На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


курсовая работа Сущность, виды и правила проведения контроля в управлении

Информация:

Тип работы: курсовая работа. Добавлен: 13.05.2012. Сдан: 2011. Страниц: 9. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


Введение 

   Одна  из функций управления - управленческий контроль, без которой не могут  быть реализованы в полной мере другие функции управления: планирование, организация, руководство и мотивация.1 Планирование должно постоянно учитывать реальные возможности и изменяющиеся условия функционирования и развития фирм. Контроль призван обеспечивать правильную оценку реальной ситуации и тем самым создавать предпосылки для внесения корректив в запланированные показатели развития, как отдельных подразделений, так и всей фирмы. Поэтому контроль выступает одним из главных инструментов выработки политики и принятия решений, обеспечивающих нормальное функционирование фирмы и достижение ею намеченных целей, как в долгосрочной перспективе, так и в вопросах оперативного руководства.
   В функцию контроля входят: сбор, обработка  и анализ информации о фактических  результатах хозяйственной деятельности всех подразделений фирмы, сравнение  их с плановыми показателями, выявление  отклонений и анализ причин этих отклонений; разработка мероприятий, необходимых для достижения намеченных целей.2 В связи с этим контроль рассматривается не только как фиксирование отклонений, но и как анализ причин отклонений и выявление возможных тенденций развития. Наличие отклонений в одном из звеньев может потребовать принятия срочных решений, касающихся оперативной деятельности конкретного подразделения.
   Вопросы управления коммерческой деятельностью  как государственных, так и негосударственных, но особо связанных с деятельностью  государства организаций в настоящих условиях перехода к развитой рыночной экономической системе, при росте конкуренции субъектов хозяйствования, а также общем усложнении хозяйственной жизни становятся все более актуальны. В то же время следует признать, что государственный контроль систем управления коммерческой организации - один из наиболее неразработанных в настоящее время вопросов. При этом одним из наиболее важных вопросов государственного контроля является его стандартизация. Стандарты государственного контроля могут быть общими (независимость, объективность и т.д.) и процедурными. Последний тип стандартов представляет собой довольно сложную систему, в которую, кроме всего прочего, включаются методики контроля различных сфер деятельности (государства, предприятий и т.д.).
   В процедуре контроля есть три четко различимых этапа: выработка стандартов и критериев, сопоставление с ними реальных результатов и принятие необходимых корректирующих действий. На каждом этапе реализуется комплекс различных мер.3
   Целью моей курсовой работы является – описание сущности, видов и правил проведения контроля в управлении.
   Для достижения данной цели необходимо решить несколько задач:
1. Рассмотреть  контроль в управлении деятельности  предприятия (контроль и его  этапы, виды управленческого контроля, этапы процесса контроля);
2. Проанализировать  методы контроля в деятельности  предприятия ОАО "Хакассетьремонт ";
3. Дать  основные рекомендации по использованию  методик контроля на предприятии ОАО " Хакассетьремонт ". 
 
 
 
 
 

