На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


курсовая работа Менеджмент человеческих ресурсов

Информация:

Тип работы: курсовая работа. Добавлен: 14.05.2012. Сдан: 2011. Страниц: 13. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


Министерство  образования и науки РФ 

Государственное образовательное учреждение
высшего профессионального образования
«Тульский государственный университет» 

Кафедра «Финансы и менеджмент» 
 
 
 
 
 
 
 

МЕНЕДЖМЕНТ 
 
 

КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА 

"МЕНЕДЖМЕНТ ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ РЕСУРСОВ" 
 
 
 
 
 
 

Выполнил:
студент гр.         

Проверил:
к.т.н., доцент        Е.П. Михалева 
 
 
 
 
 
 

Тула 2011 

СОДЕРЖАНИЕ
Введение. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3
1. Кадровая  политика . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4
2. Роль  человеческого фактора в управлении . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9
3. Роль  оценки и подготовки специалистов  в эффективности
работы  организации . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15
      3.1 Оценка персонала. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15
      3.2 Подготовка персонала . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17
4. Лидерство.  Стиль управления. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20
      4.1 Понятие лидерства. Лидер. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20
      4.2 Ситуационный подход к лидерству. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23
      4.3 Стиль руководства . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25
5. Менеджеры  в различных звеньях организации . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29
6. Конфликты  и изменения в организации . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31
      6.1 Конфликты и управление конфликтами. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31
      6.2 Организационные изменения и управление
         этими изменениями . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34
Заключение . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38
Список  использованной литературы. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40
 


ВВЕДЕНИЕ
           Переход к рыночной экономике связан с переходом  к системе современного менеджмента, главным объектом которого становится организация (предприятие), а внутри нее – человек труда, работник.
           Логика социально-экономического развития стран с развитой рыночной экономикой поставила вопрос о глубокой перестройке менеджмента на основе качественно новых принципов.
           В новом постиндустриальном обществе люди и прибыль неизбежно связаны, однако финансовый капитал вытеснен человеческим в качестве стратегического ресурса.
      Говоря  об управлении человеческими ресурсами, мы сталкиваемся с такой профессией как менеджер по персоналу. Менеджер по персоналу – профессия молодая, зародилась в конце прошлого века. Появление специалистов по работе с  персоналом, имеющих подготовку в  области социологии и психологии, означало подлинную революцию в  традиционных формах кадровой работы. Если до этого кадровая работа была функцией линейных руководителей различного уровня, а также работников кадровых служб, занимающихся учетной, контрольной  и распорядительской деятельностью, то возникновение управленческой функции, связанной с обеспечением должного уровня кадрового потенциала организации, существенным образом расширило  диапазон задач и повысило значение этого направления менеджмента. Именно с появлением управления персоналом как специализированной штабной  деятельности в системе современного менеджмента связано становление  кадрового менеджмента, который  постепенно интегрирует и трансформирует сложившиеся формы кадровой работы. Важным этапом этого процесса стали  ассимиляция идей системного подхода, разработка различных моделей организации  как системы – не только функционирующей, но и развивающейся, – на основе которых сформировался новый  подход в кадровом менеджменте –  менеджмент человеческих ресурсов.
 

