На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


курсовая работа Эффективное управление и типичные ошибки управления

Информация:

Тип работы: курсовая работа. Добавлен: 13.05.2012. Сдан: 2011. Страниц: 8. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Введение
Одной из основных проблем психологии управления является проблема управленческой эффективности. Необходимо не просто управлять, а управлять  эффективно, получая высокий результат, при минимальных затратах времени, денег, сил, энергии. При каких условиях управление может быть максимально эффективным, по каким параметрам, признакам, критериям оценить эффективное управление отличить от неэффективного? Каковы психологические критерии эффективного управления? — круг вопросов, ставших центральными в психологии управления.
Стиль управления руководителя своими подчиненными во многом определяет успех организации, динамику развития фирмы. От стиля руководства  зависят мотивация работников, их отношение к труду, взаимоотношения  и многое другое. Таким образом, эта область менеджмента имеет огромное значение в управлении и, на мой взгляд, обязательна и полезна для изучения.
Предметом изучения в работе станет личность руководителя, а объектом — эффективность  управления и модели эффективного менеджера.
Основной  целью моей работы является исследовать  модели эффективного управляющего на основе социально-психологических  факторов.  Для того чтобы полно  и целостно изучить этот вопрос нужно  рассмотреть такие аспекты, как: человек в социальной системе управления, а именно — базовые роли руководителя, организаторские способности, склонности личности; и понятия профессионализма и эффективности управления.
Управленческий  труд изучался с разных сторон показывающих его сложность и особенность, требования к качествам людей этой профессии высоки. Реальная жизнь многократно показывает, что далеко не каждый может быть хорошим руководителем, а любая целенаправленная работа в команде требует грамотного руководства, поэтому тема, выбранная мной, действительно актуальна.
Выделенная  проблема всегда привлекала внимание исследователей различных направлений  знаний: психологии личности, социальной психологии, психологии управления. Основные подходы к проблеме эффективности  лидерства можно разделить на 2 больших группы:  теории поведенческого подхода и ситуационные подходы к эффективному лидерству.
Теории  поведенческого подхода:  теория Д. Мак Грегори,  теория Р. Лайкерта,  двухмерная трактовка Р. Стогдилла,  управленческая решётка Блэйка и  Мутона, концепция рационального управления Т. Коно, вероятностная модель управления.
Ситуационные  подходы к эффективному лидерству: теория Фидлера,  теория Митчела-Хауса, теория жизненного цикла,  модель Врума-Йеттона, теория соучаствующего управления, теория ситуационного лидерства. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Глава1 Социальная система  управления
1.1 Человек в социальной системе управления
В стремительно взрослеющей российской бизнес-среде  системный подход уверенно входит в  теорию и практику организационного управления. Законы управления сложными системами с помощью информации стали объективными законами организационного развития. Организация, являясь сложной открытой социотехнической системой, действующей в многомерной и многофакторной среде, подчиняется всем законам системного подхода. Одним из основополагающих принципов управления организацией является системное свойство эквифинальности. Закон эквифинальности определяет, что некое целевое состояние системы может быть достигнуто разными путями. Для организационного развития важны также некоторые следствия этого закона:  - всегда существует несколько способов решения любой организационной задачи;  - наиболее быстрый способ решения задачи не всегда самый короткий;  - самый короткий путь не всегда самый эффективный. Следует признать, что представленная трактовка закона эквифинальности представляет собой лишь частный случай, отражающий несколько механистический, жесткий подход к управлению. Поставлена конкретная цель, определены параметры актуального состояния системы. Из актуального состояния в желаемое, характеризуемое целевыми критериями, можно попасть различными путями. Необходимо понимать, что, говоря об управлении сложной социотехнической системой – организацией – следует учитывать, что это еще и мягкая система, основными элементами которой являются люди. Управляющая информация воспринимается и транслируется элементами системы с учетом ментальных моделей ее участников. Поэтому, во-первых, задать жестко прописанный, учитывающий все возможные факторы изменений, алгоритм перехода из актуального состояния в целевое практически не удается никогда. Реальный маршрут всегда будет отклоняться от предначертанного: его будут корректировать участники перехода, реализуя механизм обратной связи со средой и интерпретируя полученную информацию. Во-вторых, и само целевое состояние может в части параметров отличаться от того, которое было задано в процессе постановки цели. Это может быть качественно несколько иное состояние, потому что качественно изменилась сама система в процессе достижения целей. Чтобы несколько упростить моделирование процесса понимания закона эквифинальности и сконцентрироваться на ключевых аспектах этого свойства, принимается допущение, что «из пункта А в пункт Б» можно попасть несколькими путями. Тогда, с точки зрения выбора стратегии развития организации, справедливо допустить, что, как сама стратегия, так и способы и направления реализации такой стратегии могут быть разными. Задачей стратегического управления становится выбор стратегии и пути ее реализации, равно как и мониторинг следования выбранным путем. 