    1. Теоретические основы контроля в системе менеджмента
      Сущность и смысл контроля.
   Слово “контроль”, как и слово “власть”, рождает, скорее всего, отрицательные эмоции.4 Для многих людей контроль означает, прежде всего, ограничение, принуждение, отсутствие самостоятельности и т.п. – в общем, всё то, что прямо противоположно нашим представлениям о свободе личности. Вследствие такого устойчивого восприятия контроль относится к числу тех функций управления, сущность которых понимается чаще всего неправильно. Если спросить, что же означает контроль для менеджера, то чаще всего люди ответят вам: это то, что позволяет удерживать работников в определенных рамках.5 В принципе, это верно. Один из аспектов контроля действительно состоит в обеспечении подчинении чему-то. Однако сводить контроль к неким ограничениям, исключающим возможность действий, наносящих вред организации и заставляющих каждого вести себя строго дисциплинированно, означало бы упустить из виду основную задачу управления. Итак, дадим общее определение термину контроль. Контроль – это деятельность руководителей предприятий и вышестоящих звеньев управления, устанавливающих стандарты, нормы и корректирующих работу исполнителей.
   Почему  необходим контроль? Руководители начинают осуществлять функцию контроля с  того самого момента, когда они сформулировали цели и задачи и создали организацию. Контроль очень важен, если вы хотите, чтобы организация функционировала успешно. Без контроля начинается хаос и объединить деятельность каких-либо групп становится невозможно. Важно и то, что уже сами по себе цели, планы и структура организации определяют ее направление деятельности, распределяя ее усилия тем или иным образом и направляя выполнение работ. Контроль, таким образом, является неотъемлемым элементом самой сущности всякой организации.
   Планы и организационные структуры – это  лишь идеал того, каким хотелось бы видеть будущее руководству. Множество разнообразных обстоятельств может воспрепятствовать тому, чтобы задуманное реализовалось. Изменения законов, социальных ценностей, технологии, условий  конкуренции и других переменных величин окружающей среды могут превратить планы, вполне реальные в момент их формирования, через некоторое время в нечто  совершенно недостижимое. Для того чтобы подготовиться и отреагировать должным образом на подобные изменения, организациям нужен эффективный механизм оценки воздействия на них этих перемен.
   Кроме того, даже самые лучшие организационные построения имеют свои изъяны. Специализация и разделение труда, например, могут породить проблемы координации, трения между отдельными бригадами и рабочими группами, скучную работу с отсутствием мотивации. Структура, выглядящая привлекательно на бумаге и успешно использовавшаяся в другом месте и в другое время, может и не оправдать всех надежд, возлагающихся на нее руководством данной организации.
   Еще одним фактором неопределенности, постоянно  присутствующим в управлении, являются люди, выполняющие большинство работ в любой организации. Люди не компьютеры. Их нельзя запрограммировать на выполнение какой-либо задачи с абсолютной точностью. Несмотря на многочисленные недавние успехи в понимании механизма поведения людей в процессе трудовой деятельности, менеджеры еще очень далеки от того, чтобы сколько-нибудь связано и детально, прогнозировать ответную реакцию работников на введение новых инструкций и команд, возложение дополнительных прав и обязанностей.
   Ошибки  и проблемы, возникающие при анализе  ситуации внутри организации, переплетаются, если их  вовремя не исправить, с ошибками в оценке будущих условий окружающей среды и поведения людей. По аналогии с этим, если вы ошиблись при подсчете ваших доходов и расходов, то из-за этого вы можете затем допустить еще более серьезную ошибку, неправильно выписав чек, и тем самым нанести серьезный ущерб своим друзьям, деловым партнерам или своей репутации. Вероятность такого переплетения ошибок в организации весьма велика из-за высокой степени взаимозависимости видов деятельности.
   Функция контроля – это такая характеристика управления, которая позволяет выявить проблемы и скорректировать соответственно деятельность организации до того, как эти проблемы перерастут в кризис.
   Одна  из важнейших причин необходимости  осуществления контроля состоит в том, что любая организация, безусловно, обязана обладать способностью вовремя, фиксировать свои ошибки и исправлять их до того, как они повредят достижению целей организации.
   Положительная сторона контроля состоит во всемерной поддержке всего того, что является успешным для деятельности организации. Сопоставляя реально достигнутые результаты с запланированными, т.е. отвечая на вопрос "Насколько мы продвинулись к поставленным целям? ", руководство организации получает возможность определить, где организация добилась успехов, а где потерпела неудачу. Другими словами, один из важных аспектов контроля состоит в том, чтобы определить, какие именно направления деятельности организации наиболее эффективно способствовали достижению ее целей. Именно так мелкие фирмы определяют, в каких областях им расширяться и заключать контракты, какая из входящих в их состав фирм должна получить большую долю ресурсов, а какую следует продать или расформировать. Определяя успехи и неудачи организации и их причины, мы получаем возможность достаточно быстро адаптировать организацию к динамичным требованиям внешней среды и обеспечить тем самым наибольшие темпы продвижения к основополагающим целям организации.
   1.2. Виды контроля.
   Контроль  есть фундаментальнейший элемент процесса управления. Ни планирование, ни создание организационных структур, ни мотивацию нельзя рассматривать полностью в отрыве от контроля. Действительно, фактически все они являются неотъемлемыми частями общей системы контроля в данной организации. Это обстоятельство станет более понятным после того, как мы познакомимся с тремя основными видами контроля: предварительным, текущим и заключительным. По форме осуществления все эти виды контроля схожи, так как имеют одну и ту же цель: способствовать тому, чтобы фактически получаемые результаты были как можно ближе к требуемым. Различаются они только временем осуществления.6
   Предварительный контроль.
   Некоторые наиболее важные виды контроля данной организации могут быть замаскированы среди других функций управления. Так, например, хотя планирование и создание организационных структур редко относят к процедуре контроля, они как таковые позволяют  осуществлять предварительный контроль над деятельностью организации. Этот вид контроля называется предварительным потому, что осуществляется до фактического начала работ.
   Основными средствами осуществления предварительного контроля является реализация определенных правил, процедур и линий поведения. Поскольку правила и линии поведения вырабатываются для обеспечения выполнения  планов, то их строгое соблюдение – это способ убедиться, что работа развивается в заданном направлении. Аналогично, если писать четкие должностные инструкции, эффективно доводить формулировки целей до подчиненных, набирать в административный аппарат управления квалифицированных людей, все это будет увеличивать вероятность того,  что организационная структура будет работать так, как задумано. В организациях предварительный контроль используется в трех ключевых областях – по отношению к человеческим, материальным и финансовым ресурсам.
