На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


курсовая работа Нематериальное стимулирование персонала

Информация:

Тип работы: курсовая работа. Добавлен: 13.05.2012. Сдан: 2011. Страниц: 9. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


   Министерство  образования и науки РФ
   Байкальский Государственный Университет Экономики и Права 
 
 
 

   Кафедра экономики труда и управления персоналом 
 
 

   Нематериальное  стимулирование персонала 
 
 

   Выполнила : ст-т гр.Уп-08-1
   Третьякова  Е.А.
   Проверил: профессор, д.э.н.
   Озерникова  Т.Г. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

   Иркутск 2011
   Оглавление 
 
 
 
 
 
 
 
 

Введение

   Успешность  любой компании прямо пропорционально  зависит от ее персонала и его умения и желания эффективно работать, реализуя свой творческий и профессиональный потенциал на благо компании. Как же этого добиться? Какие формы мотивации использовать?
   Как известно, мотивация представляет собой  совокупность мер, которые побуждают  людей к работе, направляют и поддерживают их в достижении определенных целей. Традиционно мотивацию разделяют на материальную и нематериальную. Последняя приобретает все большую популярность среди руководителей в связи с активными действиями по сокращению затрат на персонал и повышению эффективности и рентабельности производства. Если денежное вознаграждение призвано «компенсировать» работникам их труд (базовая зарплата – за ежедневное добросовестное выполнение обязанностей, а премии – за целенаправленные усилия, приведшие к положительным результатам), то нематериальная мотивация необходима для демонстрации человеку его социального и профессионального признания в компании.
   Напомним, что нематериальными принято  называть все формы вознаграждения, ценность которых для сотрудника не определяется или не исчерпывается их денежным эквивалентом.
   Актуальность темы заключается в том, что рынок труда переходит на новый уровень, где главным является человек.
   Для руководителя важно понимать, что  люди являются наиболее ценным ресурсом, так как именно люди могут постоянно  совершенствоваться. Соответственно, умело управляя людьми, можно постоянно совершенствовать организацию производства и увеличивать прибыль. Поэтому руководитель должен хорошо разбираться в людях, знать их достоинства и недостатки, мотивы, которые побуждают их к труду.
   Так как мотивация побуждает конкретного индивида и коллектив в целом к достижению личных и коллективных целей, то хорошее знание мотивации работников - залог создания более совершенной системы стимулирования работников.
   В первой главе курсовой работы раскрыты такие вопросы как: сущность нематериального стимулирование; основные направления нематериального стимулирования; формирования нематериальной мотивации в компании.
   Во второй главе описывается исследование, которое было проведено в ООО «Охранное предприятие «Иркутскэнерго». Так же в этой главе включены предложения по усовершенствованию системы нематериального стимулирования на этом предприятии.
   В третьей главе приведен пример нематериального стимулирования, на примере компании IBM. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

