На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


курсовая работа Японский менеджмент на российских предприятиях

Информация:

Тип работы: курсовая работа. Добавлен: 13.05.2012. Сдан: 2011. Страниц: 12. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


     СОДЕРЖАНИЕ 

ВВЕДЕНИЕ
1. ПОНЯТИЕ МЕНЕДЖМЕНТА И ЭВОЛЮЦИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ МЫСЛИ
1.1.  Понятие и цели менеджмента
1.2.  Эволюция управленческой мысли
1.3.  Развитие японского менеджмента и основные принципы управления
2. КОНЦЕПЦИЯ КАЙДЗЕН - КЛЮЧ К ПОНИМАНИЮ ЯПОНСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА
2.1.1. 5S
2.1.2. Кружки качества, TQC, TPM
2.1.3. JIT
2.2.  Различия подходов к менеджменту на Востоке и Западе
3. ОПЫТ ВНЕДРЕНИЯ ЯПОНСКОЙ СИСТЕМЫ МЕНЕДЖМЕНТА НА РОССИЙСКИХ ПРЕДПРИЯТИЯХ
3.1.  Развитие отечественного менеджмента
3.2.  Концепция кайдзен как возможный путь решения проблем менеджмента в России на современном этапе
3.3.  Опыт внедрения японской системы менеджмента
3.4.  Результаты и выводы внедрения кайдзен на российских предприятиях
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
 

      ВВЕДЕНИЕ 

     Экономический рывок, который продемонстрировала Япония в послевоенное время, уже многие десятилетия вызывает неизменный интерес у менеджеров и бизнесменов по всему миру. Экономисты отмечают, что Япония на пути от послевоенной разрухи к превращению в грозного конкурента Америки в самых различных сферах, прошла несколько фаз перестройки. Среди этих фаз традиционно выделяют широкомасштабное освоение технологий, импортируемых из США и Европы, борьбу за повышение качества и производительности труда и наконец, создание многонациональных корпораций.
     Путь, который прошла японская промышленность, впечатляет масштабами и относительно коротким сроком, и первое, о чем упоминают, говоря о причинах такого прорыва, это высокие технологические инновации и создание роботизированного производства. Однако, те исследователи, которые анализируют результаты, выделяют ключевой фактор успеха как создание «великой системы отношений между человеком и организацией». Другими словами, японская система, которую менеджеры многих стран пытаются понять и изучить, заставляют переосмыслить роль человека в организации. И все достижения японского менеджмента, так или иначе, связаны с созданием максимально комфортных условий работы сотрудников, а также выделяют важность и ответственность роли лидера производства - его руководства, управленческого аппарата.
     Первыми, кто обратился, или был вынужден обратиться к японскому опыту, была американская промышленность. Начиная с 70-х годов, когда Япония вышла на мировой рынок с более дешевыми, качественными и технологичными товарами, главным образом, продуктами автомобилестроения, Америка, занимавшая до тех пор лидирующее и монополистическое положение, став неспособной к конкурентной борьбе, была загнана в условия острого кризиса. Среди компаний, которые начали борьбу за выживание, были такие гиганты мировой индустрии как «Форд», «Крайслер», «Ксерокс» и др. Успех японцев интересовал всех, и осваивать секреты японского бизнеса устремились «молодые драконы» - страны Юго-Восточной Азии.
     В России о новых моделях ведения менеджмента стали говорить сравнительно недавно. Повышающийся интерес объясняется той сложной экономической ситуацией, которая сложилась в России к настоящему времени. Стратегия японского менеджмента открывает возможности российскому бизнесу построить процесс производства с акцентом на человека, как главный актив и ценность предприятия. России сейчас жизненно необходим прорыв в экономике, требуется буквально создать «российское экономическое чудо», чтобы вернуть статус по-настоящему великой державы. Чтобы быть способным конкурировать и уверенно побеждать на мировом рынке. Чтобы стать не только сильной, но и богатой страной. Изучения лишь западного опыта для этого недостаточно.
     Изучая практику японских компаний, обнаруживается множество знакомых, хотя и существенно переработанных, но зачастую незаслуженно забытых в России подходов к управлению, активно использовавшихся еще в СССР. И в первую очередь это касается решений социального уровня, включающих такие понятия как дух коллективизма, уважение к человеку труда, движение за эффективность и качество, бригадный подряд и др. Оказывается, что схожие элементы с успехом и широко применяются в условиях рыночной экономики.
     Наряду с такими, уже ставшими традиционными международными стандартами качества, как ИСО в ряде российских предприятий совершаются попытки внедрения японских принципов управления. И опыт наших весьма успешных предприятий, таких как ОАО «Большевик» (г. Москва), «Инструм-Рэнд» (г. Павлово), «Микрон» (г. Зеленоград), ЗАО "Лидер" и Винзилинский завод керамических стеновых материалов группы компаний "Статус" показывает, что это возможно. Они начали свою деятельность без реальных инвестиций и построили успех на вовлечении персонала и умелом управлении.
     Нельзя сказать, что японская модель управления, только начинающая применяться на российских предприятиях, будет применима везде. Но тот факт, что интерес к этой модели сформирован и необходимость нового направления развития все чаще и чаще заставляет руководителей нового поколения обращаться к уже зарекомендовавших себя в мире методам, позволяет объяснить учащающиеся публикации в специализированных журналах, выпуск вот уже двадцатого по счету издания «Альпина Бизнес Букс», посвященному только японской концепции «Кайдзен», читателями которого являются руководители высшего ранга. Все эти устойчивые тенденции не могут не привести к осознанию необходимости изучения модели японского менеджмента как одной из граней жизни японского общества и практику внедрения этой модели на российских предприятиях как точку пересечения двух культур, которая и является объектом интересов специалиста - регионоведа.
     Целью данной работы является рассмотрение японского менеджмента как целостной системы; рассмотреть опыт внедрения японской модели менеджмента в России, на основании которого сделать вывод, сможет ли японская концепция менеджмента стать решением проблем в области управления, с которыми столкнулась Россия в настоящее время; выявить сложности на пути внедрения японской системы менеджмента и дальнейшие перспективы развития.
     Исходя из указанной цели, ставятся следующие задачи исследования: раскрыть сущность и идеологию японской системы управления; проанализировать состояние российского менеджмента на современном этапе; рассмотреть практику применения концепции японского менеджмента на предприятиях России.
     Решение поставленных задач оказалось возможным благодаря применению общенаучных методов. Использование системного метода позволило рассмотреть японскую систему менеджмента не только в качестве организации управления фирмой, а также как систему систем, идеологию японского народа. Использование общенаучного принципа историзма позволило проанализировать эволюцию как мировой эволюции менеджмента, в общем, так и развитие японской и российской системы менеджмента, в частности; выявить общее и особенное в тенденциях менеджмента обеих стран. Частично был использован и социокультурный подход, позволивший рассмотреть японскую систему управления и опыт её применения в России с учетом социокультурных особенностей народов стран Японии и России.
     Данная дипломная работа состоит из следующих компонентов:
     первая глава раскрывает теоретические и исторические аспекты;
     вторая глава рассматривает японскую систему менеджмента, которая не только способствовала восстановлению экономики Японии, но и подняла её на высокий уровень;
     в третьей главе представлен опыт внедрения концепции японского менеджмента на российских предприятиях в современных условиях, особенности и результаты внедрения на сегодняшний день.
     В ходе изучения проблемы был проведен комплексный анализ источников различных типов.
     Следует отметить, что комплексных работ общего характера, охватывающих весь спектр вопросов японского менеджмента не так и много. В большинстве работ исследователи останавливаются на характеристике одного или нескольких принципов японской системы управления, таких как пожизненный найм, групповое принятие решений или контроль качества. Исследования японской системы управления, условно можно разделить на несколько групп.
     К первой группе следует отнести труды, непосредственно посвящённые менеджменту, в большинстве случаев представленные в виде учебных пособий. книги Ещё одна большая группа работ, которую следует выделить, это работы, посвящённые экономической и политической истории Японии. В работах этого типа, в большей или меньшей степени затрагиваются некоторые аспекты развития японской модели управления, поданные в контексте развития экономической и политической истории Японии. книги Отдельно можно выделить работы, посвященные исследованию истории развития крупных японских компаний. книги К следующей группе работ следует отнести исследования посвящённые характеристике японской системы управления в целом и основных её принципов. В основном это работы зарубежных исследователей переведённые на русский язык. Здесь возникает и определенная сложность лингвистического характера. Она заключается в том, что, книги отечественного издания являются результатом «тройного перевода» (японский - английский - русский), а, как известно, при переводе часто часть смысла теряется. В данной работе в основном использовались материалы, опубликованные в ежемесячном журнале «Методы менеджмента качества»
     Следующая группа источников представлена материалами исследований, опубликованных в периодических изданиях. Данные издания в основном представляют собой профессиональные и производственно-отраслевые издания, рассчитанные в большей степени для специалистов. Материалы, содержащиеся в этих изданиях, привлекаются в качестве источников благодаря содержанию в них статистической информации, появившейся в результате социологических обследований и статистических опросов.
 

