На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


контрольная работа Стратегя пдприємства

Информация:

Тип работы: контрольная работа. Добавлен: 14.05.2012. Сдан: 2011. Страниц: 6. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


    ЗМІСТ 
 
 

1. Етапи  аналізу бізнесі підприємства
2. Стратегія  незалежності підприємтсва та  її переваги
3. Головні,  загальні стратегічні альтернативи  підприємтсва
Список  використаної літератури 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

    1. Етапи аналізу бізнесів підприємства 

    Значення стратегічної поведінки, що дає змогу фірмі виживати в конкурентній боротьбі в довготерміновій перспективі, різко зросло в останні десятиліття. Прискорення змін у навколишньому середовищі, поява нових запитів і зміна позицій споживача, зростання конкуренції щодо ресурсів, інтернаціоналізація бізнесу, поява нових, часто абсолютно несподіваних можливостей для здійснення бізнесу, розвиток інформаційних мереж, які роблять можливим блискавичне розповсюдження й отримання інформації, широка доступність сучасних технологій, зміна ролі людських ресурсів, а також ряд інших фактів призвели до різкого зростання значення стратегічного управління.
    Стратегічне планування — це одній з основних функцій стратегічного управління і являє собою процес прийняття  управлінських рішень щодо стратегічного передбачення (формування стратегій), розподілу ресурсів, адаптації організації до зовнішнього середовища, внутрішньої організації. По суті, це процес створення і практичної реалізації генеральної програми дій підприємства. При цьому найголовнішими завданнями є такі: визначення цілей і напрямів діяльності фірми; координація різноманітних напрямів діяльності; оцінка сильних і слабких сторін фірми, можливостей і загроз з боку ринку; визначення альтернативних варіантів реалізації напрямів діяльності; створення умов для ефективного розподілу продукції; оцінка маркетингової діяльності.
    Отже, предметом стратегічного планування є вирішення питань про те, які  продукти (стратегічні простори) повинні  бути освоєні фірмою та в який спосіб це можна зробити.
    Процес  стратегічного планування має низку  відмітних особливостей.
    По-перше, його метою є забезпечення передумов  ефективної діяльності фірми на тривалий період (15—20 років).
    По-друге, носіями ідей стратегічного планування є вищі рівні управління фірмою.
    По-третє, стратегічним планам іманентний глобальний підхід до вирішення маркетингових проблем, відсутність деталізації та структуризації.
    По-четверте, сферою стратегічного планування є  широкий спектр альтернатив, які випливають з можливих змін у навколишньому середовищі.
    Крім  того, на відміну від довготермінового планування, де майбутнє може бути передбачене  шляхом екстраполяції тенденцій  зростання, що склалися, у стратегічному  плануванні, котре застосовується в  умовах більш високої нестабільності зовнішнього середовища, крім екстраполяції здійснюється розгорнений стратегічний аналіз із застосуванням методу «розривів між цілями й результатами, що досягаються», який проводиться за такими напрямами: а) аналіз перспектив зростання шляхом виявлення майбутніх тенденцій, небезпек і шансів; б) аналіз позицій у конкурентній боротьбі, завданням якого є визначення можливостей підвищення результатів роботи за рахунок посилення конкуренції; в) порівняльний аналіз перспектив при різних стратегіях діяльності та встановлення пріоритетів у розподілі ресурсів між різними видами діяльності; г) аналіз шляхів диверсифікації, завданням якого є оцінка недоліків існуючого набору видів діяльності й визначення нових видів.
    Результати  аналізу дозволяють виявити існуючий потенціал фірми (підприємства).
    Модель  стратегічного планування маркетингу (рис. 1.1) дає змогу виділити п'ять основних етапів: 1. Аналіз середовища підприємства. 2. Визначення місії та цілей. 3. Вибір стратегії. 4. Виконання стратегії. 5. Оцінка і контроль виконання стратегії.