1. Нематериальное стимулирование: сущность, формы

1.2.Сущность  нематериального  стимулирования персонала

   Уровень рабочих результатов сотрудников  нельзя рассматривать как простую производную их знаний, способностей, опыта и квалификации. Самое непосредственное влияние на него оказывают так же такие факторы, как уровень работоспособности, особенности личных и деловых качеств работника. Однако именно мотивация определяет то, в какой степени человек реализует свой профессиональный потенциал на работе. Почти любого человека можно заставить работать, но невозможно заставить его любить свою работу или отдаваться ей всей душой. Такое возможно лишь тогда, когда человек захочет этого сам. Несмотря на то, что эта идея не вызывает сомнений у руководителей, большинство из них отдают все силы решению производственных, финансовых и организационных проблем. Преимущественно мотивирование персонала сводиться к использованию денежных стимулов. Это происходит потому, что руководители не видят других возможностей, сопоставимых по эффективности со средствами материального стимулирования. Деньги призваны стимулировать людей к напряженному труду. Посредством денег компания демонстрирует работнику, что она ценит его труд и его профессиональные достижения.
   Материальное  стимулирование это не единственный способ удержать и мотивировать сотрудника. Так по данным тесту ВРТ (Business Personality Test), проводимым компанией «ПрофРост» (в статистическую выборку которого вошли десятки тысяч человек различного возраста, профессий, социального и материального положения), материальные стимулы являются приоритетными не более чем для 20% людей1. При этом следует уточнить, что остальные 80% людей не бескорыстные альтруисты, готовые работать бесплатно, просто, разница в 20-30% в уровне оплаты труда наравне с варьированием премией в схожем диапазоне не берется ими в расчет. В этой ситуации, значимым фактором для данной категории сотрудников становится разница в оплате, как минимум в полтора-два раза.
   То, что люди работают не только из-за денег, подтверждают и исследования. Так, опрос, проведенный в 90-х годах в США Национальным исследовательским центром по исследованию общественного мнения, показал, что 51% опрошенных считал, что важность работы и чувство собственной значимости были теми основными вещами, которые они искали в работе. В исследовании Н.Морзе и Р.Уэйта респондентам (выборка соответствовала структуре занятых в США) задавался вопрос: «Если бы у вас было достаточно денег, чтобы жить в комфорте не работая, продолжали бы вы работать?» 80% ответили утвердительно.2
   Невозможно  построить действенную систему  стимулирования труда, мощно дополняющую  действие используемых в организации  материальных стимулов, если не учитывать человеческую психологию.
   Подтверждением  высокой значимости нематериальных стимулов, могут служить результаты другого исследования, в ходе которого в 2003-2005 гг. проводились опросы и составлялся рейтинг журнала Fortune «100 лучших работодателей»3. Так, по результатам опросов, в десятку лучших, вошли компании сумевшие, вне зависимости от сферы деятельности, наладить наибольшее взаимопонимание со своими работниками. В то время, как компании пытавшиеся конкурировать в области оплаты труда не заняли высоких мест.
   Победившие, по результатам опроса, компании не являются мировыми лидерами, однако занимают ведущее или устойчивое положение в своем сегменте. Кроме этого их объединяет то, что «каждая из них может назвать себя особенной, благодаря своей истории, культуре или принципам работы. У каждой из них есть некие индивидуальные, присущие только ей черты». Такими чертами являются реализуемые на практике протестантские ценности (компания пищевой промышленности J. М. Smucker), девиз «Сначала сотрудник, затем клиенты» (сеть супермаркетов Wegmans Food Markets), уникальная культура, ставящая во главу угла научное творчество (биотехнологическая компания Genentech). Лучшие работодатели пользуются самыми разнообразными нематериальными стимулами, требующими и не требующими инвестиций со стороны организации, ориентированными на удовлетворение реальных потребностей своих работников.
   Нематериальное стимулирование является неотъемлемым компонентом современных концепций и практик менеджмента организации, обеспечивающим их общую эффективность. Система нематериального стимулирования представляет собой не набор традиционных действий по формуле «стимул — реакция», именуемых «рюшечками» HRM (корпоративных праздников, интерьеров, информационных листков), а целостный комплекс мер, дополняющий материальные факторы и обеспечивающий вовлеченность сотрудников в трудовой процесс.4
   В процессе глобального перехода от оперативного к стратегическому менеджменту значительным преобразованиям подвергся подход к оценке эффективности инвестиций в персонал: все более прочные позиции обретает точка зрения о необходимости сбалансированного учета финансовых и социальных показателей деятельности организации. Так, в исследованиях, проводимых Gallup в течение последних 25 лет и охвативших опросом 105 тыс. работников 2500 подразделений 24 компаний, было установлено, что в высокоэффективных по показателям производительности, удовлетворенности клиентов и продолжительности работы на одном месте компаниях существуют пять факторов удовлетворенности сотрудников. Работники отмечали следующее: они знают, что от них ожидают; соответствуют работе, которую выполняют; компания справедливо признает заслуги; выражает похвалу; они чувствуют заботу со стороны непосредственного начальника. В аналогичных исследованиях Saratoga Institute, анализировавших причины увольнения талантливых сотрудников, было выявлено, что текучка сокращается, если работник:
    имеет возможность обучаться;
    получает поддержку карьерного роста;
    обладает возможностью продвижения;
    окружающие воспринимают его как зрелого человека, способного внести свой вклад в дело компании;
    имеет возможность реализовывать свои знания и опыт;
    своевременно информируется о проблемах и изменениях;
    получает честное и равноценное вознаграждение за свой труд
   Различные источники свидетельствуют, что  для работника денежное вознаграждение обладает приоритетной ценностью на этапе принятия решения о переходе на другую работу и увольнении, для организации они важны как рычаги управления для привлечения сотрудников и обеспечения чувства справедливости оценки трудового вклада. По мнению Я. Фитценца, основателя и руководителя Saratoga Institute, программы оплаты труда и предоставления льгот выполняют управленческую функцию поддержки, они помогают держать людей «в тонусе»: «Деньги выступают в роли смазочного материала. Если трущиеся детали механизма плохо смазаны, машина замедляет свою работу и, в конце концов, сгорает». Стимулирующее воздействие денежного вознаграждения ограничено многими субъективными факторами. Существует мнение: для того чтобы восприниматься в качестве значимого стимула, изменение оплаты должно превышать 10% от исходного уровня, ощущение прибавки сохраняется в среднем в течение трех месяцев, значительно снижается.5

