Здесь можно найти образцы любых учебных материалов, т.е. получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ и рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


курсовая работа Формирования стратегии фирмы

Информация:

Тип работы: курсовая работа. Добавлен: 13.05.2012. Сдан: 2011. Страниц: 13. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


ОГЛАВЛЕНИЕ 

Введение………………………………………………………………………..3
I. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ МЕТОДИЧЕСКИХ ПОДХОДОВ, ИСПОЛЬЗУЕМЫХ ПРИ ВЫБОРЕ СТРАТЕГИЙ
    1.1. Понятие стратегии………………………………………………………...6
    1.2. Подходы  к процессу формирования стратегии  предприятия………….7
    1.3. Этапы  процесса разработки стратегии…………………………………..9

    1.4. Правила  и процедура разработки стратегии…………………………...11

      1.4.1. SWOT–АНАЛИЗ.…………………………………………………..13
      1.4.2. Пять сил конкуренции по М.Портеру…………………………….15
      1.4.3. Стержневые компетенции…………………………………………17
   1.5. От разработки стратегии к ее внедрению……………………………...18
II. Анализ деятельности туристической фирмы ООО «УНИВЕРСАЛ-ТУР»
   2.1. Краткая характеристика  компании……………………………………..20

   2.2. Анализ внешней и внутренней  среды ООО «Универсал-тур»……….21

     2.2.1. Анализ внешней среды…………………………………………….21
     2.2.2. Анализ внутренней среды………………………………………....26
    2.3. Мероприятия  по разработке и выбору эффективной стратегии предприятия…………………………………………………………………..34
Заключение………………………………………………………………….41
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ…………………………….42 

 

Введение 

     Долгосрочная  эффективная работа любого предприятия, его экономический рост и развитие определяются правильным выбором стратегических ориентиров, позволяющих наилучшим  образом реализовать потенциальный  человеческий капитал и другие ресурсы.
     В условиях жесткой конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации фирмы  должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел, но и  вырабатывать долгосрочную стратегию  поведения, которая позволяла бы им поспевать за изменениями, происходящими в их окружении.
     В прошлом многие фирмы могли успешно  функционировать, обращая внимание в основном на ежедневную работу, на внутренние проблемы, связанные с  повышением эффективности использования  ресурсов в текущей деятельности.
     Сейчас  же, хотя и не снимается задача рационального использования потенциала в текущей деятельности, исключительно важным становится осуществление такого управления, которое обеспечивает адаптацию фирмы к быстро меняющимся условиям ведения бизнеса.
     Ускорение изменений в окружающей среде, появление новых запросов и изменение позиции потребителя, возрастание конкуренции за ресурсы, интернационализация бизнеса, появление новых неожиданных возможностей для бизнеса, открываемых достижениями науки и техники, развитие информационных сетей, широкая доступность современных технологий, изменение роли человеческих ресурсов, а также ряд других причин привели к резкому возрастанию значения стратегического управления.
     Не  существует стратегии единой для  всех компаний, так же, как и не существует единого универсального стратегического управления.
     Каждая  фирма уникальна в своем роде, поэтому и процесс выработки  стратегии для каждой фирмы уникален, так как он зависит от позиции  фирмы на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого товара или оказываемых услуг, состояния экономики, культурной среды и еще многих факторов.
     В то же время есть некоторые основополагающие моменты, которые позволяют говорить о некоторых обобщенных принципах выбора и реализации стратегии развития и осуществления стратегического управления.
     Актуальность  темы курсовой работы заключается в том, что на сегодняшний день стратегия – это основополагающий стержень в управлении предприятием, который должна обеспечивать устойчивый экономический рост и развитие предприятия, повышение конкурентоспособности производимой им продукции и оказываемых услуг.
     Объектом  исследования является процесс формирования стратегии развития фирмы. Предметом  являются методы разработки, оценки и выбора этих стратегий.
     Целью работы является изучение теоретических  основ формирования стратегии фирмы, а также практическое их применение на примере конкретного предприятия (ООО «Универсал-тур»).
     Для достижения цели исследования потребовалось  решить следующие задачи:
    раскрыть понятие и содержание стратегии развития;
    рассмотреть существующие в теории и практике виды развития фирмы;
    проанализировать процесс разработки стратегии;
    рассмотреть этапы разработки стратегии;
    изучить существующие методы, влияющие на выбор стратегии;
    провести анализ и разработать стратегию развития конкретной фирмы.
     Теоретической и методологической базой исследования явились труды отечественных  и зарубежных ученых и менеджеров, посвященные проблемам теории и  практики стратегического планирования и управления развитием фирм.
     Среди них: И.Ансофф, М.Мескон, А.Томпсон, Д.Стрикланд, М.Портер, Г.Хэмел, К.Прахалад, С.Виханский, В.Д.Маркова и др.
     Данная  курсовая работа состоит из введения, двух глав, заключения и списка использованной литературы. 

