На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


курсовая работа Маркетинг персонала

Информация:

Тип работы: курсовая работа. Добавлен: 13.05.2012. Сдан: 2011. Страниц: 5. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


    ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ
    ГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ
    ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ
    НИЖЕГОРОДСКИЙ КОММЕРЧЕСКИЙ ИНСТИТУТ 
 
 

    КУРСОВАЯ  РАБОТА
    по  дисциплине «Управление персоналом»
    на  тему: «Маркетинг персонала» 
 

    Выполнил: студент 4 курса
    группы 4 ММ
    Тимофеева Юлия Олеговна
    Проверил: к.и.н., доцент
    Аксенов  В.А. 
 
 
 
 

    Нижний  Новгород
    2011 

    Оглавление
Введение 3
1. Общая характеристика  предприятия 5
1.1 Общая характеристика  предприятия 5
1.2 Характеристика рынка,  на котором работает  предприятие. Положение  предприятия на  данном рынке 14
2. Анализ проблемы  маркетинга персонала 21
2.1 Организационная  структура и система  управления персоналом  на предприятии 21
2.2 Анализ практики  маркетинга персонала 26
2.3 Оценка эффективности  маркетинга персонала 33
3. Повышение эффективности  маркетинга персонала 42
Заключение 46
Список  использованных источников 48
Приложение  А. Устав предприятия (пример) 50
Приложение  Б. Пример строительной лицензии 54
Приложение  В. Структура предприятия 55
Приложение  Г. Положение об отделе маркетинга (типовое) 56
Приложение  Д. Штатное расписание 65
Приложение  Е. Должностная инструкция начальника отдела  маркетинга 68
Приложение  Ж. Должностная инструкция маркетолога по промоакциям 72 
 
 
 
 

 

    

    Введение

    Маркетинг персонала - вид управленческой деятельности, направленный на определение и покрытие потребности в персонале. В существующих подходах к выявлению состава  и содержания задач маркетинга персонала  следует выделить два основных принципа. Первый предполагает рассмотрение задач  маркетинга персонала в широком  смысле. Под маркетингом персонала  в данном случае понимается определенная философия и стратегия управления человеческими ресурсами. Персонал (работающий в организации и потенциальный) рассматривается в качестве внешних  и внутренних клиентов фирмы. Второй принцип предполагает толкование маркетинга персонала в более узком смысле, как особую функцию службы управления персоналом. Главное отличие этих принципов заключается в том, что широкое толкование маркетинга персонала подразумевает один из элементов кадровой политики, реализуемый  через комплекс задач управления персоналом (планирование потребности, деловая оценка, управление карьерой, мотивация и т.п.). В узком смысле маркетинг персонала предполагает выделение специфической деятельности службы управления персоналом. Эта  деятельность относительно обособлена от других задач кадровой работы и включает: анализ внешних и внутренних факторов, определяющих направления маркетинговой деятельности; разработку и реализацию мероприятий по направлениям маркетинга персонала. Внешние факторы - это ситуация на рынке труда, развитие технологии, особенности соц. потребностей, развитие законодательства, кадровая политика организаций-конкурентов. Внутренние факторы - это цели организации, ее финансовые ресурсы, кадровый потенциал, источники покрытия кадровой потребности.
     Цель  работы - изучить особенности формирования и функционирования маркетинга персонала на ООО «ТД Наролный».
     Общая цель конкретизируется в следующих  задачах исследования:
      Конкретизировать понятие и особенности маркетинга персонала;
      Дать общую характеристику предприятия ООО «ТД Народный»;
      Проанализировать особенности маркетинга персонала и выявить проблемы кадровой политики на рассматриваемом предприятии;
      Разработать рекомендации по совершенствованию маркетинга персонала на ООО «ТД Народный».
 
    Объектом  исследования является ООО "ТД Народный». Предметом исследования выступает система маркетинга персонала ООО "ТД Народный».
    В процессе исследования были использованы труды зарубежных и отечественных  ученых, таких как Ансофф И., Вудкок М., Френсис Д., Якока Ли, Базаров  Т. Ю., Кибанов А. Я., Маслов Е. В., Шекшня С. В., Журавлев П. В., Веснин В. Р. и другие. Также большую помощь оказали интернет-версии таких журналов, как "Управление персоналом", «Нижегородский предприниматель», «Проблемы современной экономики», "Кадровик. Кадровый менеджмент".
    Так же были использованы материалы моего  отчета по производственной практике за 2010 год и данные Федеральной службы государственной статистики.
    Стоит отметить, что данная проблема очень  сухо и скудно отражена в теоретических  трудах, однако в периодике её уделяют  немалое внимание. Скорее всего, это связано с актуальностью данной проблемы в современном мире.
    Теоретическая и практическая часть работы согласуется  с основными положениями Конституции  РФ, Гражданского кодекса РФ и ТК РФ и другими нормативными актами. 
 

