На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


курсовая работа Управление конфликтами

Информация:

Тип работы: курсовая работа. Добавлен: 13.05.2012. Сдан: 2011. Страниц: 8. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


 
 
 
Содержание
1. ПРИРОДА ВОЗНИКНОВЕНИЯ  КОНФЛИКТА 4
    1.1. Понятие конфликта и его виды 4
    1.2. Типы конфликта 5
    1.3. Причины возникновения конфликтов 7
2. УПРАВЛЕНИЕ КОНФЛИКТОМ 10
    2.1. Структурные методы разрешения конфликта 10
    2.2.  Межличностные стили  разрешения конфликтов 11
3. АНАЛИЗ ПРЕДПРИЯТИЯ  AS LOKSA SHYPYARD 14
    3.1. Анализ работы  по управлению  конфликтами на  предприятии 14
    3.2. Мероприятия по разрешению конфликтов в трудовых коллективах 19
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 23
Список  использованной литературы 24
ПРИЛОЖЕНИЯ 25
    Приложение 1. 26
    Приложение 2. 30 
     
     
     
     
     
     
     
     

 
 
 
ВВЕДЕНИЕ

 
     Общественная  жизнь немыслима без столкновения идей, жизненных позиций, целей, как  отдельных людей, так и малых  и больших коллективов, других сообществ. Постоянно возникают расхождения  и противоречия различных сторон, нередко переходящие в конфликты. Необходимо соответствующее управление этим процессом, задачей которого должно быть предупреждение возникновения  нежелательных, негативного плана  конфликтов, придание неизбежным конфликтным  ситуациям конструктивного характера.
       Работающие в организации люди  различны между собой. Собственно, они по-разному воспринимают ситуацию, в которой они оказываются  в силу своих индивидуальных  особенностей. Различие в восприятии  часто приводит к тому, что  люди не соглашаются друг с  другом при решении какого-то  вопроса. Конфликт определяется  тем, что сознательное поведение  одной из сторон вступает в  противоречие с интересами другой  стороны.Большинство конфликтов  возникает помимо желания их  участников. Это происходит из-за  того, что большинство людей, не  имеет элементарного представления  о конфликтах, либо не придает  им значения.
     Цель  исследователькой работы изучить природу  возникновения и разработать  пути разрешения конфликтной ситуации в трудовом коллективе. Исходя из поставленной цели, были выделены следующие задачи:рассмотреть  теоретические аспекты конфликтологии;выявить  наличие и вид конфликта на анализируемом предприятии.Объектом данного исследования является персонал предприятия AS LOKSA SHYPYARD. Основными теоретическими и методологическими источниками при написании данной работы служили  издания, посвященные управлению персоналом и управлению конфликтами на предприятии.
 
 
 
