На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


курсовая работа Корпоративная культура основной инструмент совершенствования менеджмента предприятия

Информация:

Тип работы: курсовая работа. Добавлен: 10.07.2012. Сдан: 2011. Страниц: 12. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


Содержание. 

Введение.                                                                                                                              2
1. Принципы формирования корпоративной культуры.                                          5
1.1. Понятие и роль корпоративной культуры в организации.                              5
1.2. Структура и содержание корпоративной культуры.                                       12

2.Корпоративная культура – основной инструмент

совершенствования менеджмента предприятия.                                                   18

2.1. Факторы влияющие на формирование корпоративной культуры.             18
2.2.Влияние корпоративной культуры на эффективность
функционирования  организации.                                                                                25
3. Символы.                                                                                                                        33
Заключение.                                                                                                                       37
Список литературы.                                                                                                         40
Приложение.                                                                                                                     41 
 
 
 
 
 

     Введение. 

     Растущий  динамизм и изменчивость деловой  среды создают для организаций  необходимость постоянных коммуникаций с партнерами, потребителями, сотрудниками. Рост образованности, квалификации, информированности  работников и общественности в целом  требует от менеджмента использования  более сложных и тонких методов  управления. Сегодня необходимо управлять  тем, что люди думают и чувствуют, формировать общественное мнение и  настроение. Такое управление предполагает установление и ведение целенаправленных систематических коммуникаций с  различными группами общественности —  с партнерами, с широкой общественностью  и средствами массовой информации, с местной общественностью и  госструктурами, с финансовой общественностью  и работниками. В работе с последними возникает потребность в создании единой системы ценностей, норм и  правил, т.е. корпоративной культуры, позволяющей достичь эффективной  работы, сосредоточиться на достижении целей компании, и самореализоваться  самим сотрудникам.
     В России понятие «корпоративная культура»  до последнего времени практически  не использовалось, что не означает, что в нашей стране нет организаций  с развитой корпоративной культурой. Таких предприятий не мало в машиностроении, энергетике, обрабатывающей промышленности и в других ведущих отраслях экономики. Большинство организационных культур  исторически носили неявный характер, так как не подчеркивалась их роль и влияние на работу предприятий  в целом. В последнее же время, в условиях высококонкурентной и  динамичной деловой среды, все чаще стали говорить о важности и необходимости  формирования философии фирмы и  развития корпоративной культуры.
     Любая компания, как только что появившаяся  на рынке, так и давно работающая и известная, заинтересована в том, чтобы довести до своих непосредственных клиентов информацию (естественно, положительную) о себе. Грамотный руководитель организации  будет использовать для этого  малейший информационный повод. Например, в бизнес-изданиях наряду с улыбающимися фотомоделями можно всегда встретить  несколько фотографий генеральных  директоров компаний с принадлежащими им высказываниями.
     Между тем, вкладывая большие деньги в  имиджевую рекламу, руководители часто  забывают, что их сотрудники являются такими же носителями информации о  компании, а в ряде случаев именно они и представляют фирму в  ситуации обслуживания клиентов. Конечно, такого пренебрежительного отношения  к потребителям, как в доперестроечные  времена, уже практически нигде  не встречается. Но, по-прежнему, уборщица в универсаме может грязной тряпкой  протереть туфли покупателя, охранник, проверяя документы, довести посетителя "до белого каления"... Примеры  можно продолжать. А обсуждать  свои личные и семейные проблемы во время работы в присутствии посторонних, похоже, российский персонал не разучится  никогда.
     Почему  же мы постоянно сталкиваемся с этим? В чем кроется причина такого безразличия к своим потенциальным  заказчикам? В поведении персонала  по отношению к покупателям, как  в зеркале отражается то, какие  порядки установлены в фирме. Если психологический климат оставляет  желать лучшего, между начальниками и подчиненными много противоречий и конфликтов, это неизбежно отразится  на обращении с клиентами и, как  следствие, на имидже компании.
     Причин  подобного поведения персонала  в организации может быть большое множество, многие из них связаны с проводимой кадровой политикой и незнанием базовых основ цивилизованного бизнеса.
         Аксиома успеха проста: главное  достижение компании - персонал. Побудить  работника лучше трудиться старались  во все времена. В советскую  эпоху в ход шли доски почета, бесплатные путевки, премии, тринадцатая  зарплата. В настоящее время многие  руководители вновь начинают  осознавать, что квалифицированные  кадры - это богатство, которое  нужно беречь и приумножать.
     Формированию  корпоративной культуры способствует использование своеобразных эталонов корпоративной этики, обязательных для всех сотрудников норм поведения.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