1.2.Основные  направления нематериального  стимулирования персонала

   Основными направлениями нематериального  стимулирования персонала являются моральное стимулирование, организационное стимулирование и стимулирование свободным временем.6 (рис. 1)
Нематериальное  стимулирование трудовой деятельности персонала
Моральное стимулирование Организационное стимулирование Стимулирование свободным временем
Регулирование поведения работников на основе предметов и явлений, отражающих общественное признание: награждение, информирование о заслугах и достижениях, управление взаимоотношениями индивидуумов, групп. Регулирование поведения работника на основе изменения чувства его удовлетворенности работой в организации, предполагает организацию труда таким образом, чтобы увеличить количество творческих элементов в работе, обеспечить возможности участия в управлении, продвижении по службе, профессионального роста и личностного развития Регулирование поведения работников на основе изменения времени его занятости: дополнительные выходные дни, сокращение длительности рабочего дня, надомная работа и т.п.
   Рис. 1.1 Основные направления нематериального стимулирования персонала
   Среди нематериальных стимулов, активно используемых в практике стимулирования персонала российских и зарубежных организаций, широко распространены:
   - официальное признание заслуг: награждение почетными грамотами, значками, медалями, помещением на доску почета; объявлением благодарности, вручение подарков «за заслуги», присвоение званий: почетного работника, ветерана предприятия, передовика в какой- либо профессии или в типе поведения (активность, новаторство, преданность).
   Выражение признательности за хорошо выполняемую работу является действенным средством поощрения. Исследования подтверждают, что выражение признания очень важно для морального духа людей и их настроя  на высокую отдачу в работе. Герцберг говорил о том, что признание со стороны руководителя является вторым по значимости мотиватором реальных достижений работника.
   По  данным Strategic Management Journal, эффективные технологии нематериального стимулирования позволяют в рамках того же фонда заработной платы увеличить производительность труда до 20% и значительно сократить текучесть персонала.7
   Самым простым средством выражения  признания является похвала. К похвале  человек не привыкает (в отличие  от денег), поэтому использовать похвалу  можно часто. Менеджеров в США  учат чаще находить поводы для того, чтобы хвалить своего подчиненного, отмечая даже небольшие успехи достигнутые им в работе. На одном российском текстильном предприятие была реализована программа по обучению бригадиров принципам использования методов морально стимулирования.
   Сейчас  многие организации почувствовали необходимость вернуться к хорошо знакомым, но позабытым методам морального стимулирования, стараясь максимально полно использовать все имеющиеся возможности для поддержания высокого уровня трудовой мотивации персонала.
   - предоставление возможности для творчества: освобождение от рутинных обязанностей; перевод на более интересный участок работы; выделение ресурсов под творческую задачу; назначение руководителем проекта нововведений и т.д.
   - привлечение работников  к управлению: вопросы к сотрудникам на предмет внесения предложений по решению различных проблем предприятия; делегирование полномочий и т.п.
   Хорошо  стимулирует инициативу идея самоуправления.8 Люди работают лучше всего, когда они руководствуются собственной мотивацией. Человек, разделяющий цели и ценности своего предприятия, способен сам устанавливать для себя задачи, находить пути их решения и контролировать себя.
   Руководителю  нужно создать условия для  проявления индивидуальности и самостоятельности в работе. Необходимо поручать  людям такое дело, выполнение которого вызовет у них чувство профессионального и личного удовлетворения;
   - изменение статуса работника: назначение на руководящую должность; включение в кадровый резерв на продвижение; присвоение категории; перемещение в другое подразделение; предоставление дополнительных полномочий и т.д.;
   - улучшение условий труда и режима работы: улучшение психофизиологических и эргономических условий труда ; внедрение новых технологий, учитывающих человеческих фактор; представление свободного графика работы и т.д. ;
   - совершенствование стиля руководства и методов управления: неформальное использование стимулирующих воздействий , коммуникаций, эмоциональной окраски делового общения;
   - формирование организационной культуры. Стимулирующее воздействие орг.культурой происходит медленно , но имеет огромную стимулирующую силу.
   Специалисты исследовательского центра рекрутингового портала SuperJob.ru, заинтересовались вопросом: какие методы нематериального стимулирования являются для нынешних работников наиболее предпочтительными?9 Оказалось, что для большинства опрошенных достойным заменителем материального стимулирования стал бы дополнительный выходной, отгул, или незначительное сокращение рабочего дня. В пользу гибкого графика работы и хороших бытовых условий в офисе высказались по 29% респондентов. При этом, к числу тех, для кого поощрением выступает улучшение рабочего графика, можно отнести еще 16% опрошенных. А для 14% респондентов важна возможная помощь работодателя в личных делах, как например, содействие в устройстве ребенка в садик.
   Конкурсы  и соревнования, красивое название должности и фотография на доске  почёта вызывают у опрошенных гораздо  меньший энтузиазм, а именно 7%, 3% и 5% соответственно. Даже простая публичная благодарность от руководителя, по мнению 19% респондентов, возымеет многим больший положительный эффект.
   Помимо  уже перечисленных немногочисленные доли (7%) респондентов назвали в числе  мотивирующих факторов карьерный рост, человечное отношение к сотрудникам, корпоративный отдых, беспроцентную ссуду, своевременную оплату труда или же возможность учиться за счёт организации.