 

      I. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ МЕТОДИЧЕСКИХ ПОДХОДОВ, ИСПОЛЬЗУЕМЫХ ПРИ ВЫБОРЕ СТРАТЕГИЙ 

     1.1. Понятие стратегии
     Стратегия – это установленная  на длительный период совокупность норм, направлений, сфер деятельности, обеспечивающих высокую  конкурентоспособность организации к выживанию в длительной перспективе.
     И. Ансофф выделяет несколько отличительных  особенностей стратегии:
     Процесс выработки стратегии не завершается  каким-либо немедленным действием. Обычно он заканчивается установлением  общих направлений, продвижение по которым обеспечит рост и укрепление позиций фирмы.
     Сформулированная  стратегия должна быть использована для разработки стратегических проектов, методов поиска. Роль стратегии в  поиске состоит в том, чтобы, во-первых, сосредоточить внимание на определённых участках или возможностях, во-вторых, отбросить все остальные возможности как несовместимые со стратегией.
     Необходимость в данной стратегии отпадает, как  только реальный ход событий выведет  организацию на желаемое развитие.
     В ходе формулирования стратегий нельзя предвидеть все возможности, которые откроются при составлении проекта конкретных мероприятий. Поэтому приходится пользоваться сильно обобщённой, неполной и неточной информацией о различных альтернативах.
     При появлении более точной информации может быть поставлена под сомнение обоснованность первоначальной стратегии. Поэтому необходима обратная связь, позволяющая обеспечить своевременное переформулирование стратегии.
     Точно так же не существует единого горизонта  стратегического планирования. В Европе часто встречаются долгосрочные, 10-летние планы, американцы используют 5-летние планы, а японцы вообще 3-летние. 

1.2. Подходы к процессу формирования стратегии предприятия
     Анализ  литературы по стратегическому управлению показывает, что мнения авторов к процессу разработки и реализации стратегии являются неоднозначными. Разные авторы предлагают различные подходы.
     И.Ансофф выделяет следующую группу ключевых решений при формулировании стратегии: внутренняя оценка фирмы; оценка внешних возможностей; формулировка целей и выбор задач; решение о портфельной стратегии; конкурентная стратегия; создание альтернативных проектов, их отбор и реализация. [1]
     По  М.Мескону процесс формирования стратегии состоит из девяти шагов. Это выработка миссии и целей организации; оценка и анализ внешней среды; управленческое обследование сильных и слабых сторон; анализ и выбор стратегических альтернатив; реализация и оценка стратегии. [2]
     А.Томпсон  и Д.Стрикланд рассматривают стратегический менеджмент с точки зрения решения пяти задач: определение сферы деятельности и формулирование стратегических установок; постановка стратегических целей и задач для их выполнения; формулирование стратегии для достижения намеченных целей и результатов деятельности производства; реализация стратегического плана; оценка результатов деятельности и изменение плана и/или методов его исполнения. [10]
     О.Виханский процесс разработки стратегии рассматривает, как динамическую совокупность пяти взаимоувязанных управленческих процессов: анализ среды; определение миссии и целей; выбор и выполнение стратегии, оценка и контроль реализации. [3]
     Сопоставляя подходы этих и других авторов  можно констатировать, что, в основном, ученые придерживаются принципов И.Ансоффа  и Г.Минцберга. Они рассматривают  методологию стратегического менеджмента, как состоящую из двух взаимодополняющих подсистем:
     1) «запланированная стратегия» - управление стратегическими возможностями, включающее анализ и выбор стратегической позиции;
     2) «реализуемая стратегия» - оперативное управление проблемами в реальном масштабе времени, позволяющее фирмам реагировать на неожиданные изменения.
     Классические  элементы процесса формирования стратегии  в соответствии с трудами М.Мескона  следующие:
     - миссия организации;
     - цели организации;
     - анализ внешней среды;
     - анализ внутренней среды;
     - анализ стратегических возможностей;
     - выбор стратегии;
     - реализация стратегии;
     - оценка стратегии.
     Выбор стратегии предполагает изучение альтернативных направлений развития организации, их оценку и выбор лучшей стратегической альтернативы для реализации. Факторы, влияющие на выбор стратегии представлены на рис. 1.