    1. Принципы формирования  корпоративной культуры.
    1.1Понятие  и роль корпоративной  культуры в организации.
    Понятие «корпоративная культура» вошло  в обиход развитых стран в двадцатые  годы прошлого столетия, когда возникла необходимость упорядочения взаимоотношений  внутри крупных фирм и корпораций, а также осознания их места  в инфраструктуре экономических, торговых и промышленных связей.
    В современном бизнесе корпоративная  культура выступает важным условием успешной работы фирмы, фундаментом  ее динамичного роста, своего рода гарантом стремления к повышению эффективности.
    Можно привести ряд наиболее распространенных определений корпоративной культуры, каждое из которых отражает одну или  несколько характерных черт культуры в организации. Вот несколько  из них, корпоративная культура –  это:
    «Наблюдаемые  повторяющиеся модели поведения  во взаимоотношениях людей, например используемый язык, формы проявления уважения, принятые манеры» ;
    «Ключевые или доминирующие ценности, поддерживаемые организацией» ;
    «Нормы, возникшие в рабочей группе»  ;
    «Философия, определяющая политику организации  в отношении служащих и заказчиков»;
    «Правила  игры, действующие в организации, приемы и навыки, которыми должен овладеть новичок, чтобы быть принятым в члены  организации»;
    «Приобретенные  опытным путем методы решения  проблем».
    Таким образом, исходя из выше перечисленного, корпоративную (организационную) культуру можно определить как набор базовых ценностей, убеждений, негласных соглашений и норм, разделяемых всеми членами организации. Это своего рода система общих ценностей и предположений о том, что и как делается в фирме, которая познается по мере того как приходится сталкиваться с внешними и внутренними проблемами. Она помогает предприятию выжить, победить в конкурентной борьбе, завоевать новые рынки и успешно развиваться. Корпоративную культуру определяет формула: общие ценности – взаимовыгодные отношения и сотрудничество – добросовестное организационное поведение.
    Корпоративные ценности и нормы, с точки зрения консультантов по управлению и организационной  культуре, могут включать в себя, например, следующее:
    предназначение организации и ее "лицо" (высокий уровень технологии; высшее качество; лидерство в своей отрасли; преданность духу профессии; новаторство);
    старшинство и власть (полномочия, присущие должности или лицу; уважение старшинства и власти; старшинстве как критерий власти);
    значение различных руководящих должностей и функций (важность руководящих постов, роли и полномочия отделов и служба);
    обращение с людьми (забота о людях и их нуждах; беспристрастное отношение и фаворитизм; привилегии; уважение к индивидуальным правам; обучение и возможности повышения квалификации; карьера; справедливость при оплате; мотивация людей);
    критерии выбора на руководящие и контролирующие должности (старшинство или эффективность работы; приоритеты при внутреннем выборе; влияние неформальных отношений и групп);
    организация работы и дисциплина (добровольная или принудительная дисциплина; гибкость в изменении ролей; использование новых форм организации работы);
    стиль руководства и управления (стили авторитарный, консультативный или сотрудничества; использование целевых групп; личный пример; гибкость и способность приспосабливаться);
    процессы принятия решений (кто принимает решение, с кем проводятся консультации; индивидуальное или коллективное принятие решений; необходимость согласия, возможность компромиссов);
    распространение и обмен информацией (информированность сотрудников; легкость обмена информацией);
    характер контактов (предпочтение личным или письменным контактам; жесткость или гибкость в использовании установившихся каналов служебного общения; значение, придаваемое формальным аспектам; возможность контактов с высшим руководством; применение собраний; кто приглашается и на какие собрания; нормы поведения при проведении собраний);
    характер социализации (кто с кем общается во время и после работы; существующие барьеры; особые условия общения);
    пути разрешения конфликтов (желание избежать конфликта и идти на компромисс; предпочтение применения официальных или неофициальных путей; участие высшего руководства в разрешении конфликтных ситуаций и т.д.);
    оценка эффективности работы (реальная или формальная; скрытая или открытая; кем осуществляется; как используются результаты).
    Благодаря сильной корпоративной культуре организация становится подобно  большой семье, когда каждый сотрудник  предпринимает только те действия, которые наилучшим образом служат ее благу.
    Полная  идентификация сотрудника с компанией означает, что он не только осознает идеалы компании, четко соблюдает правила и нормы поведения в организации, но и внутренне полностью принимает корпоративные ценности. В этом случае культурные ценности организации становятся индивидуальными ценностями сотрудника, занимая прочное место в мотивационной структуре его поведения. Со временем работник продолжает разделять эти ценности уже вне зависимости оттого, находится ли он в рамках данной организации или трудиться в другом месте, более того, такой работник становится мощным источником данных ценностей и идеалов, как в рамках сформировавшей его организации, так и в любой другой компании, фирме и т.п. Как уже отмечалось, помимо ценностей в структуру корпоративной культуры внутри организационные нормы и социальные роли. Под нормами понимаются управляющие поведением сотрудников обобщенные правила, которые приводят к достижению целей организации. Роли определяют вклад каждого в совместную деятельность, в зависимости от занимаемой им формальной или неформальной позиции в организации, а также взаимные ожидания и взаимный контроль сотрудников.