1. Кадровая политика
      Реализация  целей и задач управления персоналом осуществляется через кадровую политику. Кадровая политика – главное направление  в работе с кадрами, набор основополагающих принципов, которые реализуются  кадровой службой предприятия. В  этом отношении кадровая политика представляет собой стратегическую линию поведения  в работе с персоналом. Кадровая политика – это целенаправленная деятельность по созданию трудового  коллектива, который наилучшим образом  способствовал бы совмещению целей  и приоритетов предприятия и  его работников.
      Главным объектом кадровой политики предприятия  является – персонал (кадры). Персоналом предприятия называется основной (штатный) состав его работников. Кадры – это главный и решающий фактор производства, первая производительная сила общества. Они создают и приводят в движение средства производства, постоянно их совершенствуют. От квалификации работников, их профессиональной подготовки, деловых качеств в значительной мере зависит эффективность производства.
      Целевая задача кадровой политики может быть решена по-разному, и выбор альтернативных вариантов достаточно широк [6]:
увольнять работников или сохранять; если сохранять, то каким путем лучше: а) переводить на сокращенные формы занятости; б) использовать на несвойственных работах, на других объектах; в) направлять на длительную переподготовку и т.п.
подготавливать работников самим или искать тех, кто уже имеет необходимую подготовку;
набирать со стороны или переучивать работников, подлежащих высвобождению с предприятия;
набирать дополнительно рабочих или обойтись имеющейся численностью при условии более рационального ее использования и т.п.
      При выборе кадровой политики учитываются  факторы, свойственные внешней и  внутренней среде предприятия, такие  как:
требования производства, стратегия развития предприятия;
финансовые возможности предприятия, определяемый им допустимый уровень издержек на управление персоналом;
количественные и качественные характеристики имеющегося персонала и направленность их изменения в перспективе и др.;
ситуация на рынке труда (количественные и качественные характеристики предложения труда по профессиям предприятия, условия предложения);
спрос на рабочую силу со стороны конкурентов, складывающийся уровень заработной платы;
влиятельность профсоюзов, жесткость в отстаивании интересов работников;
требования трудового законодательства, принятая культура работы с наемным персоналом и др.
      Общие требования к кадровой политике в  современных условиях сводятся к  следующему [2]:
1. Кадровая  политика должна быть тесно  увязана со стратегией развития  предприятия. В этом отношении  она представляет собой кадровое  обеспечение реализации этой  стратегии.
2. Кадровая  политика должно быть достаточно  гибкой. Это значит, что она должна  быть, с одной стороны, стабильной, поскольку именно со стабильностью  связаны определенные ожидания  работника, с другой – динамичной, т.е. корректироваться в соответствии  с изменением тактики предприятия,  производственной и экономической  ситуации. Стабильными должны быть  те ее стороны, которые ориентированны на учет интересов персонала и имеют отношение к организационной культуре предприятия.
3. Поскольку  формирование квалифицированной  рабочей силы связано с определенными  издержками для предприятия, кадровая  политика должна быть экономически  обоснованной, т.е. исходить из  его реальных финансовых возможностей.
4. Кадровая  политика должна обеспечить индивидуальный  подход к своим работникам.
      Таким образом, кадровая политика направлена на формирование такой системы работы с кадрами, которая ориентировалась  бы на получение не только экономического, но и социального эффекта при  условии соблюдения действующего законодательства.
