На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


Шпаргалка Шпаргалка по "Управлению персоналом"

Информация:

Тип работы: Шпаргалка. Добавлен: 13.05.2012. Сдан: 2011. Страниц: 7. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


    Эволюция  подходов к работе с персоналом организации
       Управление  персоналом - система взаимосвязанных организационно-экономических и социальных мер по созданию условий для нормального функционирования, развития и эффективного использования потенциала рабочей силы на уровне организации
       Цели  управления  человеческими  ресурсами
       Главная
      Вклад в прибыль организации
       Общие
    Поддержка стратегии организации
    Эффект и эффективность
    Адаптация к изменениям 
       Специфические
    Обучение и развитие персонала
    Повышение производительности
    Сокращение текучести  
       Эволюция  подходов к работе с персоналом  организации 
Период, гг. Концепция Подход  к работнику
20-40-е   гг. XX века Управление  кадрами Работник выступает  как носитель трудовой функции, «живой придаток машины»
50-70- е гг.  XX века Управление  персоналом Человек выступает  как субъект трудовых отношений, личность
80-90-е   гг.  XX века Управление  человеческими ресурсами Человек рассматривается  как ключевой стратегический ресурс организации
XXI век Социальное  управление Не люди для  организации, а организация –  для людей
 
    Современный подход к управлению персоналом
     Для конца ХХ века — начала ХХI века характерно не стабильное состояние отечественной  экономики. Но следует отметить, что  рыночные позиции уже достаточно прочны. В связи с этим перед исследователями в сфере наук о труде и персонале возникли принципиально новые проблемы, требующие своего осмысления. К основным из них можно отнести следующие:
    Кризисное состояние экономики
    Наличие реального рынка труда, а как следствие — возникновение новых отношений между работником и работодателем, конкурсный отбор, появление новых форм работы с претендентами на вакантные рабочие места (собеседование).
    Изменение профессионально-квалификационных требований к работникам кадровых служб.
    Изменения в определении дохода. Теперь это не только исключительно заработная плата, но и дополнительные доходы.
    Потребность предприятия в более квалифицированных работниках.
    Более интенсивное развитие персонала, в том числе, его карьерный рост. Это обусловливается сокращением пенсионного возраста; негативными последствиями демографической ситуации в связи с уменьшением естественного прироста населения.
    Возрастание роли компьютерных технологий в решении управленческих задач, включая управление кадрами.
    Изменение качественного содержания традиционно решаемых задач управления персоналом.
    Изменение взаимоотношений предприятий между собой, в том числе с учетом участия иностранных компаний.
     Таким образом, в настоящее время кардинально  изменилось определение экономики труда.
     В рамках экономики труда теперь рассматриваются  такие вопросы, как рабочая сила и занятость населения, производительность труда, организация оплаты труда  и материального стимулирования планирование труда на предприятии, анализ эффективности использования труда на предприятии.  

    Численность и движение персонала
       Численность персонала определяется:
      содержанием
      масштабом
      сложностaью
      трудоемкостью
      степенью механизации
      автоматизации
      компьютеризации
       Численность бывает:
    нормативная
    списочная
    явочная
       Структура персонала организации:
    работники, замещающие внештатные должности
    временные и сезонные работники
    резервный персонал
    кадры
 
       Особенности функционирования системы  управления персоналом
 
Структура персонала
 
Основные  функции управления персоналом
 
Кадры
Весь объем  функций системы с максимально  возможным уровнем их реализации
Резервный персонал Отбор с учетом особых требований на основе оценки профессиональных качеств. Особые условия оплаты и  найма. Периодическое обучение профессиональным навыкам. Упрошенная схема высвобождения
Временные и сезонные работники Упрощенный  отбор на основе анализа профессиональных качеств. Быстрая адаптация к  выполнению профессиональных обязанностей. Упрощенные схемы стимулирования и  мотивации труда. Обеспечение базовых условий и организации труда. Контрактно-договорная форма регулирования трудовых отношений.
Внештатные  сотрудники Индивидуальный  селективный отбор. Особые формы  стимулирования и условия найма. Оценка, ориентированная на результаты труда. Обеспечение базового уровня условий и организации труда.
 
       Цель  анализа численного состава работников – выявление обоснованности плановой численности работающих и установление эффективности ее использования
       Задачи  анализа численности  и состава работников:
    Исследование численности и состава по полу, возрасту, специальности, должности и уровню квалификации
    Установление степени обеспеченности предприятия кадрами
    Проверка данных об использовании рабочего времени
    Изучение форм, динамики и причин движения работников, состояния дисциплины труда
    Разработка мер, направленных на улучшение обеспеченности предприятия кадрами, совершенствование их структуры и использования
       Причины выбытия:
    производственные
    личные, семейные обстоятельства
    биологические (ухудшение здоровья)
    социальные (пенсии)
    государственные (призыв на военную службу)
       Внутрипроизводственное  движение кадров включает:
    межцеховое
    межпрофессиональное
    квалификационное
    переход в другие категории
       Внешнее движение кадров включает:
    оборот по приему
    оборот по увольнению
    текучесть кадров
       Общий коэффициент оборота  кадров:
        , Чср – среднесписочная численность
       Частные коэффициенты оборота  кадров:
        ,
       Коэффициент сменяемости кадров – отношение меньшего из числа принятых или уволенных к среднесписочной численности работников
       Коэффициент текучести кадров
       
       Частный коэффициент текучести  кадров – характеризует уровень текучести в отдельных подразделениях или группах работников
       Коэффициент интенсивности текучести кадров
       
       Коэффициент постоянства кадров - отношение числа лиц, состоящих в списочном составе предприятия в течение всего календарного периода, к среднесписочной численности работников
       Коэффициент стабильности кадров характеризуется долей лиц, работающих продолжительный срок в данной организации, в общей численности работников 