    Идея  корпоративной культуры носит достаточно абстрактный характер, поскольку  мы не можем увидеть ее или прикоснуться к ней, но она присутствует и распространяется. 
    Существует  три подхода к понятию организационной  культуры и ее природы. Первый определяет ее, как продукт «естественного развития»  организации, т.е. организационная культура, в этом понимании, складывается спонтанно  в процессе общения и взаимодействия людей.
    Второй, наоборот, что это «искусственное»  изобретение, созданное людьми и  являющееся результатом их рационального  выбора.
    Приверженцы третьего наиболее подходящее к определению  данного понятия, считают что  организационная культура – это  «смешанная», естественно-искусственная  система, соединяющая в себе формально-рациональные и спонтанные жизненные процессы.
    Несмотря  на то, каким образом формируется  культура организации,  сознательно  ли создаваться ее ведущими членами  или она складывается с течением времени, она не может быть заимствована. Заимствованы, по моему мнению, могут  быть лишь некоторые структуры и  механизмы связей, отражаемые в организационных  проектах. Пересадка же с одной  почвы на другую образа организационного поведения может оказаться   безуспешной. Так как, каждый коллектив  уникален: половозрастной состав, профессионально-квалификационная структура кадров, отраслевая, географическая специфика и т. п. – все это  накладывает свой отпечаток. Поэтому  у каждой организации должна быть своя культура. Организационная культура аналогична личностной характеристики человека: это некий нематериальный, но всегда присутствующий образ, который  придает значение, направление и  основу ее жизнедеятельности. Подобно  тому, как характер влияет на поведение  человека, организационная культура влияет на поведение, мнения и действия людей в компании. Корпоративная  культура определяет, как служащие и менеджеры подходят к решению  проблем, обслуживают заказчиков, ведут  дела с поставщиками, реагируют на конкурентов и как они в целом осуществляют свою деятельность сейчас и в будущем. Она определяет место организации в окружающем мире, олицетворяет собой те неписаные законы, нормы и правила, которые объединяют членов организации и связывают их вместе. Благодаря сильной корпоративной культуре организация становится подобно большой семье, когда каждый сотрудник предпринимает только те действия, которые наилучшим образом служат ее благу.
    Значение  организационной культуры определяется рядом обстоятельств. Она придает  сотрудникам организационную идентичность, определяя представления о компании, является важным источником стабильности и преемственности, что создает  у ее сотрудников чувство безопасности. В то же время знание организационной  культуры помогает новым работникам правильно интерпретировать происходящие в организации события и понимать окружающих. Культура более чем, что - либо другое стимулирует высокую  ответственность работника, выполняющего поставленные перед ним задачи. Она  привлекает внимание, передает видение  и отмечает заслуги творческих, эффективных  сотрудников. Признавая и награждая  таких людей, организационная культура идентифицирует их в качестве ролевых  моделей. 
    Корпоративная культура являясь неотъемлемой частью жизнедеятельности компании, существенно  влияет на ее эффективность. Понимая  это, руководство компаний сегодня  стремится к созданию сильной  корпоративной культуры, которая  базируется на ином, чем прежде, понимании  человека и его роли в системе  общественного разделения труда.
    В целом эффективную корпоративную  культуры отличает следующее:
    слаженность, взаимодействие, то, что называется team spirit (командный дух);
    удовлетворение работой и гордость за ее результаты;
    преданность организации и готовность соответствовать ее высоким стандартам;
    высокая требовательность к качеству труда;
    готовность к переменам, вызванным требованиями прогресса и конкурентной борьбой, невзирая на трудности и бюрократические препоны.
    И соответственно она обладает большим  влиянием на поведение членов организации.
    Одним из заметных результатов сильной  корпоративной культуры является низкая текучесть кадров. Это объясняется  единодушием в мнении сотрудников  о том, что является целью организации  и за что она выступает.  Это, в свою очередь, рождает сплоченность сотрудников, верность и преданность  организации, а следовательно, желание покинуть такую организацию у работников пропадает.
    Корпоративная культура формирует определенный имидж  организации, отличающий ее от любой  другой; она создает систему социальной стабильности в организации, являясь  чем-то вроде социального клея, который  помогает сплачивать организацию, обеспечивая  присущие ей стандарты поведения. Ее нельзя рассматривать как нечто  данное, абсолютное: она постоянно  меняется по мере изменения людей  и событий в организации.

