На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


дипломная работа Пути улучшения работы с кадрами управления на предприятии

Информация:

Тип работы: дипломная работа. Добавлен: 14.05.2012. Сдан: 2011. Страниц: 23. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


СОДЕРЖАНИЕ 

Введение 
1. Теоретические основы  управления персоналом
1.1 Сущность и  цели управления персоналом 
1.2 Принципы, функции  и методы работы с кадрами
1.3 Формирование  эффективной системы управления  персоналом на предприятии
2. Анализ современного  состояния сложившейся  системы работы  с кадрами на предприятии МУЗ « Детская городская больница»
2.1 Краткая производственно- экономическая характеристика предприятия
2.2 Анализ современного состояния кадров предприятии МУЗ « БГКБ»
2.3 Анализ и оценка сложившейся системы работы с кадрами управления
3. Пути совершенствования  системы работы  с кадрами МУЗ  « ДГКБ»
3.1 Необходимость  современной работы с кадрами
3.2 Разработка  путей совершенствование работы  с кадрами управления
3.3 Экономическая  эффективность предложенных мероприятий 
Заключение
Список литературы
 

      ВВЕДЕНИЕ

     Кадровая  политика является составной частью всей управленческой деятельности и  производственной политики организации. Не секрет, что от успешной работы предприятий  сегодня во многом зависит становление  и развитие рыночных отношений в  России. В наше время выигрывает и преуспевает предприятие, четко  организованное, с грамотным, преданным  и дисциплинированным персоналом, умеющим  быстро перестраиваться и переучиваться. Поэтому каждый руководитель любого предприятия, независимо от уровня профессиональной подготовки и знаний, ученой степени  и практического опыта, должен владеть  наукой управления, умением управлять  своим персоналом.

     В отечественные времена кадровым проблемам традиционно уделялось  минимальное внимание. Однако за последние  годы не только ученые, но и руководители многих предприятий России стали  уделять внимание роли «человеческого»  фактора в российских организациях. Многие руководители осознали, что  американский, японский, немецкий опыт менеджмента не годится для русского человека и современного состояния  экономики России. Конечно, ценный зарубежный опыт по управлению персоналом можно  использовать в российских организациях, но в адаптированном виде. Необходимо учитывать национальные особенности  и сложившийся управленческий менталитет.

     Особый  интерес представляют выработка  кадровой политики и корпоративной  культуры предприятия, поскольку эти  вопросы, направлены на создание коллектива, способного к творческому поиску наиболее верных эффективных решений, совершенных методов, приемов в  работе. Интересной является и проблема субъекта управления, потому что именно руководитель вырабатывает и задает алгоритм всей работы с кадрами, определяет ее стратегию и тактику.

     Именно  кадровая политика имеет целью создать  сплоченную, ответственную, высокоразвитую и высокопроизводительную рабочую  силу. Кадровая политика должна создавать  не только благоприятные условия  труда, но обеспечивать возможность  продвижения по службе и необходимую  степень уверенности в завтрашнем дне. Поэтому, основной задачей кадровой политики предприятия является обеспечение в повседневной кадровой работе учета интересов всех категорий работников и социальных групп трудового коллектива. Успешная деятельность любого учреждения зависит, в первую очередь, от слаженной и стабильной работы квалифицированного персонала. Кадровой политике в любой организации должно уделяться большое внимание.

     Без четко налаженной кадровой системы  сложно увеличивать возможности  предприятия, реагировать на изменяющиеся требования технологии и рынка в  ближайшем будущем, создавать благоприятные  условия труда, обеспечивать возможность  продвижения по службе и необходимую  степень уверенности в завтрашнем дне. Сегодня отделам кадров важно  уже добиваться не просто своевременного заполнения вакансий, чтобы поддерживать на должном уровне объем производства.                                                                                                        
     Система работы с кадрами должна быть спланирована таким образом, чтобы постоянно  добиваться увеличения в составе  рабочей силы предприятия тех  людей, кто обладает хорошими знаниями, и следить за тем, чтобы таких  работников становилось больше.
     Научные принципы организации производства, оптимальные системы и процедуры  играют, конечно же, важную роль, но реализация всех возможностей, заложенных в новых методах управления, зависит  уже от конкретных людей, от их знаний, компетентности, квалификации, дисциплины, мотивации, способности решать проблемы и восприимчивости к обучению.
       Компетентность требуется работнику,  занимающемуся разработкой новых  изделий или оборудования, хотя  бы потому, что создание новой  хорошей техники требует, как  минимум, знания того, как работают  старые машины и оборудование. Но для предприятия, необходимо, чтобы каждый работник обладал  весьма обширными знаниями. Формирование  у работников нужной компетенции  начинается уже при подборе  кадров и их приеме на работу. Люди, которые придут в организацию,  должны стремиться максимально  овладеть аспектами данной деятельности. Часто это больше вопрос желания  самих работников, нежели их предшествующего  опыта трудовой деятельности или базового образования.
     Цель  дипломной работы – разработать пути улучшения работы с кадрами управления МУЗ « Детская городская клиническая больница».
     Задачи  дипломной работы:
     - изучить теоретические основы управления персоналом
     - проанализировать современное состояние сложившейся системы работы с кадрами на предприятии МУЗ « ДГКБ»
     - разработать пути совершенствования системы работы с кадрами управления МУЗ « ДГКБ»
     - рассчитать экономическую эффективность  предложенных мероприятий
     Объектом  исследования является МУЗ « Детская городская клиническая больница».
     Предметом исследования является кадровая политика в МУЗ « ДГКБ»
     Методы  исследования: монографические, статистические,SWOT- анализ и др.
     Источники информации: Законы РФ, учебная и  научная литература,  устав, отчеты о финансовом состояние предприятие за  
 