    Планирование  персонала. Основные принципы кадрового  планирования
       Планирование  персонала – это интегральный элемент системы управления персоналом, отслеживающий количественные, качественные, временные и пространственные изменения в персонале и его структуре.
       Кадровое  планирование позволяет:
    Обеспечить организацию необходимым персоналом
    Подобрать людей, способных решать поставленные задачи и формировать новые подходы к их решению
    Обеспечить необходимый уровень квалификации работников
    Обеспечить  активное участие работников в деятельности организации
       Принципы  кадрового планирования:
    Участие  максимального числа сотрудников организации в работе над планом на ранних этапах его составления
    Непрерывность
    Гибкость
    Преемственность
    Согласование планов посредством их координации и интеграции
    Создание необходимых условий для выполнения плана
    Максимальное раскрытие способностей работников
    Учет экономических и социальных последствий
       Этапы кадрового планирования:
      увязка кадрового планирования с планированием организации в целом
      организация эффективного взаимодействия плановой группы кадровой службы и плановым отделов организации
      проведение в жизнь решений, способствующих успешному осуществлению стратегии организации
      содействие организации в выявлении главных кадровых проблем и потребностей при стратегическом планировании
      улучшение обмена информацией по персоналу между всеми подразделениями организации
       Схема процесса планирования: (из лекций)
       Стадии  внутрифирменного кадрового  планирования:
    подготовительная (профориентация, профотбор, профподготовка)
    распределительная (набор, отбор, расстановка кадров)
    адаптационная (адаптация, развитие, продвижение)
       Типы  кадровых планов:
    долгосрочные (свыше 5 лет) относящиеся к категории планов – целей
    среднесрочные (от года до 5 лет) выполняемые в виде различного рода программ
    краткосрочные (до года) имеющие форму бюджетов, сетевых графиков
 
    Количественные  методы планирования персонала
       Планирование  персонала – это интегральный элемент системы управления персоналом, отслеживающий количественные, качественные, временные и пространственные изменения в персонале и его структуре.
       Кадровое  планирование:
    количественное планирование (число сотрудников, рабочие места, затраты)
    качественное планирование (знание, умение, квалификация)
       Количественные  методы планирования:
    Бюджетный
    Балансовый
    Нормативный
    Статистический
    Экстраполяции (перенос существующей ситуации на планируемый период)
       Бюджет – односторонняя таблица, отражающая либо поступления, либо распределение каких – либо ресурсов. В кадровом планировании чаще всего используется бюджет рабочего времени, а также бюджет источников и распределения людских ресурсов.
       Балансовый  метод – двухсторонняя таблица, в одной источники ресурсов, в другой их распределение, реализуется через составление системы балансов – материально-вещественных, стоимостных и трудовых.
       Балансы:
    по временному горизонту: отчетный, плановый, прогнозный
    по назначению: аналитические, рабочие
  Источник   ресурсов Распределение  ресурсов
1. Остаток на начало периода 1. Текущее потребление
2. Внешнее поступление 2. Реализация  на сторону
3. Внутренняя  экономия 3. Резервы 
4. Резервы  4. Остаток на  конец периода
Итого: Итого:
Баланс  Баланс 
 
    Качественные  методы планирования персоналом
       Планирование  персонала – это интегральный элемент системы управления персоналом, отслеживающий количественные, качественные, временные и пространственные изменения в персонале и его структуре.
       Кадровое  планирование:
    количественное планирование (число сотрудников, рабочие места, затраты)
    качественное планирование (знание, умение, квалификация)
       Качественные  методы планирования:
    Метод экспертных оценок
    Метод групповых оценок (метод мозговой атаки)
    Метод  Дельфи (включает как экспертный, так и групповой метод)
    SWOT-анализ
    Компьютерные модели
 
    Современные функции служб  персоналом
      Службы  управления персоналом современных  компаний выполняют весь комплекс работ, связанных с людьми на производстве, т. е. единство объекта определяет централизацию функций по управлению персоналом.
      Функции современных служб  управления персоналом на крупных процветающих фирмах:
      • определение потребности в персонале, как текущей, так и на перспективу;
      • разработка комплексных целевых программ развития персонала, увязка их по срокам, ресурсам и исполнителям и обеспечение реализации;
      • организация и осуществление анализа содержания труда, аттестации рабочих мест и разработки профессио- и психограмм, определяющих требования рабочего места к работнику;
      • разработка систем проверки профессиональных и личностных качеств претендентов на занятие вакантных рабочих мест;
      • анализ разделения, организации и нормирования труда, разработка предложений по их совершенствованию;
      • планирование карьеры работников, обеспечение перемещений, организация системы кадрового резерва и работы по улучшению адекватности качеств претендентов требованиям рабочего места;
      • проведение исследований по выявлению мотивации работников к труду и разработка мероприятий по повышению удовлетворенности трудом;
      • разработка систем группового и индивидуального материального и морального стимулирования работников;
      • проведение исследований социально-психологического климата в коллективах, качества трудовой жизни, стиля руководства и отношения работников к руководителям;
      • проведение мероприятий по повышению творческого уровня работников, развитию инновационного поведения;
      • проведение работ по повышению уровня охраны и безопасности труда;
      • разработка системы сквозных показателей и оценки результатов труда подразделений, руководителей и специалистов, организация проведения аттестации;
      • проведение исследований в целях создания эффективных рабочих команд;
      • организация принятия совместных решений, проведения важных деловых встреч и переговоров, в том числе по обеспечению социальной защиты работников;
      • анализ причин и урегулирование трудовых конфликтов;
      • организация учета персонала и предоставления необходимой отчетности, проведение аналитической работы по результатам управления персоналом.
      На  отечественных малых предприятиях состав функций по управлению персоналом зачастую ограничивается учетом персонала и ведением трудовых книжек, а остальная работа либо не проводится, либо осуществляется самим руководителем в меру его компетентности. 

    Функции управления персоналом
       Управление  персоналом – система взаимосвязанных организационно-экономических и социальных мер по созданию условий для нормального функционирования, развития и эффективного использования потенциала рабочей силы на уровне организации
       Функции управления персоналом:
    Анализ  рынка труда и управление занятостью
    Планирование персонала – это интегральный элемент системы управления персоналом, отслеживающий количественные, качественные, временные и пространственные изменения в персонале и его структуре
    Определение способов привлечения персонала
    Подбор, оценка, отбор и принятие на работу сотрудников
    Адаптация (это реакция на изменение условий, которыми необходимо управлять), обучение и повышение квалификации работников, их развитие
    Планирование карьеры, обеспечение профессионально-должностного роста работника
    Мотивация персонала
    Управление расходами на персонал
    Организация рабочего места
    Обеспечение оптимального распорядка работы
    Освобождение персонала
    Кадровое делопроизводство
    Управление информацией
    Оценка результатов деятельности и трудового потенциала персонала
    Социальное обеспечение сотрудников
    Контроль за персоналом, обеспечение дисциплины и организационного порядка
    Управление конфликтами и стрессами
    Правовое регулирование трудовых отношений
    Обеспечение безопасности, охраны труда и здоровья сотрудников
    Планирование и развитие организационной культуры
 