      В реализации кадровой политики возможны альтернативы. Она может быть быстрой, решительной (в чем-то на первых порах, возможно, и не очень гуманной по отношению к работникам), основанной на формальном подходе, приоритете производственных интересов, либо, наоборот, основанной на учете того, как ее реализация скажется на трудовом коллективе, к  каким социальным издержкам для  него это может привести.
      Содержание  кадровой политики не ограничивается наймом на работу, а касается принципиальных позиций предприятия в отношении  подготовки, развития персонала, обеспечения  взаимодействия работника и организации. В то время как кадровая политика связана с выбором целевых  задач, рассчитанных на дальнюю перспективу, текущая кадровая работа ориентирована  на оперативное решение кадровых вопросов. Между ними должна быть, естественно, взаимосвязь, которая бывает обычно между стратегией и тактикой достижения поставленной цели.
      Кадровая  политика формирует [7]:
· Требования к рабочей силе на стадии ее найма (к образованию, полу, возрасту, стажу, уровню специальной подготовки и  т.п.);
· Отношение  к “капиталовложениям” в рабочую  силу, к целенаправленному воздействию  на развитие тех или иных сторон занятой рабочей силы;
· Отношение  к стабилизации коллектива (всего  или определенной его части);
· Отношение  к характеру подготовки новых  рабочих на предприятии, ее глубине  и широте, а также к переподготовке кадров;
· Отношение  к внутрифирменному движению кадров и т.п.
      Кадровая  политика должна увеличивать возможности  предприятия, реагировать на изменяющиеся требования технологии и рынка в  ближайшем будущем.
      Свойства  кадровой политики:
1. Связь  со стратегией
2. Ориентация  на долговременное планирование.
3. Значимость  роли кадров.
4. Круг  взаимосвязанных функций и процедур  по работе с кадрами.
      Кадровая  политика является составной частью всей управленческой деятельности и  производственной политики организации. Она имеет целью создать сплоченную, ответственную, высокоразвитую и высокопроизводительную рабочую силу.
      Кадровая  политика должна создавать не только благоприятные условия труда, но обеспечивать возможность продвижения  по службе и необходимую степень  уверенности в завтрашнем дне. Поэтому, основной задачей кадровой политики предприятия является обеспечение  в повседневной кадровой работе учета  интересов всех категорий работников и социальных групп трудового  коллектива.
      Управление  кадрами в рамках предприятия  имеет стратегический и оперативный  аспекты. Организация управления персоналом вырабатывается на основе концепции  развития предприятия, состоящей из трех частей:
· производственный;
· финансово- экономический;
· социальный (кадровая политика).
      Кадровая  политика определяет цели, связанные  с отношением предприятия к внешнему окружению (рынок труда, взаимоотношения  с государственными органами), а  также цели, связанные с отношением предприятия к своему персоналу. Кадровая политика осуществляется стратегическими  и оперативными системами управления. Задачи кадровой стратегии включают [6]:
· поднятие престижа предприятия;
· исследование атмосферы внутри предприятия;
· анализ перспективы развития потенциалов  рабочей силы;
· обобщение  и предупреждение причин увольнения с работы.
      Повседневная  реализация кадровой стратегии, а также  одновременно оказание помощи руководству, при выполнении ими задач управления предприятием, лежат в оперативной  области управления кадрами.
      Кадровая  политика предприятия - это целостная  кадровая стратегия, объединяющая различные  формы кадровой работы, стиль ее проведения в организации и планы  по использованию рабочей силы.
      Кадровая  политика должна увеличивать возможности  предприятия, реагировать на изменяющиеся требования технологии и рынка в  ближайшем будущем.
      Кадровая  политика является составной частью всей управленческой деятельности и  производственной политики организации. Она имеет целью создать сплоченную, ответственную, высокоразвитую и высокопроизводительную рабочую силу.
 