1. ПРИРОДА ВОЗНИКНОВЕНИЯ  КОНФЛИКТА
  1.1. Понятие конфликта и его виды
Как и  у многих фундаментальных понятий  у конфликта имеется множество  определений и толкований. С позиций  управления организацией конфликт определяется как отсутствие согласия между двумя  или более сторонами, которые  могут быть конкретными лицами, формальными  или неформальными группами. Каждая сторона делает все, чтобы была принята  ее точка зрения или цель и мешает другой стороне делать то же самое.
     Понятие конфликта часто ассоциируется  с агрессией, угрозами, ссорами, войной и т.п. В результате бытует мнение, что конфликт - явление всегда нежелательное, что его, по возможности, следует  избегать. Такое отношение к конфликту  прослеживается в рамках школы научного управления, в классической школе  и у приверженцев концепции бюрократии по М.Веберу. В рамках этих школ считалось, что наличие четкой иерархической  системы, рациональное распределение  задач между подразделениями  и сотрудниками в организации, разработка процедур и правил устранят условия  для появления конфликтов.
     В рамках школы человеческих отношений  конфликт также считался нежелательным  явлением. Он рассматривался как результат  неэффективного руководства организацией. Считалось, что хорошие взаимоотношения  в организации могут исключить  возникновение конфликтов.
Современная точка зрения заключатся в том, что  конфликт в организации не только возможен, но часто и желателен. Конфликты, конечно, не всегда имеют положительный  характер. Например, человек может  спорить на совещании только потому, что не спорить он не может. Члены  группы могут принять точку зрения спорщика только для того, чтобы  избежать конфликта, что может снизить  удовлетворение их потребностей власти и причастности, а также эффективность  организации в целом. Но во многих ситуациях конфликт помогает выявить  различные точки зрения, дает дополнительную информацию, помогает выявить большее  число альтернатив и т.д. Это  делает процесс принятия решений  более эффективным, а также дает людям возможность удовлетворить свои потребности в уважении и власти.
Таким образом, конфликт может быть функциональным и вести к повышению эффективности  организации, или он может быть деструктивным  и приводить к снижению личной удовлетворенности, группового сотрудничества и эффективности. Роль конфликта  зависит от того, насколько эффективно им управляют.
1.2. Типы конфликта
Существуют  четыре типа конфликта: внутриличностный, межличностный, между личностью  и группой и межгрупповой конфликт.
     Внутриличностный  конфликт  не полностью соответствует данному определению. Здесь участниками конфликта являются не люди, а различные психологические факторы внутреннего мира личности, часто кажущиеся или являющиеся несовместимыми: потребности, мотивы, ценности, чувства и т. п.
Внутри  личностные конфликты, связанные с работой в организации, могут принимать различные формы. Одна из наиболее распространенных форм — это ролевой конфликт, когда различные роли человека предъявляют к нему противоречивые требования. Например, будучи хорошим семьянином (роль отца, матери, мужа, жены и т. п.), человек должен вечера проводить дома, а положение руководителя может обязать его задержаться на работе. Или: начальник цеха дал мастеру указание выпустить определенное количество деталей, а технический руководитель в то же самое время  — произвести технический осмотр оборудования.
     Межличностный тип конфликта, возможно, самый распространенный. В организациях он проявляется по-разному. Чаще всего это борьба руководителей  за ограниченные ресурсы: капитал, помещения, рабочую силу и т.п. Каждый из них  считает, что поскольку ресурсы  ограничены, он должен убедить вышестоящее  начальство выделить эти ресурсы  именно ему, а не другому руководителю.
     Межличностный конфликт может возникать также, например, между двумя кандидатами  на повышение при наличии одной  вакантной должности. В этом случае конфликт может быть тонким и длительным. Межличностный конфликт может также  проявляться и как столкновение личностей. Люди с различными чертами  характера, взглядами и ценностями иногда просто не в состоянии ладить друг с другом. Как правило, взгляды  и цели таких людей различаются  в корне.
     Конфликт  между личностью и группой. Как  показали эксперименты, проведенные  Э.Мэйо в Хоторне, производственные группы устанавливают нормы поведения  и выработки. Каждый должен их соблюдать, чтобы быть принятым неформальной группой  и, тем самым, удовлетворять свои социальные потребности. Однако, если ожидания группы находятся в противоречии с ожиданиями отдельной личности, может возникнуть конфликт. Например, кто-то захочет заработать побольше, перевыполняя нормы, а группа рассматривает  такое поведение как негативное явление.
     Между отдельной личностью и группой  может возникнуть конфликт, если эта  личность займет позицию, отличающуюся от позиции группы. Например, на совещании  при обсуждении возможности увеличения объема продаж, когда большинство будет считать, что проблему можно решить снизив цену, один из участников совещания будет твердо убежден, что такая политика приведет к уменьшению прибыли и создаст мнение, что продукция фирмы хуже продукции конкурентов. Хотя этот человек может искренне болеть за интересы организации, его все равно будут рассматривать как источник конфликта, потому что он идет против мнения группы.
   Межгрупповой  конфликт представляет собой противостояние или столкновение двух или более  групп в организации. Такое противостояние может носить профессионально-производственную, социальную или эмоциональную основу.Организация состоит из множества групп как формальных, так и неформальных. Даже в самых лучших организациях между такими группами могут возникать конфликты. Типичным примером межгруппового конфликта является противостояние администрации организации, с одной стороны, и профсоюзом, с другой стороны.
 