 
 
 
 
 
 
 

   

 1. Теоретические основы управления Персоналом 

     1.1 Сущность и цели  управления персоналом 

     Предприятие - не только кибернетическая, организационная, техническая, информационная, но и экономическая  и социальная система, в которой  важнейшим элементом является человек - живой, творчески активный, со своими достоинствами и недостатками.1
     Личностный  потенциал человека, его деловые  качества служат источником и исходными  принципами развития организации. В  связи с этим управление персоналом является универсальной задачей  и основной функцией руководителя, который управляет теми сотрудниками, которым он делегировал полномочия, задачи, компетентность. В то же время  управленческая ответственность остается за руководителем. Он отвечает за работу сотрудников.
     Однако  нередко руководитель действует  на основе интуиции, своего опыта или  личных убеждений, которые не всегда верны. Дело в том, что руководитель, инженер или экономист, концентрирует  внимание на конструкции, технологии выпускаемых  изделий, их себестоимости, оборудовании, комплектующих изделиях, контрольных  операциях. В то же время сотрудники часто остаются вне поля его зрения, ему чужды их проблемы, отношения, чувства, они для него только подчиненные. Однако, когда экономист или инженер  становится руководителем, ему приходится управлять не технологическим процессом, снабжением или сбытом, а людьми, он должен обращать внимание на их способности, конфликты, поведение, проблемы. Управление персоналом призвано содействовать  решению таких проблем, в этом его сущность .
     Управление  персоналом не ограничено жесткими рамками, однако к концу XX в. теория и практика уже выработали ряд достаточно устойчивых, общих критериев, одним из которых  является оперативность, т.е. то, как  руководители в повседневной деятельности осуществляют управление сотрудниками и какими методами воздействия при этом располагают. Кроме того, большое значение имеет работа кадровых служб и их сотрудников.
     Стиль оперативного управления персоналом часто  зависит от характера деловых  и человеческих отношений, которые  сложились на предприятии. Они различаются  в зависимости от особенностей производства, условий труда и вида выпускаемой  продукции или услуг. Управление персоналом осуществляется в единстве с технологическим управлением, производственными и трудовыми  процессами и позволяет отождествлять  производство с предприятием, а предприятие - с менеджментом. Однако необходимо учитывать, что оно является только частью менеджмента.
     Под управлением персонала, или менеджментом персонала, понимается система видов  деятельности, прежде всего управленческой, как отдельных менеджеров, так  и всего аппарата управления. Предприятие  ищет абстрактную рабочую силу, но имеет дело с конкретными людьми. Это порождает две области  функций менеджмента персонала:
     - руководство людьми (лидерство);
     - расчетно-аналитическую работу с  цифровым материалом (расчет потребностей  в персонале, определение его  стоимости и анализ состояния,  составление штатного расписания), разработку требований к персоналу.
     2Управление персоналом - целенаправленная деятельность руководящего состава организации, а также руководителей и специалистов подразделений системы управления персоналом, которая включает разработку концепции и стратегии кадровой политики, принципов и методов управления персоналом.
     Понятие руководства персоналом используется в различных вариантах, аспектах и на нескольких уровнях. На уровне предприятия как системы оно  включает разработку подсистемы регулируемых отношений. На уровне процессов производства речь идет о непосредственном управлении сотрудниками. На уровне продуктов  как овеществленной рабочей силы, которая была задействована при  определенной расстановке кадров, руководство персоналом сводится к оценке его результативности.
     Менеджмент  персонала имеет три уровня, или  измерения: оперативный, тактический  и стратегический. Они обусловлены  различными масштабами задач и временем их выполнения.
     Оперативный уровень охватывает непосредственную область деловой активности персонала и соответствующую сферу влияния менеджмента персонала. Здесь представлены все функции управления персоналом, начиная от анализа данных о сотрудниках и кончая расчетом их стоимости, а также руководство персоналом.
     Тактический уровень подчеркивает принадлежность работы с персоналом общим процессам менеджмента персонала.
     Стратегический  уровень включает две важнейшие ориентации производственного менеджмента персонала: на отношения и на информацию. Он призван повысить готовность к конкурентной борьбе, поддержать деловую стратегию, обеспечить прогнозирование сегментов внешнего рынка рабочей силы.
     Менеджмент  персонала предлагает согласованные  действия всех сотрудников и выполняет  функции, свойственные кадровому потенциалу всей организации. Предметом научных  исследований являются трудовые отношения  и поведение человека в организации. Такие исследования проводятся на уровнях:
     - управленческих процессов, в которые  непосредственно включен человек;
     - организаций (предприятий) как  систем по достижению определенных  целей с помощью людей и  их действий;
     - самого человека как личности  и обязательного участника производст-венных  отношений .
     В соответствии с этими уровнями наука  управления персоналом включает три группы областей знаний ( таблица 1.1) 3
      