      1. ПОНЯТИЕ МЕНЕДЖМЕНТА И ЭВОЛЮЦИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ МЫСЛИ 

     1.1 Понятие и цели менеджмента 

     Менеджмент как современная система управления фирмой, предприятием, действующим в условиях рыночной экономики, предполагает создание условий, необходимых для их эффективного функционирования и развития производственно-хозяйственной деятельности.
     В современной теории управления под менеджментом обычно понимают самостоятельный вид профессионально осуществляемой деятельности, направленной на достижение в рыночных условиях, намеченных целей путем рационального использования материальных и трудовых ресурсов с применением принципов, функций и методов экономического механизма менеджмента (Герчикова, Менеджмент, с10); совокупность принципов, методов управления фирмой, направленных на достижение поставленных целей на основе использования внутреннего потенциала фирмы (Кирилл и Мефодий). Менеджмент, как управление в условиях рыночной экономики означает: постоянное стремление к повышению эффективности производства, к получению оптимальных результатов с меньшими затратами; постоянную корректировку целей и программ в зависимости от состояния рынка; выявление конечного результата деятельности фирмы или её хозяйственно самостоятельных подразделений на рынке в процессе обмена; необходимость использования современной информационной базы для многовариантных расчетов при принятии обоснованных и оптимальных решений. (Герчикова, менеджмент, с10)
     Термины «менеджмент», «менеджер» вошли повседневный словарный обиход, заменив прежние «управление», «руководитель», «директор». Термин «менеджмент» по сути, является аналогом термина «управление», его синонимом, однако не в полной мере. Термин «управление» намного шире, поскольку применяется к разным видам человеческой деятельности (например, управление автомобилем); к разным сферам деятельности (управление государством); к органам управления (подразделениям в общественных организациях). Термин «менеджмент» применяется лишь к управлению социально-экономическими процессами на уровне фирмы. Стоит заметить, что в современной российской литературе термин «управление» применяется в том же значении, что и «менеджмент».
     По мнению западных специалистов, конечная цель менеджмента состоит в обеспечении прибыльности в деятельности, а также эффективное использование кадрового потенциала при одновременном повышении квалификации, творческой активности и лояльности каждого работника. Менеджмент призван создавать условия, для успешного функционирования фирмы исходя из того, что прибыль -- не причина существования фирмы, а результат ее деятельности. Однако в последнее время, менеджеры Европы и Америки приходят к выводу, что лозунг «Наша цель - прибыль» устарел. Прибыль - не цель, а лишь одно из возможных условий существования фирмы на рынке (важна не столько прибыль, сколько методы ее получения). Другое возможное условие - привлекательность того, что делает фирма, для инвесторов. Тогда возможно, не обращая внимания на прибыльность, «раскручиваться» за счет внешних инвестиций.
     Важнейшей задачей менеджмента является организация производства товаров и услуг с учетом потребностей потребителей на основе имеющихся материальных и людских ресурсов и обеспечение рентабельности деятельности предприятия и его стабильного положения на рынке. (Герчикова, Менеджмент, с.22)
     Выполнение задач менеджмента по регулированию, организации, координации и контролю над производственным процессом и достижение намеченных целей получают оценку на рынке. По мере роста масштабов производства, требующего обеспечения все возрастающими объемами ресурсов - людских, материальных, финансовых, трудовых и др., задачи управления непрерывно усложняются. 