2. Роль человеческого фактора в управлении
    Понятие "человеческий фактор" входит в  научный обиход различных наук: философии, социологии, психологии, педагогики, медицины, науки управления и т. д. Под "человеческим фактором" в психологии понимают человеческий компонент управления, т. е. личность, группу, коллектив, общество, включенные в управленческую систему. В более конкретном понимании "человеческий фактор" - это внутренний мир людей; их потребности, интересы, установки, переживания, направленности и т. д. Без знания закономерностей деятельности и поведения людей трудно добиться высокой эффективности управления. Они необходимы руководителю современного производства не менее, чем, например, знания в области технологий и экономики. Недостаточное понимание проблем человеческого фактора является причиной самых различных производственных неурядиц: конфликтов, текучести кадров, снижения качества продукции и производительности труда [1].
    Впервые это понятие ввел в научный  обиход Тейлор, который поставил перед  собой задачу создать систему  повышения производительности труда  за счет его интенсификации. Он пришел к выводу, что главная причина  низкой производительности кроется  в несовершенной системе стимулирования рабочих.
    Генри Файоль был первым, кто разработал довольно последовательную систему принципов учета закономерностей человеческого фактора в управлении. Файоль разработал вопросы стимулирования труда применительно к деятельности высшего звена управления.
    В дальнейшем Мэйо открыл "хоторнский эффект" (Хоторн - городок близ Чикаго). Хоторнские эксперименты показали, что производительность труда и качество продукции зависят не от условий работы, не от физиологического состояния рабочего и не от формы оплаты его труда, а от социальных и психологических факторов. Если рабочие экспериментальных групп сознавали, что являются предметом внимания со стороны руководства и своих непосредственных начальников, то они с удовольствием отзывались на намерение руководителей повысить эффективность труда. Причиной положительных реакций рабочих были не изменения материального порядка, а социальные и психологические аспекты ситуации.
    К слагаемыми человеческого фактора исследователи относят [10]:
    уровень квалификации рабочей силы;
    социальную активность;
    производственную инициативу;
    уровень профессиональной и общей подготовки человека;
    гражданскую ответственность;
    состояние здоровья, физическую подготовку работника.
    С помощью такого понимания человеческого  фактора осуществляется анализ, который  можно считать экономико-социологическим. Здесь обсуждаются пути активизации  и оптимизации деятельности человека преимущественно в производственном процессе, исследуются закономерности прежде всего экономического поведения  личности.
       Как бы ни понимался человеческий фактор, с каких бы позиций ни подходили  к нему, бесспорно: человеческий фактор есть активность людей.
       Центральной фигурой менеджмента выступает  профессионал - управляющий, способный  видеть перспективы развития дела, которым он занимается, умеющий быстро оценивать реальную ситуацию, находящий оптимальное решение для достижения поставленной цели. В этой связи менеджер должен обладать определенным профессиональными и личными качествами: высокой компетентностью, гибкости мышления, умением идти на риск, напористостью, реализовать намеченные планы, быть лидером в коллективе.
       Основой человеческого фактора является личность : психологический облик  человека, как дееспособного члена  общества, сознающего свою роль в обществе. В связи с этим создается функциональная структура (рис. 1)
    Психологический опыт
Личность Направленность  личности
  Специальный опыт
  Социально-психологический  процесс
Рис. 1 Функциональная структура личности человека
       Менеджеру в управлении персоналом и решении социальных проблем коллектива необходимо руководствоваться этой структурой, для того чтобы [1]:
    заинтересовать каждого работника в повышении своей квалификации, постоянной учебе  и овладении новыми знаниями и сферами деятельности индивидуальный подход к каждому члену коллектива, позволяющий максимально использовать его потенциал;
    ориентация на здоровый психологический климат в коллективе.
    умение найти необходимый инструмент, средство воздействия на коллектив и каждого его члена.
      В целях зарождения энтузиазма, желания  эффективно трудиться есть наиболее ответственная и сложная задача менеджера. В этой связи важное значение имеет способность менеджера  акцентировать внимание на достижении каждого сотрудника, умение выразить благодарность за достигнутый результат, создать материальные и моральные  стимулы к труду. Все это требует  специальной системы подготовки и переподготовки менеджеров.