 

 Таблица 1.1 – Области знаний управления персоналом
     
Управление  персоналом Область знаний
Уровень процессов Коммуникационные  процессы Социальные конфликты
Пути оптимизации  управленческих отношений
Мотивация и  контроль
Сотрудники как  члены группы
Уровень организации Предприятие как  сложная открытая технико-технологическая, экологическая, информационная и финансовая система Предприятие как социальная система Правовые условия  работы
Уровень человека Структура качеств  и способностей личности Значение для  человека результатов его работы, особенно во
взаимосвязи и  по сравнению с работой других людей
Человек и организация
Человек и менеджмент
 
     Глобальная  цель управления персоналом состоит  в формировании, развитии и реализации с наибольшей эффективностью кадрового  потенциала организации. Это означает улучшение работы каждого сотрудника с тем, чтобы он оптимальным образом  наращивал и использовал свой трудовой и творческий потенциал  и благодаря этому содействовал достижению целей предприятия, а  также поддерживал деятельность других сотрудников в этом направлении. Для достижения этой основной цели реализуется ряд локальных, представляющих собой цели-средства. Дерево целей  кадрового менеджмента включает целый ряд уровней.
     Предприятие имеет весьма разветвленное дерево целей, одной из ветвей которого являются цели кадрового менеджмента. Целевые  концепции предприятия включают:4
     - материальные цели (производство  продукции, товаров, изделий, услуг);
     - цели обеспечения успеха (технология  реализации товара или предоставления  услуг, создание фирменного стиля  управления);
     - цели обеспечения ликвидности  предприятия.
     Эти три приоритетные цели содержат подцели, в том числе и кадрового  менеджмента.
     Особенность кадровой работы, состоит в том, чтобы учитывать не только целевые концепции организации (организационные цели), но и индивидуальные цели сотрудников. Последние не должны находиться вне кадровой политики. Основной принцип кадрового менеджмента заключается в том, чтобы при возникновении конфликтов искать компромиссы между целями сотрудников и организации, а не отдавать предпочтение целям последней. Правильное понимание тенденций развития целей кадрового менеджмента возможно лишь с учетом этого принципа.
     Целями  и задачами управления производственным персоналом являются следующие:5
     а) разработка и реализация кадровой политики и принципов хозяйственной деятельности;
     б) разработка штатного расписания в соответствии со стратегией организации и ее структурой;
     в) разработка профессионально-квалификационных требований (профессиограмм, моделей  должностей);
     г) обеспечение рабочих мест специалистами, подбор и отбор персонала;
     д) регулирование персонала, ротация, назначения, выдвижения, аттестация, выборы, перемещения;
     е) оценка персонала, социально-психологическая  диагностика, тестирование;
     ж) анализ и координация межличностных и внутригрупповых взаимоотношений, профилактика социальных и хозяйственных конфликтов, предупреждение нежелательных стрессов;
     з) формирование резерва персонала, лизинг персонала, прогнозирование развития персонала, планирование деловой карьеры  внутри организации, анализ потребности  в персонале;
     и) управление занятостью;
     к) профессиональная и организационная  адаптация персонала;
     л) регулирование трудовых отношений, требований психофизиологии, этики, эстетики, экономики труда;
     м) подготовка и переподготовка персонала.
     Следует иметь в виду, что концепция  управления персоналом является концентрированным  выражением методологии менеджмента  в той ее существенной части, которая  составляет содержание социально-экономической  стороны управления организацией и  имеет непосредственное отношение  к человеку. 