    Модель  «Человек-Стратегия-Организация»
В качестве системы координат, в  которой мы обычно предлагаем вести  общение нашим заказчикам – руководителям  предприятий, мы предлагаем свое видение  модели системы управления бизнесом.  В ней не заложена строгая математическая логика, и она не предполагает одинакового содержания для разных случаев. Это логика здравого смысла, принцип построения максимально жизнеспособных и эффективных организаций, «точкой сборки» которых является человек.  Любая организация использует энергию человека. Однако, вид и объем человеческой энергии, вовлекаемой в деятельность организации, зависит от того, какое место занимает Человек в системе управления. Установление разумного баланса между целями организации и личными целями работающих в ней людей сегодня является необходимым условием для существования и развития бизнеса. Система управления – всего лишь способ преобразования энергии человека для достижения целей дела, в котором он участвует. Желательно - при условии принятия и разделения им этих целей, так как экономическая эффективность любой организации основана на максимальной продуктивности человеческой деятельности, опирающейся на внутреннюю мотивацию. Чем более серьезное и внимательное отношение в организации к Человеку, чем выше ее «точка сборки», тем больше тот внутренний потенциал, который можно превратить в движение. Как строится и работает такая система управления
    1.2 Проектирование модели управления организацией
Создание  управленческих моделей - коллективный и творческий процесс. Его результат всегда уникален. Индивидуальность моделей обеспечивается личным отношением и вовлеченностью ключевых сотрудников, прежде всего - первого лица организации. Необходимое условие жизнеспособности этих моделей - постоянная коммуникация всех участников в процессе их создания и применения. Как построить хорошую модель? Для построения адекватной модели организации или ее подсистем должны быть обеспечены необходимые и достаточные условия. Одним из необходимых условий адекватности модели является ее близость к Человеку, автору модели или участнику ее разработки. Поскольку управленческое моделирование почти никогда не бывает индивидуальным процессом, и никогда – абсолютно рациональным, то мы выделяем здесь две составляющих: эмоциональную и рациональную. Эмоциональная близость подразумевает восприятие участниками проектной команды друг друга, общее доверие и стремление к конструктивному диалогу. Рациональная близость подразумевает - насколько участники воспринимают друг друга как специалистов, используют одну и ту же терминологию, компетентны в области конкретного бизнеса.С другой стороны, для адекватности необходима еще и корректность в ее содержательной и инструментальной составляющих. Содержательная корректность характеризует соответствие описания реальным процессам предприятия. Никто кроме сотрудников предприятия не может ее обеспечить (часто возникает надежда на решение данного вопроса внешними консультантами). Инструментальная корректность отражает возможность использования конкретного инструментария (математического аппарата, метода, методики и т.п.) для решения данной задачи. Как близость к Человеку, так и корректность могут быть обеспечены только посредством коммуникации. При этом коммуникация должна быть построена как среди сотрудников предприятия, так и с привлеченными консультантами. В противном случае проект разработки системы управления обречен на неудачу. Достаточными условиями адекватности являются точность и полезность. 