     Рис. 1. Факторы, влияющие на выбор стратегии организации
     1.3. Этапы процесса разработки стратегии
     Исходным  этапом процесса разработки стратегии является анализ стратегических факторов среды, в которой действует предприятие. Здесь необходимо проанализировать условия, в которых действует организация, и найти ответы на вопросы о том, каковы ее реальные и желаемые перспективы.
     Стратегический  анализ предприятия носит сложный характер и требует учета множества факторов. Вместе с тем он позволяет выявить круг проблем, стоящих перед предприятием и некоторый набор различных способов их решения. Чтобы стать стратегией, этот набор должен сформироваться в систему.
     Общие цели необходимо преобразовать в  четко поставленные задачи с указанием  ожидаемых результатов, на достижение которых будет направлена деятельность организации. Решение об итоговой формулировке целей организации принимается  на уровне интуиции в силу многофакторности этого явления, но все сформулированные цели затем так или иначе будут использованы при детализации самой стратегии организации.
     Для реализации задач требуется разработка комплексной стратегии предприятия, определяющей способы достижения миссии и целей. Здесь необходимо оценить всю хозяйственную деятельность.
     С учетом полученных в ходе стратегического анализа результатов осуществляется планирование стратегии. Этап планирования стратегии позволяет ответить на вопрос о том, каким наиболее эффективным способом можно достичь поставленной цели и что для этого необходимо сделать. И так как к одной и той же цели можно двигаться различными способами, то этап планирования стратегии по-другому можно определить, как выбор маршрута и средства движения к одному и тому же пункту назначения. Здесь принимаются важные стратегические решения по вложению средств в перспективные направления развития предприятия и выделяются бизнес-области, которые подвергнутся временному сокращению инвестиций или закрытию, как нерентабельные.
     Связующим звеном между этапами планирования и реализации служит постановка задач. Роль этого шага в общем процессе стратегического управления следует усилить. Речь идет о том, что при необходимости внесения корректив в стратегическое поведение, не требующих пересмотра миссии и проведения анализа внутренней среды, процесс управления целесообразно ограничить постановкой дополнительных (корректирующих) задач.
     Этап  реализации позволяет ответить на вопрос: при помощи каких ресурсов, кем, когда и каким образом могут быть выполнены цели организации? Для этого предполагается осуществить распределение финансово-экономических ресурсов, а также согласовать по срокам и исполнителям основные мероприятия. Этап реализации стратегии создает основу в форме планов, структуры и бюджетов с целью выполнения поставленных целей и задач.
     Этап  оценки и контроля замыкает процесс стратегического управления в непрерывный цикл. Основные цели контроля заключаются в обеспечении единства решения и исполнения, предупреждении возможных ошибок и недоработок, своевременном выявлении отклонений от заданного направления, эффективном достижении поставленных задач в установленные сроки и т.п.
     Главной же целью контроля следует назвать  выявление внутренних резервов, позволяющих  улучшить действующую систему принятия решений и поиск путей повышения эффективности управления предприятием в целом.
     И.Ансофф в своей книге «Стратегическое  управление» формулирует следующие  принципы стратегического контроля: [8] 
    Из-за неопределенности и неточности расчетов стратегический проект может легко превратиться в пустую затею. Допускать этого нельзя, расходы должны приводить к запланированным результатам. Но в отличие от обычной практики производственного контроля внимание должно быть сконцентрировано на окупаемости расходов, а не на контроле за бюджетом.
    В каждой контрольной точке необходимо сделать оценку окупаемости расходов в течение жизненного цикла нового товара. До тех пор пока окупаемость превышает контрольный уровень, реализацию проекта следует продолжать. Когда она окажется ниже этого уровня, следует рассмотреть и другие возможности, в том числе прекращение проекта.
     Обычно  стратегия разрабатывается на несколько  лет вперед, конкретизируется в различного рода проектах, программах, практических действиях и реализуется в процессе их выполнения.
     Значительные  затраты труда и времени многих людей, необходимые для создания стратегии предприятия, не позволяют  ее часто менять или серьезно корректировать. Поэтому она формулируется в  достаточно общих выражениях. Это – предполагаемая стратегия. Вместе с тем, как внутри организации, так и вне ее появляются новые непредвиденные обстоятельства, которые не укладываются в первоначальную концепцию стратегии. Они могут, например, открыть новые перспективы развития и возможности для улучшения существующего положения дел или, наоборот, заставить отказаться от предполагаемой политики и плана действий.
     В последнем случае первоначальная стратегия  становится нереализуемой и предприятие  переходит к рассмотрению и формулированию неотложных стратегических задач.