     1.2 Принципы, функции  и методы работы с кадрами управления 

     Организационная структура системы управления персоналом это совокупность взаимосвязанных подразделений системы управления персоналом и должностных лиц.
       Подразделения носители функций управления персоналом могут рассматриваться в широком смысле как служба управления персоналом. Конкретное место и роль указанной службы в общей системе управления организацией определяется местом и ролью каждого специализированного подразделения по управлению персоналом и организационным статусом его непосредственного руководителя.
       До  настоящего времени большую часть  объема работ по управлению кадрами  выполняли линейные руководители различных  подразделений организации.
       Основным  структурным подразделением по управлению кадрами в организации является отдел кадров, на который возложены  функции по приему и увольнению кадров, а также по организации обучения, повышению квалификации и переподготовки кадров. Для выполнения последних  функций нередко создается отдел  подготовки кадров или отдел обучения.
       Отдел кадров не является ни методическим, ни информационным, ни координирующим центром  кадровой работы. Он структурно разобщен с отделом организации труда  и заработной платы, отделом охраны труда и техники безопасности, юридическим отделом и другими  подразделениями, которые выполняют функции управления кадрами.6
       Для решения социальных проблем в  организациях создаются службы социального  исследования и обслуживания.
       В ряде организаций формируются системы  управления персоналом, объединяющие под единым руководством заместителя  директора по управлению персоналом все подразделения, имеющие отношения  к работе с кадрами.
       Новые задачи служб заключаются в реализации кадровой политики и координации  деятельности по управлению трудовыми  ресурсами в организации, в изменении  сознания работающих, в переходе от бездумного исполнения к социальным нормам, базирующимся на здравом экономическом  смысле и ориентированным на потребителя  продукции. В связи с этим службы начинают расширять круг своих функций  и от чисто кадровых вопросов переходят  к разработке систем стимулирования трудовой деятельности, управлению профессиональным продвижением, предотвращению конфликтов, изучению рынка трудовых ресурсов и  др.
       Система кадровой работы организации включает подсистему линейного руководства, осуществляющую Управление организацией в целом и ее отдельными подразделениями, а также следующие функциональные и обеспечивающие подсистемы:
       —подсистему планирования и маркетинга персонала;
       —подсистему управления наймом и учета персонала;
       —подсистему управления трудовыми отношениями;
       —подсистему обеспечения нормальных условий  труда;
       —подсистему управления развитием персонала;
       —подсистему управления мотивацией поведения персонала;
       —подсистему управления социальным развитием;
       —подсистему развития организационной структуры  управления;
       —подсистему правового обеспечения системы  управления персоналом;
       —подсистему информационного обеспечения системы  управления персоналом;
       —подсистему технического обеспечения системы  управления персоналом.
       В зависимости от размера организации  состав подразделений, реализующих  задачи функциональных подсистем, будет  меняться. В мелких организациях одно подразделение может выполнять  функции нескольких подсистем, а  выполнение отдельных задач может  быть поручено конкретному специалисту, а не подразделению.
       Ряд функций может быть передан другим подразделениям, не входящим структурно в службу управления персоналом. Отдельные  функции могут выполнять подразделения  технического развития. Некоторые функции (например, информационного обеспечения  системы управления персоналом) могут  быть переданы в компетенцию подразделения по организации управления.
       Структурное местоположение службы управления персоналом возможно по одному из следующих вариантов:
       1. Служба в качестве штабного  органа структурно подчинена  руководителю организации.
       2. Служба организационно включена  в руководство организацией, где  введена должность директора  по персоналу.
       3. Служба в качестве штабного  отдела структурно подчинена  общему руководству организации (директорам по функциональным направлениям).
           4. Служба структурно подчинена руководителю по администрированию 