       9. Методы управления  персоналом
       Методы  управления персоналом - способы воздействия на коллективы и отдельных работников с целью осуществления координации их деятельности в процессе функционирования организации
       Можно выделить следующий набор методов  управления персоналом:
    административные методы (установление оргструктуры, утверждение административных норм и нормативов, правовое регулирование, издание приказов, указаний, распоряжений, отбор, подбор и расстановка кадров)
    экономические методы (технико-экономический анализ, финансирование, экономическое стимулирование, мотивация трудовой деятельности, оплата труда, установление материальных санкций и поощрений)
    социально-психологические методы (социально-психологический анализ, создание творческой атмосферы, установление социальных норм поведения, развитие инициативы и ответственности, социальная и моральная мотивация стимлирования)
       Экономические методы управления являются способами воздействия на персонал на основе использования экономических законов и обеспечивают возможность в зависимости от ситуации как «одарять», так и «карать». Наиболее распространенными формами прямого экономического воздействия на персонал являются: хозяйственный расчет, материальное стимулирование и участие в прибылях через приобретение ценных бумаг (акций, облигаций) организации.
    Хозяйственный расчет является методом, стимулирующим персонал в целом на: соизмерение затрат на производство продукции с результатами хозяйственной деятельности (объем продаж, выручка), полное возмещение расходов на производство за счет полученных доходов, экономное расходование ресурсов и материальную заинтересованность сотрудников в результатах труда.
    Материальное стимулирование осуществляется путем установления уровня материального вознаграждения (заработная плата, премии), компенсаций и льгот. Заработная плата представляет собой цену рабочей силы, соответствующую стоимости предметов потребления и услуг, которые обеспечивают воспроизводство рабочей силы, удовлетворяя материальные и духовные потребности работника и членов его семьи.
       Минимальный размер оплаты труда (минимальная заработная плата) — это гарантированный федеральным законом размер месячной заработной платы за труд неквалифицированного работника, полностью отработавшего норму времени при выполнении простых работ в нормальных условиях труда. В размер минимального размера оплаты труда не включаются доплаты, надбавки,  а также выплаты за работу в условиях, отклоняющихся от нормальных, за работу в особых климатических условиях и на территориях, подвергшихся радиоактивному загрязнению.
       Тарифная  ставка (оклад) — это фиксированный  размер оплаты труда работника за выполнение нормы труда (трудовых обязанностей) определенной сложности (квалификации) за единицу времени
       Основная  заработная плата обеспечивает минимальный размер оплаты труда при условии отработки необходимого количества рабочего времени, стимулирует рост профессиональной подготовки и повышения квалификации сотрудника. Дополнительная заработная плата включает в себя различного вида доплаты и компенсации за дифференцированные условия труда и квалификацию сотрудника:
    доплаты за неблагоприятные и вредные условия труда;
    надбавки за совмещение профессий и выполнение дополнительных обязанностей;
    доплаты за выполнение государственных обязанностей и т.п.
       Вознаграждение  за конечный результат стимулирует групповые интересы, поощряет коллективизм и выплачивается из фонда оплаты труда за достижение определенных результатов отдельными структурными подразделениями. Материальная помощь выплачивается за счет прибыли в виде компенсаций в таких чрезвычайных или экстремальных ситуациях. Материальные льготы и привилегии сотрудникам являются элементами вознаграждения или компенсации, предоставляемыми в дополнение к различным личным формам оплаты труда
       3. Ценные бумаги, как один из экономических методов управления персоналом, являются главным инструментом фондового рынка, не денежным эквивалентом права на собственность, реализация которого осуществляется путем предъявления их к оплате или продаже. Акция — ценная бумага, свидетельствующая о внесении пая в уставной капитал организации и дающая право на получение части прибыли в форме дивидендов. Облигация — эта ценная бумага на предъявителя, дающая право на получение годового дохода в виде фиксированного процента, а в случае продажи — получение денежной компенсации.
       Административно-правовые методы являются способами осуществления управленческих воздействий на персонал, основанными на властных отношениях, дисциплине и системе административно-правовых взысканий.
       Различают пять основных способов административно-правового  воздействия: 
       1. Организационное воздействие основано на действии утвержденных внутренних нормативных документов, регламентирующих деятельность персонала (устав организации, организационная структура и штатное расписание, положения о подразделениях и тд)
    Распорядительное воздействие направлено на достижение поставленных целей управления, соблюдение требований внутренних нормативных документов и поддержание заданных параметров системы управления путем прямого административного регулирования (приказы, распоряжения, указания, инструкции, нормирование труда, координацию работ и контроль исполнения)
    Дисциплинарная ответственность и взыскания
    Материальная ответственность стороны трудового договора наступает за ущерб, причиненный ею другой стороне этого договора в результате ее виновного противоправного поведения, действия или без действия, если иное не предусмотрено Кодексом и иными федеральными законами.
    Административная ответственность и взыскания применяются в случаях совершения административных правонарушений, регулируемых Кодексом об административных правонарушениях.
       Социально-психологические методы — это способы осуществления управленческих воздействий на персонал, основанные на использовании закономерностей социологии и психологии. Эти методы направлены как на группу сотрудников, так и на отдельные личности
       Социологические методы позволяют оценить место и назначение сотрудников в коллективе, выявить неформальных лидеров и обеспечить им поддержку, использовать мотивацию персонала для достижения конечного результата труда, обеспечить эффективные коммуникации и предупреждение межличностных конфликтов в коллективе. К числу социологических методов управления относят: 
    Социальное планирование позволяет сформировать социальные цели и критерии, разработать социальные нормативы (уровень жизни, оплата труда, условия труда и т.п.) и плановые показатели, способствует достижению конечных социальных результатов: увеличение продолжительности жизни, снижение уровня заболеваемости, рост уровня образования и квалификации сотрудников, сокращение производственного травматизма и т.п.
    Социологические исследования служат инструментом в работе с персоналом и обеспечивают специалистов по управлению персоналом необходимыми данными, позволяющими принимать обоснованные решения при подборе, оценке, расстановке, адаптации и обучении персонала
    Личностные качества определяют внутренний мир сотрудника, который достаточно стабильно отражается в процессе трудовой деятельности и является неотъемлемой частью социологии личности.
    Мораль является особой формой общественного сознания, регулирующей действия и поведение человека в социальной среде посредством нравственных норм и правил
    Партнерство имеет важное значение для обеспечения разнообразных форм взаимоотношений в коллективе. В отличие от формальных связей соподчиненности, которые определяют взаимозависимость сотрудников, в партнерстве все выступают равноправными членами группы
    Соревнование проявляется в стремлении людей к успеху, первенству, достижениям и самоутверждению
       Психологические методы управления играют важную роль в работе с персоналом, направлены на конкретную личность и, как правило, индивидуальны. Главной особенностью этих методов является то, что они направлены на внутренний мир человека, его личность, интеллект, чувства, образы, поведение и позволяют сосредоточить внутренний потенциал сотрудника на решении конкретных производственных задач
    Психологическое планирование является новым направлением в работе с персоналом по формированию эффективного психологического состояния коллектива
    Способы психологического воздействия являются важнейшими составляющими психологических методов управления. К числу разрешенных способов психологического воздействия относятся: внушение, убеждение, подражание, вовлечение, побуждение, принуждение, осуждение, требование, запрещение, порицание, командование, обман ожиданий, намек, комплимент, похвала, просьба, совет и т.д. Ответной реакцией на психологические приемы и способы управления являются настроение, чувства и поведение
 