     1.4. Правила и процедура разработки стратегии

     Любая стратегия включает общие правила, на основе которых менеджеры данной организации могут принимать взаимоувязанные решения, призванные обеспечить координированное и упорядоченное достижение целей в долгосрочном периоде.
     Выделяют  различные группы таких правил:
    Правила, используемые при оценке результатов деятельности фирмы в настоящем и в перспективе. Качественную сторону критериев оценки обычно называют ориентиром, а количественное содержание – заданием.
    Правила, по которым складываются отношения фирмы с ее внешней средой, определяющие: какие виды продукции и технологии она будет разрабатывать, куда и кому сбывать свои изделия, каким образом добиваться превосходства над конкурентами. Это набор правил называется продуктово-рыночной стратегией или стратегией бизнеса.
    Правила, по которым устанавливаются отношения и процедуры внутри организации. Их нередко называют организационной концепцией.
Правила, по которым фирма ведет свою повседневную деятельность, называемые основными оперативными приемами.
     Процедура в отличие от правила описывает действия, которые следует предпринимать в конкретной ситуации. В известной степени правила и процедуры снижают степень свободы действий сотрудников организации, заставляя их действовать заданным маршрутом. На самом деле камнем преткновения являются не сами правила и процедуры, а то, как они доведены до сведения персонала. Хорошо продуманная последовательность действий при решении проблемных ситуаций не снижает творческий потенциал сотрудников, а способствует более успешному решению проблемы.
     Все подходы к разработке стратегии  организации сводятся к теоретическому анализу в сочетании с интуицией  разработчиков, которыми в первую очередь  должны быть субъекты, детализирующие и реализующие стратегию. Важным является и то, что стратегия никогда не может быть продумана и просчитана до конца, а ее корректировка по мере изменения внешних и внутренних условий — процедура необходимая.  
Из сказанного следует, что универсального, пригодного на все случаи жизни метода разработки стратегии не существует, но опыт подсказывает несколько возможных направлений разработки.

     Лидером разработки процедур формирования стратегий  считается Гарвардская школа  бизнеса. К. Эндрюс, М. Портер, Г. Хэмел и К. Прахалад разработали главные подходы к формированию стратегий, основные положения которых приведены в таблице 1.
     Таблица 1. Подходы к формированию стратегий
Разработчики Основное  содержание разработок Стратегия Период
К. Эндрюс SWOT-анализ Экономическая 1970-е гг.
М. Портер Пять сил  конкуренции, типовые стратегии Стратегия бизнеса 1980-е гг.
Г. Хэмел, К. Прахалад Стержневые  компетенции Стратегия лидерства 1990-е гг.
 
      Рассмотрим  подробнее эти три подхода  к формированию стратегий. 