  1.3. Причины возникновения конфликтов
У всех конфликтов есть несколько причин. Основными причинами конфликта  являются ограниченность ресурсов, которые  нужно делить, взаимозависимость  заданий, различие в целях, различия в представлениях и ценностях, различия в манере поведения, в уровне образования, а также плохие коммуникации.
     Распределение ресурсов. Даже в самых крупных  организациях ресурсы ограничены. Руководство  должно решить как распределить материалы, людей, финансы и другие ресурсы  между различными группами, чтобы  эффективно достичь целей организации. Выделить большую долю ресурсов одному руководителю или группе - значит выделить меньшую долю остальным. Люди же всегда хотят получать больше ресурсов, а  не меньше. Таким образом, необходимость  делить ресурсы приводит к возможности  конфликта.
     Взаимозависимость задач. Возможность конфликта существует везде, где человек или группа зависят в выполнении задачи от другого  человека или группы. Поскольку организации  являются системами, состоящими из взаимозависимых  элементов, то невыполнение каким-либо специалистом или группой своих  задач может стать причиной конфликта.
     Некоторые типы организационных структур и  отношений как бы способствуют конфликту, возникающему из взаимозависимости  задач. Выше рассмотрен межгрупповой конфликт между линейными руководителями и штабным персоналом. Причиной этого  конфликта часто является взаимозависимость  производственных отношений. С одной  стороны, линейный персонал зависит  от штабного, так как должен использовать знания и навыки специалистов. С  другой стороны, штабной персонал зависит  от линейного, так как нуждается  в его поддержке в тот момент, когда выясняет неполадки в производственном процессе или выступает в роли консультанта. Более того штабной  персонал при внедрении своих  рекомендаций обычно зависит от линейного.
     Различия  в целях. Возможность конфликта  увеличивается по мере того, как  организации становятся более специализированными  и разбиваются на подразделения. Это происходит потому, что специализированные подразделения сами формулируют свои цели и могут уделять им больше внимания, чем достижению целей всей организации. Например, отдел сбыта может настаивать на расширении номенклатуры продукции, чтобы полнее удовлетворить запросы покупателей и увеличить сбыт. Для производственного отдела такая политика приводит к увеличению себестоимости продукции, что противоречит его главной цели - высокой эффективности производства. Для производственного отдела с позиций соотношения затраты-прибыль выгодно производить большие партии однородной продукции.
     Различия  в представлениях и ценностях. Представление  о какой-то ситуации зависит от желания  достигнуть определенной цели. Вместо того, чтобы объективно оценить ситуацию, люди могут рассматривают только те взгляды, альтернативы и аспекты  ситуации, которые по их мнению, благоприятны для их группы и личных потребностей. Например, подчиненный может считать, что всегда имеет право на выражение своего мнения, в то время как руководитель может полагать, что подчиненный имеет право выражать свое мнение только тогда, когда его спрашивают и беспрекословно делать то, что ему говорят. Высокообразованный персонал отдела исследований и разработок ценит свободу и независимость. Если же их начальник считает необходимым пристально следить за работой своих подчиненных, различия в ценностях, вероятно, вызовут конфликт. Конфликты часто возникают в университетах между факультетами, ориентированными на образование (бизнес и техника). Конфликты также часто зарождаются в организациях здравоохранения между административным персоналом, который стремится к эффективности и рентабельности, и медицинским персоналом, для которого большей ценностью является качество оказываемой больным помощи.
     Различия  в ценностях - весьма распространенная причина конфликта. Например, высокообразованный персонал отдела исследований и разработок ценит свободу и независимость. Если же их начальник считает необходимым  пристально следить за работой своих  подчиненных, различия в ценностях, вероятно, вызовут конфликт.
     Различия  в манере поведения и жизненном  опыте. Исследования показывают, что  люди, с чертами характера, которые  делают их авторитарными, догматичными, безразличными к такому понятию как самоуважение, скорее вступают в конфликт. Другие исследования показывают, что различия в жизненном опыте, ценностях, образовании, стаже, возрасте и социальных характеристиках уменьшают степень взаимопонимания и сотрудничества между представителями различных подразделений.
     Неудовлетворительные  коммуникации. Плохая передача информации является как причиной, так и следствием конфликта. Она может действовать  как катализатор конфликта, мешая  отдельным работникам или группе понять ситуацию или точки зрения других. Если, например, руководство  не способно довести до сведения рабочих, что новая система оплаты труда, увязанная с производительностью, призвана не "выжимать соки", а  увеличит прибыль компании, улучшит  ее положение среди конкурентов  и, в конечном итоге, будет способствовать более высоким заработкам, то рабочие  могут отреагировать таким образом, что замедлят темп работы. Другие распространенные проблемы передачи информации, вызывающие конфликт, - неоднозначные критерии качества, неспособность точно определить обязанности и функции всех сотрудников  и подразделений, а также взаимоисключающие  требования к работе. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

 
 