    1. Общая характеристика предприятия

    1.1 Общая характеристика предприятия

    Торговый  Дом "Народный" - нижегородская  динамично развивающаяся компания, организованная в 1993 году.
    Полное  название предприятия – общество с ограниченной ответственностью Торговый дом «Народный».
    Стоит напомнить, что обществом с ограниченной ответственностью (общепринятое сокращение — ООО) называют — учрежденное  одним или несколькими юридическими и/или физическими лицами хозяйственное  общество, уставный капитал которого разделён на доли; участники общества не отвечают по его обязательствам и несут риск убытков, связанных  с деятельностью общества, в пределах стоимости принадлежащих им долей  в уставном капитале общества.
    Учредительным и основным документом общества является устав (см. Приложение А), в котором  указываются место его нахождения, порядок управления деятельностью  юридического лица, о размере уставного  капитала общества, о правах участников, о составе и компетенции органов  управления обществом и порядке  принятия ими решений, в том числе  о вопросах, решения по которым  принимаются единогласно или  квалифицированным большинством голосов, указывается система учета и  отчетности и название предприятия (статья 98 п.3 ГКРФ).
    Устав утверждается учредителями и вместе с заявкой регистрировалось местными органами власти. После этого предприятие  получило право на собственную печать и расчетный счет в банке. По статье 1 устава ООО ТД «Народный» является юридическим лицом, имеет в собственности  обособленное имущество, которое отражается  на самостоятельном балансе  и  может от своего имени приобретать  и осуществлять имущественные и  личные неимущественные права, нести обязанности. Данное предприятие имеет круглую печать, содержащую его полное форменное наименование на русском языке и указание на место нахождения общества. Уставной капитал общества составляется из номинальной стоимости долей его участников. Руководство текущей деятельностью осуществляется генеральным директором. ООО ТД «Народный» является коммерческой организацией, т.к. конечная цель – получение прибыли.
    Юридический адрес предприятия: г. Нижний Новгород, ул. Комсомольская, д.17, кв. 363.
    Фактический адрес предприятия: г. Нижний Новгород, ул. Смирнова, д. 2. тел. 293 8 131
    ТД  «Народный» - это холдинг, состоящий  из трех основных видов бизнеса и  нескольких вспомогательных. Основная деятельность компании – розничная  торговля. Кроме розницы, компания занимается строительством, есть риэлторская фирма  с тремя филиалами, парикмахерские, шиномонтаж и небольшое собственное  производство: засолка рыбы, изготовление пресервов и рыбной нарезки в  вакуумной упаковке, которые поставляются в фирменные магазины сети. 22 продовольственных  магазинов разного формата образуют одну из крупнейших розничных сетей  в Нижнем Новгороде. В сети есть несколько  социальных магазинов под названием  “Добрыня”, а также несколько  супермаркетов самообслуживания.
    Сеть  продовольственных магазинов "Новый  век", состоящая из 10 гастрономов, 10 супермаркетов самообслуживания и 3 торговых центров: "Новый век", "Сочи" и "7 холмов" (расположен в городе Чебоксары), строительная фирма  ООО "Трест №1 "Стройгаз", агентство  недвижимости "Успех", ОАО "Волжский хлеб", сеть салонов-парикмахерских "Ивушка", еженедельная газета "Рейтинг  А"и «Народная весть», комбинат питания, объединяющий 21 школьную столовую - все эти структуры входят в  состав Торгового Дома "Народный".
    В компании работает более 2200 человек.
    Генеральный директор ТД "Народный" - Василий  Евгеньевич Пушкин, депутат Городской  Думы города Нижнего Новгорода. С 1992 года занимается предпринимательской  деятельностью.
    ТД  «Народный» ведет большую благотворительную  деятельность: помогает спортивным организациям Автозаводского района, учредил стипендии  одаренным детям, персональные ежемесячные  надбавки лучшим учителям своего избирательного округа, оказывает спонсорскую помощь в проведении районных праздничных  мероприятий.
    Под руководством Пушкина В.Е. и его  финансовой поддержке в Автозаводском  районе уже 6-й год проходит крупный  спортивный «Праздник школьных эстафет»,  в котором принимают участие  все школы Автозаводского района: около 2000 человек участников и болельщиков.
    Теперь  кратко расскажем о каждом предприятии, входящем в состав холдинга.
    Сеть  продовольственных  магазинов «Новый век».
    Первый  продовольственный магазин традиционной формы торговли в компании открыт в 1993 году.
    В настоящее время сеть состоит  из 10 гастрономов, 10 супермаркетов самообслуживания и 3 торговых центров: "Новый век", "Сочи" и "7 холмов" (расположен в городе Чебоксары). Магазин «Новый век» отличает красивый дизайн, уютная обстановка, наличие в продаже  продуктов питания и хозяйственных  товаров. Ассортиментная матрица включает в себя в зависимости от формата магазина от 7 000 до 12 000 позиций.
    В ТЦ «Новый век» работает собственное  производство мясных полуфабрикатов и  горячее производство полуфабрикатов. В сети магазинов самообслуживания «Новый век» действуют системы скидок – «утренняя» - 5% с 8-00 до 13-00, с понедельника по пятницу; так же действуют дисконтные карты.
    Основная  дислокация магазинов сосредоточена  в Автозаводском районе города (17 магазинов различного формата), но также 4 магазина расположены в Канавинском  и Ленинском районах, 1 магазин в Сормовском районе и 1 в г.Чебоксары.
    Адрес офиса: ул. Лесная, 3
    e-mail: emac@narodny.nnpv.ru
    Салоны  парикмахерских «Ивушка»
    Салон работает с 25 ноября 1995 года.
    Маникюрный  и педикюрный кабинет предлагает модное направление в наращивании  ногтей на акрил или гель, дизайн ногтей.
    К услугам посетителей:
    модные стрижки
    химические завивки
    окраска волос
    долговременная укладка « Move up»
    спиральная химическая завивка
    вечерние свадебные прически.
    Адреса  салонов:
    Ул. Полтавская, д.6
    Ул. Космическая, д.15а
    Ул. Космическая, д.52
    Агентство недвижимости «успех»
    Одна  из первых риэлторских компаний города, основана в 1998 году.
    Услуги  агентства:
    аренда
    обмен жилья
    покупка, продажа
    сбор документов по приватизации и продаже недвижимости
    оформление документов при вступлении в наследство
    приобретение недвижимости в кредит
    ипотека.
    Так же агентство проводит набор агентов:
    обучение
    стажировка
    предоставление места работы в большой и стабильной компании.
    Адрес агентства:
    «Успех» - пр. Молодежный, д. 12б
    «Успех-2» - ул. Ст. Производственников, д.15
    «Успех-3» - пр. Кирова, д. 19
    Еженедельники «Народная весть» и «Рейтинг-А»
    «Народная весть» была создана в 2002 году как  корпоративная газета ТД «Народный», с октября 2003 выходит как общеинформационное издание.
    Газета  «Рейтинг-А» основана в феврале 2008 года как непрофильный актив холдинга ТД «Народный».
    Еженедельники позиционируются как общественно-политические, информационные издания.
    Содержание  – события районного, городского, областного, федерального масштаба, освещение  деятельности промышленных предприятий, организаций ЖКХ, транспорта, статьи на тему безопасность жизни и сферы  человеческих взаимоотношений, самые свежие новости культуры и спорта, ответы на вопросы читателей, консультирование.
    В марте 2006 года еженедельник «Народная  весть» получил специальный диплом регионального конкурса корпоративных  СМИ «Серебряные нити» в номинации  «За активную журналистскую позицию».
    Адрес редакции:
    Пр. Ленина, д. 111а
    e-mal: gaseta@nvest.nnov.ru
    ОАО «Волжский хлеб»
    Современное и перспективное производство, основанное в 1965 году. Хлебозавод в состав ТД «Народный» вошел в 2005 году.
    За  счет внедрения современного оборудования, постоянно совершенствуются технологии производства, расширяются возможности  по выработке сдобных, булочных и  кондитерских изделий.
    Ассортимент выпускаемой продукции постоянно  обновляется и насчитывает более 200 наименований. В их числе, как традиционные ржаные сорта, так и пшеничные  ржаные заварные, сорта хлеба с  проращенным зерном, большое количество кондитерских изделий разного состава, массы и формы.
    ОАО «Волжский хлеб» расположено  в Московском районе по адресу: Сормовское шоссе, д. 11а
    Строительная  фирма ООО «Чайка»
    Фирма работает на рынке строительных услуг  с марта 1998 года.
    ООО «Чайка» выполняет комплекс услуг  по работе и отделке помещений  «под ключ»:
    отделочные и ремонтные работы на основе передовых строительных технологий с использованием новых материалов;
    электротехнические работы, замену и установку сантехнического оборудования, систем отопления, вентиляции;
    изготавливает качественную и надежную корпусную мебель на любой вкус, выполняет рекламные услуги.
    Объекты, в которых фирмой выполнены ремонт, строительство и реконструкция:
    15 продовольственных магазинов ООО «Новый век»;
    капитальный ремонт кинотеатра «Канавинский»;
    объекты ООО «Волгатрансгаз»;
    резиденция «Зеленый город»;
    Никольский придел Карповской церкви;
    элитные семиквартирный дом и фитнес-центр по ул. Студеная;
    частные квартиры и коттеджи.
    Адрес ООО «Чайка»:
    Ул. Любови Шевцовой, д. 1а
    e-mail: chalka_tdn@mail.ru 