1.3. Организаторские способности и коммуникативные склонности личности
Коммуникативные способности менеджера относятся  к числу его важнейших профессиональных качеств, что предопределяет их выявление  еще на стадии вузовского обучения. Отечественная теория способностей создавалась трудами многих видных психологов, среди которых Б.Г.Ананьев, С.Л.Рубенштейн, Б.М.Теплов и другие. Способности - это возможность достижения высокого уровня мастерства в том или ином виде деятельности. Различают общие и специальные способности. Общие способности необходимы для широкого круга занятий. К общим способностям относятся такие качества, как внимательность, сообразительность, целеустремленность, работоспособность и т. д. Эти качества важны во всех видах деятельности, в том числе в сфере управления. Специальные способности - это качества, обеспечивающие успех в узком круге видов деятельности. К таким, например, относятся зрительная память, понимание людей, чувствительность рук. Коммуникационные и организаторские способности также можно отнести к специальным способностям, но именно эти способности играют большую роль в профессиональном росте человека и налаживании эффективных коммуникаций.
Для достижения высоких показателей в работе коллектива современный руководитель нуждается в эффективных организаторских  способностях, которые объединяются в три типа.
Организационная проницательность, включающая:
психологическую избирательность — умение уделять  внимание тонкостям взаимоотношений, синхронность эмоциональных состояний  руководителя и подчиненных, способность  поставить себя на место другого;
практическую  направленность интеллекта, т. е. прагматическую ориентацию руководителя на использование  данных о психологическом состоянии  коллектива для решения практических задач;
психологический такт — способность соблюдения чувства  меры в своей психологической избирательности и прагматической ориентированности.
Эмоционально-волевая  результативность — умение влиять, способность воздействовать на других людей волей и эмоциями. Она  складывается из следующих факторов:
энергичность, способность направлять деятельность своих подчиненных в соответствии со своими желаниями, заряжать их устремленностью, верой и оптимизмом в продвижении к цели;
требовательность, способность добиваться решения  своих задач при психологически грамотной постановке и реализации требований к подчиненным;
способность критически оценивать свою деятельность, обнаружить и адекватно оценить  отклонения от намеченной программы  в деятельности работников.
Склонность  к организаторской деятельности, т. е. готовность к организаторской  деятельности, начиная с мотивационных факторов и заканчивая профессиональной подготовленностью.
Хороший руководитель должен обладать следующими личными качествами:
широким кругозором, жаждой знаний, профессионализмом, новаторством, творческим подходом к  работе;
чувством  понимания ситуации;
творческим  отношением к работе, упорством, уверенностью в себе и преданностью делу;
нестандартным мышлением, изобретательностью, инициативностью  и способностью генерировать идеи;
готовностью к переменам, открытостью, гибкостью и легкой приспособляемостью к происходящим изменениям;
стремлением к сотрудничеству, коммуникабельностью  и чувством успеха;
эмоциональной уравновешенностью и стрессоустойчивостью, психологическими способностями влиять на людей;
ситуационным  лидерством и энергией личности в корпоративных структурах;
способностью  работать в коллективе и с коллективом;
умением предвидеть результат;
внутренней  потребностью к саморазвитию и самоорганизации;
способностью  и умением рисковать;
способностью  действовать самостоятельно;
ответственностью  за деятельность и за принятые решения;
способностью  увидеть, выделить существенное;
искусством  выполнять планы.
В настоящее  время выделяют следующие образцы  навыков руководства, которые необходимы руководителю при формировании и управлении организацией:
умение  при управлении учитывать поведение  подчиненных;
способность устанавливать и контролировать дисциплину;
стремление  гибко использовать различные стили  руководства, приспосабливая их к переменам;
осознание выполняемой им роли и эффективное использование своего положения;
развитие  и поддержание хороших отношений  с окружающими;
отдача  четких однозначных указаний и распоряжений;
регулярный  анализ работы подчиненных и учет его результатов;
стимулирование  деятельности подчиненных, поощрение наилучших примеров в работе;
системный подход к анализу работы;
квалифицированное делегирование полномочий;
избежание слишком частого применения негативного  подкрепления;
создание  эффективной обратной связи;
защита  персонала организации от внешних угроз;
поиск способов повышения результативности работы сотрудников;
установление  системы оценки работы и критериев  успеха.
