На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


курсовая работа Диагностика организационной культурой на предприятии

Информация:

Тип работы: курсовая работа. Добавлен: 13.05.2012. Сдан: 2011. Страниц: 8. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


Содержание
Введение……………………………………………………………………...……2
1. Теоретические  основы формирования организационной  культуры...……...4
1.1 Понятие и развитие организационной культуры…………………………...4
1.2 Этапы формирования и составляющие элементы организационной культуры…………………………………………………………………………..9
1.3 Роль руководителя в формировании и развитии организационной культуры……………………………………………………………………….....14
2. Диагностика организационной культуры…………………………………...18
2.1 Этапы и инструменты диагностики организационной культуры………...18
2.2 Методы  диагностики организационной культуры………………………...22
3. Анализ организационной культуры (на примере)…………………………..30
Заключение…………………………………………………………..…………...36
Список  использованных источников…………………………………..……….37
Приложение……………………………………………………...……………….38 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Введение
     Трудно  недооценить важность влияния организационной (или как ее сейчас чаще называют, корпоративной) культуры на результаты деятельности компании. «Что такое хорошо и что такое плохо» в каждом коллективе понимают по-своему, но опыт организаций, которые добились значительного успеха, демонстрирует особую значимость «неосязаемых активов».  
     Под организацией следует понимать людей, объединенных общей целью, располагающие достаточными средствами и готовые принять определенные ценности, обусловленные специфичностью этих целей, средств и их сопряжением (и некоторыми другими факторами, в том числе и стилем лидерства), для эффективного достижения определенных результатов.1 Исходя из этого определения можно сказать, что организационная культура включает в себя набор ценностей, правил, норм, убеждений, традиций, стереотипов и поведенческих моделей, которые разделяются сотрудниками данной организации. Другими словами, культура определяет, как мы работаем, думаем и действуем в рамках компании.
     На  стиль работы компании влияет множество  внешних и внутренних факторов, таких  как активность клиентов, изменение  законодательства и технологий, смена  стратегии, разнородность рабочей  силы и разнообразие стилей жизни  людей, но важнейшим неизменно остается конкуренция. Организационная (корпоративная) культура — один из ключевых факторов, определяющих успех компании. Современный менеджмент рассматривает организационную культуру как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения и работников на общие цели.
     В дополнение к нормам, принятым в  обществе, каждая группа людей, в том  числе и организация, вырабатывает собственные культурные образцы. Можно сказать, что между сплоченностью группы людей и уровнем их групповой культуры существует определенная положительная корреляция. Поэтому если мы хотим создавать прочные организации, важно позаботиться о мерах, направленных на формирование их внутренней культуры.
     Целью данной работы является диагностика организационной культурой на предприятии.
     Объектом  исследования является студенческий коллектив, 231 учебная группа Владивостокского филиала Российской таможенной академии.
     Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:
     1. Рассмотреть теоретические аспекты организационной культуры:
      понятие и структура организационной культуры,
      этапы формирования,
      составляющие элементы, а также необходимость культурных изменений.
     2. Провести диагностику существующей организационной культуры (на примере 231 учебной группы).
     3. Разработать мероприятия по совершенствованию организационной культуры на предприятии (на 231 учебной группы).
     Для изложения темы были использованы написанные в последние годы учебники и учебные  пособия зарубежных авторов, а также исследовательские работы известных ученых. Из этого списка особенно хотелось бы выделить книгу К.С. Камерона и Р.Э. Куинна «Диагностика и изменение организационной культуры». Задачей этой книги является привлечение внимания менеджеров и ученых к вспомогательным средствам, позволяющим лучше справляться с совершенствованием организационной культуры, для улучшения показателей деятельности организации.
     Методика  диагностики организационной культуры, предложенная К.С. Камероном и Р.Э. Куинном, легла в основу диагностики  организационной культуры, проведенной в рамках написания данной курсовой работы. 