      Кадровая  политика: задачи, направления.
      Кадровая  политика - система правил и норм, приводящих человеческий ресурс в соответствие со стратегией фирмы.
      Кадровая  политика – система работы с персоналом, объединяющая различные методы, формы  и модели кадровой работы и имеющая  целью создание сплоченного, ответственного, высокопроизводственного коллектива, способного адекватно реагировать на постоянно меняющиеся требования внешней и внутренней среды.
      Кадровая  политика взаимодействует с научно-технологической  политикой, экономической, социальной, информационной, организационно-производственной политикой.
      Целью кадровой политики является своевременное обеспечение и сохранение количественного и качественного состава кадров, его развития в соответствии с потребностью организации.
      Этапы построения кадровой политики:
    Нормирование -  формулирование общих принципов и целей работы с персоналом
    Программирование – построение кадровых технологий
    Мониторинг персонала – отработка и оценка эффективности мер по развитию и использованию знаний, умений и навыков персонала
      Кадровая  политика должна: 1)вытекать из общей  политики организации; 2) быть достаточно гибкой; 3)быть экономически обоснованной; 4)учитывать индивидуальные потребности и способности сотрудника.
      Задачи  кадровой политики состоят в том  чтобы: 1)своевременно укомплектовывать организацию кадрами рабочих  и специалистов; 2)поддерживать необходимый уровень трудового потенциала; 3)осуществлять мотивирование и стимулирование персонала; 4)организовывать рациональное использование рабочей силы в соответствии с квалификацией и подготовкой.
      Основными направлениями кадровой политики является: 1)предъявление требований к кандидатам на стадии найма; 2)налаживание благоприятной атмосферы в коллективе; 3)повышение квалификации или переподготовка персонала 

      Типология кадровой политики.
      Кадровая  политика - система правил и норм, приводящих человеческий ресурс в соответствие со стратегией фирмы.
      Кадровая  политика – система работы с персоналом, объединяющая различные методы, формы  и модели кадровой работы и имеющая  целью создание сплоченного, ответственного, высокопроизводственного коллектива, способного адекватно реагировать на постоянно меняющиеся требования внешней и внутренней среды.
      Типы  кадровой политики
По  характеру реализации:
    Пассивная – у руководства отсутствует программа действий относительно персонала. Работа с персоналом сводится к ликвидированию негативных последствий. При этом кадровая служба не имеет прогноза кадровой потребности и не располагает средствами оценки персонала.
    Реактивная - руководство осуществляет контроль за симптомами кадровой ситуации и применяет определенные меры по снижению негативных последствий. Кадровые службы располагают средствами диагностики кадрового потенциала. В системе планирования кадровые проблемы выделяют отдельно и намечают пути для их решения.
    Превентивная - Руководство имеет определенные прогнозы развития кадровой ситуации, но при этом не имеет целевых программ по их развитию. Кадровые службы обладают средствами диагностики персонала и прогнозируют кадровую ситуацию. В системе планирования содержаться краткосрочные и среднесрочные прогнозы потребности в персонале.
    Активная рациональная - Руководство не имеет качественный прогноз, диагноз кадрового состояния. Кадровая служба располагает средствами диагностики и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочные и долгосрочные периоды.
    Активная авантюристическая - Руководство не имеет качественного диагноза кадровой ситуации, прогноза развития, но при этом активно старается влиять на нее. У кадровой службы нет средств ни для диагностики, ни для оценки кадров.
По  степени открытости:
    Открытая
    Закрытая
 
      Формирование  кадровой стратегии.
      Кадровая  стратегия – это система управленческих и организационных решений направленных на реализацию миссии, цели и задач организации, а так же связанных с развитием и преобразованием организации. Кадровая стратегии включают следующие элементы. 1)Система целей; 2)система приоритетов; 3)система правил. Кадровая стратегия должна быть: реальной, внутренне целостной, совместимой со средой, сбалансированной по ресурсам, в меру рискованной, сочетать долгосрочные и краткосрочные цели.
      Факторы влияющие на стратегию УП: 1)внешние  – трудовое законодательство, конкуренция, экономическая обстановка, перспективы  развития рынка труда; 2)внутренние – финансовое состояние, применяемые  технологии, территориальное размещение, структура и цели организации.
      Организация может иметь несколько стратегий: 1)генеральная; 2)специальная; 3)функциональная.
      Каждая  функциональная стратегия имеет  определенный объект на который она направлена. Если объект представляет собой нечто целое, то говорят о концентрированной стратегии.
      Существует 2 вида кадровой стратегии: 1)Стратегия  функционирования; 2)Стратегия развития.
      Стратегия функционирования связанна с поведением организации на рынке. Варианты: 1) стратегия  лидерства в низких издержках, которая ориентирует организацию на получение дополнит прибыли за счет экономии постоянных затрат. Соответствующая ей кадровая стратегия должна ориентироваться на привлечение и закрепление кадров массовых профессий средней квалификации. 2) стратегия дифференциации заключается в концентрации усилий в нескольких приоритетных направлениях. Соответствующая кадровая стратегия должна ориентироваться на персонал узкой специализации и максимально высокой квалификации. Менеджеры с лидерскими задатками. 3) стратегия фокусирования которая предполагает выбор одного из сегментов рынка и реализацию на нем одной из предыдущих стратегий.
      Варианты  стратегии развития: 1) Стратегия  роста присуща молодым организациям, которым свойственны постоянные и высокие темпы увеличения масштабов деятельности. Соответствующая кадровая стратегия направлена на привлечение персонала особой высокой квалификации с творческими и предпринимательскими задатками. Внимание уделяется оплате труда, мотивации, созданию благоприятного соц-психологического климата, а проблемы соц. обеспечения не рассматриваются. 2) стратегия умеренного роста присуща организациям которые твердо стоят на ногах. Кадровая стратегия направлена на привлечение и закрепление кадров, стабильность персонала. Упор делается на внутреннее перемещение кадров, переобучение, усиление соц гарантий. 3) стратегия сокращения. Кадровая стратегия направлена на массовые увольнения, помощь в трудоустройстве, но  при этом сохранение наиболее ценной части персонала. 4) Комбинированная – сочетает элементы предыдущих.
      Кадровая  стратегия может быть: 1)наступательная; 2)наступательно оборонительная; 3)оборонительная
      Инструментами реализации кадровой стратегии  являются: 1)кадровое планирование; 2)текущая кадровая работа; 3)достойная система вознаграждения и мотивации; 4)мероприятия по развитию персонала. 