    Аналіз  середовища зазвичай вважається початковим процесом стратегічного планування, оскільки він забезпечує базу як для визначення місії та цілей фірми, так і для вироблення стратегії поведінки, що дає змогу фірмі здійснити свою місію й досягнути своїх цілей.
    Аналіз  середовища передбачає вивчення трьох  її складових: макрооточення; безпосереднього  оточення; внутрішнього середовища.
    Вибір стратегії фірми
    Абсолютно очевидно, що до однієї й тієї самої  мети можна рухатися різними способами. Наприклад, можна нарощувати прибутки шляхом зниження витрат. Проте водночас цього можна домогтися й шляхом збільшення корисності для споживача виготовлюваного фірмою продукту. Різні фірми, виходячи з обставин, можливостей і сили, приймуть різні рішення з приводу того, як саме вони вирішуватимуть це завдання.
    Якщо  встановлення цілей відповідає на питання, до чого необхідно прагнути, а план дій щодо досягнення мети відповідає на питання, що ж потрібно робити, щоб  досягнути поставленої мети, то стратегія  відповідає на питання, якими способами можна досягнути мети. Отже, вибір стратегії означає вибір засобів, за допомогою яких фірма вирішуватиме завдання, що стоять перед нею. О.С. Виханський визначає поняття «стратегія» як довготерміновий якісно визначений напрямок розвитку фірми, що стосується сфери, засобів і форми її діяльності, системи внутрішніх взаємостосунків, а також позиції в навколишньому середовищі, що приводить її до своїх цілей.
    Процес  вибору стратегії включає такі основні  етапи: 1) з'ясування поточної стратегії; 2) проведення аналізу портфеля бізнесу; 3) вибір стратегії фірми.
    З'ясування поточної стратегії є дуже важливим, тому що не можна ухвалювати рішення  з приводу майбутнього, не маючи  чіткого уявлення з приводу того, в якому стані перебуває фірма і які стратегії вона реалізує. Можуть бути використані різні схеми з'ясування поточної стратегії. Один з можливих підходів запропоновано Томпсоном і Стрікландом. Вони вважають, що існують зовнішні й внутрішні чинники, які необхідно оцінити, щоб розібратися зі стратегією, яку необхідно реалізувати.
    Зовнішні  чинники: розмах діяльності та ступінь  різноманітності виготовлюваної продукції, диверсифікація фірми; загальний характер і природа нещодавніх придбань фірми  та продаж нею частини своєї власності; структура й спрямованість діяльності за останній період; можливості, на які була орієнтована фірма останнім часом; ставлення до зовнішніх загроз.
    Внутрішні чинники: цілі фірми; критерії розподілу  ресурсів і структура капіталовкладень, яка склалася щодо виготовлюваної продукції; ставлення до фінансового ризику — як з боку керівництва, так і відповідно до реальної практики та здійснюваної фінансової політики; рівень і ступінь концентрації зусиль у сфері НІОКР; стратегії окремих функціональних сфер (маркетинг, виробництво, кадри, фінанси, наукові дослідження й розроблення).
    Можна з повною впевненістю сказати, що наступний етап вибору стратегії  фірми — «аналіз портфеля бізнесу» — є основою стратегічного  планування. Міжнародна господарська практика напрацювала ряд методів стратегічного аналізу, основними з яких є моделі консультативної групи (БКГ) Бостона, Мак-Кінсі, ПІМС. Оскільки ці методи добре представлені в працях відомих зарубіжних авторів, таких як І. Ансофф, Ж-Ж. Ламбен, М. Портер та інших, а також вітчизняних авторів С.П. Лаврова, С.Ю. Злобіна, О.С. Віханського, Є.А. Уткіна та інших, стисло охарактеризуємо їх суть і зазначимо їхні переваги та недоліки.
    Матриця, запропонована консультативною  групою Бостона (рис. 1.5) — це зручний  прийом порівняння різних стратегічних зон господарювання (СЗГ), у яких працює фірма.
    Бостонська  консультативна група запропонувала  використовувати для визначення перспектив єдиний показник — зростання  обсягу попиту. Він задає розмір матриці по вертикалі. Розмір по горизонталі  — це співвідношення частки ринку, що належить фірмі, та частки ринку, що належить її провідному конкурентові. На думку БКГ, це співвідношення визначає порівняльні конкурентні позиції фірми в майбутньому.