   Предварительный контроль в области человеческих ресурсов достигается в организациях за счет тщательного анализа тех деловых и профессиональных знаний и навыков, которые необходимы для выполнения тех или иных должностных обязанностей и отбора наиболее подготовленных и квалифицированных людей. Для того чтобы убедиться, что принимаемые работники окажутся в состоянии выполнить порученные им обязанности необходимо установить минимально допустимый уровень образования или стаж работы в данной области и проверить документы и рекомендации, предъявляемые нанимаемым. Существенно повысит вероятность привлечения и закрепления в составе организации компетентных работников можно также путем установления справедливых размеров выплат и компенсаций, проведения психологических тестов, а также при помощи многочисленных собеседований с работником в период перед его наймом. Во многих организациях предварительный контроль человеческих ресурсов продолжается и после их найма в ходе курса обучения. Обучение позволяет установить, что же дополнительно нужно добавить и руководящему составу и рядовым исполнителям к уже имеющимся у них знаниям и навыкам, прежде чем приступать к фактическому исполнению своих обязанностей. Курс предварительного обучения повышает вероятность того, что нанятые работники будут трудиться эффективно.
   Очевидно, что сделать высококачественную продукцию из плохого сырья невозможно. Поэтому промышленные фирмы устанавливают обязательный предварительный контроль используемых ими материальных ресурсов. Контроль осуществляется путем выработки стандартов минимально допустимых уровней качества и проведения физических проверок соответствия поступающих материалов этим требованиям. Один из способов предварительного контроля в этой области состоит в выборе такого поставщика, который убедительно доказал свои возможности поставлять материалы, соответствующие техническим условиям. К методам предварительного контроля материальных  ресурсов относится также обеспечение их запасов в организации на уровне, достаточном для того, чтобы избежать дефицита.7
   Важнейшим средством предварительного контроля финансовых  ресурсов является бюджет, который позволяет также осуществить функцию планирования. Бюджет является механизмом предварительного контроля в том смысле, что он дает уверенность, когда организации потребуются наличные средства, эти средства у нее будут. Бюджеты устанавливают также предварительные значения затрат и не позволяют тем самым какому-либо отделу или организации  в целом исчерпать свои наличные средства до конца.
   Предварительный контроль обычно  реализуется  в  форме определенной политики, процедур и правил.
   Текущий контроль.
   Текущий контроль осуществляется, когда работа уже идет и обычно производится в виде контроля работы подчиненного его непосредственным начальником. Регулярная проверка работы подчиненных, обсуждение возникающих проблем и предложений по усовершенствованию работы позволят исключить отклонение от намеченных планов и инструкций. Если же позволить этим отклонениям развиться, они могут перерасти в серьезные трудности для  всей организации.
   Текущий контроль не проводится буквально одновременно с выполнением самой работы. Скорее он базируется на изменении фактических результатов, полученных после проведения работы, направленной на достижение желаемых целей. Для того, чтобы осуществлять текущий контроль, таким образом, аппарату управления необходима обратная связь.
   Обратная  связь – это данные о полученных  результатах. Простейшим примером обратной связи является сообщение начальника подчиненным о том, что их работа неудовлетворительна, если он видит, что они делают ошибки. Системы обратной связи позволяют руководству выявить множество непредвиденных проблем и скорректировать свою  линию поведения так,  чтобы избежать отклонения организации от наиболее эффективного пути к поставленным перед нею задачам.
   Контроль  при помощи систем обратной связи не является изобретением теории управления организациями. Такие системы – одно из наиболее широко распространенных явлений природы.
   Все системы обратной связи состоят из одних и тех же фундаментальных элементов и работают на одних и тех же принципах.
   Системы контроля с обратной связью, используемые в управлении, влияют на "входы", чтобы достичь требуемых характеристик на "выходе". "Входом" для организационных систем с обратной связью являются все виды ресурсов: материальных, финансовых и человеческих. "Выходом" таких систем являются товары и услуги. Большинство организационных систем контроля с обратной связью относятся к открытым, незамкнутым системам. Внешний для таких систем элемент – руководитель-менеджер, регулярно воздействует на эту систему, внося изменения, как в ее цели, так и  в функционирование. В управлении необходимы системы именно открытого типа, поскольку на организацию оказывают воздействие очень много переменных величин.
   Отклонения, на которые система должна  реагировать,  чтобы достичь своих целей могут вызываться как внешними, так и внутренними факторами. К числу внутренних факторов следует отнести проблемы, связанные с переменными величинами. Внешние факторы – это все то, что воздействует на организацию из окружающей ее среды: конкуренция, принятие новых законов, изменение технологий, ухудшение общеэкономической ситуации, изменение системы культурных ценностей и др. Вполне допустимо рассматривать управление в основном как попытку обеспечить функционирование организации в качестве системы с эффективной обратной связью, т. е. как системы, обеспечивающей выходные характеристики на заданном уровне, несмотря на воздействие внешних и внутренних отклоняющих факторов. Если организация не стремится адаптироваться и усовершенствовать свою деятельность, изначально зная активную позицию, она вряд ли останется эффективной в долгосрочном плане.
   Заключительный  контроль.
   В рамках заключительного контроля обратная связь используется после того, как работа выполнена. Либо сразу по завершению контролируемой деятельности, либо по истечении определенного заранее периода времени фактически полученные результаты сравниваются с требуемыми.
   Хотя  заключительный контроль осуществляется слишком поздно, чтобы отреагировать на проблемы в момент их возникновения, тем не менее, он имеет важные функции. Одна из них состоит в том, что заключительный контроль  дает руководству организации информацию, необходимую для планирования в случае, если аналогичные работы предполагается проводить в будущем. Сравнивая фактически полученные и требовавшиеся результаты, руководство имеет возможность лучше оценить, насколько реалистичны были составленные им планы. Эта процедура позволяет также получить информацию о возникших проблемах и сформулировать новые планы так, чтобы избежать этих проблем в будущем. Вторая функция заключительного контроля состоит в том, чтобы способствовать мотивации. Если руководство организации связывает мотивационные вознаграждения с достижением определенного уровня результативности, то, очевидно, что фактически достигнутую результативность надо измерять точно и объективно.
   Текущий и заключительный контроль основывается на обратных связях. Управляющие системы в организациях имеют разомкнутую обратную связь, так как руководящий работник, являющийся по отношению к системе внешним элементом, может вмешиваться в ее работу, изменяя и цели системы, и характер ее работы.
   Контроль  не только позволяет выявлять проблемы и реагировать на них так, чтобы достигнуть намеченных целей, но и  помогает руководству решить, когда нужно вносить радикальные изменения в деятельность организации. 