    В соответствии с положениями статьи 49 Гражданского кодекса Российской Федерации отдельными видами деятельности хозяйствующий субъект имеет  право заниматься только на основании  специального разрешения (лицензии). Вопросы  лицензирования в нашей стране регулируются Федеральным законом от 8 августа 2001 года №128-ФЗ «О лицензировании отдельных  видов деятельности». Виды деятельности, на которые необходимо получить лицензию, перечислены в статье 17 указанного закона и производства, относящиеся  к строительной сфере, там указаны. Следовательно, производственная деятельность в строительной сфере подлежит лицензированию.
    В связи с этим ООО ТД «Народный» имеет строительную лицензию (см. приложение Б)
    Строительная  лицензия — разрешение на строительство, выдаваемое государством организациям. При этом строительство без лицензии характеризуется как незаконное предпринимательство и наказывается тюремным заключением (ст. 171 УК РФ). Под  термином «строительная лицензия»  в широком смысле понимали также  лицензии на осуществление изыскательской и проектной деятельности, а также  деятельности по выполнению строительно-монтажных  работ. С экономической стороны  строительная лицензия представляет собой  инструмент государственного управления экономикой и в частности строительной отраслью.
    Лицензирование  строительства преследует множество  целей:
    защитная — призванная защитить потребителей от низкого качества услуг и возможных техногенных катастроф, а также рынок в целом от недобросовестной конкуренции.
    регулятивная, связанная собственно с государственным управлением строительной отраслью в целом, в том числе методом отзыва, приостановления лицензии, включения в её текст специальных условий и т. д.
    нормативная — механизм дополнения общих нормативных требований изложенных в ГОСТ, СНИП, СанПИН, Технологических регламентах индивидуальными нормативами для данной компании.
    Следует однако иметь в виду что в соответствии с законом о лицензировании лицензия выдаётся на строительство зданий и  сооружений, а не выполнение функций  заказчика при строительстве  зданий и сооружений.
    Для получения лицензии соискатель строительной лицензии должен формально выполнить 3 группы лицензионных условий:
    оплатить государственную пошлину в размере 1000 и 300 рублей.
    иметь соответствующим образом оформленные документы о государственной регистрации своего предприятия (и представить их в виде нотариальных копий).
    предоставить информацию о Технической базе, Кадровом составе, Системе контроля и управления качеством.
    Срок  действия лицензии по закону составлял  не менее 5 лет (Обычно он был равен  ровно 5 годам). Однако встречаются лицензии выданные территориальными органами лицензирования — лицензионными палатами, выданные на 7, 10 и даже 25 лет. Эти лицензии действуют в полном объёме только если они выданы соответствующим  органом лицензирования до момента  отзыва у него соответствующих полномочий
    Лицензия, полученная ООО ТД «Народный» на основании  приказа Федерального агентства  по строительству и жилищно-коммунальному  хозяйству от 15 октября 2007 года, разрешает  осуществление строительства зданий и сооружений 1 и 2 уровней ответственности  в соответствии с государственным  стандартом.
    Лицензия  выдана сроком на 5 лет до 15 октября 2010 года.
    В соответствии с лицензией ООО  ТД «Народный» вправе осуществлять следующие  виды деятельности:
    получение и оформление исходных данных для проектирования объектов строительства
    подготовка зданий на проектирование
    техническое сопровождение проектной стадии
    оформление разрешительной документации на строительство и реконструкцию, контроль за сроками действия выданных технических условий на присоединение инженерных коммуникаций.
    обеспечение освобождения территории строительства
    организация управления строительства
    технический надзор
    Также разрешается осуществление деятельности по строительству зданий и сооружений высотой до 40 метров.

    1.2 Характеристика рынка,  на котором работает  предприятие. Положение предприятия на данном рынке

    Основу  деятельности ООО ТД «Народный» составляет розничная торговля. На этом рынке у общества сосредоточено более 20 магазинов торговой марки «Новый век» различного формата. Рассмотрим же подробнее характеристику данного рынка и место, занимаемое предприятием на нем.
    Рисунок 1. Динамика оборота розничной торговли РФ, 2000-2009 гг.[30]
    
    Розничная торговля является одним из наиболее быстро развивающихся секторов российской экономики.
    За  период с 2000 по 2008 гг. оборот розничной  торговли РФ вырос в 6 раз в стоимостном  выражении. Среднегодовой прирост  рынка за исследуемый период достиг значения 25% (рис.1). Примечательно, что темп роста отечественного рынка в 2,5 раза выше, чем в странах Западной Европы.
    В сопоставимых ценах среднегодовая  динамика роста рынка (в период с 2000 по 2008 гг.) составила 26%, что примерно вдвое выше среднегодового темпа роста реального ВВП (17%).
    Наиболее  активное развитие рынка розничной  торговли наблюдалось в 2008 году. По итогам года объем рынка достиг 13 914,6 млрд. руб. Прирост оборота к  предыдущему году составил 28% (35% в сопоставимых ценах), тогда как в 2007 году – 24,8% (29% в сопоставимых ценах).
    В 2009 году рынок существенно замедлил свое развитие. Согласно данным Росстата, по итогам прошедшего года оборот розничной  торговли России составил 14 516,9 млрд. руб., что эквивалентно 4% увеличению рынка  к уровню предыдущего периода.
    Самое существенное снижение динамики оборота  сектора было зафиксировано в  августе и сентябре прошлого года. Впервые за рассматриваемый период рынок показал отрицательную  динамику: показатель снизился на 9,6% и 9,7% соответственно по сравнению с  аналогичным периодом 2008 года. Основной составляющей падения рынка стал сегмент розничной торговли непродовольственными товарами: вследствие сократившейся  покупательской способности, потребители  были вынуждены снизить расходы  на товары не первой необходимости.
    Рисунок 2. Сопоставление помесячной динамики оборота розничной торговли РФ, 2008-2010 гг.[30]
    