      1.4.1. SWOT–АНАЛИЗ
     Среди множества инструментов анализа  рыночной позиции предприятия одним  из наиболее наглядных является разработка SWOT-матрицы. Сущность такого анализа  заключается в оценке перспектив финансово-хозяйственной деятельности предприятия в двух аспектах. Говоря о сегодняшнем положении предприятия, определяют его достоинства и недостатки, а взгляд на перспективу выявляет возможности продолжения дальнейшей деятельности и угрозы успешному выполнению планов. Результаты сводятся в таблицу, которая дает наглядный материал для планирования дальнейшей деятельности по преодолению недостатков и реализации рыночных преимуществ предприятия с учетом выявленных возможностей и угроз.
     SWOT-метод  был разработан американскими  экономистами и называется так по первым буквам английских слов, составляющих основное содержание анализа (Strength – достоинство, Weakness- недостаток, Opportunities –возможность, Threat- угроза).
     SWOT - анализ включает в себя: исследование  инфраструктуры предприятия (клиентура,  поставщики, посредники, конкуренты) и исследование внутренней среды предприятия.
     SWOT – анализ направлен на изучение  стратегического потенциала предприятия  с учётом реалий внешней и  внутренней среды. Цель метода  заключается в изучении сильных  и слабых сторон предприятия, возможностей и угроз, исходящих из внешней и внутренней среды, а также их влияния на результативность деятельности предприятия. Он предполагает следующую последовательность действий: выявление сильных и слабых сторон предприятия, возможностей и угроз и установление связей между ними, которые могут быть использованы в дальнейшем при выборе стратегии развития предприятия, разработке стратегического плана и его реализации.
     Обобщая вышесказанное, можно сказать, что  SWOT-анализ внешних и внутренних параметров организации позволяет:
    определить возможности и угрозы;
    построить матрицу SWOT-анализа;
    выбрать товары и рынки, на которых товары будут продаваться;
    построить экономическую стратегию, определив доступные ресурсы, необходимые для ее реализации.
     По  итогам проведённого анализа внешней, внутренней среды, а также среды непосредственного окружения сделаем таблицу, в которой отражены угрозы и возможности, слабые и сильные стороны предприятия.

      Рис.2. Стандартная матрица SWOT- анализа
      Каждое  из полей SWOT-анализа несет свою целевую  и смысловую нагрузку. Поле СиВ  показывает возможности для развития, поле СиУ в основном возможности при выработке построении «обороны», поле СлВ показывает насколько компания в состоянии преодолеть свои слабые стороны за счет открывающихся возможностей, поле СлУ определяет насколько усложняют возможные угрозы слабые стороны предприятия.
      Последнее поле (СлУ) является наиболее сложным  при заполнении матрицы. Это поле необходимо для того, что бы методика SWOT-анализа не приводила к приятной картине легкости реализуемой стратегии  и делает анализ более объективным.  

      1.4.2. Пять сил конкуренции по М.Портеру
      Анализ  пяти силметодика для анализа отраслей и выработки стратегии бизнеса, разработанная Майклом Портером в Гарвардской бизнес-школе в 1979 году. Анализ модели пяти сил конкуренции дает возможность определить сильные и слабые позиции организации на рынке и определить области, стратегические изменения в которых (в соответствии с прогнозом) могут дать максимальные результаты для развития бизнеса.
      Пять  сил Портера включают в себя:
    анализ угрозы появления продуктов-заменителей;
    анализ угрозы появления новых игроков;
    анализ рыночной власти поставщиков;
    анализ рыночной власти потребителей;
    анализ уровня конкурентной борьбы.
      Методикой выделяются пять сил, которые определяют уровень конкуренции, и, следовательно, привлекательности ведения бизнеса  в конкретной отрасли.