   1.3. Правила проведения  контроля и эффективность.
   В процессе контроля есть три четко  различимых этапа: выработка стандартов и критериев, сопоставление с  ними реальных результатов и принятие необходимых корректирующих действий. На каждом этапе реализуется комплекс различных мер.
   Первый  этап процедуры контроля демонстрирует, насколько близко, в сущности, слиты  функции контроля и планирования. Стандарты – это конкретные цели, прогресс в отношении которых  поддается измерению. Эти цели явным образом вырастают из процесса планирования. Все стандарты, используемые для контроля, должны быть выбраны из многочисленных целей и стратегий организации.
   Цели, которые могут быть использованы в качестве стандартов для контроля, отличают две очень важные особенности. Они характеризуются наличием временных рамок, в которые должна быть выполнена работа, и конкретного критерия, по отношению к которому можно оценить степень выполнения работы.
                                        
                                                                        

   
Выработайте  Показатели
 результативности
     
 

                                       Рис. 1.1. Первый этап процесса контроля
   Показатель  результативности, (рис. 1.1.) точно определяет, что должно быть получено для того, чтобы достичь поставленных целей. Подобные показатели позволяют руководству сопоставить реально сделанную работу с запланированной.
Второй  этап процесса контроля состоит в  сопоставлении реально достигнутых  результатов с установленными стандартами (рис. 1.2.). На этом этапе менеджер должен определить, насколько достигнутые результаты соответствуют его ожиданиям. При этом он или она принимают и еще одно важное решение: насколько допустимы или относительно безопасны обнаруженные отклонения от стандартов. На этой второй стадии процедуры контроля дается оценка, которая служит основой для решения о начале действий. Деятельность, осуществляемая на этой стадии контроля, зачастую является наиболее заметной частью всей системы контроля. Эта деятельность заключается в определении масштаба отклонений, измерении результатов, передаче информации и ее оценке. 