    Улучшение состояния рынка розничной торговли РФ наблюдается с октября 2009 года (рис.2). Оборот рынка постепенно увеличивается, что позволяет сократить разрыв с показателями прошлого года.
    Так, к январю 2010 объем розничной торговли РФ продемонстрировал долгожданный рост - 0,3% к уровню предыдущего года.
    В товарной массе оборот розничных  продаж по итогам 2009 года составил 94,5% к уровню 2008 года, что эквивалентно 5,5%-му снижению. Данный показатель оказался на уровне прогнозных значений: 5,4%1 по данным информационной группы «Интерфакс»  и 5,8%2 по оценкам Министерства экономического развития.
    По  мнению отраслевых экспертов, рынок  розничной торговли уже прошел острую фазу кризиса. Однако выйти на прежние  показатели отрасли мешает недостаток платежеспособного спроса и общая  неопределенность экономической ситуации в стране.
    Такова  ситуация на рынке розничной торговли по стране в целом. В целом можно сказать, что рынок возвращает докризисные позиции и ситуация на нем складывается вполне удачно.
    Теперь  рассмотрим положение на региональном рынке.
    Основные  тенденции рынка торговли продовольствием таковы:
      Федеральные игроки осуществляют экспансию в регионы, расширяют география своего присутствия. Тенденция покупки местных сетей, сменяется тенденцией строительства новых супермаркетов и гипермаркетов.
      Местные сети в большинстве своем — выходцы из оптово-розничных компаний. Пока федералы ищут, куда «присесть» в областном центре, местные сети активно движутся в область. Нижегородские сети стремятся открывать новые продовольственные магазины в области – супермаркеты «Райцентр» (компания ВКТ), ТД Народный (Супермаркеты «Новый век»).
      В Москве начинает развиваться формат небольших магазинов площадью 150-500 кв. м, в которых могли бы делать покупки жители соседних домов. Тоже пытаются делать и в Нижнем (проект «Точка» от ВКТ).
      Лидеры рынка (Перекресток, Метро, SPAR) – будут выводить на рынок новые форматы торговли.
      Кризис и ритейл. Согласно исследованиям Retail.ru, практически все федеральные сети в начале 2008 г. столкнулись с подорожанием кредитных ресурсов — главного инструмента для развития розничного бизнеса, что вынудило многих притормозить стремительное наращивание площадей.
    Основные  игроки сетевого ритейла в Нижегородской  области.
    Среди продовольственных сетей, работающих в Н.Новгороде и области можно  выделить три группы:
      Транснациональные бренды и сети (международный бизнес). Ашан, Метро-Реал, SPAR.
      Федеральные сети (общероссийский бизнес). Рамстор, Перекресток – Пятерочка, Лента, Карусель, Магнит, Копейка, Росмарт (Мосмарт)
      Региональные сети (нижегородский бизнес). Новый век + Народный (24 магазина), Страна Калинка +Малинка (17 магазинов), Медведь (30+19 магазинов + мини-маркетов), EURO + Андреевский (7магаинов), Райцентр (30 магазинов), Мясновъ + Отдохни (80 магазинов), Олсон (гипермаркет 1), «Гипермаркет XXI век» (3 магазина), Ассорти (НТА -12 магазинов), Апельсин (3 магазина), Азбука вкуса, Лебединка (из Выксы), Нагорный универсам (одиночный магазин)
    Лидеры  рынка продовольственного ритейла.
    По  соотношению цена/качество/ассортимент/сервис первое место в Нижнем Новгороде  занимают суперсторы и гипермаркеты – Ашан, Реал, Лента, Карусель. Для  этих магазинов характерны низкие цены, широкий ассортимент и качественный торговый сервис. Лидером качественного сервиса можно считать - Евроспар.[21]
    Рассматривая  привлекательность и динамику рынка, стоит сказать и о проблемах, имеющих быть на нем.
    Низкий  уровень консолидации рынка - три крупнейших продуктовых ритейлера в России Metro Cash & Carry, "Магнит" и "Пятерочка " занимают около 4% рынка, в то время как в странах Восточной Европы этот показатель составляет 10-30%.
    Коммерческая  недвижимость – нехватка торговых площадок - для развития торговых сетей важным фактором является наличие свободных арендных площадей по приемлемым ставкам. Практически вся торговая недвижимость в НН разобрана, а высокие арендные ставки делают ритейл не рентабельным.
    «Федералы»  не могут найти площади для  своих гипермаркетов. Несколько  лет подряд на Нижегородский рынок  пыталась выйти сеть универсамов  «Патэрсон», но цены и качество нижегородской  недвижимоси не смогли устроить руководство  сети. Компания ВКТ два года назад  заявляла о создании сети «магазинов у дома» «Точка» в количестве 50. Эти планы также не были полностью  реализованы. В Нижнем Новгороде  продолжают успешно работать крупные  не сетевые супермаркеты, например «Универсам НАГОРНЫЙ». Несмотря на то, что число киосков и мини-маркетов объявленных «в не закона» значительно  сократилось, формат прилавочного магазина вовсе не исчез. Предприниматели  выкупают квартиры на первых этажах многоквартирных  домов и открывают в них  «магазин у дома» прилавочного типа. Даже создают сети подобных квартирных магазинов, например, «Лебедянка» (сеть родом из Выксы).
    Проблемы  реструктуризации розницы - с одной стороны федеральные сети стремятся выйти в регионы и готовы покупать региональные бизнесы, с другой стороны о готовности продать свои сети и активы неоднократно заявляли многие нижегородские. Но, как правило, стороны не могут договориться, и дело не только в цене. Например, «Гипермаркет XXI век» (компания владела 3-4 магазинами) «закрывался на продажу», но после нескольких месяцев простоя открылся вновь.
    Локальные продовольственные сети пытаются договориться между собой. В начале 2007 г. местные  оптово-розничные компании «Калинка», «Медведь» и «Райцентр» объединились, чтобы диктовать цены производителю, аргументируя это более крупными закупками, которые их «торгово-закупочный союз» производит консолидированно. Союз существует до сих пор, однако оценивать его эффективность  участники пока не берутся.
    Для консолидации рынка было бы логично  полное слияние компаний в одну единую структуры, объединенную под одним  сильным брендом. Слияние и поглощение - является проблемой дня российского  бизнеса и указывает на неразвитость в России рыночных отношений. Купить и продать бизнес в России пока очень трудно.
    В Нижнем Новгороде этот формат развивает  сеть «Мясновъ-Отдохни». Несмотря на успех  этой сети, другие игроки не спешат перенимать позитивный опыт, так как это требует  «европейского уровня» ведения  бизнеса. Региональные сети представляют собой плохо структурированный  бизнес, который пытается развивать  два основных формата «супермаркет»  и «магазин у дома» (Например, ТД Народный и Райцентр). Почему? Просто на тех площадях, которые местным  бизнесменам удается приобрести или арендовать, ничего другого сделать  невозможно.
    Таким образом, на рынке присутствуют следующие  проблемы:
      неспозиционированость – характерно для всех региональных и федеральных сетей
      федеральные игроки испытывают нехватку торговых площадей и финансовых ресурсов.
      почти все сети имеют разнокалиберные магазины и развивают несколько форматов сразу.
 
 
    Таким образом, ООО ТД « Народный» является, на данный момент, развивающимся успешным холдингом. Входящая в него сеть магазинов розничной торговли «Новый век» так же заняла прочные позиции на нижегородском рынке. Конечно, она не является лидером рынка, но и не находится в рядах отстающих. В настоящее время сеть успешно завоевывает областной рынок, что, несомненно, скажется положительным образом на развитии холдинга в целом.
 