        По этой проблеме сложилось несколько разнородных  точек зрения. Первая позиция, обладающая многочисленными сторонниками в  нашей стране (да и за рубежом), опирается на мнение, что менеджеров надо готовить на базе экономических специальностей либо на факультетах менеджмента, либо на факультете экономики, поскольку при этом любая управленческая и менеджерская деятельность в деловой организации (в т.ч. в сфере работы с персоналом) не без оснований рассматривается как тесно связанная с экономической наукой [8]. По преимуществу именно в экономических показателях задаются стратегические ориентиры деятельности организации. В этих показателях оцениваются и результаты менеджерской деятельности в любой сфере. Типична точка зрения Р. Марра и Г. Шмидта, которые убеждены, что прежде всего экономику персонала следует рассматривать в качестве основы формирования деятельности в сфере управления человеческими ресурсами (УЧР) [9]. При этом особенно важны, по их мнению, функция формирования кадровой стратегии организации, определение количественных и качественных требований к персоналу на перспективу, исследование рынка труда, оценка работы персонала, стоимостная регуляция поведения, их обучение. Однако слабым местом такой подготовки является социально-гуманитарная проблематика знаний будущих управленцев.
      Вторая  позиция, гораздо менее поддерживаемая, связывает подготовку менеджера  по УЧР с базовыми гуманитарными, поведенческими науками. Как правило, обучение ведется либо на факультетах  социологии, либо на факультетах психологии в рамках узких специализаций, в  принципе ориентированных на подготовку менеджеров.
      Сильной стороной психологической подготовки является то, что она изначально предполагает понимание природы  человека как специфического ресурса, знание некоторых детерминант его поведения, методов и средств, позволяющих определить индивидуальные характеристики человека и параметры социальной группы [2]. Слабая же сторона - сведение природы человеческого ресурса к природе самого человека или малой группы и недооценка знаний природы социальных институтов и институциональных требований, власти, социальных и экономических механизмов регуляции поведения, экономических показателей результатов их деятельности, логики функционирования и развития организаций, специфики культурной регуляции поведения и др. Подготовка на социологическом факультете страдает противоположным эффектом и наряду с недостатком знаний по психологии здесь также плохо обстоит с экономическими дисциплинами. Общим недостатком для всех трех типов подготовки менеджера по УЧР являются неглубокие знания по управленческим наукам.
      Специфика человеческого ресурса во многом задает содержание деятельности менеджера  по УЧР. В качестве человеческого  ресурса рассматриваются люди во всех их проявлениях (индивиды, представители  разных социальных групп, представители  организационной целостности). При  этом речь идет о работе как с  потенциально возможными, так и с  реальными членами организации (ракурс работы) [8].
      Специфика этого ресурса видится в том, что это один из наиболее ценных типов организационного ресурса, причем очень сложный, динамичный, развивающийся  во времени, определяющий во многом уровень  развития и эффективность организации. Его уникальными чертами, во многом задающими логику работы с ним, выступают  такие его свойства как: способность  постановки собственных целей, инициировать и проявлять активность; способность  к изменению своих свойств  и своего поведения во времени, сопротивляться внешним, в том числе организующим воздействиям; способности к обучению, самопрограммированию, самоконтролю, саморазвитию, сотрудничеству и самоорганизации. Этот тип ресурса может выступать не только объектом, но и субъектом воздействия на другие объекты; предопределяет доступ и эффективность использования других организационных ресурсов; дорожает по мере эксплуатации и т.д.
      Можно выделить следующие направления  работы менеджеров по УЧР [9]: организационное проектирование и реконструкция; налаживание системы деловых коммуникаций; подбор, расстановка, оценка и аттестация персонала, продвижение кадров, профессиональная адаптация, планирование и управление профессиональной карьерой; работа по формированию рабочих и управленческих команд, формирование и изменение состава коллективов и целевых групп; стимулирование механизмов самоорганизации коллективов и мотивации работников; развитие и обучение персонала организации; формирование действенной корпоративной культуры; работа по формированию и поддержанию организационного ядра; работа в сфере внутреннего PR; работа по обеспечению стабильности и оптимизации движения кадров; социально-психологическая адаптация молодых работников: снятие социальных напряжений, производственных и организационных конфликтов; разрешение трудовых конфликтов; социальная и психологическая релаксация работников; анализ рынка труда; разработка кадровой стратегии; кадровый маркетинг; работа по внешнему PR: привлечение квалифицированных специалистов в организацию; работа с образовательными учреждениями; работа с учебными заведениями и др. 