           
          Сравните  достигнутые результаты со стандартами

Установите  масштаб отклонений Используйте принцип отклонения
Измерьте  результаты
Эффективно информируйте о стандартах и результатах
 
 
 
 
                            
                                 Рис. 1.2. Второй этап процесса контроля                                                                                                                      
   Измерение результатов, позволяющих установить, насколько удалось соблюсти установленные  стандарты, - это самый трудный  и самый дорогостоящий элемент  контроля. Для того чтобы быть эффективной, система измерения должна соответствовать  тому виду деятельности, который подвергается контролю.
   Распространение информации играет ключевую роль в  обеспечении эффективности контроля. Для того чтобы система контроля действовала эффективно, необходимо обязательно довести до сведения соответствующих работников организации как установленные стандарты, так и достигнутые результаты. Подобная информация должна быть точной, поступать вовремя и доводиться до сведения ответственных за соответствующий участок работников в виде, легко позволяющем принять необходимые решения и действия. Желательно также быть полностью уверенным, что установленные стандарты хорошо поняты сотрудниками. Это означает, что должна быть обеспечена эффективная связь между теми, кто устанавливает стандарты, и теми, кто должен их выполнять. Именно в активном содействии людей, затрагиваемых мерами контроля, увеличится взаимное доверие, улучшится распространение информации и, таким образом, будет повышена эффективность системы контроля.
   После вынесения оценки процесс контроля переходит на третий этап. Менеджер должен выбрать одну из трех линий поведения: ничего не предпринимать, устранить отклонение или пересмотреть стандарт. Основная цель контроля состоит в том, чтобы добиться такого положения, при котором процесс управления организацией действительно заставлял бы ее функционировать в соответствии с планом. Если сопоставление фактических результатов со стандартами говорит о том, что установленные цели достигаются, лучше всего ничего не предпринимать. В управлении нельзя, однако, рассчитывать на то, что случившееся один раз повторится снова. Даже наиболее совершенные методы должны подвергаться изменениям. Так, например, если система контроля показала, что в каком то элементе организации все идет хорошо, необходимо продолжать измерять результаты, повторяя цикл контроля.
   Система контроля, которая не позволяет устранить  серьезные отклонения, прежде чем  они перерастут в крупные проблемы, бессмысленна. Естественно, что проводимая корректировка должна концентрироваться  на устранении настоящей причины  отклонения. В идеале стадия измерений должна показывать масштаб отклонения от стандарта и точно указывать его причину. Смысл корректировки во всех случаях состоит в том, чтобы понять причины отклонения и добиться возвращения организации к правильному образу действий. Осуществление корректировки может быть достигнуто путем улучшения значения, каких – либо внутренних переменных факторов данной организации, усовершенствования функций управления или технологических процессов.
   Полная  модель процесса контроля приведена  ниже (рис. 1.3.).