    

    2. Анализ проблемы  маркетинга персонала

    2.1 Организационная  структура и система  управления персоналом  на предприятии

    Организационная структура управления фирмой характеризует  состав и взаимосвязь ее подразделений  и отдельных должностных лиц. Цель организационной структуры состоит в том, чтобы обеспечить достижение стоящих перед организацией задач. Наиболее эффективной считается та структура, которая наилучшим образом позволяет организации эффективно взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия своих сотрудников и, таким образом, удовлетворять потребности клиентов и достигать своих целей с высокой эффективностью.
    В больших компаниях с быстро меняющейся рыночной средой наиболее эффективной  является дивизиональная структура  управления. Именно такая структура у ООО ТД «Народный» (см. приложение В).
    Дивизиональная  структура управления - это деление  организации на элементы и блоки  по продуктовому или региональному  принципу, также учитывающее различные  группы потребителей.
    В таких структурах в качестве основного  структурного элемента в аппарате управления выделяются автономные производственные отделения, выпускающие определенные виды продукции. Причем они несут  полную ответственность за разработку, производство и сбыт этой продукции. В этих отделениях формируется свой аппарат управления и производственные подразделения.
    Преимущества  и недостатки дивизиональной структуры 
    Различные типы дивизиональной структуры имеют  одну и ту же цель – обеспечить более  эффективную реакцию предприятия  на тот или иной фактор окружающей среды.
    Продуктовая структура позволяет легко справиться с разработкой новых видов  продукции, исходя из соображений конкуренции, совершенствования технологии или  удовлетворения потребностей покупателей. Региональная структура позволяет  более эффективно учитывать местное  законодательство, социально-экономическую  систему и рынки по мере географического  расширения рыночных зон. Что касается структуры, ориентированной на потребителя, то она дает возможность наиболее эффективно учитывать запросы тех  потребителей, от которых предприятие  более всего зависит. Таким образом, выбор дивизиональной структуры  должен быть основан на том, какой  из этих факторов наиболее важен с  точки зрения обеспечения реализации стратегических планов предприятия  и достижения его целей.
    Дивизиональная  структура существенно ускоряет реакцию предприятия на изменения, происходящие во внешней среде. В  результате расширения границ оперативно-хозяйственной  самостоятельности отделения рассматриваются  как центры прибыли, активно использующие предоставленную им свободу для  повышения эффективности работы.
    В то же время дивизиональные структуры  управления привели к росту иерархичности, т.е. вертикали управления. Они потребовали  формирования промежуточных уровней  управления для координации работы отделений, групп и т.п. Дублирование функций управления на разных уровнях  в конечном счете привело к  росту затрат на содержание управленческого  аппарата.
    Во  главе холдинга стоит генеральный  директор.
    Генеральный директор – является контролирующим органом и «лицом» холдинга, учредителем данного ООО. В его обязанности входит заключение крупных сделок и решения по поводу развития холдинга. Ему подчиняются непосредственно исполнительный директор и заместитель директора по развитию.
    Заместителю директора по развитию подчинены руководители арендного отдела и организационно-договорного отдела.
    Арендный  отдел отвечает за аренду помещений.
    Организационно-договорной – сопровождает юридическую деятельность предприятия.
    Исполнительный  директор - исполнительный орган ООО. Он осуществляет текущее руководство деятельностью и подотчётен совету директоров и общему собранию акционеров. К компетенции исполнительного органа общества относится решение всех вопросов, не составляющих  исключительную компетенцию других органов управления обществом, определяемых уставом ООО. В его подчинении находятся:
    сервисная поддержка холдинга
    склад – хранение продукции
    отдел логистики – отвечает за оптимальное распределение продукции по магазинам, за эффективное распределение нагрузки на транспорт
    служба внутреннего контроля – отвечает за охрану персонала и оборудования
    отдел эксплуатации торгового оборудования – ремонт и обучение пользованием торговым оборудованием.
    отдел научно-технического управления – отвечает за внутриорганизационную коммуникативную связь, настройку компьютеров и локальной/местной сети Интернет.
    корпоративный центр, состоящий из:
    отдела финансово-экономического управления – отвечает за финансовую составляющую бизнеса.
    бухгалтерии – ведет операционно-расчетные работы, выдача денег, оплата дополнительных расходов, отчисление налогов.
    отдела управления персоналом – отвечает за подбор персонала, управление карьерой персонала.
    органы управления организаций, входящих в состав холдинга.
 
    Стоит отметить немаловажный факт в структуре  управления холдингом – лишь сеть магазинов «Новый век» напрямую управляется  главным офисом. Остальные организации  имеют свой аппарат управления. 

    Также исполнительному директору подчиняется  директор по торговле.
    Директор  по торговле занимается деятельностью сети магазинов «Новый век». В его подчинении находятся:
    коммерческий директор;
    заместитель директора по торговле;
    начальник отдела развития (маркетинга);
    начальник производственного отдела.
    Коммерческий  директор возглавляет коммерческий отдел, который занимается сбытом продукции и поиском новых поставщиков и оптовых покупателей.
    Заместитель директора по торговле координирует и контролирует работу сети магазинов «Новый век».
    Начальник отдела развития (маркетинга) работает с рыночной средой и окружением магазинов «Новый век», занимается определением целевых сегментов, маркетинговой политикой магазина.
    Начальник производственного  отдела отвечает за работу цехов по изготовлению собственной продукции в ТЦ «Сочи» и ТЦ «Новый век». 

    На  каждый из имеющихся отделов на предприятии  разработано и действует положение  об отделе.
    Положение об отделе – это правовой акт, устанавливающий  статус, функции, права, обязанности  и ответственность структурных  подразделений 
    В данном отчете представлено положение  об отделе маркетинга (см. Приложение Г).
    Положение об отделе включает следующие разделы:
    общие положения;
    основные задачи
    структура;
    функции;
    права;
    ответственность;
    взаимоотношения.
    В разделе «Общие положения» указываются, чем руководствуется подразделение  в своей деятельности и кому подчиняется.
    Раздел  «Основные задачи» – это перечень крупных задач, решаемых подразделением и определяющих характер и направления  деятельности подразделения.
    В разделе «Структура» указывается  кем утверждается структура и  штаты отдела.
    В разделе «Функции» перечисляются  действия или виды работ, которые  должно выполнять подразделение  для осуществления поставленных перед ним задач. Функции должны полностью отражать специфику деятельности подразделения.
    В разделе «Права» перечисляются  права, которыми должен обладать руководитель для эффективной деятельности.
    Раздел  «Ответственность» устанавливает  виды дисциплинарной, административной и (при необходимости) уголовной  ответственности, которую может  нести руководитель подразделения  в случае невыполнения подразделением своих обязанностей.
    В разделе «Взаимоотношения» регламентируются информационные и документационные потоки подразделения; основные документы, создаваемые им; указывается, с какими подразделениями и организациями  осуществляется взаимодействие, какую  информацию получает и представляет подразделение; устанавливаются периодичность  и сроки представления; в каком  порядке и кем рассматриваются  возникающие разногласия. 