     Методы работы с кадрами : административные, экономические и социально-психологические.7
     Административные  методы базируются на власти, дисциплине и взысканиях и известны в истории  как методы кнута.
     Экономические методы основываются на правильном использовании  экономических законов и по способам воздействия известны как методы пряника. Социально-психологические методы основаны на способах мотивации и морального воздействия на людей и известны как методы убеждения.
     Административные  методы ориентированы на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость  дисциплины труда, чувство долга, стремление человека трудиться в определенной организации, культура трудовой деятельности. Эти методы отличает прямой характер воздействия: любой регламентирующий и административный акт подлежит обязательному исполнению. Для административных методов характерно их соответствие правовым нормам, действующим на определенном уровне управления, а также актам  и распоряжениям вышестоящих  органов управления.
     Управленческое  воздействие экономических и  социально-психологических методов  носит косвенный характер. Нельзя рассчитывать на автоматическое действие этих методов и трудно определить силу их воздействия на конечный эффект.
     Административные  методы управления основываются на отношениях единоначалия, дисциплины и ответственности, осуществляются в форме организационного и распорядительного воздействия.
     Экономические методы управления это элементы экономического механизма, с помощью которого обеспечивается прогрессивное развитие организации.
     Важнейшим экономическим методом управления персоналом является технико-экономическое планирование, которое объединяет и синтезирует в себе все экономические методы управления.
     С помощью планирования определяется программа деятельности организации. После утверждения планы поступают  линейным руководителям для руководства  работой по их выполнению. Каждое подразделение  получает перспективные и текущие  планы по определенному ряду показателей. Например, мастер участка ежедневно  получает сменно-суточное задание от администрации цеха и организует работу коллектива, используя методы управления персоналом.   
     При этом мощным рычагом выступают цены на выпускаемую продукцию, которые  влияют на размер прибыли организации. Руководитель должен заботиться о том, чтобы рост прибыли обеспечивался  за счет снижения себестоимости выпускаемой продукции. Поэтому необходимо применять четкую систему материального стимулирования за изыскание резервов по снижению себестоимости продукции и реальные результаты в этом направлении. Огромное значение в системе материального стимулирования имеет эффективная организация заработной платы в соответствии с количеством и качеством труда.
     При рыночной системе хозяйствования в  условиях свободного рынка и сложного взаимодействия системы цен, прибылей и убытков, спроса и предложения  усиливается роль экономических  методов управления. Они становятся важнейшим условием создания целостной, эффективной и гибкой системы  управления экономикой организации.
     Плановое  ведение хозяйства является главным  законом функционирования любой  организации, которая имеет четко  разработанные цели и стратегию  их достижения. В рыночной экономике  проявление экономических методов  имеет иной характер, чем в административной экономике. Так, вместо централизованного  планирования утверждается, что организация - свободный товаропроизводитель, который  выступает на рынке равным партнером  других организаций в общественной кооперации труда. План экономического развития является основной формой обеспечения  баланса между рыночным спросом  на товар, необходимыми ресурсами и  производством продукции и услуг. Государственный заказ трансформируется в портфель заказов организации  с учетом спроса и предложения, в  котором госзаказ уже не имеет  доминирующего значения.
     Для достижения поставленных целей необходимо четко определить критерии эффективности  и конечные результаты производства в виде совокупности показателей, установленных  в плане экономического развития. Таким образом, роль экономических  методов заключается в мобилизации  трудового коллектива на достижение конечных результатов.
     Социально-психологические методы управления основаны на использовании социального механизма управления (система взаимоотношений в коллективе, социальные потребности и т.п.). Специфика этих методов заключается в значительной доле использования неформальных факторов, интересов личности, группы, коллектива в процессе управления персоналом .
     Социально-психологические  методы это способы осуществления управленческих воздействий на персонал, базирующиеся на использовании закономерностей социологии и психологии. 8
     Управление  персоналом организации опирается  на законы и закономерности, изучаемые  различными науками, связанными с управлением (теория управления, экономическая  кибернетика и др.). Но управление персоналом организации подчиняется  и закономерностям, присущим только этому процессу.
     Закономерность управления персоналом объективно существующая необходимая связь явлений, внутренняя существенная взаимосвязь между причиной и следствием, устойчивое отношение между явлениями, связанными с управлением персоналом, взаимоотношениями между людьми и накладывающими значительный отпечаток на их характер.9
     Соответствие  системы управления персоналом целям, особенностям, состоянию и тенденциям развития производственной системы. Суть ее заключается в соответствии системы управления персоналом требованиям производства.
     Системность формирования системы управления персоналом требует учета всех возможных взаимосвязей внутри системы управления персоналом, между ее подсистемами и элементами, между системой управления персоналом и системой управления организации в целом, а также производственной системой и внешней средой.
     Оптимальное сочетание централизации и децентрализации  управления персоналом предполагает определение степени централизации функций управления персоналом в сочетании с децентрализацией их части. Уровень централизации управления персоналом меняется с развитием производства и изменением его форм. Важно установить, на каком уровне иерархии принимается решение. Чем выше уровень, на котором принимается решение, и ниже ступень, для которой оно предназначено, тем выше уровень централизации управления персоналом, и наоборот.10
     Пропорциональное  сочетание совокупности подсистем  и элементов системы управления персоналом. Совершенствование одной подсистемы или элемента системы управления персоналом может привести к изменению пропорций в целостной системе управления. Поэтому необходимо пропорционально совершенствовать все подсистемы и элементы системы управления персоналом.11
     Пропорциональность  производства и управления. Пропорциональность во всех частях и на всех ступенях системы управления, является необходимым условием высокоэффективной деятельности организации. Она означает также оптимальность соотношения численности работников системы управления персоналом и производственной системы.
     Необходимое разнообразие системы управления персоналом означает, что эта система должна иметь некоторую идентичность по отношению к производственной системе и обладать не меньшей сложностью, чем последняя. Простую систему управления персоналом невозможно создать для сложной системы производства.
     Изменение состава и содержания функций  управления персоналом предполагает, что с развитием организации возрастает роль одних функций управления персоналом и снижается роль других на разных ступенях управления и изменяется их содержание.
     Сущность  закономерности минимизации числа  ступеней управления персоналом состоит в том, что чем меньше уровней управления имеет система управления персоналом, тем она эффективнее работает.
     Протекание  процессов кадровой работы является результатом действия результирующей разноприложенных сил, каждая из которых подчиняется той или иной закономерности управления. Закономерности непосредственно взаимодействуют, влияя друг на друга своими свойствами, создавая интегрированную результирующую силу. Отсюда следует необходимость единства действий закономерностей кадровой службы.
     Тесную  взаимосвязь и взаимодействие закономерностей  кадровой службы можно увидеть на следующем примере. Закономерность минимизации числа ступеней управления персоналом взаимодействует с закономерностью оптимального сочетания централизации и децентрализации управления персоналом и закономерностью изменения состава и содержания функций управления персоналом. Сокращение числа ступеней управления персоналом приводит к изменению соотношения централизации и децентрализации функций на оставшихся ступенях управления персоналом, изменяя состав и содержание функций управления персоналом на этих ступенях. В свою очередь, изменение функций управления персоналом и соотношения централизации и децентрализации влечет за собой изменение числа ступеней системы управления персоналом .
     Приведем  основные закономерности, связанные  с межличностными отношениями.12
     Закономерность  неопределенности отклика, ее суть в различном восприятии людьми внешних воздействий, зависящем от различий в их личностных особенностях, характера конкретной ситуации, в которой происходит воздействие, особенностей передачи воздействия.
     Неадекватность  отображения человека человеком  и неадекватность самооценки. Смысл этой закономерности состоит в том, что один человек не может постичь другого человека, а также самого себя с такой степенью достоверности, которая была бы достаточной для принятия серьезных решений относительно этого человека и относительно самого себя.
     Закономерность  искажения смысла информации действует тем сильнее, чем большее число людей использует какой-либо массив информации, последовательно передавая ее друг другу, особенно на входе и на выходе любого процесса.
     Закономерность  психологической самозащиты вытекает из того, что каждый человек ставит на первое место по отношению к другим людям физическую безопасность, пренебрегая их психологической безопасностью. Сам же придает очень большое значение собственной психологической безопасности и самозащите от посягательств на нее. Ведущим мотивом такого поведения человека является сохранение личного статуса, чувство собственного достоинства.
     Закономерности  управления персоналом действуют объективно, не завися от воли и желания человека. Закономерности нужно изучать и  знать направления их воздействия  и взаимодействия. Пренебрежение  ими может привести к действиям  со стороны человека, которые вызовут  нежелательные последствия и  проблемы, решение которых потребует  дополнительных затрат труда и ресурсов. Поэтому человек должен их сознательно  использовать.
     Закономерности  управления персоналом пронизывают  всю управленческую деятельность, влияют на состояние всех подсистем и  элементов системы управления организации. Отметим, что еще не все закономерности управления персоналом глубоко изучены и открыты. Закономерности (как и законы) могут прекращать свое действие в силу изменения условий производства и управления, а также в силу прекращения или начала действия экономических законов развития. По мере перехода к рынку такие изменения происходят особенно интенсивно.
     Необходимо  различать принципы управления персоналом и принципы построения системы управления персоналом.
     Принципы  управления персоналом (ПУП) - правила, основные положения и нормы, которым  должны следовать руководители и  специалисты в процессе управления персоналом. Познавая принципы, люди познают  закономерности. ПУП отражают требования объективно действующих экономических  законов и закономерностей, поэтому  и сами являются объективными.
     13ПУП это множество, но при всех условиях управление персоналом осуществляется на основе следующих традиционно утвердившихся в отечественных организациях принципов: научности, демократического централизма, плановости, первого лица, единства распорядительства; отбора, подбора и расстановки кадров; сочетания единоначалия и коллегиальности, централизации и децентрализации; линейного, функционального и целевого управления; контроля исполнения решений и др. Ряд американских и японских корпораций широко используют и другие принципы управления персоналом: пожизненного найма, контроля исполнения заданий, основанного на доверии; сочетания такого контроля с корпоративной культурой; консенсуальное принятие решений, т.е. обязательное одобрение принимаемых решений большинством работников.
  Принципы построения системы управления персоналом (ППСУП) –правила, основные положения и нормы, которым должны следовать руководители и специалисты подразделений управления персоналом организации при формировании системы управления персоналом. ППСУП представляют собой результат обобщения людьми объективно действующих экономических законов и закономерностей, присущих черт, начал их действия. Принципы объективны так же, как объективны экономические законы и закономерности.
     ППСУП следует отличать от методов построения системы управления персоналом. Первые постоянны и носят обязательный характер, а совокупность методов  может меняться в зависимости  от изменения условий при сохранении принципов. Принцип позволяет формировать  систему методов и каждый метод  в отдельности. Но метод не имеет  такого воздействия на принцип, так  как последний объективен.
     Различают две группы ППСУП: принципы, характеризующие требования к формированию системы управления персоналом организации, и принципы, определяющие направления развития системы управления персоналом ( таблица 1.2)  
 