1. Теоретические основы  формирования организационной  культуры
1.1 Понятие развитие организационной культуры 

     Первые  работы, в которых упоминались  понятия "организационная культура" или "культура фабрики", появились в начале 50-х годов XX века. Сама же проблема природы и содержания организационной культуры серьезное внимание исследователей привлекла только в конце 1970-х годов.
     Существуют  основные этапы зарождения организационной  культуры. В 1977 году Томас Дж. Питере первым проанализировал аспект символического управления с целью привлечения внимания к концепции "майнстрим" в организационной теории. Затем он совместно с Робертом Уотерменом в 1982 году продемонстрировал преимущества компаний с сильной идеологией на широких ценностных установках, что, безусловно, дало ощутимый толчок в исследовании организационной культуры. Уже через год Луис Понди с коллективом авторов выступил редактором первого системного изложения взглядов на проблемы символического управления. В том же году Линда Смирчич исследовала, как система принятых понятий развивается и поддерживается в организациях путем символических организационных процессов и показала, как эти понятия характеризуют общность организационной культуры и отличительные качества членов организации. Томас Серджовани и Джон Корбалли в 1984 году выпустили первый широко признанный сборник докладов на тему о перспективе организационной культуры, где четко изложили фундаментальные базовые понятия организационной культуры и перспективы символического управления. Алан Уилкинс в своих исследованиях показал, что трудно, но возможно изменить элементы организационной культуры, не разрушая уже существующие позитивные аспекты культуры.
     Огромную  роль в разработке критериев оценки организационной культуры сыграли ассоциативно разработанные (в рамках National Institute of Standards and Technology) по инициативе Рональда Рейгана и Мэлколма Болдриджа документы, а также сами критерии, изложенные в правилах присуждения премии Malcolm Baldrige Award. Джон Коттер и Джэймс Хескет в 1992 году доказали наличие явной связи между культурой организации и ее прибыльностью. Основными показателями культуры они считали: предельное внимание к потребителям, ко всем участникам созидательного процесса, делегирование обязанностей и преданность непрерывному совершенствованию труда.
     Среди существующего многообразия взглядов на организационную культуру наиболее часто встречаются следующие определения организационной культуры: П. Вейл определяет организационную культуру как «уникальную общую психологию организации»; Д.Ньюстром и К.Дэвис видят в этом понятии «набор допущений, убеждений, ценностей и норм, которые разделяются всеми членами организации». М.Х. Мескон, М. Альберт и Ф. Хедоури под организационной культурой понимают преобладающие обычаи, нравы, ожидания организации. У Э. Джакуса считает: «Культура предприятия это вошедший в привычку, ставший традицией образ мышления и способ действия, который в большей или меньшей степени разделяют все работники предприятия и который должен быть усвоен и хотя бы частично принят новичками, чтобы новые члены коллектива стали «своими»». С точки зрения Д. Элдриджа и А. Кромби культуру организации следует понимать как «уникальную совокупность норм, ценностей, убеждений, образцов поведения и т.п., которые определяют способ объединения групп и отдельных личностей в организацию для достижения поставленных перед ней целей». Наши соотечественники В.А. Гневко и И.П. Яковлев считают, что организационная культура - это определенная картина более или менее однородных и согласованных друг с другом представлений, значений и обобщений, которые не всегда видны, действуют в трудовом процессе и разделяются различными категориями специалистов, ориентируя их и придавая смысл их деятельности в определенной системе. Н.С. Злобин в своих работах указывает, что организационная культура - это "творческая, созидательная деятельность организации как прошлая, воплощенная в ценностях, традициях, нормах, так и настоящая, основывающаяся на опредмечивании этих ценностей, норм и традиций".
     В любом сообществе людей, которые  объединены общими целями, складывается свой способ работы, причем независимо от того, обращаем ли мы на это внимание, пытаемся ли как-то на него влиять или нет. в каждой организации независимо от ее численности и сферы деятельности существует своеобразная культура, даже если она выражена исключительно через недоверие и сложилась стихийно, М. Коул замечает по этому поводу: "Культура возникает везде, где люди на протяжении какого-то периода времени включены в совместную деятельность".
     Исследования  в области организационной культуры имеют довольно долгую историю.
     Появление самого термина «организационная культура»  и его тщательное детальное изучение можно датировать 70-ми гг. ХХв. Это обусловлено возникновением новых условий хозяйствования, динамизмом, растущей неопределенностью внешней среды, научно-техническим прогрессом, с ростом образования персонала, изменением мотивации работников.