 


3. Роль оценки и подготовки специалистов в эффективности работы организации
3.1 Оценка  персонала
      Оценка  персонала необходима как важный элемент контроля и мотивации сотрудников.
      Под оценкой персонала, как правило, понимают специальную комплексную процедуру, которая проводится регулярно (ежегодно) с целью определения соответствия сотрудника той или иной должности, результативности его труда, а также возможностей его дальнейшего развития в компании.
      Оценка  персонала направлена на достижение следующих целей [7]:
– определение эффективности работы сотрудника за прошедший период;
– оценка компетенций сотрудника: знаний, навыков и поведенческих моделей, используемых в работе;
– оценка соответствия сотрудника занимаемой должности;
– определение возможности и путей повышения эффективности его работы;
– определение зон развития сотрудника на следующий временной период; составление плана обучения;
– планирование карьеры сотрудника;
– вскрытие проблемных зон, для дальнейшего поиска решений.
Кроме этого можно говорить о дополнительной управленческой ценности комплексной оценки персонала.
      Во-первых, проведение оценки дает дополнительные возможности контроля и мотивации сотрудников. Сознание того, что обязательно будет проверка знаний, умений и навыков держит сотрудников в тонусе, провоцирует на самостоятельную подготовку и саморазвитие. Возможность проявить себя перед руководством и коллегами один из сильнейших мотиваторов для многих специалистов. Отношение к оценке вскрывает лояльность сотрудников к компании. Это проявляется в том, есть ли желание соответствовать представлениям копании об идеальном сотруднике или наоборот, демонстрируется негативное отношение к тому, что предъявляются те или иные требования к знаниям, умения и навыкам.
      Во-вторых, оптимизирует работу руководителя: систематизирует и стандартизирует возможности оценки подчиненных, дает иллюстративный инструмент для обратной связи о работе подчиненного.
      В оценке персонала очень тесно  связаны психологические и экономические показатели: насколько заинтересован сотрудник в выполняемой деятельности, какие личные цели преследует, выполняя те или иные профессиональные обязанности, как это влияет на прибыль, которую приносит специалист.
      В процессе оценки персонала выявляется причина, почему специалист не справляется со своими обязанностями [4]:
1. Не хватает профессиональных знаний или навыков. Эту проблему можно решить обучением, или она решится сама с приобретением опыта, если позволяет время.
2. Личностные  особенности, стиль поведения  не соответствуют должностным обязанностям. Тогда надо определить, можно ли это поведение и личностные особенности скорректировать обучением, есть ли возможность перевести человека на другую должность.
3. Недостаточно  мотивации, и рабочее время специалист тратит на достижение собственных целей, не связанных с работой. Тогда выяснить его потребности, определить, что может его мотивировать; иначе придется расстаться с данным работником.
4. Недостаточно  времени. Тогда оценивать, стоит ли вводить дополнительные должностные позиции или есть возможность перераспределения обязанностей среди имеющихся специалистов.
Кроме этого, естественно, оценка персонала  должна распространяться и на вновь принимаемых специалистов. В компании должны быть разработаны ситуационно-поведенческие кейсы, прогнозирующие поведение соискателя в рабочей ситуации; тесты, или подготовленные батареи вопросов, диагностирующие профессиональные знания и навыки, а также способности специалиста, его обучаемость.
      Оценка  персонала позволяет  принимать  объективные решения в отношении вознаграждения, обучения сотрудников, их продвижения по службе или увольнения, которые способствуют оптимизации рабочего процесса и в конечном итоге повышению эффективности работы организации в целом.
3.2 Подготовка персонала
      Научно-технический  прогресс предъявляет новые требования к качеству рабочей силы. Одной  из важнейших задач становится обеспечение  соответствия профессионально-квалификационной структуры кадров быстро меняющемуся  материально-техническому базису производства. Отставание профессиональных знаний от требований производства снижает эффективность  использования трудовых ресурсов и  оборудования, вызывает необходимость  дополнительного кадрового вовлечения в производство. Расчеты показывают, что из-за отставания профессиональных знаний от требований производства на 10 % дополнительный перерасход живого труда составляет 16-19 % [11].
      В рыночных условиях необходимость профессиональной подготовки и переподготовки кадров для собственных нужд предприятия  определяет сам работодатель. В соответствии со ст. 196 ТК РФ, регламентирующей права  и обязанности работодателя по подготовке и переподготовке кадров, он проводит профессиональную подготовку, переподготовку, повышение квалификации работников, обучение их вторым профессиям в своей организации, а при необходимости - в образовательных учреждениях начального, среднего, высшего профессионального и дополнительного образования на условиях и в порядке, которые определяются коллективным договором и трудовыми соглашениями.
      Одним из способов достижения качества трудовых ресурсов является набор и отбор наиболее квалифицированных и способных новых работников. Однако этого не достаточно. Руководство должно также проводить программы систематического обучения и подготовки работников, помогая полному раскрытию их возможностей в организации.
      Подготовка  представляет собой обучение работников навыкам, позволяющим поднять производительность их труда. Конечная цель обучения заключается  в обеспечении своей организации  достаточным количеством людей  с навыками и способностями, необходимыми для достижения целей организации [7].
      Обучение  полезно и требуется в трех основных случаях. Во-первых, когда  человек поступает в организацию. Во-вторых, когда сотрудника назначают на новую должность или когда меняется характер выполняемой работы. В-третьих, когда оценка персонала выявила нехватку профессиональных знаний или навыков для эффективного выполнения своей работы.
      Факторы обеспечивающие эффективность программ обучения [11]:
1.Для  обучения нужна мотивация. Люди  должны понимать цель программы,  каким образом обучение повысить  их производительность и тем  самым их собственное удовлетворение  своей работой.
2.Руководство  должно создать климат, благоприятствующий  обучению. Это подразумевает поощрение  учащихся, их активное участие  в процессе обучения, поддержку  со стороны преподавателей, желание  отвечать на вопросы. Важным  моментом может оказаться и  создание определенной физической  среды. Некоторые организации  предпочитают проводить обучение  в специальных центрах, а не  в помещениях своей организации.
3.Если  навыки, приобретенные по средствам  обучения, являются сложными, то  процесс обучения следует разбить  на последовательные этапы. Участники  программы должен иметь возможность  отработать на практике навыки, приобретенные на каждом этапе  обучения, и уже только затем  двигаться дальше.
4. Сотрудники должны почувствовать обратную связь по отношению к результатам обучения, необходимо обеспечить положительное закрепление пройденного материала. Это может происходить в форме похвалы или признания успехов со стороны преподавателя либо в случае компьютеризированных современных систем обучения в виде непосредственной обратной связи при правильном решении задач, предложенных программой.
 