    Для кожної СЗГ робиться оцінка майбутніх  темпів зростання, підраховуються частки ринку й отримані дані вписуються у відповідні клітинки. Діаграма БКГ пропонує такий набір рішень щодо подальшої діяльності фірми у відповідних господарських зонах: «зірки» оберігати й укріплювати; по можливості позбавлятися від «собак», якщо немає вагомих причин для того, щоб їх зберігати; для «дійних корів» необхідний жорсткий контроль капіталовкладень і передача надлишку грошової виручки під контроль вищого керівництва фірми; «дикі кішки» підлягають спеціальному вивченню, щоб установити, чи не зможуть вони при відомих капіталовкладеннях перетворитися на «зірок».
    Пунктирна лінія показує, що «дикі кішки» можуть стати «зірками», а «зірки» згодом, з приходом неминучої зрілості, перетворяться  на «дійних корів», а потім —  на «собак». Суцільна лінія показує перерозподіл коштів від «дійних корів».
    Практика  використання матриці БКГ показала, що вона є вельми корисною при виборі між різними зонами господарювання, при визначенні стратегічних позицій, а також для розподілу стратегічних ресурсів на найближчу перспективу. Водночас необхідно зазначити, що матриця БКГ застосовна лише за вельми специфічних умов. Перш ніж звертатися до матриці БКГ, важливо переконатися в тому, що зростання обсягу діяльності може бути надійним вимірювачем перспектив, і що відносні позиції фірми в конкуренції можна визначити за її часткою на ринку. Якщо цих умов дотримуються, то матриця Бостона хороша своєю простотою й зручна як інструмент для аналізу того набору видів діяльності, яким володіє фірма. Якщо ж перспективи й умови конкуренції є складнішими, то двомірна матриця повинна бути доповнена складнішими інструментами оцінки.
    Оцінюючи  можливість використовування моделі БКГ, необхідно враховувати її переваги й недоліки.
    Переваги: модель використовується для дослідження  взаємозв'язку між стратегічними одиницями бізнесу, що складають діловий портфель фірми, а також довготерміновими цілями відносно них; модель може бути основою для аналізу різних стадій розвитку стратегічної одиниці бізнесу і відповідно аналізу відмінності потреб у ній на різних етапах розвитку; є простим, доступним для розуміння підходом до організації ділового портфеля фірми.
    Недоліки: не завжди правильно оцінює можливості бізнесу, оскільки, наприклад, для одиниці, визначеної як «собака», може порекомендувати  залишення ринку, тоді як зовнішні й внутрішні зміни спроможні поліпшити позицію бізнесу; надмірно зосереджена на потоках готівки, тоді як для фірми не менш важливим показником є ефективність інвестицій; націлена на суперзростання і без уваги залишаються можливості оздоровлення бізнесу, пов'язані із застосуванням кращих методів управління.
    Складнішим  варіантом портфельної моделі є  багатофакторна матриця «Мак-Кінсі» (фірми, що розробила її на замовлення «Дженерал Електрик»). Фактор «можливості  розширення ринку» тут перетворився на багатофакторне поняття «привабливість ринку (галузі)». Фактор «відносна частка ринку» виріс до поняття «стратегічне становище фірми», котре характеризує різні елементи внутрішнього середовища підприємства. Фірма має оцінити своє становище щодо кожного з факторів, наведених у таблиці, й визначити його, виходячи з трьох можливих рівнів: низького, середнього, високого. Самооцінка має бути максимально об'єктивною. На її підставі фірма визначає своє місце в одному з квадратів матриці «Мак-Кінсі» (рис. 1.6).
    Як  видно з матриці, верхній лівий  кут означає сприятливі перспективи  для зростання; діагональ, що розділяє верхній лівий кут і нижній правий кут, — це подвійне становище  та обмежене зростання; нижній правий кут — відсутність реальних можливостей майбутнього розвитку.
    Перевага  цього методу порівняно з простою  портфельною моделлю БКГ полягає  у врахуванні найбільшої кількості  значущих чинників внутрішнього та зовнішнього  середовища фірми. Проте в застосуванні цієї моделі також існують обмеження, до яких можна зарахувати відсутність конкретних рекомендацій щодо поведінки на тому або іншому ринку, а також можливість суб'єктивної, спотвореної оцінки фірмою своєї позиції. 
 