 
 
 
 
 
 
 

Таблица 1.2 –  Принципы построения системы управления персоналом организации
     
Наименование  принципа Содержание  принципа
Обусловленности функций  управления персоналом целям производства
Функции управления персоналом формируются и изменяются не произвольно, а в соответствии с потребностями и целями производства
Первичности функций управления  персоналом
Состав подсистем  системы управления персоналом, организационная  структура, требования к работникам службы управления персоналом и их численность  зависят от содержания, количества и трудоемкости функций управления персоналом
Оптимальности соотношения  интра- и инфрафункций управления персоналом
Принцип определяет пропорции между функциями, направленными  на организацию системы управления персоналом (интрафункции), и функциями  управления персоналом (инфрафункций)
Оптимального  соотношения  управленческих  ориентации
Диктует необходимость  опережения ориентации функций управления персоналом на развитие производства по сравнению с функциями, направленными  на обеспечение функционирования производства
Потенциальных имитаций Временное выбытие  отдельных работников не должно прерывать  процесс осуществления каких-либо функций управления. Для этого  каждый работник системы управления персоналом должен уметь имитировать  функции вышестоящего, нижестоящего сотрудника и одного-двух работников своего уровня
 
     Соблюдение  данных принципов позволяет сформировать систему управления персоналом, эффективно действую на любом предприятии. 