Выделяется  три школы изучения организационной культуры, отличающиеся пониманием ее сущности и направлением исследования.
     Первая  школа – «поведенческая». Представители  данной школы в изучении организационной культуры отталкивались от поиска и анализа закономерностей создания общих ценностей, понятий, правил и норм поведения персоналом в процессе своей деятельности в организации (например, Р.М.Сайерт и Дж.Г.Марч; Д.Хэмптон)  
     Вторая школа – «школа эффективности» – акцентировала внимание на влиянии организационной культуры на эффективность деятельности организаций (Т.Дил и А.Кеннеди; Томас Дж. Питерс и Роберт Уотерман, и др.).
     В рамках третьей школы – «школы моделирования» – организационная культура воспринимается как самостоятельный объект исследования. Представителями разрабатываются модели ее формирования, предлагаются методики оценки, проводится классификация типов культур и т.п. (.Э.Шейн, Ч.Хэнди, К.Камерон и Р.Куинн и др.)
     Специальные исследования, посвященные именно организационной культуре, стали проводиться в США еще в 60-е года ХХ века. Традиционно причиной роста интереса к организационной культуре считается противостояние западной и японской моделей управления организациями. Успех японских компаний на фоне спада в американской экономике в 70-х – начале 80-х гг. объяснялся особенностями японского менталитета, национальной культуры и традиций, во многом определяющим организационную культуру фирм (сплоченность работников, их верность организации, приоритет интересов компании над личными интересами, др.).     К концу 80-х гг. проблема организационной культуры стала одной из главных в вопросах управления организациями в США и Западной Европе. то связано, прежде всего, с появлением на международном рынке довольно сильного конкурента в области наукоемкой продукции: телекоммуникаций, информационных технологий, электроники, автомобилестроении и т.д. – японских фирм.
      Практики и теоретики управления  США и Западной Европы были одними из первых, кто обратил внимание на организационную культуру как нематериальный фактор успешной конкуренции в силу их экономического благополучия, которое потребовало от производителей поиска новых способов привлечения потребителей. Помимо объективных причин(изменение рыночной конъюнктуры, ужесточение международной и внутренней конкуренции, доступность информации, угроза кризисов и т.п.), столь высокий интерес к организационной культуре в США и Западной Европе был вызван продуманным продвижением самой идеи повышения эффективности деятельности организаций за счет создания этических ценностей, идеологии управления, сплачивающих коллектив, гуманизации предприятий и т.д.
      В СССР существовавшее единообразие  в управлении, унификация, контроль, бюрократия, низкий уровень жизни, государственные монополии в промышленности не вызывали необходимости думать о имидже, репутации, культуре организаций. Фактором, который объединял людей была политическая партия и ее цели. В этом проявлялась схожесть советских организаций с японскими: приоритет целей и интересов организации над личными, успех организации приравнивался к успеху страны в целом. В этой цепочке    отсутствовала      личность,   подавлялась    инициатива    и индивидуальность, поэтому сейчас в России наблюдается другая крайность –однозначный приоритет индивидуального, личного благосостояния, повышенная ценность денег, причем цели всегда оправдывают средства, что поощряет развитие криминального бизнеса.       
     Ориентация  на будущее, развитая в советские времена, сегодня трансформировалась в приоритет сиюминутной выгоды; часто в фирмах отсутствует четкий план развития на стратегическую перспективу (за исключением стабильных отраслей – нефтедобывающих, энергетических и т.п.).
      Однако можно сказать, что и  советские организации по-своему  уделяли внимание организационной культуре. Наиболее яркие примеры – социалистическое соревнование, борьба за обладание переходящего знамени, стремление к перевыполнению плана – годового, пятилетки; приурочивание каких-либо изменений и достижений в организациях к памятным национальным годовщинам; доски почета, совместное празднование различных праздников и т.п. Все это объединяло коллектив, создавало особую внутреннюю атмосферу и психологический климат, формировало специфический имидж и репутацию организации в обществе. А это и есть организационная культура.
     Организационная культура, как и культура человечества, формируется в процессе совместной деятельности людей в организации. Однако главное отличие организационной культуры от культуры в общем смысле в том, что культура формируется спонтанно в ходе развития, жизни и деятельности человечества, а организационная культура, в связи с тем, что организации проектируются и создаются людьми, также должна создаваться посредством      сознательного    конструирования     с    последующим управлением ее развитием. 