      Внешние и внутренние источники  привлечения кандидатов. Достоинства и  недостатки.
      Внутренние  источники — это люди, работающие в организации. При работе с резервом во всех крупных фирмах существуют так называемые матрицы перемещений, в которых находит отражение настоящее положение каждого руководителя, его возможные перемещения и степень готовности к занятию следующей должности (готов занять немедленно через год, через два года, но для этого необходимо повышение квалификации в определенных областях и т. д.).
      Внутренний  конкурс. Служба персонала может разослать во все подразделения информацию об открывшихся вакансиях, известить об этом всех работающих, попросить их порекомендовать на работу своих друзей и знакомых.
      Совмещение  профессий. В этих случаях целесообразно использовать и совмещение должностей самими работниками фирмы (если исполнитель требуется на короткое время, для выполнения небольшого объема работы).
      Ротация. Весьма эффективным для некоторых организаций, особенно находящихся в стадии интенсивного роста, считается такое использование внутренних источников комплектования управленческих кадров, как перемещение руководителей. Возможны следующие варианты перемещений руководителей:
    повышение (или понижение) в должности с расширением (или уменьшением) круга должностных обязанностей, увеличением (уменьшением) прав и повышением (понижением) уровня деятельности;
    повышение уровня квалификации, сопровождающееся поручением руководителю более сложных задач, не влекущим за собой повышения в должности, но сопровождающимся повышением зарплаты;
    смена круга задач и обязанностей, не вызванная повышением квалификации, не влекущая за собой повышения в должности и роста зарплаты (ротация).
      К внешним источникам подбора персонала относится все то неопределенное количество людей, способных работать в организации, но не работающих в ней в настоящий момент. Среди них могут быть как люди, с которыми руководители организации и работники службы персонала раньше встречались по вопросу трудоустройства (из так называемого списка ожидания), так и специалисты, с которыми подобные встречи еще предстоят.
      Центры  занятости. Многие фирмы и компании используют местные центры занятости в качестве источника для найма людей. Эти службы могут помочь найти не слишком квалифицированный персонал (для простой, рутинной работы, возможно, требующей неполной занятости). Как правило, через службу занятости устраиваются на работу специалисты, которые потеряли работу из-за банкротства своих прежних предприятий и были вынуждены пройти переобучение (переподготовку) для освоения новой специальности.
      Агентства по найму (кадровые агентства). Многие менеджеры по персоналу пользуются услугами агентств по найму, чтобы сэкономить время и избежать трудностей при поиске нового персонала. Агентству представляется заявка на специалистов с указанием должности, оклада, содержания деятельности, ориентировочных критериев поиска и отбора. Как правило, хорошо работающее агентство представляет нескольких кандидатов, чтобы работодатель сделал свой выбор самостоятельно. На представленных специалистов может быть дана “гарантия”, которая вступает в силу в случае увольнения специалиста по собственному желанию или некомпетентности в течение оговоренного срока. В таком случае агентство обязано бесплатно представить других кандидатов на данную должность.
      Самостоятельный поиск через средства массовой информации. Многие серьезные фирмы предпочитают самостоятельно искать и отбирать кандидатов на работу. В этом случае очень важно хорошо представлять себе, к каким средствам массовой информации они обращаются.
      Необходимо  правильно сформулировать информационное объявление, чтобы привлечь внимание наиболее подходящих кандидатов. Целесообразно  в объявлении отметить некоторые  особенности интересующего вас  персонала (ограничения при наборе), например, образование, особый опыт работы или, наоборот, отсутствие практического опыта.
Источники       Преимущества       Недостатки
Внутренние Примером возможности  самореализации внутри организации  воспринимается как поощрение успешной работы. Для организации  продолжается работа с сотрудниками, которые уже известны, а также сокращаются финансовые затраты на подбор персонала
Возможен риск осложнений личных взаимоотношений  между сотрудниками, может возникнуть “семейственность”
 Внешние Возможность выбора из большого числа кандидатов.  Новые люди — новые идеи и приемы работы Адаптация нового сотрудника, возможно ухудшение морально-психологического климата среди давно работающих
 
 
       14. Отбор персонала  в организации
       Отбор персонала - это процесс изучения психологических и профессиональных качеств работника с целью установления его пригодности для выполнения обязанностей на определенном рабочем месте или должности и выбора из совокупности претендентов наиболее подходящего с учетом соответствия его квалификации, специальности, личных качеств и способностей характеру деятельности, интересам организации и его самого.
       Отбор персонала необходимо отличать от подбора  персонала. В процессе отбора происходит поиск людей на определенные должности  с учетом установленных требований социального института, видов деятельности. При подборе - осуществляется поиск, идентификация требований различных должностей, видов деятельности под известные возможности человека, накопленный им профессиональный опыт, стаж и способности.
       При отборе кадров принято руководствоваться следующими принципами:
       • ориентация на сильные, а не на слабые стороны человека и поиск не идеальных  кандидатов, которых в природе  не существует, а наиболее подходящих для данной должности.
       • ориентация на наиболее квалифицированные  кадры, но не более высокой квалификации, чем это требует рабочее место.
       Основными критериями отбора считаются: образование, опыт, деловые качества, профессионализм, физические характеристики, тип личности кандидата, его потенциальные возможности.
       В процессе отбора кандидатов происходит знакомство с претендентами, производится сбор и обработка информации о них, оценка качеств и составление достоверных «портретов», сопоставляются фактические качества с требованиями должности. В результате следует назначение и утверждение кандидатов на должности, заключение с ними трудовых договоров.
       Процесс отбора является многоэтапным. Основные этапы - это: предварительная отборочная беседа; заполнение заявлений и анкеты; собеседование с менеджером по найму; тестирование; проверка рекомендаций и послужного списка; медицинский осмотр
       На  предварительном этапе отбора происходит первичное выявление кандидатов, способных выполнить требуемые  функции. Круг претендентов максимально  сужается и формируется резерв, с  которым и производится в дальнейшем более тщательная работа 
(анализ анкет, резюме, характеристик, рекомендаций).