Рис. 1.3. Модель процесса контроля 

   Следует отметить, что все заметные отклонения от стандартов необходимо устранять. Но иногда сами стандарты могут оказаться нереальными, потому что они основываются на планах, а планы – это лишь прогнозы будущего. При пересмотре планов должны пересматриваться и стандарты.
   Более подробно систему контроля можно  рассмотреть на примере организации  ОАО “Хакассетьремонт”.
2. Анализ контроля в системе управления организации ОАО “Хакассетьремонт”
   2.1. Краткая характеристика  организации ОАО  “Хакассетьремонт”, как объекта исследования.
   Открытое  акционерное общество «Хакассетьремонт» создано 12.05.2004 года в рамках реформирования ремонтных видов деятельности РАО ЕЭС России. После продажи акций на открытом аукционе 16 июля 2007 года владельцем 99,99% акций стало ООО «СибирьЭнергоСервис».
    В 2008 году основным направлением деятельности ОАО «Хакассетьремонт» явилось  выполнение работ по строительству  ВЛ, кроме того предприятием  выполнялись  работы по техническому обслуживанию и ремонту ВЛ и оборудования подстанций. За 2008 год ОАО «ХСР» выполнено работ, оказано услуг на сумму 91 035 тыс. руб. (в том числе НДС  13 887 тыс. руб.), таким образом, по сравнению с 2007 годом объемы реализации услуг предприятия возросли на 53,5%.
    Большая часть работ, выполненных предприятием в 2008 году, осуществлялась для нужд филиала ОАО «МРСК Сибири» - «Хакасэнерго», с которым ОАО «Хакассетьремонт» сотрудничает на протяжении всего периода своей деятельности. Для нужд филиала ОАО «МРСК Сибири» - «Хакасэнерго» в 2008 году были выполнены следующие работы:
    текущий и капитальный ремонт ВЛ и оборудования подстанций для ПО «Хакасэнерго» - Саянские электрические сети и Южные электрические сети на сумму 28109 тыс. руб., в т.ч. НДС 18%;
    строительство ВЛ-35кВ п. Шира – с. Ефремкино на участке п. Шира – с. Трошкино на сумму 19235 тыс. руб., в т.ч. НДС 18%.
    Кроме того, значительные объемы работ выполнялись  в 2008 году ОАО «Хакассетьремонт»  для следующих предприятий:
    ООО «Проминвест»:
         строительство ВЛ-10кВ и 0,4кВ с установкой КТП-400 кВЛ  в п.Южный Ай-Дай г. Саяногорск на сумму  3641 тыс. руб., в т.ч. НДС 18%;
         реконструкция ВЛ-110 кВ С-335/336 "Туим-Шира" на сумму 2870 тыс. руб., в т.ч. НДС 18%.
    МП «Абаканские электрические сети»:
         реконструкция ВЛ-10 кВ ф.01/11-ДПРМ на сумму 7 561 тыс. руб., в т.ч. НДС 18%;
         строительство ЛЭП-10 кВ ф.96-РП-21, ф.96-РП-15, ф.96-РП-10 на сумму 10188 тыс. руб., в т.ч. НДС 18%.
    Для нужд прочих организаций ОАО «Хакассетьремонт»  в 2008 году были выполнены работы на общую сумму 19429 тыс. руб., в т.ч. НДС 18%.
    По  итогам 2008 финансового года ОАО «Хакассетьремонт»  получена чистая прибыль в размере 5117 тыс. рублей.
   Логотип Общества показан в приложении 1. 

   2.1.1. Производственная деятельность.
   Типы  производственной деятельности общества.
    Основными типами производственной деятельности Общества являются:
    - выполнение работ по ремонту  и техническому обслуживанию  оборудования электрических сетей  напряжением 35-220 кВ в соответствие  с лицензией рег.номер 50024364 от  14.07.2004г.,
    - работы по строительству, монтажу,  техперевооружению и реконструкции,  модернизации энергетического оборудования  линий и ПС в соответствие  с лицензией  рег.номер ГС-6-54-01-27-0-1901062830-004217-1 от 15.11.2004г. 

   2.1.2. Основные производственные показатели общества.
   Основным  документом, регламентирующим производственно-хозяйственную  деятельность Общества, является утвержденный план производственной деятельности.
   Основные  показатели производственно-хозяйственной  деятельности за 2007 год:
Таблица 1. 

Основные  показатели ед.изм. план факт % выполнения
1.Доходы  от выполненных  работ (услуг) тыс.руб. 55841 41253 73,9
1.1.ОАО  «Хакасэнерго», ремонт и техническое  обслуживание  
тыс.руб.
 
24803
 
26449
 
106,6
1.1.1.ЮЭС,  ремонт оборудования тыс.руб. 10461 11537 110,3
1.1.2.СаЭС, ремонт оборудования тыс.руб. 11626 11709 100,7
1.1.3.СаЭС, техническое обслуживание тыс.руб. 2716 3203 117,9
1.2.ОАО  «Хакасэнерго», ОКС ЮЭС тыс.руб. 1400 848 60,6
1.3.ОАО  «Хакасэнерго», ОКС СаЭС тыс.руб. 5300 3141 59,3
1.4.Прочие организации, ремонт оборудования, строительство ВЛ  
тыс.руб.
 
17200
 
9797
 
57,0
1.5.ОАО  «Хакасэнерго», услуги по комплексному  обслуживанию помещений ХЭ, ЮЭС  
 
тыс.руб.
 
 
3926
 
 
391
 
 
10,0
1.6. ОАО  «Хакасэнерго», услуги по комплексному  обслуживанию помещений СаЭС  
тыс.руб.
 
 
3212
 
 
363
 
 
11,3
1.7.ОАО  «Хакасэнерго», прочие работы (услуги)  
тыс.руб.
 