1.2 Этапы формирования и составляющие элементы организационной культуры 

     Формирование  организационной культуры — это  попытка конструктивного влияния  на социально-психологическую атмосферу, поведение сотрудников. Формируя в  рамках организационной культуры определенные установки, систему ценностей или  «модель мира» у персонала организации, можно прогнозировать, планировать и стимулировать желаемое поведение. Однако при этом всегда необходимо учитывать стихийно сложившуюся  в данной организации корпоративную культуру. Часто в бизнес-среде  руководители пытаются сформировать философию своего предприятия, где декларируют прогрессивные ценности, нормы, и получают не соответствующие своим желаниям и вложениям средств результаты. Происходит это отчасти и потому, что искусственно внедряемые организационные нормы и ценности вступают в конфликт с реально существующими и поэтому активно отвергаются большинством членов организации. 2
     Формирование  организационной культуры обычно осуществляется в процессе профессиональной адаптации  персонала.
     В организационной культуре нас больше всего интересует механизм ее влияния на поведение членов организации и работу организации вцелом организационная культура начинается в головах людей.
     Ядром организационной культуры являются ценности, в большей или меньшей степени, разделяемые всеми членами организации. Ценности могут быть как позитивными, ориентирующими людей на такие образцы поведения, которые поддерживают достижение организационных целей, так и негативными, которые отрицательно влияют на организационную эффективность. В таблице 1 приведены примеры позитивных и негативных ценностей:
     Таблица 1
     Примеры позитивных и негативных ценностей
Позитивные  ценности Негативные  ценности
    Работа может быть выполнена только на «отлично»
    В споре рождается истина
    Интересы потребителя превыше всего
    Успех компании - это мой успех
    Настрой на взаимопомощь и поддержание хороших отношений с товарищами по работе
    Не конкуренция, а сотрудничество в работе на общую цель
    Начальству доверять нельзя, доверять можно только друзьям
    Не высовывайся
    Хорошо работать - это не самое главное в жизни
    Покупатели (клиенты) - случайные люди, они доставляют только неудобства и мешают нашей работе
    Всю работу не переделать
 