     1.2. Структура и содержание корпоративной культуры.

 
     В настоящее время стало уже  традиционным выделять три уровня корпоративной  культуры:
     1) поверхностный (символический) уровень  – это все, что человек может  увидеть и потрогать: корпоративная  символика, логотип, фирменные  календари, флаг фирмы, гимн  фирмы, особая архитектура здания  и т.п. Также к символическому  уровню относят мифы, легенды  и истории, связанные с основанием  фирмы, деятельностью ее руководителей  и выдающихся сотрудников. Такие  легенды и истории обычно передаются  устно. На этом уровне вещи и явления легко обнаружить, но не всегда их можно расшифровать и интерпретировать в терминах корпоративной культуры.
     2) подповерхностный уровень – объединяет  ценности и нормы, сознательно  зафиксированные в документах  организации и призванные быть  руководящими в повседневной  деятельности членов организации.  Типичным примером такой ценности  может служить установка «клиент  всегда прав» в отличие от  установки о первенстве производителя  в советский период. В частности,  продолжающееся существование старой  ценности о первенстве производителя  до сих пор противодействует  эффективной работе многих организаций  и секторов экономики. На этом уровне изучению подвергаются ценности и верования, разделяемые членами организации, в соответствии с тем, насколько эти ценности отражаются в символах и языке. Восприятие ценностей и верований носит сознательный характер и зависит от желания людей. Исследователи часто ограничиваются этим уровнем, так как на следующем уровне возникают почти непреодолимые сложности.
     3) базовый (глубинный) уровень –  базовые предположения, возникающие  у членов организации на основании  личных паттернов, подкрепляемых или изменяющихся успешным опытом совместных действий и в большинстве случаев неосознаваемые, некоторый «воздух» корпоративной культуры, который без запаха и вкуса, которым все дышат, но в обычном состоянии не замечают. Эти базовые предположения трудно осознать даже самим членам организации без специального сосредоточения на этом вопросе. Эти скрытые и принимаемые на веру предположения направляют поведение людей, помогая им воспринять атрибуты, характеризующие корпоративную культуру.
     Некоторые исследователи предлагают более  дробную структуру корпоративной  культуры, выделяя ее следующие компоненты:
     Мировоззрение – представления об окружающем мире, природе человека и общества, направляющие поведение членов организации и  определяющие характер их отношений  с другими сотрудниками, клиентами, конкурентами и т.д. Мировоззрение  тесно связано с особенностями  социализации индивида, его этнической культурой и религиозными представлениями. Значительные различия в мировоззрениях работников серьезно затрудняют их сотрудничество. В этом случае имеется почва для  значительных внутриорганизационных  противоречий и конфликтов. При этом очень важно понимать, что кардинально  изменить мировосприятие людей очень  сложно, и требуются значительные усилия, чтобы достичь некоторого взаимопонимания и принятия позиций  лиц с иными мировоззрениями.
     Корпоративные ценности, т.е. предметы и явления  организационной жизни, существенно  важные, значимые для духовной жизни  работников. Ценности выступают связующим  звеном между культурой организации  и духовным миром личности, между  корпоративным и индивидуальным бытием. Личностные ценности отражаются в сознании в виде ценностных ориентации, которые включают в себя также  широкий круг социальных ценностей, признаваемых личностью, но не всегда принимаемых ею в качестве собственных целей и принципов.
     Стили поведения, характеризующие работников конкретной организации. Сюда также  относятся специфические ритуалы  и церемонии, язык, используемый при  общении, а также символы, которые  обладают особым смыслом именно для  членов данной организации. Важным элементом  может стать какой-либо персонаж, обладающий характеристиками, в высшей степени ценными для данной культуры и служащий ролевой моделью поведения  для сотрудников.
     Нормы – совокупность формальных и неформальных требований, предъявляемых организацией по отношению к своим сотрудникам. Они могут быть универсальными и  частными, императивными и ориентировочными, и направлены на сохранение и развитие структуры и функций организации. К нормам относятся так называемые правила игры, которые новичок  должен освоить в процессе становления  членом организации.
     Психологический климат в организации, с которым  сталкивается человек при взаимодействии с ее сотрудниками. Психологический  климат представляет собой преобладающую  и относительно устойчивую духовную атмосферу, определяющую отношения  членов коллектива друг к другу и  к труду.
     Ни  один из этих компонентов в отдельности  не может быть отождествлен с культурой  организации. Однако в совокупности они могут дать довольно полное представление  о корпоративной культуре.
