили  такие факторы как: недовольство уровнем заработной платы и отсутствием  кадровой политики в организации (психологической обстановкой в коллективе).
      Таким образом, по работе системы управления можно сделать вывод о низком уровне профессионализма в подходе к созданию безконфликтной обстановки в организации и получению необходимых показателей функционирования предприятия. 
 
 

    2.2. Анализ и возможность управления  конфликтами
    в ООО «Эксперт» 
 

    Следует учитывать, что все виды конфликтов, возникающие в различных системах трудовой организации, взаимосвязаны. Возникнув в одной системе  отношений, конфликт затрагивает и  другие, так как носителями всех видов отношений являются одни и те же люди. Они как бы аккумулируют в «общую копилку» свои неудовлетворённости. Поэтому успех в деле предупреждения и разрешения конфликтов в организации во многом зависит от того, насколько точно и своевременно будут выявлены все источники социальной напряжённости.
    Рассмотрим  несколько конфликтных ситуаций и предложим способы их разрешения в магазине «Эксперт».
    Конфликтная ситуация 1.
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.