 
2. УПРАВЛЕНИЕ КОНФЛИКТОМ
2.1. Структурные методы разрешения конфликта
Структурные методы разрешения конфликта включают в себя четыре основные разновидности:
    Разъяснение требований к работе. Руководитель обязан четко изложить подчиненным предъявляемые к ним требования, а также разъяснить требования, правила и процедуры работы, какие результаты ожидаются от каждого работника и подразделения, какую и кто получает и предоставляет информацию, определяет систему полномочий и ответственности.
    Координационные и интеграционные механизмы. Один из самых распространенных координационных механизмов - установление иерархии полномочий, что упорядочивает взаимодействие организации. Управленческая иерархия, использование связующих межфункциональных служб, целевые группы, совещания между подразделениями оправдывают себя при управлении конфликтной ситуации. Установлен ие ие рархии полномочий упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации. Если два и более подчиненных имеют разногласия по какому - либо вопросу, конфликта можно избежать, обратившись к их общему начальнику, предлагая ему принять решение. Принцип единоначалия облегчает использован ие ие рархии для управления конфликтной ситуации, так как подчиненный прекрасно знает, что решениям руководства надо подчинятся.
    Общеорганизационные комплексные цели. Установление таких целей перед различными структурными подразделениями или группами сотрудников позволяет скоординировать их действия и направить усилия всех участников на достижение общей цели. Установление четко сформулированных целей для всей организации в целом способствует тому, что руководители структурных подразделений будут принимать решения, выгодные всей организации, а не только подразделению, которым они руководят.
    Структура системы вознаграждений. Оказывая влияние на поведение людей с помощью вознаграждений, можно избежать дисфункциональных последствий конфликта. Система вознаграждений должна быть построена таким образом, чтобы поощрять людей, которые вносят свой вклад в достижение общеорганизационных комплексных целей. Для этого могут приниматься разнообразные методы поощрения: вынесение благодарности, премия, повышение по службе. При этом важно, чтобы система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение отдельных групп и лиц. Скоординированное использование системы вознаграждений для поощрения работников, способствующих достижению общеорганизационных целей, поможет работникам понять как ему следует поступить в конфликтной ситуации.
 
2.2. Межличностные стили разрешения конфликтов
Известны  пять основных межличностных стилей разрешениея конфликта:
    Уклонение
    Сглаживание
    Принуждение
    Компромисс
    Решение проблемы
      Уклонение- этот стиль характеризуется, подразумевает, что человек старается уйти от конфликта. Один из способов разрешения конфликта - это не попадать в ситуации, которые провоцируют возникновение  противоречий, не вступать в обсуждение вопросов, чреватых разногласиями. Тогда  не придется приходить в возбужденное состояние, пусть даже и занимаясь  решением проблемы.
      Сглаживаниие - этот стиль характеризуется поведением, которое диктуется убеждением, что не стоит сердиться, потому что “мы все - одна счастливая команда, и не следует раскачивать лодку”.  “Сглаживатель” старается не выпустить наружу признаки конфликта и ожесточенности, апеллируя к потребности в солидарности. К сожалению, совсем забывают про проблему,  лежащую в основе конфликта. Можно погасить стремление к конфликту у другого человека, повторяя: “Это не имеет большого значения. Подумай о том хорошо, что проявилось здесь сегодня”. В результате может наступить мир, гармония и тепло, но проблема останется. Больше не существует возможности для проявления эмоций, но они живут внутри и накапливаются. Становится очевидным общее беспокойство, растет вероятность того, что, в конечном счете, произойдет взрыв.
      Принуждение - в рамках этого стиля превалируют попытки заставить принять свою точку зрения любой ценой. Тот, кто пытается это сделать, не интересуется мнением других. Лицо, использующее такой стиль, обычно ведет себя агрессивно, и для влияния на других обычно использует власть путем принуждения. Конфликт можно взять под контроль, показав, что обладаешь самой сильной властью, подавляя своего противника, вырывая у него уступку по праву начальника. Этот стиль принуждения может быть эффективным в ситуациях, где руководитель имеет значительную власть над подчиненными. Недостаток этого стиля заключается в том, что  он подавляет инициативу подчиненных, создает большую вероятность того, что будут учтены не все важные факторы, поскольку представлена лишь одна точка зрения. Он может вызвать возмущение, особенно у более молодого и более образованного персонала.
      Компромисс - этот стиль характеризуется принятием точки зрения другой стороны, но лишь до некоторой степени. Способность к компромиссу высоко ценится в управленческих ситуациях, так как это сводит к минимуму недоброжелательность и часто дает возможность быстро разрешить конфликт к удовлетворению обеих сторон. Однако, использование компромисса на ранней стадии конфликта, возникшему по важному решению может помешать диагнозу проблемы и сократить время поиска альтернативы. Такой компромисс означает согласие только во избежание ссоры,  даже если при этом происходит отказ от благоразумных  действий. Такой компромисс - это удовлетворенность тем, что доступно, а не упорный поиск того, что является логичным в свете имеющихся фактов и данных.
      Решение проблемы - данный стиль - признание  различия во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти курс действий, приемлемый для всех сторон. Тот, кто пользуется таким стилем, не старается добиться своей цели за счет других, а скорее ищет наилучший вариант выхода из конфликтной ситуации. Расхождение во взглядах рассматривается как неизбежный результат того, что у умных людей есть свои представления о том, что правильно, а что нет. Эмоции можно устранить лишь путем прямых диалогов с лицом, отличный от вашего взгляд. Глубокий анализ и разрешение конфликта возможны, только для этого требуется зрелость и искусство работы с людьми... Такая конструктивность в разрешении конфликта (путем решения проблемы) способствует созданию атмосферы искренности, столь необходимой для успеха личности и компании в целом. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