1.3 Формирование эффективной  системы управления  персоналом на  предприятии 

     При переходе к рынку происходит медленный  отход от иерархического управления, жесткой системы административного  воздействия, практически неограниченной исполнительной власти к рыночным взаимоотношениям, отношениям собственности, базирующимся на экономических методах. Поэтому  необходима разработка принципиально  новых подходов к приоритету ценностей. Главное внутри организации - работники, а за ее пределами - потребители продукции. Необходимо повернуть сознание работающего  к потребителю, а не к начальнику; к прибыли, а не к расточительству; к инициативе, а не к бездумному исполнению, перейти к социальным нормам, базирующимся на здравом экономическом смысле, не забывая о нравственности. Иерархия отойдет на второй план, уступая место культуре и рынку
     Новые службы управления персоналом создаются, как правило, на базе традиционных служб: отдела кадров, отдела организации  труда и заработной платы, отдела охраны труда и техники безопасности и др. Задачи новых служб заключаются  в реализации кадровой политики и  координации деятельности по управлению трудовыми ресурсами в организации. В связи с этим они начинают расширять круг своих функций  и от чисто кадровых вопросов переходят  к разработке систем стимулирования трудовой деятельности, управлению профессиональным продвижением, предотвращению конфликтов, изучению рынка трудовых ресурсов и  др.
     Безусловно, структура службы управления персоналом во многом определяется характером и  размерами организации, особенностями  выпускаемой продукции. В мелких и средних организациях многие функции  по управлению персоналом выполняют  преимущественно линейные руководители, а в крупных - формируются самостоятельные  структурные подразделения по реализации функций.
     В ряде организаций создаются системы  управления персоналом, объединяющие под единым руководством заместителя директора по управлению персоналом все подразделения, имеющие отношение к работе с кадрами. Система управления персоналом организации - система, в которой реализуются функции управления персоналом. Она включает подсистему линейного руководства, а также ряд функциональных подсистем, специализирующихся на выполнении однородных функций
     Подсистема  линейного руководства осуществляет управление организацией в целом, управление отдельными функциональными и производственными подразделениями. Функции этой подсистемы выполняют: руководитель организации, его заместители, руководители функциональных и производственных подразделений, их заместители, мастера, бригадиры.
     Функциональные  подсистемы объединяют однородные, близкие по содержанию функции по важнейшим направлениям работы с персоналом. Носителями функций этих подсистем являются отдельные функциональные подразделения и должностные лица: руководители данных подразделений, их заместители, специалисты, другие служащие. В зависимости от размеров организаций состав подразделений меняется: в мелких организациях одно подразделение может выполнять функции нескольких подсистем, а в крупных, как правило, функции каждой подсистемы выполняет отдельное подразделение.
     Обобщение опыта отечественных и зарубежных организаций позволяет сформулировать главную цель системы управления персоналом: обеспечение организации кадрами, их эффективное использование, профессиональное и социальное развитие ( рисунок 1.1)  

       
     Рисунок 1.1 – Укрупненное дерево целей  системы управления персоналом организации14 

В соответствии с этой целью формируется система управления персоналом организации. В основу ее построения закладываются закономерности, принципы и методы, разработанные наукой и апробированные практикой.
     Какие бы действия кадровые службы не предпринимала  по отношению к персоналу, они  должны помнить, что эти действия реализуются в контексте того, какова специфика организации и  каково видение организации в  будущем. Если есть общее видение  организации, вопрос «Что делать?» трансформируется в вопрос «Как делать?». Рассмотрим данный тезис подробнее ( рисунок 1.2) 15
     