      Следующим составляющим элементом  организационной культуры является  система отношений, лежащая в основе организационной культуры – это те важнейшие отношения, которые формируют и определяют поведенческие нормы и рабочее поведение членов организации. Это, например, такие отношения, как отношение руководства к работникам, отношение работников к руководству, отношение персонала к работе, отношение работников к клиентам и т.п.
    Ещё одним элементом являются поведенческие нормы – это те требования (как зафиксированные в документах, так и негласные) к поведению работников, которые воспринимаются ими как некий свод правил, определяющих, каким должно быть «правильное», «должное» поведение членов организации в тех или иных стандартных ситуациях. Например, быстрое и качественное обслуживание клиентов, безоговорочное исполнение приказов и распоряжений руководства, помощь и сотрудничество в командной работе и т.п.
    Нельзя  оставлять без внимания и такой  элемент, как действия и поведение работников, направленные на достижение конкретных результатов или выполнение порученных заданий. Это наблюдаемые проявления организационной культуры, ее внешняя сторона, но именно по действиям и поведению работников мы можем судить о том, каково в целом состояние организационной культуры, способствует ли она эффективной работе организации, успешному проведению изменений, поддерживает ли выработанную стратегию развития, или нет.
    Если  руководство хочет, чтобы работники  исповедовали такие ценности и нормы  поведения, которые будут способствовать успеху организации, то это требует  серьезной и целенаправленной работы. Для построения организационной  культуры, которая поддерживала бы стратегию организационного развития, руководство должно предпринять ряд шагов. Можно выделить следующие основные этапы работы по формированию организационной культуры:
    Первый  и самый важный этап - выработка миссии и стратегии организации. Управление персоналом конечной целью всегда имеет повышение отдачи от людей, работающих в организации. Управление организационной культурой не является исключением. Для того чтобы культура «работала» на повышение эффективности организации, она должна поддерживать организационную стратегию и миссию. Эта работа направляется высшим руководством и требует глубокого понимания не только экономики и стратегического менеджмента, но и основ организационного поведения и психологии управления.
    Следующим этапом формирования организационной культуры можно выделить изучение сложившейся организационной культуры. Изучение сложившейся организационной культуры является предпосылкой успешного ее изменения. Прежде чем что-то менять, следует ответить на два вопроса: что собой представляет сегодняшняя организационная культура; и какой должна быть организационная культура, чтобы она поддерживала выработанную руководством стратегию организационного развития. Выяснив желательное (идеальное) состояние организационной культуры и определив ее сегодняшнее (фактическое) состояние, можно принять решение о тех действиях, которые позволят перейти из сегодняшнего состояния в желательное.
    После изучения сложившейся организационной  культуры необходимо приступать к этапу разработки организационных мероприятий, направленных на формирование, развитие или закрепление желательных ценностей и образцов поведения сотрудников.
    Существует  метод, позволяющие организационной  культуре  перестроиться, сформироваться и развиваться в том направлении, которое было выбрано на этапе разработки организационной культуры. Можно выделить целый ряд таких методов:
    Поведение руководителя. Безусловно, руководителю следует начать с себя. Давно доказано, что люди лучше всего усваивают новые для себя образцы поведения через подражание. Руководитель должен стать примером, ролевой моделью, показывая пример такого отношения к делу, такого поведения, которые предполагается закрепить и развить у подчиненных.
    Заявления, призывы, декларации руководства. Нельзя забывать, что для закрепления желательных трудовых ценностей и образцов поведения большое значение имеет обращение не только к разуму, но и к эмоциям, к лучшим чувствам работников: "Мы должны стать первыми!", "Высочайшее качество - это залог нашей победы над конкурентами", "В нашей организации работают лучшие специалисты!", "Этот год станет переломным для нашей компании".
    Обучение  персонала. Обучение и повышение квалификации персонала призвано не только передавать работникам необходимые знания и развивать у них профессиональные навыки. Обучение является важнейшим инструментом пропаганды и закрепления желательного отношения к делу, к организации и разъяснения того, какое поведение организация ожидает от своих работников, какое поведение будет поощряться, подкрепляться, приветствоваться.
    Система стимулирования. Принципы построения системы стимулирования и ее основная направленность должны поддерживать именно то поведение, именно то отношение к делу, те нормы поведения и рабочие результаты, в которых находит наиболее полное выражение содержание и основная направленность культивируемой и поддерживаемой руководством организационной культуры. Непоследовательность и расхождение слова и дела здесь недопустимо, поскольку даже однократное нарушение установленных принципов стимулирования сразу вызовет резкое падение доверия к политике, проводимой руководством.
    Широкое внедрение корпоративной символики. Опыт лучших организаций показывает, что широкое внедрение корпоративной  символики (в упаковке готовой продукции, в рекламных материалах, в оформлении предприятия, транспортных средств, рабочей одежде, сувенирной продукции) положительно отражается на отношении персонала к компании, повышает приверженность работников своей организации и чувство гордости за свою организацию.
    Рассмотрение путей формирования желательной организационной культуры предполагает восприятие организации не только как технико-экономической, но и как социальной системы. Решающее влияние на процесс формирования организационной культуры несёт последний этап – оценка успешности воздействия на организационную культуру и внесение необходимых корректив.
    Понимание роли и значения организационной  культуры для успеха в реализации не только краткосрочных, но и долгосрочных стратегических целей и умение «выстраивать», выращивать, формировать желательную организационную культуру является важнейшим условием успешного функционирования организации. 