       Недостатком первичного этапа является то, что  с помощью оценки документов можно  получить ограниченное количество информации (8, стр.45).
       Основными правилами окончательного отбора претендентов являются: выбор наиболее подходящих для организации работников; обеспечение превышения ожидаемого эффекта над затратами; сохранение стабильности персонала и одновременно приток новых людей; улучшение морально- психологического климата; удовлетворение ожиданий привлеченных сотрудников. 

       15. Отборочное собеседование
      Цели  собеседования: Для работодателя: выбор  подходящего кандидата. Для кандидата: презентация наемной силы.
      Задачи  собеседования: 1)установить факты; 2)проверить  точность представленной информации; 3)получить представление о кандидате узнать что его интересует и к чему он стремиться; 4)выяснить на сколько предложение устраивает кандидата; 5) выяснить на сколько кандидат подходит организации.
      Для собеседование характерны следующие  принципы: 1)снятие неопределенностей; 2)позитивное подкрепление; 3)своевременное употребление прямых вопросов; 4)сохранение приоритетов; 5)самоопределенность. 
 

       16. Профессиональное  развитие персонала
       Развитие  персонала является важнейшим условием успешного функционирования любой организации. Это особенно справедливо в современных условиях, когда ускорение научно-технического прогресса значительно убыстряет процесс устаревания профессиональных знаний и навыков. Несоответствие квалификации персонала потребностям компании отрицательно сказывается на результатах ее деятельности.
       Возрастающее  значение профессионального обучения для организации и значительное расширение потребностей в нем в  последние тридцать лет привели  к тому, что ведущие компании взяли  на себя обновление квалификации своих сотрудников. Организация профессионального обучения стала одной из основных функций управления персоналом, а его бюджет - наибольшей (после заработной платы) статьей расходов многих компаний.
       Профессиональное  развитие представляет собой процесс подготовки сотрудника к выполнению новых производственных функций, занятию новых должностей, решению новых задач. Мероприятиями по профессиональному развитию персонала являются семинары по маркетингу для сотрудников отдела персонала, посещение школы бизнеса коммерческим агентом, изучение английского языка инженером-механиком, работа только что принятого в организацию начальника планового отдела сборщиком на заводском конвейере и т.д. В крупных многонациональных корпорациях существуют специальные отделы профессионального развития, возглавляемые руководителем в ранге директора или вице-президента, что подчеркивает их большое значение для организации. О важности профессионального развития для современных организаций свидетельствует и то, что цели в этой области включаются в личные планы (от выполнения которых зависит размер вознаграждения) высших руководителей многих корпораций: президентов, региональных вице-президентов, директоров национальных компаний.
       Профессиональное  развитие оказывает положительное влияние и на самих сотрудников. Повышая квалификацию и приобретая новые навыки и знания, они становятся более конкурентоспособными на рынке труда и получают дополнительные возможности для профессионального роста как внутри своей организации, так и вне нее. Это особенно важно в современных условиях быстрого устаревания профессиональных знаний. Профессиональное обучение также способствует общему интеллектуальному развитию человека, расширяет его эрудицию и круг общения, укрепляет уверенность в себе. Не случайно возможность профессионального обучения в собственной компании высоко ценится работниками и оказывает большое влияние на принятие ими решения о поступлении на работу в ту или иную организацию. Выигрывает от профессионального внутриорганизационного развития и общество в целом, получая более квалифицированных членов и более высокую производительность общественного труда без дополнительных затрат.
       Традиционными методами определения и регистрации  потребностей в профессиональном развитии являются аттестация и подготовка индивидуального плана развития. В ходе аттестации (или во время специальной встречи по профессиональному развитию) сотрудник обсуждает с руководителем перспективы своего профессионального развития. Результатом этого обсуждения становится план индивидуального развития, который передается в кадровую службу (отдел профессионального развития). Специалисты по профессиональному развитию оценивают план с точки зрения его реалистичности, выполнимости, соответствия потребностям организации и ее финансовым возможностям и вносят в него необходимые коррективы. Сведенные воедино планы развития сотрудников становятся программой профессионального развития персонала организации. Эта программа определяет цели профессионального развития, средства их достижения и бюджет.
       В последние годы все более популярными  становятся методы психологического тестирования (центры оценки персонала), с помощью  которых определяется степень развития тех или иных профессиональных навыков  у сотрудников организации. Сравнение  результатов оценки с портретом "идеального" сотрудника дает возможность определить пробелы в профессиональной подготовке и предусмотреть мероприятия по их ликвидации.
       Важнейшим средством профессионального развития персонала является профессиональное обучение - процесс непосредственной передачи новых профессиональных навыков или знаний сотрудникам организации. Примером профессионального обучения могут служить курсы по изучению новой компьютерной программы для секретарей-референтов, программа по обучению агентов по продажам, финансовый курс для высшего управленческого аппарата компании.  
 

       17. Профессиональное  обучение кадров
       Задача  профессионального  обучения кадров – помочь организации достичь своих целей, увеличив стоимость работников, которых она нанимает.
       Цели  профессионального обучения:
      Развить навыки и компетенции работников и повысить показатели их труда
      Способствовать росту работников внутри организации
      Ускорить процесс формирования новых навыков у начинающих работников и как можно быстрее и экономичнее сделать их вполне компетентными
       Соотношение требований к сотруднику и его квалификации
         

       Эффективное профессиональное обучение может:
    Свести к минимуму затраты на обучение
      Повысить показатели отдельного работника, группы и организации
      Повысить гибкость в работе
      Привлечь высококвалифицированных работников
      Повысить приверженность работников
      Способствовать управлению изменениями
      Способствовать развитию в организации позитивной культуры
       Источники информации, определяющие приоритеты в обучении:
    Организационные цели и корпоративные планы
    Планирование персонала и преемственности
    Кадровая статистика
    Интервью с уходящими сотрудниками
    Консультации с менеджерами высшего звена
    Данные о производительности, качестве и показателях труда
    Изменения структуры отделов
    Запросы руководства об обучении
    Информация о финансовых планах
 