     1.2 Эволюция управленческой мысли 

     Даже в самых древних обществах требовались люди, которые умели координировать и направлять действия других людей на достижение общих целей и ценностей: в политической среде (установление порядка, правил, законов); в экономической (добыча, распределение или производство благ), а также в оборонительной сфере (защита людей от врагов и стихии).
     Всякая организующая и регулирующая деятельность людей в этих сферах, которая приводит к намеченной цели, выступает как управление. Опыт управления накапливался веками, наиболее успешные правила управления запоминались, обобщались последующими поколениями, но постепенно устаревали и тормозили развитие общества и производства. Поэтому периодически требуется нахождение новых правил управления, чтобы регулировать общественное поведение и производство в новых исторических условиях.
     Исследователи истории менеджмента отмечают, что отдельные признаки управления появляются уже в древнейших обществах (три тысячи лет до н.э.), когда шумерские жрецы, регулирующие обмен различными товарами, научились записывать результаты успешных сделок и стали первыми бизнесменами, управляющими своим делом для достижения личного и общественного интереса. Очередной скачок в развитии менеджмента связывают с именем вавилонского царя Хаммурапи (1750 лет до н.э.), который установил общие правила уже для всего общества, которые были изданы как свод законов управления государством. Через 1200 лет произошла очередная управленческая революция, приведшая к соединению государственных методов правления с контролем над деятельностью в строительстве и производстве. Тем самым впервые выделилось и стало специальным отраслевое управление.
     Зарождение капитализма и начало индустриального прогресса в европейской цивилизации потребовало смены правил и методов управления во всех сферах общественной жизни. Произошло отделение управления организациями от владельцев собственностью, которые стали нанимать управляющих своими заводами, фабриками, банками. Так из общей управленческой деятельности выделился менеджмент как самостоятельный вид профессиональной деятельности наёмных управляющих. (Алексеевсий, Введение в рос. М-т, с 8) В конце XIX - начале XX века возникли очень крупные и неэффективные в управлении организации (тресты, синдикаты), нередко приводившие к кризисным ситуациям в экономике целых стран. Тогда впервые обобщил мировой многовековой опыт управления и создал научный менеджмент американский инженер Фредерик У. Тейлор. Школа научного менеджмента, базирующаяся на его трудах, ориентирована на совершенствование организации труда рабочих, повышениеего производительности за счет усиления интенсификации. В нашей стране идеи научного управления развивались до и после революции 1917 г. Наиболее известны работы А. А. Богданова по организационным структурам и их развитию в связи с изменением внешних условий. Работы А.К. Гастева и других ученых посвящены способам повышения производительности труда за счет применения принципов научной организации труда и управления.
     Менеджмент все в большей степени опирался на профессиональные и личные качества персонала предприятий. Элтон Мейо проводил социологические исследования для изучения влияния внутригрупповых отношений на производительность труда. Так возникла школа «человеческих отношений».В ней внимание уделяется гуманизации отношений между предпринимателями и рабочими, созданию благоприятного социально-психологического климата, установлению межличностных отношений в группах и коллективе в целом, исключающих конфликтные ситуации.(Юккеаева. М-кратк.курс, с 15)
     На рубеже 70-х годов XX в. широкую популярность завоевали идеи «ситуационного подхода». Его суть состоит в том, что необходимо решать текущую, конкретную управленческую проблему в зависимости от целей организации и сложившихся конкретных условий, в которых эта цель должна быть достигнута. Данный подход в настоящее время доминирует в американской теории управления. (конспект лекций, с. 25)
     Итак, менеджмент двигался от постановки и первых попыток решения задачи эффективной мотивации наёмного труда, а также «устранения конфликта между наёмным трудом и капиталом» (Элтон Мэйо) к осознанию того, что реализовать мощный потенциал производительных сил (людей и техники) можно только решив проблему личной заинтересованности работника в совершенствовании производственного процесса. Движение по этой восходящей линии привело управленческую мысль к пониманию, что проблему личной заинтересованности работника в рамках системы «предприниматель - наёмный персонал» можно решить, если дать руководителю четкий и ясный свод правил и порядок действий в деле мотивации человеческого ресурса. 