Эффективное руководство предполагает, что люди совместно координируют ресурсы, определяют задачи, выдвигают и поддерживают идеи, планируют деятельность и т.д. Коллективная работа позволяет открыть большие новые возможности, коллективный подход — решать проблемы сообща. Тем самым вырабатывается больше идей, возрастает инновационная способность, уменьшаются возможности для появления стрессовых ситуаций.
Воздействие руководителя на коллектив начинается с подбора и расстановки кадров на различных участках. Расстановка  кадров должна помогать раскрытию личных способностей работников, обеспечивать рост эффективности совокупного труда всего коллектива.
В решении  этой задачи большая роль принадлежит  руководителю, его умению учитывать  индивидуальные способности, интересы и психологические особенности  людей при организации их совместного  труда. Руководитель должен уметь анализировать и учитывать мотивы поведения членов коллектива, применять дифференцированный подход к людям с учетом их отношения к положительным примерам и имеющимся недостаткам, с учетом их личных склонностей, интересов и психологии. Успех руководства во многом зависит именно от того, насколько руководитель опирается на коллектив, на его опыт и знания, насколько он поддерживает и развивает деловую инициативу.
На эффективность  деятельности большое влияние оказывает  установившийся в коллективе психологический климат, под которым понимают характер отношений между людьми, преобладающее в коллективе настроение, удовлетворенность работников выполняемой работой и т.д. Психологический климат коллектива во многом зависит от психологической совместимости работников. Психологическая совместимость — это способность членов группы к совместной деятельности, основанная на оптимальном сочетании их психологических свойств.
Роль  руководителя в организации коллектива во многом зависит от совершенствования  стиля и методов его руководства, от поведения руководителя, от характера его взаимоотношений с людьми. Многочисленные исследования показали, что руководителю зачастую мешает эффективно выполнять свои функции неспособность сотрудничать с людьми. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Глава 2 Эффективное управление и типичные ошибки управления
2.1 Эффективное управление  в моделях различных  авторов
В современных  условиях успех дела предопределяется не только характером отношений между  руководителем и подчиненными и  степенью свободы, которая им предоставляется, но и рядом других обстоятельств. Отражением этого являются "многомерные" модели управления, представляющие собой комплекс взаимодополняющих, переплетающихся подходов, каждый из которых независим от других, поэтому может реализовываться наряду с ними.
2.1.1"Управленческая решетка" Р. Блейка и М Муттона

Она представляет собой таблицу, состоящую из 9 строк  и 9 столбцов, пересечение которых образует 81 поле. Если такую таблицу наложить на правый верхний квадрант, образованный осями абсцисс и ординат, то на них можно отобразить величину экспертных оценок подходов, которых придерживается тот или иной конкретный руководитель, и определить занимаемое им поле на "решетке", характеризующее при-меняемый им на практике стиль управления.
В результате руководитель, ориентация которого в  каждом направлении оценивается  одним баллом, попадает на поле 1.1., пребывание на котором свидетельствует о  том, что он в равной мере не уделяет  внимания ни первому, ни второму подходам. Понятно, что при таком отношении к делу он долго на своем посту продержаться не сможет.
Руководитель, занимающий поле 1.9., главное внимание уделяет людям, созданию и упрочению  коллектива, благоприятного морально-психологического климата и творческого настроя в нем, считая, что таким способом можно достичь высоких результатов даже при отсутствии внимания к организационно-техническим условиям. Зачастую такой подход вовсе не является признаком однобокости, Поскольку во многих организациях, например, в научных коллективах, основа успеха состоит именно в этом.