Рис.3. Пять сил конкуренции Портера 

      Портер  называет эти силы «микросредой», противопоставляя ее большому количеству факторов, включенных в термин «макросреда». Макросреда состоит из тех сил, которые влияют на способность компании к обслуживанию собственных клиентов и получению прибыли. Изменение в любой из сил «микросреды» обычно требует, чтобы компания пересмотрела свое место в отрасли и на рынке. Достаточная привлекательность отрасли не означает, что любая компания в ней будет получать одинаковую прибыль. Компании должны так применять свои ключевые компетенции, бизнес-модели или сбытовые сети, чтобы получить прибыль больше, чем в среднем по отрасли. Хорошим примером является рынок пассажирских авиаперевозок. В отрасли, в которой рентабельность достаточно низкая, находятся компании, которые за счет уникальных бизнес-моделей, получают прибыль выше, чем в среднем по отрасли.
      Консультанты  по выработке стратегии иногда используют структуру «Анализа пяти сил Портера», при качественной оценке стратегической позиции компании в отрасли. Тем  не менее, для большинства консультантов, эта методика является только отправной точкой в перечне инструментов или методик, которые они могут использовать. Как и все обобщающие методики, анализ, который не учитывает исключений и частностей, рассматривается как упрощенный.
      1.4.3. Стержневые компетенции
      Под стержневыми компетенциями следует  понимать только такие факторы, которые  обеспечивают компании базовые, пороговые  конкурентные преимущества в долгосрочной перспективе. Ричард Кох называет их еще основными деловыми способностями. Они определяют уникальные достоинства конечного продукта компании и обеспечивают потенциальный доступ к различным рынкам.
      Стержневые  компетенции как способность  организации к чему-то уникальному, обеспечивающему лидерские позиции  среди конкурентов, легли в основу разработки стратегии в рамках следующих процедур:
    определение уникальных свойств организации и ее конечного продукта;
    оценка коллективных умений (совокупной системной компетенции) работников организации;
    фокусирование внимания организации на стержневых компетенциях, которые составляют основу стратегии;
    обеспечение невоспроизводимости стержневых компетенций организации;
    разработка стратегии лидерства.
      Стержневые  компетенции организации практически  не воспроизводимы ее конкурентами, поскольку они представляют собой сложное взаимодействие индивидуализированных технологий и навыков.
      Возможно, другие компании и смогут приобрести либо скопировать некоторые элементы сложной технологии. Однако у них  нет доступа к схемам взаимодействия и уникальному опыту, позволяющему осуществлять дальнейшее развитие стержневой компетенции.
      Следовательно, хорошая продукция это следствие  стержневых компетенций. Отсюда следует  вывод, что менеджеры должны рассматривать  свою деятельность не как совокупность производимой продукции или подразделений, а как портфель ресурсов и способностей, которые могут комбинироваться самыми невероятными способами.
     1.5. От разработки стратегии к ее внедрению
     Разработка  стратегии - это длительный и трудоемкий процесс. Но сама по себе стратегия - это только верхушка айсберга. Очень много времени отводится непосредственно на комплекс работ, связанных с внедрением стратегии. Сегодня объективно назрела необходимость в расширении горизонта планирования, в увязке кратко-, средне- и долгосрочных целей развития, в создании своего рода «мостика» между перспективными целями развития предприятия и текущим планированием на год.
     На  среднесрочном уровне планирования (3-5 лет) качественные долгосрочные стратегические ориентиры трансформируются в укрупненные финансовые (индикативные), а на оперативном (годовом) уровне - в детализированные показатели развития. Наиболее часто для этих целей используется технология, имеющая на западе название Balanced Score Cards.
     Рассмотрев  основные этапы комплекса работ, связанного с разработкой и внедрением стратегии развития предприятия раскрывается содержание основного методического инструментария, используемого в ходе проведения стратегических исследований. Резюмируя итоги, следует отметить следующее:
    Одним из основных результатов проектов по стратегическому планированию является разработка стратегии развития предприятия. Стержнем разрабатываемой стратегии является комплекс мер (программ), ориентированных на максимальное использование ключевых конкурентных преимуществ компании, выявленных на этапе стратегической диагностики.
    Составной частью стратегии являются кратко-, средне- и долгосрочные цели и задачи компании, а также обоснование объемов, структуры и источников финансовых ресурсов, требуемых для их реализации. Формированию стратегии предшествует финансовая оценка стратегических альтернатив.
    На основе долгосрочной стратегии разрабатываются предложения по оптимизации системы управления портфелем выпускаемой продукции как на внутреннем, так и на внешнем рынках. Делаются выводы о том, какие направления бизнеса компании должны войти в число приоритетных, какие направления лучше придержать или даже заморозить? На что должны быть направлены имеющиеся ресурсы: на приобретение новых активов или на модернизацию старых? Что важнее - ориентация на экспансию (увеличение размера) компании или концентрацию на создании стоимости?
    Качественные и количественные ориентиры корпоративной стратегии являются основой для разработки маркетинговой, инвестиционной, технологической и организационной функциональных стратегий развития предприятия.
    Реализация стратегии обусловливает необходимость проведения соответствующих организационных преобразований. При этом организационная структура выступает в качестве основного механизма распределения ресурсов и управления компанией для достижения стратегических целей задач.
 