       Процесс планомерного обучения:
    Выявить и определить потребности в обучении
    Определить требования к обучению
    Определить цели профессионального обучения
    Составить учебные программы
    Определить: методики, условия, месторасположение,  преподаватели
    Провести обучение
    Оценить обучение
    При необходимости внести изменения и расширить обучение
       Формы обучения:
    Закрытые (корпоративные) семинары, циклы семинаров, курсы
    Участие в открытых семинарах и конференциях
    Техническая учеба
    Кураторство (наставничество)
    Стажировка
    Ротация
    Самообучение
       Виды  занятий и способы  формирования учебных  программ:
    Лекции
    Самостоятельная работа с учебными текстами
    Групповая дискуссия
    Круговой опрос
    Письменное задание
    Анализ практических ситуаций
    Деловые игры
    Тренинги
       Условия эффективного обучения:
    Работники должны быть мотивированы обучаться.
    Обучающимся следует установить стандарты выполнения работы.
    У обучающихся должно быть руководство.
    Обучающиеся должны получать удовлетворение от обучения.
    Обучение – активный процесс.
    Следует применять подходящие методы.
    Методы обучения должны быть разнообразными.
    Следует выделить время на усвоение новых навыков.
    Правильное поведение обучающихся должно подкрепляться.
 
 
       18. Методы обучения  кадров
       Методы  обучения кадров: 1)На рабочем месте. Целенаправленное приобретение опыта непосредственно на рабочем месте, производственный инструктаж, использование работника в качестве стажера или ассистента, подготовка в рабочих группах. Вне рабочего места. Лекции, конференции, практические занятия, семинары, деловые игры, кейс ситуации, программированные курсы обучения 

       19. Показатели эффективности  обучения персонала
       Расходы на обучение:
       Доля  расходов на обучение – отношение расходов на обучение к общим         расходам
       Расходы на одного работника – отношение расходов на обучение к числу обученных работников
       Расходы на обучение в расчете  на час занятий – отношение общих расходов на обучение к общему времени обучения
       Отдача  на вложения в обучение:
       Достигнутая экономия по отношению  к затратам на обучение – общая экономия за счет использования неиспользованных ранее ресурсов или предотвращения потерь, поделенная на сумму расходов на обучение.
       Процент улучшения производственных показателей после обучения в расчете на один курс – процент работников, улучшивших производственные показатели (разница в показателях до и после обучения), для каждой группы усредненный по всем протестированным группам.
       Доход в расчете на одного работника за год – отношение общего дохода или объема продаж к общему числу работников.
       Прибыль в расчете на одного сотрудника в год – отношение общей годовой прибыли до выплаты налогов к общему числу работников
       Обеспеченность   квалифицированными специалистами
       Число сотрудников отдела обучения и развития персонала на 1000 работников организации – отношение численности отдела обучения и развития кадров к общему числу работников умноженное на 1000.
       Эффективность научения
       Средний процент научения в расчете на одну программу – процент научения (разность между результатами тестирования до и после обучения) для каждой группы, усредненный по всем группам, прошедшим тестирование.
       Оценка  эффективности обучения. Критерии оценки:
    Мнение обучающихся
    Поведенческие изменения
    Рабочие результаты
    Эффективность затрат
    Освоение навыков
    Усвоение учебного материала
 
 
    Аттестация  кадров в организации: достоинства и  недостатки.
      Аттестация  оценивает: 1) Квалификацию; 2) Уровень знаний и практических навыков; 3)Деловые и личностные качества
      Критерием  оценки  является профессиональный стандарт специальностей и должностей лиц, подлежащих аттестации.
      Различают: аттестацию госслужащих (соответствие занимаемой должности и присвоение квалификационного разряда); аттестация научных и научно-педагогических работников (присвоение ученых степеней и ученых званий); аттестация персонала организации (определение квалификации, уровня знаний, навыков, деловых и личностных качеств, качества труда и его результатов).
      Цель  аттестации – рациональная расстановка  кадров и их эффективное использование.
      Решения, принимаемые по итогам аттестации: 1) Понижение или повышение разряда  оплаты; 2)Перевод на другую должность; 3) Увольнение; 4)Повторная аттестация; 5)Обучение.
      Преимущества  аттестации: 1)Метод хорошо знаком и  проработан; 2)На основании результатов  аттестации можно принимать юридические  решения; 3)Коллегиальное вынесение  решения комиссией.
      Недостатки  аттестации: 1) Метод воспринимается многими сотрудниками негативно, сопряжен с большим стрессом; 2) Может применяться не для всех категорий сотрудников; 3) Требует больших трудовых и временных затрат; 4)Работники не получают обратную связь; 5)Нацелен на оценку результатов в прошлом 

    Этапы карьеры и их характеристика.
      Карьера — это результат осознанной позиции  и поведения человека в области  трудовой деятельности, связанный с  должностным или профессиональным ростом.
      1)Предварительный  (до 25 лет) – учеба школе, учебных  заведениях, возможна смена разных работ в поисках вида деятельности удовлетворяющего потребности. Если такой вид деятельности найден сразу, то начинается процесс самоутверждения личности и работник заботится о безопасности существования.
      2)Этап  становления (25-30 лет) – осваивается  выбранная профессия, приобретаются необходимые навыки, формируется квалификация, происходит самоутверждение, появляется потребность к установлению независимости.
      3)Этап  продвижения (до 45 лет) – рост  квалификации, продвижение по служебной  лестнице, накопление практического опыта, растет потребность в самоутверждении, достижении более высокого статуса, начало самовыражения работника как личности.
      4)Этап  сохранения (45-60 лет) – усилия  по закреплению достигнутых результатов.
      5)Этап  завершения (60-65 лет) – сохранение оплаты труда, интерес к дополнительным источникам дохода, поиск достоиной замены, обучение кандидатов.
      6)Этап  отставки (пенсия) – возможность  самовыражения в других видах деятельности, стабилизация уважения к себе. 