    Так как предприятие является торговым то, можно рассмотреть, как происходит взаимодействие магазинов с центральным  офисом и складом.
    Все магазины полностью подчиняются  центру в плане подбора персонала, система закупок тоже единая. Существуют две продовольственные базы, единый отдел информационного обеспечения. Все поставки стекаются в распределительный  центр. Заведующие делают заказы на базу. Через распределительный центр  проходит 70–80% всех заявок. Хотя существует возможность крупным магазинам  делать так называемые дозаявки на местах. Там заказывают деликатесы, которые требуются только в четырех  магазинах из девятнадцати. Какая-нибудь диковинная красная рыба или королевские  креветки в небольшом магазине совершенно ни к чему, а в супермаркетах  самообслуживания, которые рассчитаны на покупателей с более высоким  уровнем дохода, просто необходимы.

    2.2 Анализ практики  маркетинга персонала

    Основным  документом, отражающим весь штат сотрудников, имеющиеся на предприятии должности  и их оклады, является штатное расписание (см. Приложение Д). Численность сотрудников ООО ТД «Народный» 2200 человек, более половины, из которых работают в сфере розничной торговли. Что касается требований к оформлению штатного расписания, то они предъявляются в соответствии с введенной унифицированной формой № Т-3 (утверждена постановлением Госкомстата РФ от 5 января 2004 г. № 1).
    Средний возраст сотрудников от 30 до 50 лет, моложе этого возраста встречаются  в розничной торговли. Управленческий аппарат в основном имеет высшее образование, и даже отдельные специалисты  имеют опыт зарубежной стажировки. Среди сотрудников немало тех, кто верен компании на протяжении многих лет. Это люди, преданные своей профессии и компании, настоящие профессионалы. Поэтому руководители стараются привлекать на работу в компанию специалистов с хорошим образованием и большим опытом работы, а также молодых специалистов, выпускников вузов, имеющих хороший потенциал для развития и желание стать настоящими профессионалами. Именно поэтому ООО ТД «Народный» налаживает отношения с нижегородскими ВУЗами. Основными поставщиками кадров являются вузы Нижнего Новгорода, которые ежегодно выпускают порядка 3000 специалистов различных профилей. На предприятии работают в основном выпускники таких вузов, как Нижегородский государственный университет имени Н. И. Лобачевского, Нижегородский государственный технический университет имени Р.Е. Алексеева, Нижегородская государственная сельскохозяйственная академия, Государственный университет Высшая школа экономики Нижегородский филиал, Нижегородский коммерческий институт.
    Как говорит сам генеральный директор ООО ТД « Народный» «кадровая политика в ТД “Народный” – сфера особая, своего рода “зона повышенного внимания”. Основная задача руководителя заключается в том, чтобы сначала найти хороших работников, а затем заставить их полностью раскрыть свой потенциал. Работа эта сродни труду золотодобытчика. Собственно, найти человека – дело само по себе несложное. Гораздо труднее суметь проявить в человеке личность, то есть все то положительное и конструктивное, что заложено в нем природой. С этими целями в магазинах ТД “Народный” проводились подробное анкетирование и социологические исследования. Кстати, таким образом осуществляется и обратная связь с руководством (довольно редко встречающийся грамотный подход к проблеме). В результате появились должности младшего и старшего продавцов и, соответственно, кассиров. Основной критерий соответствия персонала занимаемой должности – культура обслуживания. Затем оцениваются профессионализм, коммуникабельность и т.д. Условия жесткие. За любым обманом, обвесом, следует мгновенное увольнение. С другой стороны, поощряется также и инициативность работников. В чести, например, золотой суворовский принцип: "Плох тот солдат, который не мечтает стать генералом". Существует также внутреннее положение "О материальном стимулировании работников ТД "Народный", проработавших на предприятии не менее 6-ти месяцев", где предусмотрено большое количество льгот и единовременных пособий по случаю. Здесь удобные условия работы, но над всем этим – постоянный, неусыпный и жесткий контроль. Иначе нельзя».
    Поиском специалистов занимается отдел управления персоналом. Прием на работу, а точнее сам процесс собеседования проводиться  начальником кадрового отдела отдела. Все документы, касающиеся приема на работу, оформляются юристом.
    Прием на работу происходит следующим образом:
    собеседование;
    объявление кандидату решения руководства предприятия о приеме на работу;
    ознакомление кандидата с условиями договора;
    оформление кандидатом заявления о приеме на работу;
    согласование условий трудового договора;
    оформление трудового договора, подписание его обеими сторонами трудовых отношений;
    оформление приложений к трудовому договору;
    издание приказа о приеме на работу;
    оформление трудовой книжки.
    Следует отметить, что прием на работу и  оформление происходит в точном соответствии с положениями Трудового Кодекса  РФ. Трудовые отношения при поступлении  на работу на ООО ТД «Народный» оформляются  заключением письменного трудового  договора на неопределенный срок для  выполнения работы, которая носит  постоянный характер. Допускается заключение срочного трудового договора (срок не более 5 лет) с вновь принятыми  работниками в том числе и  с пенсионерами, во всех случаях, предусмотренных  законодательством. Приказ о приеме на работу объявляется работнику  под расписку в течение 3-х дней.
    На  предприятии проводится политика, направленная на повышение оплаты труда работников за счет роста эффективности производства, внедрения новой техники и  технологии, прогрессивных систем заработной платы, режима экономии. Система зарплаты, размеры тарифных ставок, окладов, различных  видов выплат установить в соответствии со ст. 135 ТК РФ.
    Система оплаты труда на предприятии  повременно-премиальная  и сдельная.
    Повременно-премиальная  заработная плата — это денежная оплата трудовой услуги наемного работника, рассчитываемая в зависимости от количества отработанного им времени (час, день, неделя, месяц).
    Сдельная  заработная плата — это денежная оплата трудовой услуги наемного работника, рассчитываемая в зависимости от количества произведенной им продукции.
    Система премирования регулируется Положением о надбавке по итогам работы за месяц, которое является неотъемлемой частью коллективного договора.
    Кроме того, на предприятии производится ряд доплат и надбавок.
    Доплаты:
    доплата за совмещение профессий и временно отсутствующего работника работникам по согласованию сторон ст. 149 ТК РФ.
    доплата за совмещение профессий (должностей) временно отсутствующего работника, расширение зон обслуживания и увеличения объема работ;
    рабочим, специалистам, руководителям, служащим не ниже 30%;
    уборщицам, дворникам 100% оклада тарифной ставки, оклада временно отсутствующего работника;
    Установлены надбавки рабочим за: ненормированный  рабочий день водителю легкового  автомобиля – 25% ежемесячного оклада; водителям грузовых, легковых автомобилей  и автобуса за отработанное в качестве водителя время за классность (1 класса – 25%,2 класса – 10%)  и за километраж по данным путевых листов в размере 0,08 руб. за 1 км.
    На  предприятии в  целях стимулирования разработаны и  действуют:
    «Положение о порядке и условиях выплаты работникам ООО ТД «Народный» надбавки к заработной плате по итогам месяца».
    «Положение о порядке и условиях выплаты работникам ООО ТД «Народный» вознаграждения за общие результаты по итогам года».
    «Положение о порядке и условиях выплаты работникам ООО ТД «Народный» материального вознаграждения в связи с юбилейными датами».
 