1.3 Роль руководителя  в формировании и развитии организационной культуры 

     При рассмотрении процессов формирования организационной культуры в качестве её источника рассматривается опыт членов организации. Однако не менее важным источником является культура лидеров.
     Формирование  и изменение организационной  культуры происходит под влиянием многих факторов. Один из признанных специалистов в области организационной культуры, Эдгар Шейн, считает, что существует пять первичных и пять вторичных факторов, которые определяют формирование организационной культуры. В соответствии с его концепцией к первичным относятся следующие факторы:
    Точки концентрации внимания высшего руководства.
Обычно  то, на что обращают серьезное внимание руководители, о чем они часто  говорят как об имеющем важное значение для организации, постепенно превращается в предмет внимания и заботы сотрудников и включается в число норм, на базе которых складывается база критериев поведения людей в организации.
     2. Реакция руководства на критические ситуации, возникающие в организации.
       В случае, когда в организации  возникают критические ситуации, сотрудники организации испытывают  обостренное чувство беспокойства. Поэтому то, как руководство подходит к разрешению проблем кризисной ситуации, чему оно при этом отдает предпочтение, находит свое дальнейшее проявление в формировании системы ценностей и верований, которые приобретают характер реальности для членов организации.
     3. Отношение к работе и стиль поведения руководителей.
В силу того, что руководители занимают особое положение в организации и  на них обращено внимание сотрудников, стиль их поведения, их отношение  к работе приобретают характер эталона для поведения в организации. Работники организации сознательно или неосознанно подстраивают свои действия под ритм работы руководителя, дублируют его подход к выполнению своих обязанностей и тем самым как бы формируют устойчивые нормы поведения в организации.
     4. Критериальная база поощрения сотрудников.
На формирование организационной культуры большое  влияние оказывает то, по каким  критериям происходит поощрение  сотрудников. Члены организации, осознав  то, за что они получают вознаграждение либо же наказание, достаточно быстро формируют для себя представление о том, что хорошо, а что плохо в данной организации. Усвоив это, они становятся носителями определенных ценностей, закрепляя тем самым и определенную организационную культуру.
     5. Критериальная база отбора, назначения, продвижения и увольнения из организации.
Так же, как и в случае с поощрением, критерии, используемые руководством при отборе на работу в организацию, при продвижении сотрудников  и их увольнении, оказывают очень  сильное влияние на то, какие ценности будут разделяться сотрудниками организации, и следовательно, играют существенную роль при формировании организационной культуры. 
     В группу вторичных факторов в соответствии с концепцией Шейна входят следующие  факторы:
     1. Структура организации.
В зависимости  от того, как сконструирована организация, как распределяются задачи и функции  между подразделениями и отдельными сотрудниками, насколько широко практикуется делегирование полномочий, у членов организации складывается определенное представление о том, в какой мере они пользуются доверием у руководства, о том, насколько в организации присутствует дух свободы и ценится инициатива сотрудников.
     2. Система передачи информации и организационные процедуры.
В организации  поведение сотрудников постоянно регламентируется различными процедурами и нормами. Люди коммуницируют определенным образом и по определенным схемам, заполняют определенные циркуляры и формы отчетности, с определенной периодичностью и в определенной форме отчитываются о проделанной работе. Все эти процедурные моменты в силу регулярности и повторяемости создают определенный климат в организации, который глубоко проникает в поведение ее членов.
     3. Внешний и внутренний дизайн и оформление помещения, в котором располагается организация.
Дизайн  помещения, используемые принципы размещения сотрудников, стиль декорирования  и тому подобное создают у членов организации определенное представление  о ее стиле, об их позиции в организации  и, в конечном счете, о ценностных ориентирах, присущих организации.
     4. Мифы и истории о важных событиях и лицах, игравших и играющих ключевую роль в жизни организации.
Бытующие  в организации легенды и рассказы о том, как создавалась организация, какие выдающиеся события были в  ее истории, кто из людей и каким образом оказал сильное влияние на ее развитие, способствуют тому, что система устойчивых представлений о духе организации сохраняется во времени и доводится до членов организации в яркой эмоциональной форме.
     5. Формализованные положения о философии и смысле существования организации.
     Положения о философии и целях организации, сформулированные в виде принципов  работы организации, набора ее ценностей, заповедей, которым необходимо следовать, чтобы сохранять и поддерживать дух организации.
     Каждый из пяти первичных и вторичных факторов формирования организационной культуры требует использования определенных приемов, позволяющих добиваться успеха при сознательном формировании и изменении организационной культуры. На стадии выполнения стратегии значительные усилия направляются на то, чтобы привести организационную культуру в соответствие с выбранной стратегией. Однако следует подчеркнуть, что если организационная структура относительно легко может быть подвергнута изменениям, то изменение организационной культуры представляет собой очень сложную, а иногда и невыполнимую задачу. Поэтому на уровне стадии определения стратегии, предшествующей стадии ее выполнения, необходимо по возможности максимально учитывать то, какие трудности с изменением организационной культуры могут возникнуть при выполнении стратегии, и стараться выбирать такую стратегию, которая не потребует осуществления заведомо невыполнимых действий по изменению организационной культуры.
     Важность  организационной культуры в деле успешного функционирования фирмы является общепризнанной во всем цивилизованном мире. Все преуспевающие компании без исключения создали и поддерживают у себя ярко выраженные организационные культуры, наиболее соответствующие целям и ценностям компании и четко отличающие одну фирму от другой. Успешно развивающиеся компании отличаются высоким уровнем культуры, который формируется в результате целенаправленных усилий по развитию духа компании.3 