22. Современные методы  стимулирования труда работников
       Стимулирование  – воздействие на поведение работника  с помощью стимулов. Стимул –  этовнешнее побуждение к действию, причиной которого является интерес (материальный, моральный, личный или групповой), чаще всего материальное вознаграждение определенной формы.
       Цель  стимулирования – не только побудить человека работать вообще, а побудить его делать лучше(больше) того, что  обусловлено трудовыми отношениями.
       Система стимулирования труда интегрирует  хорошо продуманные и неукоснительно используемые формы и методы повышения трудовой активности персонала, которые по своему характеру подразделяются на 2 тесно связанные между собой группы экономических и психологических стимулов.
       К экономическим стимулам относятся  материально-денежное и социально-материальное стимулирование.
       К группе психологических стимулов относится  моральное стимулирование труда.
       Материально-денежное стимулирование это поощрение работников денежными выплатами по результатам трудовой деятельности. Применение материально-денежных стимулов позволяет регулировать поведение объектов управления на основе использования различных денежных выплат и санкций.
       Деньги  – это наиболее очевидный и  наиболее используемый способ, которым  организация может вознаградить сотрудников.
       Главный фактор материально-денежного стимулирования – заработная плата работника. Она является основной частью дохода работника, по своей структуре неоднородна и состоит из двух частей: постоянной – это тарифные ставки и должностные оклады и переменной – доплаты, надбавки, премии.
       Денежное  вознаграждение заставляет людей трудиться  эффективнее при условии, что  работник придает ему большое  значение, что она напрямую связана  с результатами труда, и если работник уверен в наличии устойчивой связи  между получаемым материальным вознаграждением и производительностью труда.
       Влияние системы материального стимулирования, действующей в организации, на мотивацию  и рабочее поведение персонала  в значительной степени опосредовано тем, насколько справедливой она  воспринимается работниками, насколько непосредственно, по их мнению, оплата труда связанна с рабочими результатами. Поощрения также должны восприниматься как справедливые другими членами рабочей группы, чтобы они не почувствовали себя обойденными и не начали бы работать хуже.
       Социально-материальное стимулирование – это поощрение материальными стимулами и
       социальными отношениями в коллективе, выраженными  в признательности руководства  заслуг работника.
       Включает  в себя следующие виды поощрений:
       - выделение работникам товаров,  выпускаемых предприятием, в счет оплаты труда;
       - покупка для работников на  льготных условиях продукции  широкого спроса других предприятий
       (машин,  телевизоров и другой бытовой  техники);
       - строительство и выделение в  пользование работникам на бесплатной  основе или с частичной
       оплатой квартир, дач, гаражей и т. д.;
       - предоставление займов на льготных  условиях;
       - представление отсрочки платежей  за товары и услуги на определенный  период и др.  

    Управление  деловой карьерой.
      Планирование  карьеры работника представляет собой организацию его продвижения по ступеням должностного и квалификационного роста, помогающую ему развить и реализовать профессиональные знания и навыки в интересах фирмы.
      В деятельности службы управления персоналом по планированию карьеры работников происходит наиболее гармоничное совмещение интересов и целей фирмы (гарантирование вложений в подготовку работников, обеспечение их лояльности интересам фирмы, уменьшение текучести, эффективное использование) с индивидуальными интересами и целями самих работников (удовлетворение потребностей в самоуважении и признании, в достижении независимости) . Это позволяет сформировать продуктивные и устойчивые отношения между ними. Потому работа по планированию карьеры строится на индивидуальном подходе к возможностям профессионального продвижения и роста.
      Управление  карьерой работников в определенной степени является естественным продолжением и результатом всей деятельности службы управления персоналом. Данный процесс начинается уже на этапе  найма, в ходе которого претенденту должна быть представлена полная и достоверная информация о возможностях и перспективах работы в фирме. Хорошо продуманная и организованная программа подготовки и повышения квалификации работников обусловливает реализацию планов по построению карьеры: повышение в должности, перемещение и т.п.
      Организация работы по планированию и реализации карьеры работников включает:  ознакомление работников с имеющимися в фирме  возможностями продвижения в  виде программ обучения и консультаций по индивидуальным планам повышения квалификации;  регулярное информирование и консультирование по открывающимся в фирме возможностям обучения и вакантным местам; разработку программ поддержки и психологического консультирования, противодействующих кризисам карьеры; перемещение работников по трем направлениям: 1)продвижение вверх по ступеням квалификационного или служебного роста; 2) горизонтальное перемещение (ротация) 3) понижение.
      Хорошо  организованная работа во всех сферах управления персоналом, позволяющая  фирме не только обеспечивать себя квалифицированными работниками, но и строить на этой основе целостную политику подготовки и продвижения работников внутри фирмы, получила название внутрифирменного рынка труда.
      Чтобы эффективно управлять своей деловой  карьерой, необходимо составлять личные планы. На рис. приводится примерная структура личного плана карьеры руководителя.
      Рассмотрим  содержание личного жизненного плана  карьеры руководителя, который состоит  из трех основных разделов: -оценка жизненной  ситуации -постановка личных конечных целей карьеры -частные цели и планы деятельности.
      
    Классификация карьеры персонала.
      Карьера – результат осознанной позиции  и поведения человека в области трудовой деятельности, связанной с должностным и профессиональным ростом. Различают 1)профессиональную и 2)внутреннюю карьеры. Профессиональная карьера связана с ростом знаний, умений, навыков и занятий определенных позиций в процессе профессиональной деятельности. Внутренняя карьера характеризуется последовательной сменой стадий развития работника в рамках одной организации.
      Классификация карьеры. 1)По возможности осуществления: 1.1)потенциальная, 1.2)реальная. 2)По времени осуществления: 2.1)нормальная карьера (40 лет) – составляет 8-12 должностных позиций; 2.2)скоростная карьера – продолжительность пребывания в одной должности от 1 до 3 лет; 2.3)Десантная карьера – спонтанное замещение; 2.4)медленная карьера (в 1,5-2 раза больше чем нормальная). По характеру осуществления: 3.1)типичная карьера; 3.2)устойчивая карьера; 3.3)прерывная (для женщины). 

    Текучесть кадров и пути управления ею
      При анализе текучести кадров необходимо учитывать: 1)источник найма и метод отбора персонала; 2)надежность процедуры введения в должность; 3)уровень начальной подготовки работника; 4)перспективы его должностного продвижения; 5)размер материального вознаграждения и формы поощрения; 6)содержание работы и условий работы; 7)положение человека в коллективе; 8)уровень производительности в сравнении с коллегами.
      Для управления текучестью используются следующие  мероприятия: 1)технические - совершенствование  техники и технологии, которые  улучшают условия труда; 2)организационные – нахождение для каждого работника наиболее подходящего ему места; 3)социально-психологические - предоставление дополнительных льгот и гарантии, улучшение внутреннего климата; 4)культурно-бытовые – улучшение медицинского обслуживания. 

26. Способы рационализации  персонала.
Вопрос  о рационализации персонала обычно возникает тогда, когда организация сокращает либо перестраивает свою деятельность. Опыт показывает, что всегда имеются подразделения и руководители, деятельность которых никак не влияет на общие результаты или воздействует отрицательно, поэтому от них надо избавляться. Рационализация ведет к устранению излишней численности персонала, случаев несоответствия работников предъявляемым требованиям, снижению дополнительных расходов из-за низкой производительности и качества труда.
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.