     Существует  много подходов к анализу содержательной стороны той или иной корпоративной  культуры. Ф. Харрис и Р. Моран предложили выделить десять содержательных характеристик, свойственных любой корпоративной  культуре:
     Осознание себя и своего места в организации (в одних культурах ценится  сдержанность и сокрытие работником своих внутренних настроений и проблем, в других – поощряется открытость, эмоциональная поддержка и внешнее  проявление своих переживаний; в  одних случаях творчество проявляется  через сотрудничество, а в других – через индивидуализм);
     Коммуникационная  система и язык общения (использование  устной, письменной, невербальной коммуникации, «телефонного права» и открытости коммуникации варьируется от организации к  организации; профессиональный жаргон, аббревиатуры, язык жестов специфичен для организаций различной отраслевой, функциональной и территориальной  принадлежности организаций);
     Внешний вид, одежда и представление себя на работе (разнообразие униформ, деловых  стилей, нормы использования косметики, духов, дезодорантов и т.п.), свидетельствующие  о существовании множества микрокультур;
     Привычки  и традиции, связанные с приемом  и ассортиментом пищи: как организовано питание работников в организации, включая наличие или отсутствие столовых и буфетов; участие организации  в оплате расходов на питания; периодичность  и продолжительность питания; совместно  или раздельное питание работников с разным организационным статусом и т.п.;
     Осознание времени, отношение к нему и его  использование: восприятие времени  как важнейшего ресурса или пустая трата времени, соблюдение или постоянное нарушение временных параметров организационной деятельности;
     Взаимоотношения между людьми: влияние на межличностные  отношения таких характеристик  как возраст, пол, национальность, статус, объем власти, образованность, опыт, знания. Соблюдение формальных требований этикета или протокола; степень формализации отношений, получаемой поддержки, принятые формы разрешения конфликтов;
     Ценности  и нормы первые представляют собой  совокупности представлений о том, что хорошо, а что – плохо; вторые – набор предположений и ожиданий в отношении определенного типа поведения;
     Мировоззрение: вера или отсутствие веры в справедливость, успех, свои силы, руководство; отношение  к взаимопомощи, к этичному или  недостойному поведению, убежденность в наказуемости зла и торжестве  добра и т.п.;
     Развитие  и самореализация работника: бездумное  или осознанное выполнение работы; опора на интеллект или силу; свободная  или ограниченная циркуляция информации в организации; признание или  отказ от рациональности сознания и  поведения людей; творческая обстановка или жесткая рутина; признание  ограниченности человека или акцент на его потенции к росту;
     Трудовая  этика и мотивирование: отношение  к работе как ценности или повинности; ответственность или безразличие  к результатам своего труда; отношение  к своему рабочему месту. Качественные характеристики трудовой деятельности (quality of working life); достойные и вредные  привычки на работе; справедливая связь  между вкладом работника и  его вознаграждением; планирование профессиональной карьеры работника  в организации.
     Указанные характеристики культуры организации  в совокупности отражают и придают  смысл концепции корпоративной  культуры. Содержание корпоративной  культуры определяется не простой суммой ожиданий и реального положения  вещей по каждой характеристике, а  тем, как они связаны между  собой и как они формируют  профили определенных культур. Отличительной  чертой той или иной культуры является приоритетность формирующих ее базовых характеристик, указывающая на то, какие принципы должны превалировать в случае возникновения конфликта между ее разными составляющими.
     В организации может существовать и такой тип субкультур, которые  достаточно упорно отвергают то, чего организация в целом хочет  достигнуть. Среди этих корпоративных  контркультур могут быть выделены следующие  виды:
     – прямая оппозиция ценностям доминирующей корпоративной культуры;
     – оппозиция структуре власти в  рамках доминирующей культуры организации;
     – оппозиция к образцам отношений  и взаимодействия, поддерживаемых доминирующей культурой.
     Контркультуры в организации появляются обычно тогда, когда индивиды или группы находятся в условиях, которые, как  они чувствуют, не могут обеспечить им привычного или желаемого удовлетворения потребностей. В определенном смысле, корпоративные контркультуры являются выражением недовольства тем, как организационная  власть распределяет организационные  ресурсы. Особенно часто подобная ситуация возникает в период организационных  кризисов или реорганизации. В этих условиях некоторые «контркультурные»  группы могут стать достаточно влиятельными или даже доминирующими.