1.2.1. Моральное стимулирование

   Моральное стимулирование- это регулирование  поведения работников на основе предметов  и явлений, отражающих общественное признание, повышающих общественное признание, повышающих престиж работников.
   Моральное стимулирование осуществляется посредством  следующих методов: информирование персонала, организации корпоративных мероприятий, награждений (официальное признание заслуг), регулирование взаимоотношений в коллективе.
   Информирование  как механизм стимулирования персонала  посредством систематического обеспечения  правильно подобранной правдивой  информацией базируется на осуществлении подбора, обобщения, оформления и распространения визуальными и вербальными средствами разнообразных сведений, преимущественно позитивного содержания, (например, о заслугах и достижениях конкретного работника, о целях работы коллектива, о благотворительных проектах и результатах спонсорской деятельности организации). Основные задачи информирования персонала состоят в том, чтобы:10
    транслировать нормы, ценности, ориентиры организационной культуры в широкие массы работающих;
    своевременно сообщать сотрудникам о событиях в жизни организации;
    способствовать формированию благоприятного социально-психологического климата в коллективе;
    способствовать формированию командного (корпоративного) духа в организации;
    способствовать повышению уровня лояльности сотрудников;
    способствовать осознанию сотрудниками своей роли в коллективе.
   Неотделимой частью своеобразия компании являются проводимые в ней корпоративные  мероприятия - праздники, тренинги, тимбилдинг. И они являются не столько способами "развлечь" сотрудников, сколько инструментами морального стимулирования персонала, элементами формирования внутреннего имиджа компании. Эксперты называют одним из самых эффективных методов транслирования корпоративных ценностей корпоративные праздники.
   Не  менее известным и популярным средством неформального корпоративного общения и сплочения коллектива является сегодня тимбилдинг (в пер. с англ. team building - построение команды). Поскольку на практике организовать тимбилдинг предлагают не только компании, специализирующиеся на проведении внутрифирменных тренингов, но и компании, занимающиеся корпоративными праздниками, то тимбилдингом часто называют и сессии стратегического планирования, и дискуссионные командообразующие тренинги, и "веревочные курсы", и игровые развлекательные программы, и корпоративные праздники. Но в отличие от развлекательных мероприятий, тимбилдинг является развивающим тренингом, направленным не только на эмоциональную разгрузку, но и на развитие деловых и личных качеств участников.
   Одним из значимых методов морального стимулирования является официальное признание заслуг посредством награждения лучших работников (коллективов) за отличия в труде, значимые для деятельности организации (общества) и поэтому поощряемые публично и официально. 11

1.2.2.Организационное  стимулирование

   Организационное стимулирование – это регулирование поведения работника на основе изменения чувства удовлетворенности трудом.
   Организационное стимулирование направлено на изменение  чувства удовлетворенности трудом и осуществляется посредством следующих  методов : повышения качества трудовой жизни, управление карьерой, вовлечение персонала в процесс управления, организации соревновании.
   Повышение качества трудовой жизни- это метод организационного стимулирования, направленный на целесообразное расширение свободы работающих в реализации интеллектуального и творческого потенциала личности посредством трудовой деятельности.
   Управление  деловой карьерой – это комплекс мероприятий по планированию, мотивации и контролю служебного и профессионального роста работников, управление поступательным продвижением работника по служебной лестнице, связанным с изменением навыков, способностей, квалификационных возможностей и размеров вознаграждения по результатам трудовой деятельности работника. Цель- добиться полной реализации потенциала работников как личностей, как носителей профессиональных способностей.
   Вовлечение  в процесс управления - этот метод организационного стимулирования предполагает совместную деятельность персонала на различных уровнях управления – в группах подразделениях, департаментах, организации в целом.
   Трудовое  соревнование- это метод, состоящий в организованном состязании сторон (работников, подразделений, коллективов) в достижении одной и той же цели. Цель- повышение производительности труда на основе лучшей организации и выполнения всех видов работ.