Руководитель  с поля 9.1., наоборот, основное внимание уделяет организационно-технической стороне дела, мало внимания обращая на отдельных людей и коллектив в целом. Но и здесь в основе такого стиля могут лежать объективные обстоятельства, например, технологические процессы, в которых роль взаимоотношений работников и их коллективных действий минимальна.
Руководитель, находящийся на поле 5.5. примерно поровну  делит свои "привязанности" между  людьми и организационно-техническими факторами производства. Он твердо стоит на ногах во всех сферах управленческой деятельности, однако не хватает с неба звезд.
И, наконец, руководитель, позиции которого характеризуются  баллами 9.9. создает команду единомышленников, способных на любые дела. Здесь совместно определяются цели деятельности, совместно создаются благоприятные условия для их осуществления и самореализации людей.
Пользуясь "управленческой решеткой", можно  заранее определить комбинацию оценок, соответствующих требованиям к той или иной должности, предусмотренной штатным расписанием организации, и, сравнив с ними экспертные оценки качеств претендентов, определить их пригодность к ее замещению.
В современных  управленческих концепциях западных специалистов делается попытка осуществить иные комбинации подходов, формирующих стиль управления. Так, считается, что авторитарные методы руководства, содержащие в себе опасность культа личности руководителя, в большей степени сочетается с подходом, ориентированным на создание благоприятных организационно-технических условий производства, а демократические, раскрепощающие людей, с подходом, ориентированным на создание и укрепление коллектива.
Быстрый же уход от авторитарного стиля руководства  может привести людей в состояние растерянности, ничуть не улучшив ситуации. Правда, это в большей мере свойственно коллективам низового уровня; в верхних же эшелонах имеет место обратная картина, когда раскрепощение людей приводит к росту производительности и сокращению текучести кадров.
2.1.2 Модель Фидлера
По мнению Френка Фидлера, особенности управления во многом зависят от ситуации, и  поскольку руководитель, исповедующий определенный стиль, изменить себя, как  правило, не может, нужно, исходя из стоящей  задачи, помещать его в те условия, где он сможет наилучшим способом себя проявить.
В зависимости  от масштаба полномочий руководителей, характера их отношений с подчиненными, четкости структурирования решаемых задач  Фидлер выделяет 8 типов различных  ситуаций, варианты которых приведены на схеме.

Когда задачи четко сформулированы, должностные полномочия руководителя значительны, а его отношения с подчиненными благоприятны, так что на последних легко воздействовать. В противоположном случае, когда, наоборот, - все плохо, руководителю, по мнению Фидлера, лучше ориентироваться на решение организационно-технических проблем, отодвинув вопросы создания коллектива и налаживания человеческих отношений на второй план. Это обеспечивает единство целей, оперативность в принятии и реализации решений, надежность контроля.
В данной ситуации не нужно тратить время  на налаживание отношений, руководитель может придерживаться авторитарного стиля, не забывая, однако, что легкое диктаторство и тирания -- далеко не одно и то же. Первое люди могут воспринять с пониманием, а против второй на законном основании возмутятся и откажутся сотрудничать с руководителем вовсе.
Стиль управления, ориентированный на укрепление коллектива и поддержание человеческих отношений, наиболее подходит в умеренно благоприятных для руководителя ситуациях, когда у него нет достаточной власти, чтобы обеспечить необходимый уровень сотрудничества с подчиненными, но если взаимоотношения хорошие, люди в основном склонны делать то, что от них требуется. В этих условиях ориентация на организационную сторону дела может вызвать конфликт, в результате которого и без того слабое влияние руководителе на подчиненных упадет еще больше. Ориентация на человеческие отношения, наоборот, может повысить его влияние и улучшить отношения с подчиненными.