 
 
 

2. Стратегія  незалежності підприємтсва та її переваги
         
    У теорії менеджменту концептуально розробляються різні стратегії залежно від конкретної ситуації та обраної мети. Критеріями класифікації стратегій найчастіше виступають такі ознаки: рівень прийняття рішень; базова концепція досягнення конкурентних переваг; стадія життєвого циклу галузі; відносна сила галузевої позиції організації; міра агресивності поведінки організації в конкурентній боротьбі тощо.
    Суттєвим  фактором, що впливає на класифікацію, є те, що більшість стратегій не можна однозначно визначити за однією ознакою. Один із підходів, який можна назвати конкурентним, передбачає класифікацію всіх стратегій за трьома ознаками, зокрема: належність до п'яти основоположних стратегій досягнення конкурентних переваг (глобальні стратегії); належність до стратегій управління портфелем сфер бізнесу (портфельні стратегії); належність до стратегій, які використовуються залежно від зовнішніх та внутрішніх умов.
    У теорії менеджменту концептуально  розробляються різні стратегії  залежно від конкретної ситуації та обраної мети. Критеріями класифікації стратегій найчастіше виступають такі ознаки: рівень прийняття рішень; базова концепція досягнення конкурентних переваг; стадія життєвого циклу галузі; відносна сила галузевої позиції організації; міра агресивності поведінки організації в конкурентній боротьбі тощо.
    Суттєвим  фактором, що впливає на класифікацію, є те, що більшість стратегій не можна однозначно визначити за однією ознакою. Один із підходів, який можна  назвати конкурентним, передбачає класифікацію всіх стратегій за трьома ознаками, зокрема: належність до п'яти основоположних стратегій досягнення конкурентних переваг (глобальні стратегії); належність до стратегій управління портфелем сфер бізнесу (портфельні стратегії); належність до стратегій, які використовуються залежно від зовнішніх та внутрішніх умов (функціональні) Розглянемо деякі з них.
    Портфельна  стратегія. Найбільш поширене значення поняття портфель — це цінні папери, що належать певній особі. У розширеному  тлумаченні це поняття використовується для позначення групи господарських підрозділів. Таке тлумачення випливає з поняття портфеля акцій, що означає інвестиції в цінні папери, у тому числі в акції цілого ряду різних компаній. Поняття портфель стали широко використовувати для визначення більш-менш різноманітних груп господарських підрозділів, що належать одному власнику.
    У найзагальнішому вигляді портфельна стратегія пов'язана із придбаннями  в нових галузях або зміцненням наявних підрозділів за допомогою  придбань: поступовим виходом із небажаних  галузей; продажем підрозділів; розміщенням ресурсів у формі капіталу і витрат; формуванням упевненості в тому, що підрозділи є об'єктами стратегічного управління; використанням переваг ефекту синергізму бізнесів, що є в портфелі. У міру того як необхідність ефективної конкуренції стає всі більш очевидною, центр уваги стратегічного управління переміщується з окремого підприємства на рівень портфеля.
    Функціональна стратегія. Це поняття використовується для позначення діяльності тієї або  іншої функціональної служби (відділу) в межах загальної стратегії господарського підрозділу. Поняття функціональної стратегії відбиває проникнення стратегічного мислення на нижчі рівні управління.
    Підприємство, що спирається на одну глобальну стратегію, а не на різні стратегічні настанови, орієнтовано на ринки окремих країн, діє на певному ринку; не тільки збуває стандартизований продукт на цьому ринку, а й послідовно використовує можливості міжнародного поділу праці; реалізує переваги великого виробництва і синергічний ефект. У макроекономічному плані глобалізація означає загальне прагнення країн і окремих регіонів до економічної активності поза своїми межами.
    У підприємницькій діяльності значне місце в контексті розвитку належить загальній стратегії, яка має  універсальну придатність. Компанія, що хоче створити собі конкурентні переваги, має зробити стратегічний вибір, щоб не втратити свій імідж. Для цього є такі загальні стратегії: лідерство в зниженні витрат; диференціація; фокусування (особлива увага).
    Щоб бути лідером, компанії слід утримувати витрати на більш низькому рівні, ніж у конкурентів; для забезпечення диференціації їй необхідно реально запропонувати щось унікальне.
    Стратегічне фокусування передбачає зосередження компанією уваги на певній групі  покупців, на певній частині продукції  або на певному географічному ринку.