4. Лидерство. Стиль управления
4.1 Понятие  лидерства. Лидер
      Лидерство - это власть, которая не нуждается  в применении силы, хотя и имеет  её. Сила становится не нужной, когда  на помощь лидерству приходит идеология. Именно лидер призван сформулировать такую идею или систему идей, в  которую готовы поверить те, кто  нуждается в вере, и которую  готовы принять те, кто ищет объяснений.
      В отличие от управления лидерство  рассматривается как способность  оказывать влияние на отдельных  людей и группы, направляя их усилия на достижение целей организации [3].
      Наиболее  ценен руководитель, который одновременно является лидером и эффективно управляет  своими подчиненными (рис. 2). Он влияет на других таким образом, чтобы они выполняли работу, порученную организации.

Рис. 2 Эффективное  лидерство
      В рамках эффективного лидерства используются:
• экспертная власть, помогающая лидеру вести последователей за собой, если они поверили в то, что лидер имеет больше специальных  знаний в определенной области, чем  они;
• власть примера, являющая во многих случаях  причиной признания и последующего обожания (харизма) лидера последователями.
Выделяют  четыре модели лидера [5]:
– "Один из нас". Образ жизни идентичен образу жизни любого члена коллектива.
– "Лучший из нас". Пример для подражания и  как человек и как профессионал.
– "Воплощение добродетелей". Носитель общечеловеческих норм морали.
– "Оправдание наших ожиданий". Люди надеются на постоянство действий лидера независимо от обстановки.
          Лидер имеет власть: информации; принятия решения; вознаграждения и принуждения; над ресурсами.
    Различия  между менеджером и лидером представлены в табл. 1.
Таблица 1
Менеджер Лидер
Администратор Поручает
Работает  по целям других
План–основа действий
Полагается  на систему
Использует  доводы
Контролирует
Поддерживает  движение
Профессионален
Принимает решение
Делает все  правильно
Уважаем
Инноварот Вдохновляет
Работает  по своим целям
Видение–основа  действий
Полагается  на людей
Использует  эмоции
Доверяет
Дает импульс  движению
Энтузиаст
Превращает  решения в реальность
Делает правильное дело
Обожаем
      Используя две переменные или два измерения (динамика поведения и уровень  ситуационности), можно выделить основные группы лидерства.
      Динамика  поведения отражает то, как рассматривается  лидер в статике (анализ лидерских  качеств) или в динамике (анализ образцов лидерского поведения). В первом случае лидерство трактуется главным образом в терминах относительно постоянных и устойчивых качеств характера индивида, т.е. считается, что лидер как бы имеет определенные врожденные черты, которые необходимы ему для того, чтобы быть эффективным. В противоположность этому поведенческий подход основан на выводах, сделанных из наблюдаемого исследователями образцов лидерского поведения, т.е. действий лидера, а не наследованных им качеств. Второе измерение связано с уровнем, или степенью принятия ситуационности за основу анализа в рамках того или иного подхода к изучению лидерства. На одном полюсе находятся подходы, подводящие к идее универсальности, на другом – ситуационность признается критической, решающей для эффективного лидерства [11].
      Комбинация  двух переменных, приводит, в конечном счете, к выделению четырех типов  подходов к изучению лидерства в  организации.  Первый тип включает подходы, основанные на анализе лидерских качеств, необходимых лидеру в любом организационном контексте.
      Второй  тип рассматривает лидерство как набор образцов поведения, присущий лидеру также в любом организационном окружении.
      Третий  тип предполагает изучение лидерских качеств, но уже в зависимости от конкретной ситуации.
      Четвертый тип представляет ряд новых подходов, вновь изучающих лидерские качества, но уже в связи с конкретной ситуацией. В указанных подходах делается попытка определить набор качеств и образцов поведения, необходимых лидеру в специфическом организационном контексте. Ниже будут подробно рассмотрены каждый из указанных подходов с целью оценки его значимости и полезности в объяснении лидерства и возможности предсказания с его помощью лидерского поведения.
    Качества чаще всего встречаются у успешно работающих лидеров табл.2
    Таблица 2
Интеллектуальные  способности Черты характера  личности Приобретенные умения
Ум  и логика Рассудительность
Принципиальность
Оригинальность
Концептуальность
Образованность
Знание  дела
Речевая развитость
Познавательность
Интуитивность
Инициативность Гибкость
Бдительность
Творчество
Честность
Смелость
Самоуверенность
Уравновешенность
Независимость
Самостоятельность
Амбициозность
Настойчивость
Заручаться  поддержкой Завоевывать популярность
Такт  и дипломатичность
Брать на себя риск и ответственность
Организовывать
Убеждать
Быть  надежным
Шутить  и понимать юмор
Разбираться в людях
 