     1.3 Развитие японского менеджмента и основные принципы управления 

     Современные методы управления сложились в Японии в условиях послевоенной разрухи, которая поставила перед руководителями задачу восстановления социальной, политической и экономической жизни. Под влиянием американской оккупационной администрации будущие японские менеджеры познакомились с американской идеологией и методами управления бизнесом. Это не означает, что до 1945 года в Японии не было системы управления производством. Просто послевоенный кризис дал стимулы для поиска модели национальной экономики.
     В начале девятнадцатого века промышленная революция привела к массовому производству товаров и создала современную промышленную организацию. Новые компании с их резко возросшим производственным потенциалом потребовали и новой системы управления. Стала очевидной необходимость накопления знаний об управлении, его природе и механизмах влияния на производственный процесс. Возрос интерес к промышленным исследованиям, появились первые работы по управлению: С. Кубота -- «Практическое промышленное управление» (1908 г.), Ё. Саканиси -- «Предприятие» (1904 г.), Х. Цумура -- «Развитие типов предприятий» (1905 г.) и др.
     Важные изменения происходят и в системе экономического образования. Во многих учебных заведениях открываются кафедры торгово-промышленного управления и научного менеджмента. Резкие изменения происходили и в производственной организации. В 1924 г. корпорация «Форд» создает дочернее предприятие в Японии и начинает сборку автомобилей. Прослеживается и влияние американской теории управления, основными темами исследований этой школы были: исследования форм оплаты труда, распределения прибылей, консультаций между управляющими и рабочими, фабричных комитетов, фабричной гигиены, промышленной психологии и пр. Таким образом, мы видим, что в 1912--1926 гг. в среде практиков стали популярными и были внедрены американские принципы научного менеджмента. Это привнесло элементы менеджмента в такие области, как наука о коммерции, экономика коммерции, теория промышленного управления, в которых ранее слабо были отражены вопросы управленческого контроля. Объекты изучения также сместились от изучения торговли к изучению промышленности, от организации работы к изучению управленческого контроля, к развитию теории предприятия. Типичным объектом стал промышленный капитал (промышленные предприятия), на повестке дня оказались вопросы, имеющие предметом исследования: производство, контроль, и, наконец, была открыта дорога к современной науке об управлении.
     Период 1926--1944 гг. характеризуется периодом кризиса и военного времени, но также и этапом рационализации промышленности. Ученых продолжает волновать проблема увеличения производственного потенциала, отсюда в работах наблюдается развитие вопросов рационализации и фабричного менеджмента, производительности и технологии, а исследования вопросов управления трудом никогда не ослабевали в работах японских ученых.
     Период послевоенного восстановления (1945-1954 гг.) характеризуется периодом политики оккупационных властей, политикой демократизации; аграрной реформой, роспуском дзайбацу, развитием рабочего движения; появлением военных заказов в период Корейской войны («бум спецзаказов»); восстановлением суверенитета, зависимостью от США.
     Появляются теории демократизации предприятий, теории внутренней организации предприятий. Они отражают политику демократизации в условиях оккупации. Как отражение политики по демократизации экономики начинается полемика о «новых менеджерах». Разворачивается полемика о том, должен ли менеджмент быть наукой об экономике управления или наукой об организации управления. В этот период развития японской науки управления развивается и, более того, находится на закате классическая или административная школа управления.
     В начале 1950-х в Японию пригласили д-ра Деминга для консультирования руководителей в сфере бизнеса по качеству, движению, которое ознаменовало послевоенное оздоровление Японии и ее экономический подъем на мировых рынках. Основные составляющие метода Деминга содержатся в списке целей, который он называл «14 пунктов» успеха. Это можно считать отправной точкой движения за качество в Японии. Сегодня во всем мире знают, что японцы считают высокое качество ключевым моментом для повышения производительности и увеличения прибыли.
     В период высоких темпов экономического роста и открытой экономики (1955--1973 гг.) происходит переход к экономической системе, интегрированной в мировую экономику; происходят крупные слияния компаний, возрождение концернов; наблюдаются перегибы в политике высоких темпов экономического роста. Именно в эти годы наблюдается бум менеджмента. Продолжается исследование американского менеджмента, но это уже не просто популяризация, а теоретические и систематические исследования, серьезное развитие теории менеджмента в количественном и качественном отношении.
     Период окончания высоких темпов экономического роста, агрессивного экспорта и выхода на зарубежные рынки (с 1974 г.) характеризуется переходом к плавающему обменному курсу иены; первым и вторым нефтяными шоками, наблюдаются низкие темпы экономического роста, все это сопровождается спадом «сильной иены», крушением финансового бума; усилением экспорта и превращением в крупную экономическую державу, расширением внутреннего спроса и структурной перестройкой промышленности; вывозом лишнего капитала в виде зарубежных инвестиций (происходит выход предприятий на внешние рынки).
     На протяжении 20 послевоенных лет США считалось лидером в мировой экономике: повышение производительности труда составляло ежегодно 3%, лидирующее положение в мировой торговле - 25% мирового рынка промышленной продукции. Внезапно картина мировой экономики и лидерства в производительности труда резко изменилась. В период с 1973 по 1983 г. рост производительности в США падал приблизительно на 0.4% в год. В 1979 г. падение производительности составило фактически уже 2%. Доля американского экспорта на мировом рынке снизилась на 11%.В Японии же рост производительности труда был значительно выше среднемирового показателя. Эта же тенденция продолжала действовать и в 80-х годах.
     Причина ведущей роли Японии в области производительности и ключ к ее повышению на производстве в США не представляет мистического секрета. Причина здесь одна - хорошее управление. Человек с его слабостями и возможностями был помещен в самый центр управленческой концепции. Еще в 30-годах К. Мацусита, глава компании «Мацусита дэнки» осознал необходимость глубокого, всестороннего изучения всех тонкостей обращения с человеком как с ключевым элементом экономического механизма, но элементом хрупким, относительно ненадежным, требующим безупречно отлаженного управленческого контроля.
     По мере продвижения японских предприятий на внешние рынки японский стиль управления, а именно, изменения в оценках японского стиля управления в стране и за рубежом, становится все более и более привлекательным. Возникла необходимость выделения универсальных и особенных черт японского стиля управления.
     По мнению японского специалиста по менеджменту Хидеки Йосихара, есть шесть характерных признаков японского управления.
    Гарантия занятости и создание обстановки доверительности. Такие гарантии ведут к стабильности трудовых ресурсов и уменьшают текучесть кадров. Стабильность способствует улучшению взаимоотношений между работниками управленческого уровня и рядовыми рабочими, что, по мнению японцев, совершенно необходимо для улучшения деятельности компании. Гарантии занятости в Японии обеспечивает система пожизненного найма - явление уникальное и во многом непонятное для европейского образа мысли.
    Гласность и ценности корпорации. Когда все уровни управления и рабочие начинают пользоваться общей базой информации о политике и деятельности фирмы, развивается атмосфера участия и общей ответственности, что улучшает взаимодействие и повышает производительность. В этом отношении встречи и совещания, в которых принимают участие инженеры и работники администрации, дают существенные результаты.
    Управление, основанное на информации. Сбору данных и их систематическому использованию для повышения экономической эффективности производства и качественных характеристик продукции придается особое значение. Во многих фирмах применяют систему сбора информации, при которой можно выявить, не только виновных за неисправность, но, главным образом, причины неисправности, и принимаются меры для недопущения подобного в будущем.
    Управление, ориентированное на качество. При управлении производственным процессом на японском предприятии главная забота управляющих - получение точных данных о качестве. Личная гордость руководителя заключается в закреплении усилий по контролю над качеством и, в итоге, в работе порученного ему участка производства с наивысшим качеством.
    Постоянное присутствие руководства на производстве. Чтобы быстро справится с затруднениями и для содействия решению проблем по мере их возникновения японцы зачастую размещают управляющий персонал прямо в производственных помещениях. По мере разрешения каждой проблемы вносятся небольшие нововведения. В Японии для содействия дополнительным нововведениям широко используется система новаторских предложений и кружки качества.
    Поддержание чистоты и порядка. Одним из существенных факторов высокого качества японских товаров являются чистота и порядок на производстве. Руководители японских предприятий стараются установить такой порядок, который может служить гарантией качества продукции и способен повысить производительность благодаря чистоте и порядку.
     Японское общество однородно и пронизано духом коллективизма. Японцы всегда мыслят от имени групп. Руководящий принцип японского менеджмента находится в согласии с исследованиями Э. Мэйо, который показал, что работа есть групповая деятельность.
     Другой немаловажной особенностью японского менеджмента является концепция непрерывного обучения. Японцы уверены, что непрерывное обучение приводит к постоянному совершенствованию мастерства. Каждый человек путем непрерывного обучения может улучшить выполнение своей работы. Это приводит к саморазвитию, а достигнутые результаты приносят моральное удовлетворение. С другой стороны, целью обучения является подготовка к более ответственной работе и продвижения по службе. Но, в отличие от западного подхода к управлению, японцы придают особое значение долгу в совершенствовании мастерства без ожидания какой-либо материальной выгоды. Японцы убеждены, что улучшение мастерства само по себе может приносить человеку огромное удовлетворение.
     Таким образом, современное японское управление приобрело дух открытости, который позволил подчинить технологическое развитие решению выдвигаемых самой жизнью проблем.
 