     2. Корпоративная культура  – основной инструмент  совершенствования  менеджмента предприятия.

     2.1 Факторы, влияющие  на формирование  корпоративной культуры.

 
     Внешняя среда оказывает значительное влияние  на организацию, что, естественно, сказывается  на ее культуре. Однако, как свидетельствует  практика, две организации, функционирующие  в одном и том же окружении, могут иметь очень разные культуры. Это происходит потому, что через  свой совместный опыт члены организации  по-разному решают две очень важные проблемы. Первая – это внешняя  адаптация: что должно быть сделано  организацией для того, чтобы выжить в условиях жесткой внешней конкуренции. Вторая – это внутренняя интеграция: как внутриорганизационные процессы и отношения способствуют ее внешней  адаптации.
     Факторы, влияющие на корпоративную культуру:
      индивидуальная автономность – степень ответственности, независимости и возможностей выражения инициативы в организации;
      структура – взаимодействие органов и лиц, действующих правил, прямого руководства и контроля;
      направление – степень формирования целей и перспектив деятельности организации;
      интеграция – степень, до которой части (субъекты) в рамках организации пользуются поддержкой в интересах осуществления скоординированной деятельности;
      управленческое обеспечение – степень, относительно которой менеджеры обеспечивают четкие коммуникационные связи, помощь и поддержку своим подчиненным;
      поддержка – уровень помощи, оказываемой руководителями своим подчиненным;
      стимулирование – степень зависимости вознаграждения от результатов труда;
      идентифицированность – степень отождествления работников с организацией в целом;
      управление конфликтами – степень разрешаемости конфликтов;
      управление рисками – степень, до которой работники поощряются в инновациях и принятии на себя риска.
     Эти характеристики включают как структурные, так и поведенческие измерения. Та или иная организация может  быть подвергнута анализу и подробно описана на основе перечисленных  выше параметров и свойств.
     Следующая группа вопросов относится к установлению целей и выбору средств их достижения. В одних организациях работники  участвуют в установлении целей  и, таким образом, принимают на себя ответственность за их достижение. В других – работники участвуют  только в выборе методов и средств  достижения целей, а в третьих  – может не быть ни того, ни другого  или быть и то, и другое.
     В любой организации работники  должны участвовать в следующих  процессах:
     1) выделять из внешнего окружения  важное и неважное для организации;
     2) разрабатывать пути и способы  измерения достигнутых результатов;
     3) находить объяснения успеху и  неудаче в достижении целей.
     Процесс внешней адаптации неразрывно связан с внутренней интеграцией, т.е. установлением  и поддержанием эффективных отношений  по работе между членами организации. Это процесс поиска наиболее эффективных  способов совместной работы в организации. Среди проблем внутренней интеграции отметим следующие:
     Общий язык и концептуальные категории (выбор  методов коммуникации; определение  значения используемого языка и  концепций);
     Границы организации и критерии вхождения  и выхода из нее (установление критериев  членства в организации, и ее группах);
     Власть  и статус (установление правил приобретению, поддержанию и потере власти; определение  и распределение статусов в организации);
     Личностные  отношения (установление формальных и  неформальных правил о характере  организационных отношений между  работниками, учитывая их возраст, пол, образование, опыт и т.п.; определение  допустимого уровня открытости на работе);
     Награждения и наказания (определение базовых  критериев желательного и нежелательно поведения и соответствующих  им последствий);
     Идеология и религия (определение значения и роли указанных феноменов в  организационной жизни);
     На  формирование корпоративной культуры, ее содержания и отдельных параметров влияет ряд факторов внешнего и внутреннего  окружения, но на всех стадиях развития организации личная культура ее руководителя (его личная вера, ценности и стиль  поведения) во многом определяют культуру организации. Особенно сильным такое  влияние бывает в том случае, если организация находится в стадии становления, а ее руководитель обладает выдающимися личностными и профессиональными  способностями.
     Формирование  в организации определенной культуры связано со спецификой отрасли, в  которой она действует, со скоростью  технологических и других изменений, с особенностями рынка, потребителей и т.п. Известно, что компаниям  отраслей «высокой технологии» присуще  наличие культуры, содержащей «инновационные»  ценности и веру «в изменения». Однако эта черта может по-разному  проявляться в компаниях одной  и той же отрасли в зависимости  от национальной культуры, в рамках которой организация функционирует.
     Организация растет за счет привлечения новых  членов, приходящих из организаций  с другой культурой. Новые члены  организации, хотят они этого  или нет, приносят с собой груз прошлого опыта, в котором нередко  таятся «вирусы» других культуры. Иммунитет  организации от подобных «инфекций» зависит от силы ее культуры, которая  определяется тремя моментами:
     – «глубиной»;
     – той степенью, в какой ее разделяют  члены организации;
     – ясностью приоритетов.
     «Глубина» корпоративной культуры определяется количеством и устойчивостью  важнейших убеждений, разделяемых  работниками. Культуры со многими уровнями убеждений и ценностей имеют  сильное «влияние на поведение в  организации. В некоторых культурах  разделяемые убеждения, верования  и ценности четко ранжированы. Их относительная важность и взаимосвязь  не уменьшают роли каждой их них. В  других культурах относительные  приоритеты и связи между разделяемыми ценностями носят размытый характер. Четкая приоритетность убеждений оказывает  больший эффект на поведение людей, так как они твердо знают, какая  ценность должна преобладать в случае ценностного конфликта.
     Таким образом, сильная культура имеет  более глубокие корни в сознании людей, она разделяется большим  числом работников и в ней более  четко определены приоритеты. Соответственно, такая культура имеет более глубокое влияние на поведение работников в организации.
     Сильная культура не только создает преимущества для организации, но может также  выступать серьезным препятствием на пути проведения организационных  изменений. «Новое» в культуре вначале  всегда слабее. Поэтому оптимальной  для реорганизации, по-видимому, является умеренно сильная корпоративная  культура.
     Среди методов поддержания корпоративной  культуры следует отметить следующие:
     Декларируемые менеджментом лозунги, включающие миссию, цели, правила и принципы организации, определяющие ее отношение к своим  членам и обществу;
     Ролевое моделирование, выражающееся в ежедневном поведении менеджеров, их отношении  и общении с подчиненными. Лично  демонстрируя подчиненным поведенческие  нормы и концентрируя их внимание на этом поведении, например, на определенном отношении к клиентам или умении слушать других, менеджер помогает формировать определенные аспекты  корпоративной культуры;
     Внешние символы, включающие систему поощрения, статусные символы, критерии, лежащие  в основе кадровых решений. Культура в организации может проявляться  через систему наград и привилегий. Последние обычно привязаны к  определенным образцам поведения и, таким образом, расставляют для  работников приоритеты и указывают  на ценности, имеющие большее значение для отдельных менеджеров и организации  в целом. В этом же направлении  работает система статусных позиций  в организации. Так, распределение  привилегий (хороший кабинет, секретарь, автомобиль и т.п.) указывает на роли и поведение, более ценимые организацией;
     Истории, легенды, мифы и обряды, связанные  с возникновением организации, ее основателями или выдающимися членами. Многие верования и ценности, лежащие  в основе культуры организации, выражаются не только через легенды и мифы, становящиеся частью корпоративного фольклора, но и через различные ритуалы, обряды, традиции и церемонии. К обрядам  относятся стандартные и повторяющиеся  мероприятия коллектива, проводимые в установленное время и по специальному поводу для оказания влияния  на поведение и понимание работниками  организационного окружения. Ритуалы  представляют собой систему обрядов; даже определенные управленческие решения  могут становиться корпоративными обрядами, которые работники интерпретируют как часть корпоративной культуры. Такие обряды выступают как организованные и спланированные действия, имеющие  важное «культурное» значение, их соблюдение влияет на самоопределение и лояльность работников своей организации;
     Поведение высшего руководства в кризисных  ситуациях. В данных ситуациях менеджеры  и их подчиненные раскрывают для  себя корпоративную культуру в такой  степени, в которой они себе ее и не представляли. Глубина и размах кризиса могут потребовать от организации либо усиления существующей культуры, либо введения новых ценностей  и норм, меняющих ее в определенной мере.
     Кадровая  политика организации. Кадровая политика, включающая принятие на работу, продвижение  и увольнение работников является одним  из основных способов поддержания культуры в организации. На основе каких принципов  руководство регулирует весь кадровый процесс, сразу становится видно  по движению сотрудников внутри организации. Критерии кадровых решений могут помочь, а могут и помешать укреплению существующей в организации культуры.
     Разумеется, это не полный перечень факторов, формирующих  корпоративную культуру, однако он дает общее представление о роли менеджмента в ее создании, а также  о том, что культура организации  – функция целенаправленных управленческих действий высшего руководства.
     Определяющее  влияние на корпоративную культуру оказывают действия высших руководителей. Их поведение, провозглашенные ими  лозунги и нормы, а главное  – организационные ресурсы, направленные на их реализацию и утверждение в  сознании членов организации, становятся важнейшими ориентирами поведения  работников, которые нередко служат более важным фактором организации  поведения, чем формализованные  правила и требования.
 