0
 
128
 
-
1.8.Прочие  услуги сторонним организациям тыс.руб. 0 136 -
2.Себестоимость  выполненных работ (услуг) тыс.руб.  
52589
 
42847
 
81,5
3.Валовая прибыль тыс.руб. 3252 -1595 -49,0
4.Численность  работников чел. 118 106 89,8
 
Оценка  объемов выполненных работ
     В 2007 году ОАО «ХСР» основную свою деятельность направляло на выполнение ремонта оборудования Саянских и  Южных электрических сетей –  филиалов ОАО «Хакасэнерго». В течение ремонтной компании были выполнены ремонты основного оборудования ПС 35-220 кВ и ВЛ 35-220кВ на сумму 23,2 млн.рублей, выполнено техническое обслуживание ВЛ – 3,2 млн.рублей. Благодаря качественно и своевременно проведенным ремонтам и  выполнению годовых планов-графиков ОАО «Хакасэнерго» получило паспорт готовности к работе в зимних условиях на 2007-2008 год.
   Общий объем выполненных работ по ТПиР ОАО «Хакасэнерго» составил 4,0 млн. рублей. Так, в рамках программы ТПиР выполнены работы по электроснабжению поселка Южный Ай-Дай в г.Саяногорске, установке дополнительных трансформаторов тока (по программе АИИСКУЭ), строительно-монтажные работы по реконструкции электроснабжения ЗДК «Золотая звезда», строительно-монтажные работы по ВЛ-10 кВ для электроснабжения в районе РОЦ им.Лебедя в г.Черногорске и т.д.
   Большой объем работ выполнен для других организаций.
    Основными потребителями работ явились:
    - ЗАО  «Енисейтелеком» - выполнены работы  по электроснабжению базовой  станции «Ергаки» в объеме 0,5 млн.рублей;
    - ТГК  – 13 (филиал Абаканская ТЭЦ)  произведен капитальный ремонт  трансформатора на сумму 1,2 млн  рублей;
    - ОАО  «Российские железные дороги»  - капитальный ремонт вводов на  сумму 0,4 млн.рублей;
    - ЗАО  «Саянское управление основных  сооружений» выполнены работы по электроснабжению 80 квартирного жилого дома в объеме 0,8 млн.рублей;
    - ОАО  «Черногорское энергоуправление»  - капитальный ремонт трансформатора  и маслонаполненного ввода –  0,8 млн.рублей;
    - ООО «СибирьЭнергоСервис» выполнены  работы по строительству ВЛ Трошкино-Топаново в объеме 0,9 млн.рублей;
    - МП г.Абакана «Абаканские электрические  сети» выполнены работы по  реконструкции ВЛ -10 кВ «Ташеба-Сельская»  в объеме 0,7 млн.рублей.
   Выполнялись также и небольшие работы, в  основном по ремонту трансформаторов для предприятий и частных предпринимателей.
   Оценивая  объем выполненных работ, необходимо отметить, что Общество имеет производственные резервы, которые позволяют выполнять  еще большие объемы ремонтных  и строительно-монтажных работ  с хорошим качеством и в сжатые сроки.
   Рекламаций  по качеству проведения ремонтов от заказчиков в 2007 году не поступало, что свидетельствует  о высоком профессиональном уровне специалистов ОАО «ХСР». 
 

        Органы  управления и контроля.
   Органами  управления Общества являются:
- Общее  собрание акционеров;
- Генеральный  директор.
Органом контроля финансово-хозяйственной  деятельности Общества является Ревизионная  комиссия Общества
   Структура ОАО «Хакассетьремонт» показана в приложении 2. 