2.1.3 Модель Митчела-Хауса
Другую  модель, описывающую зависимость  стиля руководства от ситуации, предложили Т. Митчел и Р. Хаус. По их мнению, исполнители будут стремиться к достижению целей организации, если получат от этого какую-то личную выгоду, поэтому основная задача руководства состоит в том, чтобы объяснить, какие блага их ожидают в случае хорошей работы; устранить помехи на пути ее осуществления; оказать необходимую поддержку, дать совет, направить действия по верному пути. Естественно, что руководитель при этом должен быть правдивым и не обещать то вознаграждение, которое организация не в состоянии будет предоставить.
Модель  Митчела и Хауса включает в себя четыре стиля управления, использование которых предопределяется ситуацией, предпочтениями и личными качествами исполнителей, степенью их уверенности в своих силах и возможности воздействовать на ситуацию.
Если  у сотрудников большая потребность  в самоуважении и принадлежности к коллективу, то наиболее предпочтительным считается "стиль поддержки", аналогичный стилю, ориентированному на налаживание человеческих отношений. Когда сотрудника стремятся к автономии и самостоятельности, лучше, как считают авторы, использовать так называемый "инструментальный" стиль, сходный с ориентированным на создание организационно-технических условий производства. Объясняется это тем, что подчиненные, особенно когда от них ничего не зависит, желая поскорее выполнить задание, предпочитают, чтобы им указывали, что и как нужно делать, и создавали необходимые условия работы.
Там, где  подчиненные стремятся к высоким результатам и уверены, что смогут ах достичь, применяется сталь, ориентированный на "достижение", когда руководитель перед ними ставит посильные задачи и ожидает, что они без принуждения будут стремиться по мере возможности к их самостоятельному решению, а ему останется лишь обеспечить необходимые для этого условия.
Стиль руководства, ориентированный на участие подчиненных в принятии решений, по мысли Митчела и Хауса, больше всего соответствует ситуации, когда те стремятся реализовать себя в управленческой деятельности. Руководитель при этом должен делиться с ними информацией, широко использовать их идеи в процессе подготовки и принятия решений.
Когда сотрудники могут, но не хотят отвечать за решение поставленных задач, несмотря на наличие для этого всех условий и обладание достаточной подготовленностью, самым подходящим считается стиль, предполагающий их участие в принятии решений. Они сами прекрасно знают, что, когда и как нужно делать, но руководителю требуется разбудить в них чувство причастности, предоставить возможность проявить себя, а где нужно, без навязчивости помочь.
2.1.4 Модель Врума-Йеттона
При высокой  степени зрелости, когда люди хотят и могут нести ответственность, работать самостоятельно без помощи и указаний руководителя, Херсли и Вланшар рекомендуют делегировать полномочия и создавать условия для коллективного управления.
Любопытную  модель стилей руководства разработали американские ученые В. Вурм и Ф. Йеттон. По их мнению, в зависимости от ситуации, особенностей коллектива и характеристики самой проблемы можно говорить о пяти стилях управления.
А -- Руководитель сам принимает решения на основе имею-щейся информации.
Б -- Руководитель сообщает подчиненным суть проблемы, вы-слушивает их мнения и принимает решение.
В -- Руководитель излагает проблему подчиненным, обобщает высказанные ими мнения и с  учетом их принимает собственное  решение.
Г -- Руководитель совместно с подчиненными обсуждает  про-блему и в результате вырабатывается общее мнение.
Д -- Руководитель постоянно работает совместнее группой, которая или вырабатывает коллективное решение, или принимает лучшее, независимо от того, кто его автор.
2.2 Типичные ошибки  в управлении
Естественнные (неизбежные) ошибки:
- в прогнозах  тенденций на рынке, возможных действий конкурентов, спроса и т. п.;
- в оценках  ситуации в организации, качества  продукции, способностей работников и т. п.;
- непредвиденные, но в принципе предвидимые  событие события, последствия собственных действий и т. п.
Предубеждения:
- неприятие перехода от модели управления "приказ - исполнение" к модели управления "согласование интересов";
- стремление  все решения согласовывать до  получения "идеального" решения  или максимальной удовлевторенности всех ключевых сотрудников;
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.