2. Диагностика организационной  культуры
     2.1 Этапы и инструменты диагностики организационной культуры 

     Целью диагностики организационной культуры является систематическая интерпретация  существующих культурных симптомов  с помощью определенных инструментов, а результатом – визуализация существующей корпоративной культуры.
     Диагностика организационной культуры выделяет следующие этапы:
          1) предварительное обсуждение проекта,  разработка программы исследования;
          2) сбор информации;
          3) визуализация существующей корпоративной  культуры.
     К инструментам диагностики организационной  культуры относятся: анализ документов, обход фирмы, анкетный опрос, наблюдение, интервью, эксперимент.
     При анализе документов необходимо уделить  внимание следующим основным направлениям:
     1. История развития организации.
      Рекламные проспекты, содержащие информацию об истории фирмы (например, выпущенные к юбилею компании).
      Основные цифры, ставшие вехами в развитии компании (рост численности персонала, размеров доходов, рыночной доли, инвестиций).
     2. Стратегические документы компании.
      Сформулированные политика фирмы, стратегия, кадровая политика.
      Отчеты о работе
      Протоколы заседаний руководства фирмы.
     3. Организационная структура.
      Организационные диаграммы.
      Примеры должностных инструкций.
     4. Управление персоналом.
      Кадровая политика.
      Документы по адаптации персонала.
      Программы обучения персонала.
      Выборочные показатели персонала (средний стаж работы на предприятии, средний возраст работников, уровень текучести).
      Общие условия занятости на предприятии.
     5. Системы планирования и контроля.
    Инструменты планирования.
      Годовые планы и бюджеты.
    Отчеты (например, квартальные).
     6. Внутренние и внешние системы  коммуникаций.
      Внутренние средства информации, корпоративные издания.
      Рекламные материалы.
      Примеры объявлений о вакансиях.
      Результаты внутрифирменных исследований (например, социально-психологического климата).
      Примеры выступлений работников (например, поздравление президента компании с Новым годом).
     Существенную  помощь при диагностике корпоративной  культуры оказывает спонтанный обход  фирмы. При этом необходимо обратить внимание на следующие организационные культурные индикаторы:
    «Внешность» фирмы
    «Проходная»
    Обход фирмы (сопровождение)
     Следующим инструментом диагностики корпоративной  культуры выступает анкетирование  персонала. Главными темами в данном случае являются:
      основные ориентации фирмы,
      стратегия фирмы,
      сильные и слабые стороны организации,
      совместная работа,
      информация / коммуникации,
      особенности типичных сотрудников,
      механизмы карьеры,
      социально-психологический климат,
      представление руководства,
      «паспортичка».
     Следующим важным инструментом диагностики корпоративной  культуры является включенное наблюдение, в частности наблюдение заседаний. При этом желательно сконцентрироваться на следующих трех основных моментах: содержание разговора, ритуалы и символический менеджмент, действия участников.
     В рамках действий участников необходимо обратить внимание на то, кто регистрирует участников, кто с кем разговаривает, кто кого перебивает, кто молчит, кто ехидничает и т. д.. При анализе ритуалов и символических действий обычно отмечают: положение участников (кто и где сидит по отношению к руководителю), порядок ведения совещания (введение, объявление регламента и содержания встречи), мимика участников, атмосфера совещания, наличие конфликтного поведения, критика, доверие/недоверие между участниками, ролевое поведение.
     Интересным  инструментом диагностики корпоративной культуры выступает клиническое интервью. Под этим термином, введенным Э. Шейном, понимается активное наблюдение заседаний. Причем активность заключается в том, что во время обсуждения какой-либо проблемы наблюдатель может задавать вопросы и предлагать варианты решения, попросту вмешиваться. При этом интересна сама реакция организации на эти вмешательства.
     Существенный  вклад в познание корпоративной  культуры вносит такой метод получения информации, как интервью. При определении круга лиц, с которыми вы будете беседовать, следует обратить внимание на следующие категории работников:
    лица, которые занимают ключевые посты в организации;
    типичные «выразители» общественного мнения;
    президент спортклуба;
    лица, ответственные за прием рекламаций;
    секретари;
    самые «старые»/«молодые» сотрудники организации;
    секретарь директора;
    комендант;
    внутренний контролер;
    лицо, выполняющее самую неприятную работу в организации.
     Число работников, которых следует опросить, равно примерно 25 человекам из 500 работников. Вопросы в интервью могут  касаться различных тем. Например, вопросы  о самом работнике (кем он работает? как долго? и т. д.), вопросы о  корпоративной культуре (какая она?), провокационные вопросы (почему вы здесь работаете? и т. д.).
     Кроме перечисленных основных методов  диагностики корпоративной культуры можно отметить и некоторые дополнительные возможности получения такого рода информации: 