 

       II. Анализ деятельности туристической фирмы ООО «УНИВЕРСАЛ-ТУР» 

     2.1. Краткая характеристика компании
      Туристическая фирма «Универсал-тур» работает на рынке туристических услуг с 1993 года, являясь крупнейшим туроператором Калининградского региона. Фирма принимает на отдых российских и зарубежных гостей, размещая их в гостиницах Калининграда и области. Фирма предлагает услуги по оформлению виз и приглашений для иностранных гостей. Отдыхая в Калининградской области, многие туристы отправляются в поездки за рубеж: соседнюю Литву, Польшу, Западную и Восточную Европу. Приезжают туристы из Екатеринбурга и Новосибирска, Челябинска, Москвы и Санкт-Петербурга, и для каждого гостя, на любой вкус и кошелек сотрудники фирмы могут подобрать интересное и увлекательное путешествие.
      Цель компании: обеспечение интересного и полезного отдыха, оказание разнообразных и качественных туристских услуг своим клиентам.
      Задачи:
1) формирование разнообразного и качественного турпродукта;
2) эффективное  взаимодействие с фирмами-туроператорами;
3) развитие  собственной туроператорской деятельности;
4) обеспечение высокого уровня обслуживания населения на основе дифференцированного подхода к разным группам клиентов;
5) расширение  своего присутствия на рынке  туриндустрии г. Калининграда.
      Региональные  особенности: эксклавное положение Калининградской области, близость к границе делает туры более экономичными.
      Масштаб деятельности предприятия:
    Автобусные туры: Польша (туры выходного дня), Германия, Венгрия, Чехия, Австрия, Италия, Франция.
    Балтийское побережье: Светлогорск, Янтарный, Куршская Коса.
    Авиатуры: Испания, Франция, Италия, Германия, Чехия, Болгария, Турция, Египет, ОАЭ, Израиль, Таиланд.
      Современное состояние: фирма многофункциональна и имеет в своем упралении гостиницу в Светлогорске и автобусный парк. Наличие чартерных программ туроператора «Нева», зарубежных туроператоров, интернет-бронирование.
      Перспективы развития:
    привлечение не только иностранных, но и российских туристов на побережье Калининградской области, отправка россиян через Калининградскую область в Европу;
    наличие автобусов позволит снизить расходы на трансферы;
    наличие собственной гостиницы снизит расходы на поселение.

     2.2. Анализ внешней и внутренней среды ООО «Универсал-тур»

     2.2.1. Анализ внешней  среды
     Проанализируем  факторы, воздействующие на деятельность ООО «Универсал-тур».
     1. Политические факторы
     Деятельность  организации постоянно находится  под влияние политических событий и решений принимаемых не только в РФ, но и во всем мире. Поэтому руководство организации должно следить за обстановкой в мире, за принимаемыми решениями и законами.
     Активно способствует расширению международных  туристских связей фактор внутриполитической стабильности страны, которая принимает зарубежных гостей. Так же серьезным фактором межгосударственных и межправительственных соглашений в сфере экономики, торговли, научно-технических и культурных взаимосвязей, туризма.
     Негативные  для туризма факторы политического порядка:
    внутриполитическая нестабильность в стране или регионе;
    отсутствие между государствами добрососедских отношений;
    военные конфликты.
     Ярким примером влияния политических факторов являются визовые формальности, которые  возникают из-за отсутствия соглашений между странами об упрощенном визовом режиме, из-за чего оформление документов задерживается на 1-2 недели.
     Значительную  роль также играют военные конфликты. Перманентный израильско-палестинский конфликт негативно сказывается на развитии туризма, а следовательно ведет к сокращению числа туристов прибывающих в страны Ближнего Востока на отдых. Как пример из-за войны в Ираке (2003г.) Серьезную угрозу туризму представляет терроризм и экстремизм. В странах, где туризм оказывает большое влияние на национальную экономику, экстремисты в качестве объектов нападения могут выбирать туристов (как это произошло в Египте в 2005г., когда были взорваны гостиницы в Шармель-Шейхе).
     2. Экономические факторы
     Влияние экономических факторов на туризм главным  образом обусловлено тем, что  между тенденциями развития туризма  и экономики наблюдается тесная взаимосвязь. Существует прямая зависимость  между экономическим развитием  страны, объемом национального дохода и материальным благосостоянием ее граждан. Поэтому государства с развитой экономикой, как правило, лидируют на мировом рынке по количеству туристских поездок своих граждан.
     От  экономического положения государства  зависят не только доходы населения, но и уровень развития материально-технической базы и инфраструктуры туризма.
     На  деятельность компании влияют такие  экономические факторы, как:
     1. Инфляция. Инфляция представляет  угрозой для достижения целей  организации. Цены растут, даже  несмотря на существенное снижение темпов роста в течение нескольких лет.
     2. Безработица.
     3. Уровень доходов.
     4. Курс валют. Изменения обменных курсов существенно влияют на объем туристских потоков между странами с сильными и слабыми валютами. Основной вид иностранной валюты для ООО «Универсал-тур», который используется для расчетов с иностранными партнерами, является евро. Постоянное повышение курса евро по отношению к рублю, ведет к удорожанию услуг, предоставляемых иностранными партнерами фирмы, в рублёвом эквиваленте, что приводит к снижению спроса у клиентов.
     5. Финансовый кризис. Финансовый кризис может привести к снижению уровня продаж. Чтобы этого избежать и сохранить своих клиентов фирме следует ввести систему скидок для постоянных клиентов.
     3. Демографические факторы
     Наибольшую склонность к активным формам туризма проявляют лица в возрасте 20—40 лет. Как видно из данных таблицы 5 именно эти возрастные категории в России и сокращаются, что приводит к снижению туристов, а преобладающей возрастной структурой общества становится категория людей от 40 и старше лет, в которой наибольший удельный вес занимает население предпенсионного и пенсионного возраста, имеющее очень низкие доходы, не дает возможность увеличивать объем продаж среди простого населения.
     Таблица 2. Возрастная структура общества
    Года 0-20 лет 20-40 лет 40-50 лет  50 лет и старше
    1990 38% 32% 16% 14%
    2000 34% 35% 15% 20%
    2009 32% 30% 14% 24%
 