     2.2 Влияние корпоративной  культуры на эффективность  функционирования  организации.

 
     Каким образом корпоративная культура влияет на эффективность организации? Эффективность требует, чтобы культура организации, ее стратегия, окружение (внешняя среда) и технология (внутренняя среда) были приведены в соответствие. Стратегия организации, опирающаяся  на требования рынка и более подходящая при динамичном окружении, предполагает культуру, основывающуюся на индивидуальной инициативе, риске, высокой интеграции, нормальном восприятии конфликтов и  широком горизонтальном общении. Стратегия, диктуемая перспективами развития производства продукции, фокусируется на эффективности, лучшей работе при  стабильном окружении. Она более  успешна, когда культура организации  предусматривает ответственный  контроль, минимизирует риск и конфликты.
     Таким образом, различные организации  тяготеют к определенным приоритетам  в корпоративной культуре. Культура может иметь особенности в  зависимости от рода деятельности, формы собственности, занимаемого  положения на рынке или в обществе.
     Организации всегда будут добиваться стабильности и эффективности деятельности, если культура организации адекватна  применяемой технологии. Регулярные формализованные (рутинные) технологические  процессы обеспечивают стабильность и  эффективность организации, когда  культура организации акцентирует  внимание на централизации в принятии решений, и сдерживает (ограничивает) индивидуальную инициативу. Нерегулярные (нерутинные) технологии эффективны, когда  они заполняются культурой организации, которая поддерживает индивидуальную инициативу, и ослабляет контроль.
     Сильная культура определяет последовательность поведения работников. Работники  четко знают, какому поведению они  должны следовать. Предсказуемость, упорядоченность  и последовательность деятельности в организации формируются с  помощью высокой формализации. Сильная  культура достигает того же результата без ведения какой-либо документации и распределений. Более того, сильная  культура может быть более эффективной, чем любой формальный структурный  контроль. Чем сильнее культура организации, тем меньше менеджменту нужно  уделять внимания развитию формальных правил и положений для управления поведением работника. Это все будет  в подсознании работника, принимающего культуру организации.
     И все же, влияние культуры на организационную  эффективность определяется, прежде всего, ее соответствием общей стратегии  организации. Выделяется четыре основных подхода к разрешению проблемы несовместимости  стратегии и культуры в организации:
     – игнорируется культура, серьезным образом  препятствующая эффективному проведению в жизнь выбранной стратегии;
     – система управления подстраивается под существующую в организации  культуру; этот подход строится на признании  имеющихся барьеров, создаваемых  культурой для выполнения желаемой стратегии, и выработке альтернатив  по «обходу» этих препятствий без  внесения серьезных изменений в  саму стратегию. Так, при переходе от механистической к органической схеме организации на многих производственных предприятиях долгое время не удается  изменить организационную культуру на сборочных участках. В этом случае в решении проблемы может помочь данный подход;
     – делаются попытки изменить культуру таким образом, чтобы она подходила  для выбранной стратегии. Это  наиболее сложный подход, занимающий много времени и требующий значительных ресурсов. Однако бывают такие ситуации, когда он может быть главным для достижения долговременного успеха фирмы;
     – изменяется стратегия с целью  ее подстраивания под существующую культуру.
     В целом можно выделить два пути влияния корпоративной культуры на жизнь организации.
     Первый, как это было показано выше, –  культура и поведение взаимно  влияют друг на друга. Второй – культура влияет не столько на то, что люди делают, сколько на то, как они  это делают.
     Существуют  различные подходы к выделению  набора переменных, посредством которых  прослеживается влияние культуры на организацию. Обычно эти переменные служат основой анкет и вопросников, которые используются для описания культуры той или иной организации.
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.