    В холдинге большое внимание уделяют  управлению деловой карьерой —комплексу мероприятий, проводимых кадровой службой  организаций, по планированию, организации, мотивации и контролю служебного роста работника, исходя из его целей, потребностей, возможностей, способностей и склонностей, а также исходя из целей, потребностей, возможностей и социально-экономических условий  организации.
    Конкретными целями управления карьерой являются:
    формирование, развитие и рациональное использование профессионального потенциала каждого менеджера и организации в целом;
    обеспечение преемственности профессионального опыта и культуры организации;
    достижение взаимопонимания между организацией и менеджером по вопросам его развития и продвижения;
    создание благоприятных условий для развития и продвижения персонала в рамках организационного пространства и др.
    Управление  карьерой сводится к совокупности мероприятий, осуществляемых кадровой службой, позволяющих  выявить лиц с высоким потенциалом  продвижения, помочь им раскрыть свои способности и применить их наиболее выгодным для себя и организации  способом в соответствии с разработанными схемами перемещения.
    Система управления карьерой включает:
    выявление потребностей в управленческих кадрах, их развитии и продвижении; прогнозирование перемещений на ключевых руководящих должностях;
    определение вариантов продвижения работника как в данной фирме, так и за ее пределами, а также необходимые для этого меры;
    планирование профессионального развития (учебы, стажировок и др.), процедур оценки и должностного перемещения менеджеров, а также карьерного процесса по предприятию в целом;
    организацию процессов обучения (в том числе основам самоуправления карьерой), оценки, адаптации и профессиональной ориентации, конкурсов на замещение вакансий менеджеров;
    активизацию карьерных устремлений руководителей;
    регулирование карьерных процессов, предупреждение и профилактику кризисных явлений, отклонений от нормы, в том числе появления карьеризма;
    координацию и согласование действий различных звеньев системы управления карьерой;
    контроль, оценку эффективности на основе определенной системы показателей.
    Эффективное управление деловой карьерой положительно влияет на результаты деятельности организации.
    Основой управления карьерой в рамках фирмы  является Программа развития карьеры  сотрудников, создаваемая на основе анализа содержания требования должностей. Программа содержит:
    способы выявление сотрудников с высоким потенциалом роста и продвижения в долгосрочной перспективе с учетом возраста, образования, опыта, деловых качеств, уровня мотивации;
    схемы замещения должностей;
    стимулы к созданию индивидуальных планов карьеры;
    способы увязки карьеры с результатами оценки деятельности;
    пути создания благоприятных условий для развития (обучение, подбор должностей и разовые задания с учетом личных возможностей, кураторство);
    организацию эффективной системы повышения квалификации;
    возможные направления ротации;
    формы ответственности руководителей за развитие подчиненных.
    Персонал  компании работает на основе должностных  инструкций (см. Приложение Е, Ж). Должностные  инструкции являются обязательным документом для государственных организаций, а в коммерческих компаниях введение должностных инструкций - свободная  воля руководителя, но без правильных и грамотно составленных должностных  инструкций просто невозможно эффективное  управление персоналом, причем, вне  зависимости от размеров организации.
    Обычно  должностные инструкции являются типовыми. Должностная инструкция ООО ТД «Народный» содержит следующие пункты:
    цель должности – отвечает, для чего существует данная должность на предприятии;
    задачи должности – краткое описание основных направлений деятельности;
    функциональные обязанности – подробное и пошаговое описание всего того, что специалист должен делать;
    отчетность – список отчетов, предоставляемых специалистом;
    ответственность – описание зоны ответственности;
    взаимодействие внутри отдела – согласование работ с другими специалистами отдела;
    взаимодействие между отделами – согласование работ с отделами предприятия.

    2.3 Оценка эффективности маркетинга персонала

    Для повышения конкурентоспособности  и упрочнения рыночных позиций предприятия  стремятся постоянно увеличивать  эффективность отдельных мероприятий  и деятельности компании в целом. Рост эффективности за счет внутренних резервов необходимо использовать в  первую очередь и получать большую отдачу от вложенных средств за счет интенсивного, а не экстенсивного пути развития. При этом немаловажным фактором такого направления развития является способность оценивать уровень достигнутой эффективности.
    На  основе оценки эффективности проводимых мероприятий окажется возможным  принимать обоснованные решения, выявлять факторы роста, получать максимальную отдачу от вложенных средств. Определяя  эффективность конкретного вида предпринимательской деятельности, можно выделить конкретные меры и  отказаться от тех из них, которые  не способствуют прогрессу.
    Вопрос  оценки эффективности как в маркетинге предприятия, так и в маркетинге персонала (внутреннем маркетинге) является наиболее сложной и наименее разработанной  проблемой. Согласно опросу высших руководителей около 70% из них не удовлетворены системой оценки эффективности деятельности компании. Среди основных проблем руководители выделяют:
    — отсутствие четкой системы оценок эффективности;
    — неполнота, несовместимость и противоречивость существующих отдельных оценок эффективности;
    — отсутствие четкой системы целей, эффективность  достижения которых требуется оценить.
    Прежде  чем перейти к рассмотрению методов  оценки эффективности внутреннего  маркетинга рассмотрим в табл. 1 основные подходы к определению внутреннего  маркетинга, выделив в каждом подходе  основные цели или результат, который  необходимо достичь в ходе реализации мероприятий внутреннего маркетинга.
    В табл. 1 представлены три подхода  к определению внутреннего маркетинга, подразумевающих достижение принципиально  различных целей, на основе которых  можно выделить три различных  подхода к определению эффективности  мероприятий внутреннего маркетинга.
    Акцент на удовлетворенности персонала
    Согласно  первому подходу, внутренний маркетинг  — это отношение к персоналу  фирмы как к клиентам и обеспечение  их продуктом, который удовлетворяет  их потребности. Цель внутреннего маркетинга — формирование лояльности и удовлетворенности  сотрудников.
    В качестве методов оценки эффективности  используются данные об удовлетворенности  сотрудников компании. Наиболее распространенным методом оценки удовлетворенности  персонала является анализ, предложенный Э.В. Новаторовым [9]. В основе данного  метода лежит метод для измерения  удовлетворенности потребителей «важность-исполнение», адаптированный для внутреннего  маркетинга.
    Технология  метода состоит из трех взаимосвязанных  этапов:
    На  первом этапе путем проведения фокус-интервью с сотрудниками компании или с  помощью оценок экспертов разрабатывается  перечень мотивационных атрибутов  работы. Э.В. Новаторов при проведении исследования использовал следующие  атрибуты [23]:
    — быть лидером в своей группе;
    — делать стоящую, интересную и качественную работу;
    — иметь больше свободы на работе;
    — достигать личных целей, относящихся  к работе;
    — иметь стабильную и надежную работу;
    — быть информированным о результатах  своей работы;
    — участвовать в принятии решений. 