     Степень туристской активности в городах  значительно выше, чем в сельской местности. Причем чем крупнее город, тем большее число его жителей выезжает в туристские поездки. Это объясняется, прежде всего, потребностью в отдыхе (связанном со сменой обстановки), вызванной перегрузками и нервным напряжением. К тому же на решение горожанина о совершении поездки с познавательными целями оказывает влияние общий более высокий культурный и образовательный уровень городского населения
     4. Научно-технические факторы
     Технологические факторы, связанные с прогрессом в технике и технологиях, в  значительной степени воздействуют на развитие туризма, открывают возможности для производства новых видов услуг, их сбыта и совершенствования обслуживания клиентов.
     Развитие  науки и техники способствует совершенствованию средств массового  производства туристских услуг (гостиничного хозяйства, транспорта, бюро путешествий). Так, коренная техническая реконструкция транспорта позволила создать комфортабельные условия для перевозки большого количества путешественников. Удобные, быстрые, сравнительно доступные транспортные средства (прежде всего авиация) для перевозки туристов на большие расстояния в значительной степени способствовали развитию туризма.
     Дальнейшее  развитие транспорта и его воздействие  на туризм будет, по мнению специалистов, идти по двум основным направлениям:
     1. Количественное развитие (увеличение числа различных видов транспорта); качественное развитие (повышение скорости движения, безопасности перевозок и комфорта пассажиров).
     2. Особо следует отметить внедрение  в индустрию туризма компьютерной  техники, без чего организация  массовых туристских путешествий в настоящее время невозможна.
     В туристической фирме «Универсал-тур» широкое распространение получили информационные технологии.
     Для обеспечения функционирования технических  средств и решения с их помощью  задач пользователя необходимо соответствующе программное обеспечение. В туристической фирме «Универсал-тур» используются такие распространенные технологии офисной автоматизации, как текстовые редакторы, электронная почта, принтеры, сканеры, ксероксы, факсы, телефоны. В фирме «Универсал-тур» используют такие компьютерные программы как: Microsoft Word, Microsoft Excel, а также программу САМО-Тур. Этот программный комплекс предназначен для автоматизации туроператорской деятельности. Позволяет формировать турпакет из услуг поставщиков, рассчитывать прайс-листы и подготавливать электронный и бумажный каталоги цен. Ведется учет проданных туров, учет платежей за туры и взаиморасчетов с поставщиками. Ведется контроль квотируемых услуг. Готовится полный пакет документов для туриста. Содержит более 200 готовых выходных форм (списков, отчетов, статистических отчетов).
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.