    Лідерство в зниженні витрат — найбільш характерна з усіх загальних стратегій. Боно означає, що компанія прагне стати виробником із нижчими витратами ресурсів порівняно  зі своїми конкурентами. Як правило, поставки компанії відрізняються великою різноманітністю й обслуговують багато сегментів галузі. Така масштабність часто є ключовим фактором лідерства в зниженні витрат. Природа таких переваг залежить від структури галузі, економії на масштабах виробництва, від передової технології або доступу до джерел сировини. Виробникові слід знаходити і використовувати будь-яку можливість одержання переваг у витратах.
    Однак компанія, яка завоювала лідерство  в зниженні витрат, не може дозволити  собі ігнорувати принцип диференціації, оскільки, якщо споживачі будуть вважати продукцію зіставною з продукцією конкурентів, тоді лідеру доведеться робити цінові знижки, щоб послабити своїх конкурентів, але він ризикує при цьому втратити своє лідерство, що навряд чи бажано.
    Лідер у зниженні витрат має бути на рівних зі своїми конкурентами або, принаймні, недалеко від них. Диференціація означає, що товаровиробник прагне до унікальності в певному аспекті ринкової діяльності, важливому для великої кількості клієнтів. Він вибирає один або кілька таких аспектів і намагається задовольняти потреби споживачів. Ціною такої поведінки можуть бути і більш високі витрати виробництва продукції. Разом із тим параметри (діапазон) диференціації специфічні для кожної галузі. Диференціація, наприклад, може стосуватися самої продукції, методів доставки, умов маркетингу або будь-яких інших чинників. Компанія, що робить ставку на диференціацію, має вишукувати шляхи підвищення ефективності виробництва і зниження витрат, інакше вона ризикує втратити конкурентоспроможність у зв'язку з відносно високими витратами. Відмінність між лідерством у цінах і диференціацією полягає в тому, що першого можна досягнути тільки одним способом — встановленням ефективної структури витрат, у той час як диференціації можна домогтися різними шляхами.
    Різновид  стратегії може полягати й у зосередженні зусиль на заздалегідь визначеному  аспекті діяльності. Вона радикально відрізняється від двох попередніх і заснована на виборі вузької  сфери конкуренції всередині  галузі. Сутність фокусування полягає  в тому, щоб вибрати сегмент галузевого ринку й обслуговувати його за допомогою власної стратегії краще й ефективніше, ніж це можуть зробити конкуренти. Оптимізуючи свою стратегію щодо окремо взятої цільової групи, компанія, що вибрала цей курс, намагається забезпечити собі конкурентні переваги стосовно до обраної нею групи. Іншими словами, господарська одиниця фокусує свої зусилля на якомусь певному виді діяльності з метою успішного ведення конкурентного суперництва з партнером-супротивником.
    Існує два види стратегії фокусування. Компанія в межах обраного сегмента або намагається досягти переваг у зниженні витрат, або ж посилює диференціацію продукції, намагаючись виділитися серед інших товаровиробників, що діють у галузі.
    Таким чином, вона може домогтися конкурентних переваг, концентруючи увагу на окремих  сегментах ринку. Сутність цієї стратегії  полягає в роботі з вузьким  колом споживачів.
    Будь-який із зазначених видів стратегії може бути використаний як ефективний засіб  досягнення і збереження конкурентних переваг. Проте менеджеру (керівнику) слід знати, що залежно від обраної базової стратегії фірма може підпадати під різні форми ризику, небезпечному для її існування.
    Зі  стратегією фокусування також пов'язані  різноманітні небезпеки; наприклад, збільшення розриву у витратах між компаніями, що обрали стратегію фокусування, та іншими виробниками може звести нанівець переваги, пов'язані з обслуговуванням вузької цільової групи, або ж перевищити ефект диференціації, досягнутий шляхом фокусування; відмінності між видами продукції і послуг, передбачені стратегічною цільовою групою і ринком у цілому, можуть скоротитися; конкуренти можуть створити свої групи всередині цільової групи, що обслуговується компанією, яка обрала стратегію фокусування, і спробувати досягнути успіху в їхньому новому починанні.
    В умовах ринкової економіки, як правило, всі підприємства, що процвітають, незалежно  від масштабів підприємництва дотримуються певної стратегії. Наприклад, модель стратегії  передбачення — адаптація відбиває раціональний підхід для підприємств, що діють в умовах відкритої конкуренції. Вона передбачає точний і стабільний стратегічний вибір, відповідні можливості для стратегічного маневру, час для адаптації стратегічних засобів, особливо людських ресурсів. Оскільки ця модель є моделлю конкурентного зростання, вона сприяє життєдіяльності підприємств, на які ринок не здійснює надмірного впливу, особливо дрібних і середніх. Розглянемо особливості стратегії фірм залежно від розмірів їх.