    Таблица 1. Подходы к определению внутреннего маркетинга
    
    На  втором этапе проводится анкетирование  сотрудников для определения  важности и степени исполнения по каждому атрибуту. После этого  выводится средний балл по категориям «важность» и «исполнение» для каждого  атрибута.
    Заключительный  этап включает в себя анализ полученных результатов, при котором сравниваются между собой показатели «важности» и «исполнения» каждого атрибута. Анализ результатов описан в табл. 2.
    Данный  метод позволяет определить области  неэффективного вложения средств во внутренний маркетинг, а также определить приоритетные направления для будущих  вложений. Однако этот метод оценки эффективности, как и сам подход к определению внутреннего маркетинга, не лишен недостатков — все внимание фокусируется на персонале фирмы и его удовлетворенности, конечный же потребитель и влияние мероприятий внутреннего маркетинга на его отношение к компании и уровень его удовлетворенности не рассматривается. Более того, данные показатели не связаны с финансовыми показателями компании и ориентированы на краткосрочный период, поэтому не могут дать представление об окупаемости ли вложенных средств.
    Акцент на удовлетворенность клиентов
    В рамках второго подхода внутренний маркетинг рассматривается как  деятельность, направленная на стимулирование сотрудников компании к высокому уровню обслуживания клиентов. Целью  внутреннего маркетинга является высокий  уровень обслуживания клиентов, удовлетворенность  потребителей.
    В рамках данного подхода для определения  эффективности внутреннего маркетинга могут применяться любые методы оценки удовлетворенности потребителей и качества услуг.
    Чаше  всего используются следующие методы исследования:
    анализ «важность-исполнение»;
    опрос покупателей;
    •метод «таинственный» покупатель.
    Анализ  удовлетворенности  клиентов с помощью  метода «важность-исполнение»
    Данный  метод осуществляется по той же технологии, что и описанный выше:
    1.определяются  основные запросы потребителей  или свойства продукта путем  проведения фокус-групп или глубинного  интервью;
    2. посредством проведения количественного исследования определяются степень присутствия и важности свойств, выделенных на первом этапе;
    3. на основе полученных результатов дается общая оценка удовлетворенности потребителей (путем расчета простой средней, либо скорректированной на значимость оценки исполнения по выделенным атрибутам) [15].
    Итоговый  показатель позволит определить степень  удовлетворенности потребителей и  будет являться показателем эффективности  мероприятий внутреннего маркетинга.
    Таблица 2. Анализ результатов исследования методом «важность-исполнение»
    
    Таблица 3. Оценка качества товаров
    
    Опрос покупателей
    Для определения удовлетворенности  покупателей применяют опрос. На первом этапе в ходе общения с  покупателями выявляются ключевые показатели удовлетворенности покупателей. На втором этапе потребителей просят оценить  продукт/компанию по данным показателем.
    В табл. 3 представлена унифицированная  форма вопросника для исследования удовлетворенности потребителей.
    Анализ  полученных в ходе опроса результатов  позволяет не только оценить степень  удовлетворенности потребителей, но и выделить «проблемные» зоны в обслуживании клиентов, обратить внимание на те направления  деятельности, которыми недовольны клиенты.
    Метод «таинственный покупатель»
    Данный  метод используется преимущественно  для оценки качества услуг.
    Использование метода «Таинственный покупатель» (Mystery shopping), предполагает оценку качества обслуживания с помощью специалистов, выступающих в роли покупателя (клиента). Качество предоставляемых услуг  оценивается на основании предварительно разработанных критериев во время  личного посещения магазина или  по телефону в соответствии с подробным  сценарием поведения «таинственного покупателя». На основе полученных в  результате исследования данных определяется оценка качества [23,3].
    Этот  метод позволяет собирать внутреннюю информацию, необходимую для анализа  сильных и слабых сторон персонала, а также определить направления  деятельности в области внутреннего  маркетинга, которые требуют корректировки. В результате окажется возможным оценить — удалось ли при помощи реализации мероприятий внутреннего маркетинга повысить уровень удовлетворенности клиента. Однако на удовлетворенность клиента могут влиять и другие факторы, поэтому попытки оценить эффективность мероприятий при помощи одного или нескольких обособленных показателей чаще всего оказываются неудачными.
    Деятельность  любой компании подразумевает выполнение множества функций по большому количеству направлений, из которых деятельность в области внутреннего маркетинга является лишь одним из направлений  для достижения общих целей организации. Поэтому для получения комплексной  оценки эффективности необходимо использование  многоуровневой системы взаимосвязанных  показателей. Использование комплексной  системы показателей способствует решению и других методик оценки эффективности деятельности в области  внутреннего маркетинга. Полученные оценки виртуальны и их нельзя выразить через финансовые показатели и сопоставить  с затратами.
    Данную  проблему можно решить, если рассматривать  оценки эффективности мероприятий  внутреннего маркетинга не обособленно, а в системе взаимосвязанных  показателей эффективности. Данный подход соответствует третьему подходу  по определению внутреннего маркетинга.
    
    Рисунок 3. Система взаимосвязанных показателей эффективности предприятия
    Акцент на достижение целей организации
    Согласно  третьему подходу, внутренний маркетинг  рассматривается как способ реализации стратегии организации путем  формирования единых ценностей у  всех сотрудников, понимание стратегии  развития компании, ее целей и ценностей, чувство гордости за компанию — все это способствует появлению синергетического эффекта при развитии компании в целом и каждого ее сотрудника в отдельности. Задачей внутреннего маркетинга в рамках данного подхода является достижение целей организации.
    Для оценки эффективности требуется  использование многоуровневой системы  взаимосвязанных показателей. Разработать  единую для всех компаний систему  показателей эффективности невозможно. Однако можно представить некую  универсальную схему, которая будет  применима для всех компаний (см. рис. 3).
    При рассмотрении показателей эффективности  внутреннего маркетинга можно установить взаимосвязь между финансовыми  и маркетинговыми показателями. Например, можно определить, как проведенные  мероприятия внутреннего маркетинга повлияли на объем продаж и прибыль  компании. Это позволит сопоставить  полученный от проведения мероприятий  внутреннего маркетинга эффект с  затратами, то есть получить количественную оценку эффективности проведенных  мероприятий.
    Можно рассматривать внутренний маркетинг  как интегрирующий механизм, необходимый  для достижения целей предприятия. Для определения эффективности  внутреннего маркетинга требуется  рассмотрение целой системы показателей  и определение взаимного влияния  данных показателей. При этом главная  цель оценки эффективности в том, чтобы выявить сферы, которые  в наибольшей степени повлияют на результативность деятельности предприятия, что позволит оптимальным образом  вкладывать имеющиеся ресурсы для  достижения конечных целей организации. 
 

    Таким образом, проанализировав внутренний маркетинг, можно сказать, что в целом, кадровая политика на предприятии направлена на удовлетворении потребностей сотрудников. Хорошо спланирована программа приема на работу, разработаны способы стимулирования и премирования работников. Однако, слабо уделено внимание оценке эффективности программы маркетинга персонала.
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.