4.2 Ситуационный подход к лидерству
      Ситуационный  подход к лидерству реализуется в двух основных направлениях исследования. Первое изучает лидерское поведение как зависимую переменную от ситуации. Второе направление акцентирует свое внимание на ситуациях и рассматривает влияние лидера на их изменение.
К наиболее значимым теориям ситуационного  характера относят [11]:
    Модель Фидлера.
    Подход Митчелла и Хауса.
    Теорию жизненного цикла Херси и Бланшара.
    Модель принятия решений руководителя Врума – Йеттона.
      Модель  Фидлера рассматривает три основных переменных: отношение между руководителем и членом группы, структура задачи и должностные полномочия. Производительность группы, в соответствии с этой моделью, зависит от стиля лидерства и благоприятной ситуации.
      Подход  Митчелла и Хауса  «путь – цель» указывает руководителям на необходимость применения стиля руководства, наиболее сообразный ситуации.
      Теория  жизненного цикла  Херси и Бланшара утверждает, что наиболее эффективный стиль лидерства всегда разный – в зависимости от зрелости и исполнителей. Зрелость, согласно данной теории, не является постоянным качеством лица или группы, а скорее характеристикой конкретной ситуации.
      Модель  принятия решений  руководителя Врума – Йеттона основана на пяти видах поведения и семи потенциальных ситуациях.
      Согласно  ситуационным теориям поведения, лидеры адаптируют свое поведение к требованиям  роли и давлению ситуации.
      С позиции ситуационного подхода  к лидерству эффективность управления зависит от того [3]:
    как руководитель понимает требования ситуации;
    насколько сильно давление ситуации;
    распознаны ли возможности ее изменения.
      Эффективный лидер способен: примирить ролевые  конфликты, использовать все возможности, продемонстрировать свою компетентность. Важное значение для эффективности  управления имеет также то, как  лидер оценивает ситуацию.
      Исследования  в этом направлении предприняты атрибутивным подходом. Атрибутивный подход реализует две стадии процесса: приписывание причинности (экстериальное приписывание) и выбор ответа (интериальное приписывание).
      Экстериальное приписывание. Руководитель полагает, что причины сложившейся ситуации, например, крупных финансовых потерь, скрыты во внешней для организации среде. В этом случае руководитель стремится изменить ситуацию путем привлечения дополнительных ресурсов, лучшей информированности, изменения задания и устранения трудностей.
      Интериальное приписывание (атрибуция). По мнению лидера, причины тех или иных событий скрыты внутри организации. Руководитель старается дать прямые и косвенные советы, более тщательно контролирует подчиненных, находит новые побуждения или предостерегает.
      Современные ситуативные концепции в той  или иной мере подтверждают наличие  кризиса в теории лидерства, связанного с тем, что за последнее время  бизнес в значительной степени изменился, а большинство людей не научилось  изменяться в новых более сложных  условиях. В этих условиях получило развитие трансформационное лидерство [1].
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.