    Основа  стратегії дрібних і найдрібніших фірм — постійний пошук потреб, які виникають і зникають, неперервне пристосування до них. Тому дрібні фірми, на відміну від усіх інших, звичайно не планують свою діяльність, а якщо і складають плани, то лише короткострокові. Звичайно, невелика фірма в умовах конкурентного протистояння гігантам має дві можливі форми поведінки. Перша пов'язана з вибором сфери діяльності, яка може бути ефективною в умовах дуже невеликого розміру підприємства. Наприклад, маленька перукарня може ні в чому не поступатися великій за рахунок якості обслуговування, цін і витрат, що залежать головним чином не від чисельності, а від кваліфікації, професійної майстерності персоналу. Схожа ситуація нерідко складається в найрізноманітніших галузях промисловості, сільського господарства і сфери послуг. Цілком конкурентоспроможними, як показує досвід, можуть виявитися і сімейна ферма, і програміст-одинак.
    Друга форма поведінки дрібної фірми  — симбіоз із великою корпорацією. Справа в тому, що повне підпорядкування дрібного постачальника не узгоджується зі стратегічними інтересами самих гігантів. Одержувані від дрібної фірми комплектуючі деталі згодом стають частиною товару, виробленого самим концерном, і думка споживачів про продукцію цієї монополії залежить і від якості деталей, що постачаються дрібною фірмою. Концерн, що утискує інтереси дрібного постачальника, ризикує відштовхнути або розорити його. За невелику економію доведеться розплачуватися погіршенням якості власної продукції і відповідним зниженням її конкурентоспроможності. Усвідомлюючи це, багато провідних корпорацій дотримуються принципу одного постачальника (сінгл сорсінг). Зрозуміло, його попередньо ретельно добирають, приймаючи пропозиції, найкращі за ціною і якістю. Проте раз вступивши в ділові відносини, гіганти поводяться з ними як вірні партнери, особливо, якщо дрібній фірмі вдається успішно пристосуватися до їхніх запитів.
    Стратегія середніх фірм має свою специфіку. За оцінками економістів роль середніх фірм дещо знижується. Однак у цьому  класі компаній є важливий виняток — процвітаюча група фірм, що дотримуються так званої нішевої (патієнтної) стратегії. Залишаючись невеликою за розмірами, компанія може стати одним із головних постачальників вузькоспеціалізованої продукції, загальний попит на яку порівняно невеликий. Зміст цієї стратегії полягає в зосередженні зусиль на продукції, що користується обмеженим попитом. Якби ринок відповідних товарів був значним, усі переваги виявилися б на боці найбільших виробників. Невелику ж ринкову нішу здатна заповнити товарами в масштабах країни, а то й усього континенту навіть скромна за розмірами фірма. Наприклад, середня американська компанія "Грейт лейк кемікалз" є найбільшим у світі виробником брому. А дрібна норвезька фірма "Камева" задовольняє ЗО % (майже одну третину) світової потреби в гребних гвинтах для військових кораблів. Не кожна, звичайно, фірма з нішевою за спеціалізацією може стати світовим лідером, але кожна має дуже специфічний козир, сферу, в якій її позиції дуже сильні.
    Що  ж змушує їх так вузько обмежувати виробничу програму? Насамперед прагнення ухилитися від прямої конкуренції з провідними корпораціями своєї галузі. Боротьба з гігантами в добре налагодженому виробництві стандартної продукції приречена на провал, адже саме у випуску масових товарів більш ефективне велике виробництво. Однак, що стосується спеціальних запитів споживачів, переваги на боці тієї фірми, яка зосередила свою діяльність на їхньому ґрунтовному вивченні і задоволенні. І тут ролі змінюються нерідко не на користь гігантської корпорації.
    Важко уявити собі, скажімо, металургійний  або металообробний концерн, який би активно займався пошуком найкращого варіанта ріжучих ланцюгів для електропил. У загальному обороті концерну на ці ланцюги припадають лише тисячні, якщо не мільйонні, частки відсотка. Відповідною цій частці буде і ретельність гіганта.
    Тим часом середня фірма "Омарк" (США) тільки ріжучими ланцюгами і  займається, будучи всесвітньо визнаним лідером у цій галузі. Таким  чином, складається ситуація, коли успіх  приходить не до об'єктивно більш сильного, а до більш пристосованого до конкретної ситуації конкурента. Компанії, які дотримуються нішевої стратегії, мають також переваги порівняно з іншими основними суперниками в конкурентній боротьбі — дрібними неспеціалізованими підприємствами. Якщо спробувати коротко визначити сутність цих переваг, то вони пов'язані з їхньою підвищеною стійкістю, усталеністю. Сильні сторони компанії-патієнта пов'язані з домінуючим становищем у межах займаної ніші. На цьому ринку вони є міні-монополія-ми: нехай їхній товар і дуже специфічний та й рідко кому буває потрібний, але якщо потреба все ж виникла, то звертатися доводиться до вузького кола виробників. Адже, крім них, ніхто нічого подібного не виробляє. Тут однаково неспроможний і дрібний, і великий конкурент. У цій тонкій ситуації полягає основа впевненості, що покупець звернеться саме до цієї, а не до іншої фірми.
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.