      2. КОНЦЕПЦИЯ КАЙДЗЕН - КЛЮЧ К ПОНИМАНИЮ ЯПОНСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА 

     Как писал Блантон Годфри, директор Института Джурана (США), член международной академии качества (IAQ), в конце 70-х многие компании США находились в кризисе: «Форд» за три года потерял 3 млрд. долл., «Крайслер» был вынужден занять деньги у правительства, чтобы избежать банкротства… «Ксерокс» потерял половину своих рынков, электронная промышленность боролась за выживание…». Поэтому всех интересовали секреты успеха японцев и устремившихся за ними «молодых драконов» - Малайзии, Сингапура, Тайваня, Кореи, Гонконга. К 1986 г. Появилось немало работ, посвященных «японскому чуду». Постепенно становилось ясно, что преимущества японцев и других представителей Юго-Восточной Азии лежат в области нового менеджмента, ключевыми словами которого были качество, вовлеченность и т.п.
     Целостная картина начала складываться вокруг понятий TQC (всеобщее управление качеством) и JIT (система «бережливого производства). В качестве обобщающего подхода один из признанных лидеров движения в области качества, международный лектор, специалист по менеджменту г-н Масааки Имаи предложил стратегию кайдзен (??). (Кенкюся. Улучшение, изменение к лучшему, совершенствование). Идея кайдзен - постоянный процесс совершенствования, в котором участвуют все - высшие менеджеры, менеджеры среднего звена и рабочие. В Японии разработано множество систем методов, позволяющих сформировать кайдзен-мышление. Сущность большинства уникальных для Японии методов менеджмента, таких как мероприятия по 5S (тщательному поддержанию чистоты) и TQC (всеобщему контролю качества), кружки контроля качества, можно свести к одному слову: кайдзен. Заменив эти термины определением кайдзен, можно получить более четкое представление о том, что происходит в японской промышленности и сфере услуг. Кайдзен - это «зонтик», объединяющий японские методы менеджмента. (Кайдзен. С.40 рис. «Зонтик кайдзен»).
     На Западе принято считать, что сначала надо спроектировать и построить совершенный бизнес, а затем грамотно его эксплуатировать. Тогда успех гарантирован. Сама по себе эта мысль не отвергается на Востоке, только там полагают, что проектирование совершенного бизнеса невозможно, так как даже после его создания, дальнейшее совершенствования потребуется незамедлительно. Именно поэтому необходимо с самого начала предусмотреть подход, который бы обеспечивал реализацию механизма непрерывного совершенствования. Такой подход и возник в ходе эволюции японской промышленности после Второй мировой войны - «кайдзен».
     Кайдзен отвечает требованиям, чего хочет человек на работе: уважения, творчества и достойного вознаграждения.
     Уважение создается искренностью отношений, а подкрепляется системой предложений. Эта система предполагает, что каждый сотрудник всегда может внести предложение, направленное на дальнейшее улучшение любых аспектов деятельности фирмы. И хотя ясно, что групповые предложения в среднем гораздо более выгодны для бизнеса, чем индивидуальные, тем не менее, система индивидуальных предложений тщательно поддерживается и поощряется всеми возможными способами.
     Творчество -- это самая суть концепции кайдзен. Сотрудник ходит на работу не для того, чтобы выполнить «норму» и заработать, а для того, чтобы постоянно думать о совершенствовании того, что он делает. Само понятие нормы как бы исчезает, что, конечно, не означает, что сегодня не надо произвести то количество годной продукции, которое востребовано рынком.
     Теперь не менеджер определяет материальное вознаграждение, а команда заранее договаривается о доле в фонде оплаты труда для каждого на определенный период времени. Тогда, если совершенствование ведет к снижению расходов, то автоматически растет сама величина фонда оплаты труда и, соответственно, личный доход каждого.
     Конечно, нельзя забывать и о радикальных инновациях, которые способны коренным образом преобразовать бизнес. Справедливо отметить, что в этом деле американцы пока сильнее японцев. Поэтому, Западу и Востоку есть чему учиться друг у друга, чтобы, в конце концов, сойтись в создании единой концепции совершенного бизнеса. И наша страна может сыграть в этом процессе важную роль связующего звена.
     Источники развития возникли непосредственно в японской промышленности. Прежде всего, это касается автомобильной компании Toyota, где на протяжении более 30 лет Тайити Оно создавал то, что потом стали называть производственной системой Toyota. Конечно, дело не ограничилось одной, пусть и знаменитой, фирмой. Много важных улучшений, ставших в Японии всеобщим достоянием, внесли такие компании, как Matsushita, Canon, Nissan, Honda, Komatsu, Ricoh и многие другие.
     Говоря о понятии «кайдзен», нельзя не упомянуть слово «гемба»(??). По-японски гемба означает «фактическое место» - т.е. место, где происходит реальное действие. Японцы используют слово гемба в повседневной речи, применительно к бизнесу. Гемба, в широком смысле, означает места, где происходят три главных действия, связанных с извлечением прибыли: разработка, производство и продажа продукции В узком смысле под гемба подразумевают место создания продукции и услуг.