      опрос клиентов и поставщиков;
      фотография рабочего дня руководителей;
      участие в собрании трудового коллектива;
      групповое интервью;
      эксперимент (например, симуляция рекламации).
     Все приведенные методы должны дать наиболее полную картину существующей в организации  культуры.4 

     2.2 Методы диагностики организационной культуры 

     К основным методам диагностики корпоративной культуры относятся следующие группы методов:
1. Разработка  рамочных конструкций:
     а) методика К. Камерона и Р. Куинна;
     б) методика Т. Дила и А. Кеннеди;
     в) методика Г. Хофштеде.
2. Разработка  критериев оценки, в частности  методика ATAG.
     Суть  методов первой группы заключается  в том, что на основе различных  критериев выделяют основные типы корпоративных  культур и соотносят культуру своей организации и «чистые» культуры.
     В диагностике корпоративной культуры методами второй группы используются определенные критерии, по которым может быть описана любая культура.
     Методика  К. Камерона и Р. Куинна
     Данные  авторы разработали рамочную конструкцию  конкурирующих ценностей, при этом для выделения типов использовали следующие два измерения. Первое измерение отделяет критерии эффективности, которые подчеркивают гибкость, дискретность и динамизм, от критериев, акцентирующих стабильность, порядок и контроль. Второе измерение отделяет критерии эффективности, которые подчеркивают внутреннюю ориентацию, интеграцию и единство, от критериев, ассоциируемых с внешней ориентацией, дифференциацией и соперничеством. Оба измерения образуют четыре квадрата, каждый из которых представляет собой четко различимый набор индикаторов организационной эффективности (рис. 1).
     Другими словами, эти четыре группы критериев  определяют стержневые ценности, по которым  выносится суждение об организации. 
 

     
     
      
     
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.