    2.1.4. Обзор основных событий года.
   В связи с тем, что объемы ремонтных  работ, представляемые ОАО «Хакасэнерго»  на 2007 год, не обеспечивали полную занятость  персонала Общества, значительная часть  усилий была сосредоточена на изыскание  дополнительных объемов работ. В  результате этой работы были заключены договоры строительного подряда с такими организациями как ООО ЗАО «Енисейтелеком», ЗАО «Саянское управление основных сооружений», ОАО «Черногорское энергоуправление», ООО «СибирьЭнергоСервис», МП г.Абакана «Абаканские электрические сети» и др. Таким образом за 2007 год более чем на 9 млн. рублей выполнено  работ по строительству и реконструкции объектов электроэнергетики в республике Хакасия и за её пределами.
    Основным  событием года для Общества стала смена собственника. Решением Совета Директоров ОАО «ХСР» (Протокол № 11 от 10.04.2007г.) принято решение о прекращении участия ОАО «Хакасэнерго» в ОАО «ХСР» путем продажи пакета акций на открытом аукционе. 16 июля 2007 года на открытом аукционе победителем признано ООО «СибирьЭнергоСервис», запись в реестре акционеров о смене собственника была внесена 23.08.2007 года.
   2.1.5. Основные рынки.
   Основным  рынком, на котором эмитент осуществлял  свою деятельность  в 2008 году - это  рынок ремонтных услуг и строительного энергооборудования. ОАО «Хакассетьремонт» выполнялись ремонты энергетического оборудования для предприятий и организаций, расположенных на территории Республики Хакасии и  юга Красноярского края. Основными  покупателями услуг являлись: Филиал ОАО «МРСК Сибири»–«Хакасэнерго», ОАО «Сибирская угольная энергетическая компания», ООО «Ирбинские электрические сети».
   Кроме того, предприятием выполнялся ремонт оборудования также и для мелких предприятий, предпринимателей и частных  лиц.
   Кроме ремонтных услуг ОАО «Хакассетьремонт» в 2008 году оказывались услуги по техническому перевооружению и реконструкции действующего оборудования, а также строительству воздушных линий электропередачи и монтажу нового оборудования подстанций. Основные покупателями этого вида услуг являлись: Филиал ОАО «МРСК Сибири» - «Хакасэнерго», МП «Абаканские электрические сети», ООО «Проминвест». 

   2.2. Организация проведения  контроля на примере  ОАО “Хакассетьремонт”
   2.2.1. Аудит и ревизионная комиссия.
   Сведения  о структуре и компетенции органов контроля за финансово-хозяйственной деятельностью Общества:
- Ревизионная  комиссия;
- Аудитор.
В Обществе служба внутреннего аудита не создана.  
 

   2.2.2. Компетенция Ревизионной комиссии ОАО «ХСР».
   Ревизионная комиссия Общества на 2008 год была избрана годовым общим собранием акционеров, проведенным 30 мая 2008 года (протокол №13 от 03 июня 2008 года).
     В соответствии со ст.85 Федерального закона № 208-ФЗ «Об акционерных обществах», для осуществления контроля за финансово-хозяйственной деятельностью Общества Общим собранием акционеров, в соответствии с Уставом, избирается  Ревизионная комиссия Общества в количественном составе из трех  человек.
К компетенции  Ревизионной комиссии Общества относится:
- подтверждение  достоверности данных, содержащихся в годовом отчете, бухгалтерском балансе, счете прибылей и убытков Общества;
- анализ  финансового состояния Общества, выявление резервов улучшения  финансового состояния Общества  и выработка рекомендаций для  органов управления Общества;
- организация  и осуществление проверки (ревизии)  финансово-хозяйственной деятельности  Общества, в частности:
- проверка (ревизия) финансовой, бухгалтерской,  платежно-расчетной и иной документации  Общества, связанной с осуществлением  Обществом финансово-хозяйственной деятельности, на предмет ее соответствия законодательству Российской Федерации, Уставу, внутренним и иным документам Общества;
- контроль  за сохранностью и использованием  основных средств;
- контроль  за соблюдением установленного  порядка списания на убытки Общества задолженности неплатежеспособных дебиторов;
- контроль  за расходованием денежных средств  Общества в соответствии с  утвержденными бизнес-планом и  бюджетом Общества;
- контроль  за формированием и использованием  резервного и иных специальных фондов Общества;
- проверка  правильности и своевременности  начисления и выплаты дивидендов  по акциям Общества, процентов  по облигациям, доходов по иным  ценным бумагам;
- проверка  выполнения ранее выданных предписаний  по устранению нарушений и недостатков, выявленных предыдущими проверками (ревизиями);
- осуществление  иных действий (мероприятий), связанных  с проверкой финансово-хозяйственной  деятельности Общества.
Информация  о лицах, входящих в состав органов  контроля за финансово-хозяйственной  деятельностью Общества 

Члены Ревизионной комиссии 

     Сведения  о персональном составе  Ревизионной комиссии 

Гапон Оксана Викторовначлен Ревизионной комиссии ОАО «ХСР».
Год рождения: 27.07.1969г.
Образование: высшее
Наименование  учебного заведения: Красноярский государственный Университет
Год окончания: 1990г.
Должности за последние 5 лет:
Период: 2003 - 2007
Организация: МП г. Абакана «Абаканские электрические  сети»
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.