     Большинство управляющих в качестве рабочего места предпочитают собственный стол, и у них, как правило, есть желание дистанцироваться от событий происходящих в гемба. Однако пребывание в близком контакте с гемба и понимание ее -- первый шаг к результативному управлению. Отсюда пять «золотых правил» менеджмента гемба:
     1. Когда возникает проблема сначала идите в гемба.
     В обязанности менеджмента входят наем и обучение сотрудников, установление стандартов для их работы, проектирования продукции и прохождения процессов. Менеджмент определяет условия в гемба и, что бы ни случилось, должен реагировать соответственно. То есть руководители обязаны непосредственно изучать обстановку на рабочих местах.
     Тайити Оно, которому принадлежит честь создания производственной системы Toyota, убеждал менеджеров, чтобы они посещали гемба. Он говорил: «Отправляйтесь в гемба каждый день. Но не для того, чтобы бесцельно бродить по предприятию. Вы должны возвращаться, по крайней мере, с одной идеей для кайдзен».
     Многие западные менеджеры, и российские в том числе, предпочитают не посещать гемба. Они даже гордятся тем, что не бывают на объектах и ничего о них не знают, мотивируя это так: «Проработав инженером, я научился читать и интерпретировать данные, поэтому могу принимать основанные на них решения. Зачем мне бывать на предприятии?» К тому же, всякий раз, когда начальник приезжает из офиса, менеджеры завода должны тратить время, участвуя в бессмысленных заседаниях, отвечая на вопросы людей, которые не понимают, что происходит в гемба, и часто от дают некорректные указания. Это замечание говорит об огромной пропасти, которая отделяет высшее руководство и рабочее место. Такое положение вещей может сделать компанию уязвимой для внутренних проблем и внешней конкуренции.
     2. Проверьте гембуцу (те ли предметы там находятся).
     Гембуцу?(??) по-японски означает «нечто физическое или материальное». В контексте гемба это слово может относиться к испорченному инструменту, браку, жалобе клиента. В случае какой-либо проблемы менеджерам надо идти в гемба и проверять гембуцу. Внимательно глядя на гембуцу в гемба, менеджеры, не применяя сложные технологии, должны уметь находить первопричину проблемы. Если появился брак, то стоит, например, просто подержать изделие в руках, потрогать, рассмотреть и непосредственно исследовать, чтобы понять вероятную причину дефекта.
     Кайдзен начинается с признания проблемы. Узнать о ее существовании - уже половина успеха.
     3. Примите временные контрмеры на месте.
     Для того чтобы производство не останавливалось, необходимо принимать временные меры на мете. Однако принятие временных мер это реакция на симптомы, а не на первопричины остановок производства, поэтому важно не оставлять усилий по кайдзен на третьей стадии (временные контрмеры), а переходить на следующий этап, и выявлять реальные причины проблемы.
     4. Найдите первопричину.
     Один из самых полезных инструментов для поиска первопричины в гемба -- задавать вопрос «почему?», пока она не будет найдена. Конечно, в зависимости от сложности проблемы, вопрос «почему?» надо задать большее или меньшее число раз. Если внимательно взглянуть на первопричину проблемы, то много задач, связанных с гемба, можно решить на месте и в режиме реального времени. Существуют и другие проблемы, требующие серьезной подготовки и планирования. В этих случаях менеджеры должны собрать подробные данные.
     5. Стандартизируйте, чтобы предотвратить повторное возникновение проблемы.
     Проблемы и отклонения от нормы, такие как брак, поломки станков, срыв производственных планов, опоздания на работу, встречаются на заводах каждый день. Всякий раз, когда данная ситуация возникает, менеджмент должен разрешить ее и убедиться, что она больше не повторится из-за тех же самых причин. Как только проблема решена, соответственно, новая процедура должна быть стандартизована и вовлечена в цикл «стандартизируй - делай - проверяй - воздействуй».
     Таким образом, стандартизация -- пятое и последнее золотое правило менеджмента гемба. Когда проблема возникает в гемба надо сначала тщательно изучить с точки зрения принципов гемба - гембуцу. Затем найти ее первопричины, а после того, как подтвердится полезность процедуры, созданной для решения проблемы, новую операцию следует стандартизовать.
     Таким образом, каждое отклонение от нормы дает импульс использованию кайдзен, что должно, в конечном счете, привести или к введению нового стандарта, или к улучшению действующего. Стандартизация обеспечивает непрерывность результатов кайдзен.
     Концепция кайдзен включает такие понятия как 5S (тщательное поддержание чистоты), кружки контроля качества, TQM (всеобщее управление на основе качества), TPM (всеобщее обслуживание оборудования), JIT (точно вовремя). 