3. АНАЛИЗ ПРЕДПРИЯТИЯ AS LOKSA SHYPYARD
3.1. Анализ работы  по управлению  конфликтами на  предприятии
Анализ  работы по управлению конфликтами является первым этапом по определению вида конфликта в трудовом коллективе AS Loksa Shipyard.
В первую очередь автор выяснил, ведется  ли фиксация конфликтов на предприятии  в каких-либо документах. После того, как обнаружилось, что как таковой  фиксации в документах не имеется, анализ проводился путем включенного наблюдении автора в естественные условия предприятия.
В процессе деятельности AS Loksa Shipyard ежедневно возникает большое количество разногласий, которые перерастают в конфликты. По длительности протекания возникают кратковременные, а иногда и затяжные конфликты, связанные с высокими нравственно-психологическими травмами.
     Генеральный директор предприятия и его сотрудники стараются следовать некоторым  условиям по предотвращению конфликтных  ситуаций. Это происходит следующим  образом. В первую очередь - это создание условий, которые препятствуют возникновению  и развитию конфликтных ситуаций. Руководитель ведет наблюдение за работой  каждого сотрудника и, если выясняется, что человек не имеет желания  работать качественно и эффективно, его увольняют.
     Следующим условием предотвращения конфликтов является забота о справедливости. Директор не наказывает не виновных, прежде чем, что-то предпринять, очень хорошо продумывает, какие последствия вытекут из его решений. Но это не всегда получается, иногда сгоряча или не подумав, страдают незаслуженно сотрудники, хотя виноват  сам руководитель.
     Отношения в коллективе складываются при помощи уступок, происходит учет не только своих  интересов, но и интересов других сотрудников предприятия. Готовность уступить смягчает напряженную обстановку. А если на оппонента оказывается  давление – это всегда вызывает сопротивление с его стороны.
     Также используют принцип ясности и  доброжелательности. Это позволяет  избежать ошибочного приписывания своему противнику враждебной позиции, а также  нейтрализовать или смягчить обстановку.
     Сотрудники  AS Loksa Shipyard учатся управлять своими реакциями, сдерживать негативные эмоции при возникающих разногласиях, но это не всегда получается.
     Сотрудники  уменьшают негативные эмоции противоположной  стороны следующими приемами:
     - готовностью идти на сближение  позиций;
     - положительная оценка некоторых  действий другой стороны;
     - критичное отношение к самому  себе и  уравновешивание поведения. 
     После этого выбирается оптимальная стратегия  разрешения конфликтной ситуации.
     Как показал первичный анализ по управлению конфликтами в  AS Loksa Shipyard, директор стремится решить возникающие конфликты с помощью компромисса, и часто достаточно успешно. На первый взгляд ситуация в плане разрешения конфликтов выглядит положительно. Но наблюдение показало, что в коллективе существуют недомолвки между директором и подчиненными. Коллектив предприятия считает, что директор принимает неверные решения в плане распределения фонда оплаты труда, премий, не поощряет инициативу работников и не отмечает отличившихся.
     Директор  чувствует возникшую напряженность, старается быть более открытым и  лояльным по отношению к трудовому  коллективу, вызывая тем самым  еще большее недоверие с его  стороны.
     Таким образом, анализ показал, что директор отлично справляется с периодически возникающими открытыми конфликтами, но в коллективе также существует скрытый конфликт, который накаляет социально-психологический климат в коллективе, снижает результативность труда и является деструктивным  фактором в деятельности предприятия.
На предприятии AS Loksa Shipyard было проведено исследование социально-психологического климата в коллективе. Исследование происходило в два этапа. На первом этапе включенного наблюдения в естественных условиях была выявлена напряженность социально-психологического климата, преобладание отрицательных эмоций в общении между членами коллектива. На втором этапе был применен метод тестирования, в рамках которого применялись две методики: диагностики предрасположенности личности к конфликтному поведению К. Томаса и диагностики самооценки мотивации одобрения Д. Марлоу и Д. Крауна.
     Исследование  проводилось в одном из цехов  AS Loksa Shipyard,состоящем из 14 человек (мужчины). Возрастной состав членов коллектива: от 25 до 50 лет. Образование: среднее специальное и высшее.
       и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.