1.2.3. Стимулирование  свободным временем

   Стимулирование  свободным временем - это регулирование поведения работника на основе изменения времени его занятости. Суть регулирования заключается в предоставлении работнику реальных возможностей в реализации профессиональных интересов без ущерба для личной жизни и отдыха.
   Цель  стимулирования свободным временем – поощрение работников за высокую  производительность труда и трудовую отдачу, за достижение трудовых успехов путем создания особых условий занятости, среди которых основное место занимают предоставление дополнительного времени отдыха, установление гибких режимов рабочего времени, применение гибких форм занятости.
   Возможны  два варианта поощрения работников за сэкономленное рабочее время. Первый - материальный, второй - фактор свободного времени. В первом случае работник получает коллективную премию за снижение издержек на оплату труда в стоимости готовой продукции. Во втором случае сэкономленное рабочее время присоединяется к отпуску, предоставляемому в удобное для работника свободное время.
   Стимулирование  свободным временем, к сожалению, пока не получило в отечественной практике достаточного распространения. Несмотря на серьезный стимулирующий эффект фактора свободного времени, руководители предприятий редко обращаются к нему, а некоторые вообще не понимают, как можно его использовать в управлении производственным коллективом. Тем не менее, это очень действенный стимул, который должен в полной мере использоваться в организации производственного процесса. 
   По  данным наблюдений, на неэффективные  затраты рабочего времени (простои) приходится четвертая часть рабочего дня. Поэтому для предприятия выгоднее разрешить персоналу уходить с работы досрочно, чем платить ему за простои.
   Несмотря  на то, что в деловом мире фактор рабочего времени считается одним из эффективных трудовых стимулов, предприниматели не слишком охотно его применяют. Ведь для них это дополнительные организационные хлопоты, определенный риск нарушить производственный ритм, сроки исполнения заказов. Для многих из них использование этого метода вообще выглядит слишком неординарным делом.

1.3. Формирования нематериальной мотивации в компании

   Прежде  чем приступить к рассмотрению методики формирования нематериальной мотивации в компании, выделим несколько аспектов, которые позволят специалисту по персоналу точнее позиционировать нематериальное вознаграждение среди других элементов стимулирования, определить его значимость для организации и сотрудников:
   1. Нематериальная мотивация служит  хорошим дополнением к материальной, однако не заменяет ее полностью. Компания должна обеспечить работникам приемлемый (средний по рынку) денежный доход для поддержания ими определенного уровня жизни и комфортные условия труда. Человек, имеющий непогашенный кредит или другие денежные обязательства (например, содержание семьи), вряд ли с восторгом воспримет уменьшение зарплаты в обмен на дополнительные немонетарные блага.
   2. Нематериальная мотивация все  же предполагает некоторые, пусть  минимальные, издержки для компании. Следует также учитывать рабочее время сотрудников службы персонала и линейных руководителей, затрачиваемое на создание и внедрение методов нематериального стимулирования.
   3. Несмотря на то, что программы мотивации разрабатывают HR-специалисты, ответственность за внедрение ложится именно на линейных менеджеров. Еще на стадии создания программы кадровики должны работать совместно с ними и учитывать их пожелания. Например, собрать фокус-группу, состоящую из руководителей, или провести личные консультации. В свою очередь управленцы должны помнить о том, что они всегда смогут получить поддержку со стороны HR-специалистов при реализации программы.
   4. Лучшая мотивация – это самомотивация.  Если руководство изначально  нанимает людей, действительно  желающих работать в компании и обладающих необходимым набором компетенций, которые впоследствии будут развиты в нужном направлении, то потребуется гораздо меньше усилий и средств, чтобы мотивировать таких сотрудников.
   Чтобы программы мотивации были эффективными, нужно постоянно выяснять, как к ним относятся сотрудники, и своевременно вносить изменения и дополнения. Как правило, для этого в компаниях используются следующие формы обратной связи:
    регулярные (как минимум ежегодные) исследования удовлетворенности персонала;
    фокус-группы (обычно формируются по принципу репрезентативной выборки среди работников по стандартным критериям пол, возраст, должность, подразделение; группы для руководителей высшего звена могут быть проведены отдельно);
    структурированные интервью с сотрудниками, неформальные беседы;
    открытые встречи с руководителем для ответов на вопросы персонала;
    обеды менеджеров с подчиненными;
    блоги, интранет, почтовый ящик для откликов и предложений;
    интервью с увольняющимися сотрудниками.
   

Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.