     2.1 5S 

     5S (тщательное поддержание чистоты) образовано из пяти японских слов, которые составляют основу поддержания чистоты и порядка. Сегодня любая производственная компания Японии обязательно уделяет этому внимание. Отсутствие пяти S в гемба указывает на низкую эффективность, слабую самодисциплину, плохое качество, высокие затраты и отсутствие дисциплины поставки.
     5S, или пять шагов для поддержания порядка, были разработаны в ходе напряженной работы на производстве. 5S - один из столпов кайдзен. Кайдзен в любой компании, производственной или сервисной, начинается с реализации 5S. Действия по внедрению 5S не требуют применения новых управленческих технологий и теорий. Пять шагов для поддержания порядка, обозначенные японскими терминами, заключаются в следующем:
     1. Сейри (??). Осознать, что для гемба обязательно, а что излишне, и отказаться от последнего;
     2. Сейтон (??). Упорядочить все предметы, которые остались после осуществления сейри;
     З. Сейсо (??). Содержать в чистоте станки и производственную среду;
     4. Сейкецу (??). Распространить концепцию чистоты на самого себя и непрерывно повторять три предыдущих шага;
     5. Сицуке (??). Воспитать самодисциплину и выработать привычку участия в 5S с помощью стандартов.
     При введении системы поддержания порядка западные компании часто предпочитают использовать английские термины, эквивалентные японским 5S, например «Кампания пяти S» или «Кампания пяти C». (приложение)
     Сейри (сортировать)
     Первый шаг поддержания порядка состоит в разделении всех объектов в гемба на две категории: нужные и ненужные, и в отказе от последних или исключении их из гемба. Стоит установить предел для числа нужных объектов. В действительности, в повседневной работе нужны лишь несколько вещей; в большинстве остальных либо вообще нет необходимости, либо они понадобятся не скоро. Простое правило: убирать все, что не понадобится в течение следующих 30 дней.
     Сейри часто начинается с кампании «красных ярлыков. Члены сформированной команды 5S приходят в гемба с красными ярлыками и ставят их на предметы, которые, по их мнению, не нужны. Чем больше красных ярлыков, тем лучше. Когда неясно, действительно ли данный предмет нужен, к нему также следует прикрепить красный ярлык. Если сотрудник видит красные ярлыки на действительно нужных им предметах, он должен продемонстрировать их необходимость, в противном случае все предметы с красными ярлыками будут изъяты из гемба. Если они не потребуются в течение следующих 30 дней, но могут понадобиться в недалеком будущем, их перемещают в надлежащие места (например, в случае комплектующих, на склад). Проведенная кампания «красных ярлыков» выявляет массу ненужного. В одной фирме «красные ярлыки» выявили запасы комплектующих, которых хватило бы на 20 лет. И менеджеры, и операторы должны увидеть такую расточительность в гемба своими глазами, чтобы поверить в нее.
     Устранение ненужных предметов с помощью кампании «красных ярлыков» также освобождает пространство, увеличивая гибкость в использовании рабочих площадей, т.к. как только ненужные предметы изымаются, остаются только те, что нужны.
     Сейтон (упорядочивать)
     После выполнения сейри в гемба уже нет лишних предметов, там остается только минимум нужных вещей. Но даже эти вещи, например инструменты, могут стать бесполезными, если они хранятся слишком далеко от рабочего места или же там, где их нельзя найти. Поэтому далее следующет стадия, именуемая сейтон.
     Сейтон означает классификацию предметов по цели использования и их упорядоченное расположение, чтобы минимизировать время и усилия на поиск, для этого нужно, чтобы каждый предмет имел определенное место, наименование, присутствовал в нужном количестве. Надо определить не только место, но также и максимальное число предметов, разрешенных в гемба. Когда максимально разрешенный уровень запасов будет достигнут, производство в предыдущем процессе надо остановить, поскольку нет никакого смысла производить больше, чем может потребить следующий процесс.
     Местоположение таких объектов, как материалы, незавершенная продукция, инструменты, может определяться в виде специальной маркировки. Маркировка в виде прямоугольника на полу или возле станка показывает, например, место, где должны храниться незавершенная продукция, инструменты (это помогает определить, когда ими пользуются) и т.д. В то же время любое отклонение от установленного количества ящиков сразу обнаруживается.
     Сейсо (чистить)
     Сейсо означает очистку производственной среды, включая станки и инструменты, полы, стены и другие рабочие поверхности. Приводя в порядок оборудование, можно найти в нем много недостатков. Если оно залито маслом, забито сажей и пылью, трудно идентифицировать проблемы, которые могут возникнуть. При очистке станков или механизмов можно легко найти место протечки масла, трещину на покрытии или незакрученные гайки и болты. Как только эти проблемы выявлены, их легко решить.
     После завершения сейсо внимание менеджмента должно сосредоточиться на новых перспективах, а именно на поддержании и стимулировании энтузиазма людей, т.к. они могут расслабиться, успокоиться на некоторое время. Существуют силы, которые пытаются возвратить ситуацию в гемба к прежнему состоянию, поэтому руководству крайне важно создать систему, обеспечивающую непрерывность реализации пяти S.
     Сейкецу (систематизировать)
     Сейкецу означает обеспечение аккуратного внешнего вида сотрудника, в частности, ношение надлежащей рабочей одежды, защитных очков, перчаток и ботинок, а также поддержание чистой, здоровой производственной среды. Другая интерпретация сейкецу предполагает, что речь идет о непрерывной и ежедневной работе над сейри, сейтон и сейсо. Если провести весь процесс сейри, но не прилагать усилий к продолжению этой работы, то ситуация скоро вернется к исходному положению. Нетрудно единожды осуществить кайдзен в гемба, необходимо продолжать кайдзен непрерывно. Руководство организации должно внедрить системы и процедуры, которые обеспечивают непрерывность сейри, сейтон и сейсо. Особо существенны приверженность руководства принципам 5S, их поддержка и вовлечение всех. Менеджмент должен определить, например, как часто надо проводить сейри, сейтон и сейсо и кто должен участвовать в этих процессах. Эти решения надо сделать составной частью ежегодного планирования.
     Сицуке (стандартизировать)
     Сицуке означает самодисциплину. Люди, которые постоянно практикуют сейри, сейтон, сейсо и сейкецу, привыкли воспринимать их как часть своей ежедневной работы, и они стали самодисциплинированными.
     Люди на каждом этапе должны следовать установленным и согласованным правилам, а ко времени достижения сицуке они приучатся к дисциплине настолько, чтобы следовать этим правилам в своей повседневной работе. Вот почему мы самодисциплина - последний шаг пяти S. На этой, заключительной, стадии 5S менеджмент должен утвердить стандарты для каждого шага 5S и удостовериться, что гемба следует этим стандартам. Стандарты должны включать описание способов оценки прогресса на каждом из пяти шагов.
     Итак, для кайдзен сам процесс важен не меньше, чем результат. Чтобы вовлекать людей в продолжение их кайдзен - усилий, руководство организации должно тщательно спланировать, организовать и выполнять проект. Зачастую менеджеры хотят увидеть результаты слишком быстро и упускают важные процессы. На деле 5S это система не на один месяц, а элемент повседневной жизни. Поэтому любой проект кайдзен должен включать следующие действия.
     Поскольку кайдзен учитывает сопротивление людей переменам, необходимо их внутренне подготовить, прежде чем начнется соответствующая кампания. Предваряя усилия по внедрению 5S, надо выделить определенное время на обсуждение этой философии и выгод от ее внедрения: создание чистой, в том числе с точки зрения санитарных условий, приятной и безопасной производственной среды; оживление гемба и значительное улучшение морали и мотивации людей; облегчения работы операторов, сокращения тяжелого физического труда и высвобождения пространства. Это особенно актуально для российского менеджмента, так как кампания по внедрению кайдзен может вызвать определенное сопротивление на начальном этапе.
     Только осмыслив вышеперечисленные выгоды и удостоверившись в том, что люди понимают их, менеджмент может продвигать дальше проект кайдзен.
 

      2.2 Кружки качества, TQC, TPM 

     Менеджеры Японии особенно озабочены такими вопросами, как производительность и качество. В ходе любой серьезной дискуссии о качестве сразу встает вопрос о том, как его определить, оценить, а также какие оно дает преимущества. Формулировок столько, сколько тех, кто пытается их дать, и единого мнения о том, что представляет собой качество или каким ему следует быть, нет. То же самое верно в отношении производительности. Разные люди вкладывают в этот термин разный смысл, зачастую почти противоположный, при этом менеджеры и рабочие часто не сходятся во мнениях.
     В широком смысле этот термин применим ко всему, что можно улучшить. С этой точки зрения качество свойственно не только товарам и услугам, но и методам работы людей, машин и механизмов, а также системам и процедурам. Оно свойственно всем аспектам деятельности человека.
     Здесь необходимо подчеркнуть вклад У.Э. Деминга в японский менеджмент. Ученый ознакомил японцев с одним из важнейших инструментов контроля качества, так называемым «циклом Деминга», который называют также циклом PDCA (Планируй -- Делай -- Проверяй -- Воздействуй) (Колесо Деминга). Он подчеркивал важность взаимосвязи между исследованиями, проектированием, производством и продажами для достижения более высокого качества, удовлетворяющего потребителя. Деминг учил, что качеств - своеобразный критерий, при соблюдении которого компания сможет завоевать доверие потребителя, добиться признания своей продукции на рынке и процветания. В ноябре 1960 г. торжественно открылся первый государственный месячник контроля качества, тогда же официально утвердили знаки и флаги качества. В 1962 г. был создан первый кружок контроля качества.
     Кружок контроля качества представляет собой малую группу, которая постоянно и добровольно работает в цехе в рамках существующей в компании общей программы по контролю качества. Без сомнения, кружки контроля качества сыграли важную роль в повышении качества продукции и производительности в Японии. Однако зарубежные наблюдатели часто преувеличивают их значение, полагая, что они служат основой всеобщего контроля качества в стране. Это глубочайшее заблуждение, в особенности, если речь идет о японском менеджменте (объем работ кружков контроля качества обычно составляет от 10 до 30% общего объема работ по TQC в японских компаниях).
     Первоначально контроль качества применялся в тяжелой промышленности, в частности, при производстве стали, позднее контроль качества стал применяться и в отраслях, производящих потребительские товары длительного пользования и бытовую технику. Здесь, чтобы удовлетворить потребителя, который становился все более взыскательным, качество закладывается уже на стадии проектирования. Сегодня менеджмент подчеркивает важность учета качества до начала разработки и проектирования, и это означает, что с самого начала анализируется информация о запросах потребителя и применяется маркетинг. Таким образом, контроль качества превратился в полноправный инструмент менеджмента кайдзен, в котором принимают участие все сотрудники. Такую деятельность, которая осуществляется в масштабе всей организации, часто называют TQC ("Total Quality Control" - всеобщий контроль качества).
     Рассмотрение движения TQC как части стратегии кайдзен позволяет получить более ясное представление о японском подходе к менеджменту. Прежде всего, следует отметить, что мероприятия TQC в Японии направлены не только на контроль качества. Термин «контроль качества» вводит людей в заблуждение и часто интерпретируется слишком узко как контроль качества продукции. На Западе понятие контроль качества главным образом связан с технической проверкой готовой продукции, при этом западные менеджеры не считают себя ответственными за это. В Японии же создана тщательно продуманная система стратегий кайдзен, которые служат инструментами движения TQC. Они по праву стоят в одном ряду с самыми выдающимися достижениями менеджмента ХХ века. Однако из-за узкого понимания контроля качества на Западе большинство их специалистов, изучающих японский контроль качества, не могут понять подлинного значения этой деятельности и ее масштабов.
     Мероприятия TQC в Японии направлены на повышение эффективности управления на всех уровнях. Поэтому обычно они затрагивают следующие аспекты:
     1. обеспечение качества;
     2. снижение затрат;
     3. достижение производственных квот;
     4. соблюдение дисциплины поставок;
     5. безопасность;
     6. разработка новой продукции;
     7. повышение производительности;
     8. управление поставщиками.
     В последнее время TQC стал, помимо этого, включать маркетинг, также он охватывает такие области как стратегия внедрению концепции кайдзен, стандартизацию, кружки качества, обучение и образование. Иными словами, менеджмент использует TQC как инструмент для улучшения всех показателей.
     "Стратегия функционирования без отказов" (Zero Breakdown Strategy) представляет собой идеал, к которому следует стремиться. Подход к реализации этой задачи получил название TPM (Total Productive Maintenance) - всеобщее и продуктивное управление ремонтами и техническим обслуживанием. Собственно подход представляет собой не некую четкую методологию, а скорее набор общих принципов, по аналогии с концепцией TQC. Можно сказать, что TPM есть TQC, примененный к отдельной области, а именно к ремонтам, диагностике и эксплуатации. В то время как TQC делает упор на улучшение качества и управления в целом, ТРМ в основном служит улучшению качества оборудования, ориентирован на его максимально эффективное использование благодаря всеобщей системе профилактического обслуживания, охватывающий весь жизненный цикл станков и механизмов. ТРМ воздействует на каждого сотрудника предприятия. 5S можно рассматривать как основу для ТРМ.
     Система TPM была разработана в Японии на рубеже 60-70-х годов на фирме "Ниппон Дэнсо", известном поставщике электрооборудования для фирмы "Toyota", как методика повышения эффективности оборудования, в значительной мере в связи со становлением производственной системы фирмы "Toyota", именно поэтому ТРМ также называют TPS (Toyota Production System). Система TPM оставалась секретной разработкой до 1980 г., когда было опубликовано первое ее авторизованное описание на английском языке. В начале 90-х годов прошлого столетия TPM в различных вариантах получила распространение во всем мире.
     С начала 70-х годов прошлого столетия система TPM претерпела значительные изменения. Изначально существовало пять направлений деятельности, которые сейчас называют первым поколением системы TPM. Система была нацелена только на повышение эффективности оборудования. В конце 80-х годов стало понятно, что даже если TPM полностью развернута в производственных подразделениях и ликвидированы потери шести основных видов, то остаются резервы совершенствования производства за счет ликвидации потерь, обусловленных несбалансированной работой оборудования в составе сложных технологических линий или нарушением производственного графика. Во втором поколении системы TPM упор сделан именно на оптимизацию всего производственного процесса, поэтому в нее включено дополнительное направление -- улучшение работы обеспечивающих подразделений и качества планирования производственной деятельности. Позднее разработчики системы TPM пришли к мнению, что налаживание бесперебойной работы оборудования может улучшить деятельность всей компании, поскольку это ведет к значительному увеличению объемов производства, улучшению качества продукции и повышению производственной безопасности. Это достигается за счет вовлечения в процесс улучшений обеспечивающих подразделений, а также введения в систему TPM двух дополнительных направлений: улучшения качества продукции и повышения производственной безопасности. Этим характеризуется третье поколение системы TPM.
     Самостоятельное обслуживание оборудования операторами является ключевым элементом системы TPM, но во многих компаниях, к сожалению, система TPM сводится лишь к этому элементу, который понимается как выполнение операторами текущего осмотра оборудования и его технического обслуживания в минимальном объеме. Правильнее рассматривать TPM в качестве интегрированного подхода к повышению эффективности производственного оборудования (самостоятельное обслуживание оборудования операторами -- это лишь одно из направлений деятельности) и компании в целом.
     Процесс освоения самостоятельного обслуживания оборудования операторами состоит из семи шагов (табл. 2), направленных на то, чтобы они научились выполнять базовое техническое обслуживание (или ремонт) оборудования и приобрели навыки выявления его дефектов до того, как они приведут к поломке или выпуску брака. Без системы TPM производственная система фирмы "Toyota", возможно, не смогла бы развиться. Это подтверждается тем, что смежные фирмы "Toyota" динамично осваивают систему TPM. 

     2.3 JIT 

     Чтобы успешно реализовать концепцию «качество, затраты, поставка» и удовлетворить запросы потребителя, а также свои собственные, в производственной компании должны существовать четыре основных системы: тщательное поддержание чистоты (5S), всеобщий контроль качества (TQC), всеобщий уход за оборудованием (ТРМ) и производственная система JIT (Just-in-time, «точно вовремя»). Производственная система «точно вовремя» была первоначально разработана компанией Toyota Motor Company под руководством Тайити Оно, поэтому она часто называется производственной системой Toyota (Toyota Production System). Все же по некоторым очевидным причинам многие компании предпочитают использовать термины «производственная система JIT», система «бережливого производства» (Lean production), «канбан» (??) или некоторые другие.
     Каждая из четырех главных систем, требуемых для реализации концепции «качество, затраты, поставка», имеет различные цели. 5S ориентирована на постоянное поддержание чистоты и порядка на производстве, TQC сосредоточена на общем уровне качества, в то время как ТРМ направлена на обеспечение качества оборудования. Что касается системы «точно вовремя» (JIT), то она затрагивает другие приоритетные направления менеджмента, а именно: затраты и поставки. Высшее руководство должно основательно внедрить TQC и ТРМ перед внедрением системы JIT.
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.