     Рисунок 1.2 – Факторы разработки системы управления персоналом 

      На рисунке 1.2 представлены далеко не все факторы, влияющие на работу с персоналом. Политику по управлению персоналом, как и всю политику компании, определяет первое лицо (первые лица). Прежде чем приступать к обсуждению факторов, надо ответить на вопросы: «Каково наше видение компании? Что она хочет, к чему стремится?».
     Никакая организация невозможна без персонала, поэтому, говоря о будущем, мало представлять себе долю рынка, будущие прибыли, открытие новых направлений или филиалов. Важно определиться, с кем организация  идет в это будущее, какие требования она предъявляет к идущим рядом, чего она от них ждет.
     В бизнесе не стоит оперировать  категориями «нравственно - безнравственно», важнее категории «эффективно - неэффективно». Любая система, любой подход, будь то дружеские отношения или административное давление, имеют право на существование. Задача в том, чтобы определиться с правилами игры и действовать  эффективно. Еще Роберт Оуэн подчеркивал  окупаемость вложений в персонал. Армейская дисциплина в компании тоже может быть оправдана, если она не только способствует решению поставленных задач, но и обеспечивает эффективную работу сегодня и в будущем. Задача руководства - установить понятные правила игры. Если руководитель сам не понимает, куда он стремится и чего он хочет от своих сотрудников, бессмысленно говорить о систематической и разумной работе с персоналом
     Итак, когда руководство определилось с видением, задачей становится распространить это видение среди сотрудников. Распространить не формально, как простое  доведение информации или руководство  к исполнению, а сделать сотрудников  единомышленниками, добиться того, чтобы  они не просто принимали видение  как данность, а разделяли его  и действовали в соответствии с этим видением. Именно этой задаче и служит система управления персоналом.
     Рассмотрим  воздействие лишь некоторых факторов на развитие системы управления персоналом, не ранжируя никоим образом эти факторы.
     В зависимости от целей компании происходит система планирования и развития персонала. Если компания новаторская, выходит на новые рынки (или развивает  новые продукты), а также на начальных  этапах развития компании работа с  персоналом нацелена на развитие инициативы, поддержание желания вносить  предложения, уважение к каждому  сотруднику, обучение, демонстрацию возможностей роста. Предъявляемые к сотрудникам  требования - инициативность, решительность, активность. Плюсы такого подхода - создается творческий коллектив  с высоким интеллектуальным потенциалом. Минусы - не всякая инициатива хороша, велика роль руководителей всех уровней  в том, чтобы не допустить хаоса, могут возникнуть противоречия между  творческими сотрудниками. Если же компания стабильная, собственники или  руководители хотят видеть ее как  отлаженный устойчивый механизм, существуют жесткая иерархия и распределение  обязанностей, то основные требования, предъявляемые к сотрудникам, будут  заключаться в умении четко и  грамотно (с минимальным обсуждением  или вовсе без какого-либо обсуждения) выполнять требования должностной  инструкции. Обучение должно носить только профессиональный характер. Плюсы такого подхода - стабильность и надежность организации, основная ориентация на сотрудников-исполнителей, уменьшение затрат на развитие персонала. Минусы - активные и творческие сотрудники могут счесть работу неинтересной, кроме того, в этой ситуации очень многое зависит от грамотности высших руководителей. Если созданная ими система эффективна, подавляющее большинство сотрудников будет удовлетворено работой. Но любой, пусть небольшой просчет высшего руководства будет иметь крайне негативные последствия не только для бизнеса, но в первую очередь для морального климата
     Возраст и историю компании необходимо учитывать  при развитии системы управления персоналом. Молодая компания открывает  поле для экспериментов, есть возможность  начинать «с чистого листа». В организации  с десятилетиями устоявшимися традициями при внедрении любых изменений  необходимо оценивать их совместимость  с тем, что уже существует и  к чему привыкли сотрудники. Революции  хороши либо в кино, либо в условиях, когда нет иного выхода. Если в  организации многие годы действовала  жесткая административная система, а руководство, поддавшись новым  веяниям в менеджменте, решает ввести с завтрашнего дня демократию и политику открытых дверей на всех уровнях, ничего, кроме недоумения и  усмешек, это не вызовет. В некоторых  сравнительно юных компаниях приходилось  наблюдать обратное. Работа начинается с нескольких энтузиастов, сидящих  в одной комнате. Открытые отношения  и свободный режим на первых порах  являются нормой. После периода становления  и роста руководители понимают, что  управлять несколькими десятками  человек в крупном офисе по тем же принципам нельзя. И опять  же волевым решением руководства  с «завтрашнего дня» вводятся жесткие  ограничения, утверждается иерархическая  структура. Без учета конкретной ситуации нельзя однозначно сказать, хорош  или плох этот подход. Но надо ясно представлять его последствия - для многих ломка  устоявшихся представлений станет шоковой терапией, часть сотрудников  начнет искать другую работу
     В зависимости от наличия специалистов по управлению персоналом и их квалификации система может быть более простой  или более сложной. Начинающему  специалисту придется нелегко (и ошибки неизбежны), если ему предложат организовать процесс аттестации, провести сложный анализ работ, разработать структуру компенсационного пакета. Надо отдавать себе отчет в своих силах и хорошо понимать, что изложенное в книгах и на семинарах - это идеал, к которому надо стремиться, а не руководство к немедленному действию. Иногда лучше начать с малого, но делать это грамотно, понимая возможные последствия. Да и не всегда самая сложная система именно то, что нужно организации.
     Очень многое зависит от положения компании на рынке, финансовой ситуации, а также  от ситуации на рынке труда. Должна ли она направить усилия на удержание  имеющихся работников, или же они  легко заменимы? Есть ли на рынке  подходящие специалисты или необходимо разрабатывать собственную программу  обучения? Насколько привлекательна компания для работников по сравнению  с компаниями-конкурентами?
     Безусловно, количественный и качественный состав персонала - основной фактор, который  надо учитывать. То, что разумно и  полезно для небольшой компании, например, регулярные беседы с генеральным  директором, в крупной компании становится физически невозможным. Средний  возраст персонала накладывает  свой отпечаток на выбор приорите-тов  в работе с персоналом. Например, если средний возраст приближается к пенсионному, на первый план выходит  работа с резервом, чтобы своевременно подготовить смену.
     В зависимости от квалификации персонала  и требований необходимо определить приоритетность обучения. Ничто так не влияет на систему работы с персоналом как личность руководителя. Руководитель задает тон в компании. Он подбирает «под себя» заместителей. Он принимает окончательное решение. Без одобрения руководителя любая система действий по отношению к персоналу изначально обречена на неудачу. О факторах, влияющих на систему управления персоналом, можно говорить много. Прежде чем приступать к разработке или корректировке системы, имеет смысл ответить на ряд контрольных вопросов:
     а) Как предполагаемые действия соотносятся  с видением и целями компании? Имеют  ли они смысл? Не противоречат ли тому, что нам надо?
     б) Насколько предлагаемая нами система  отличается от существующей? Будут  ли изменения кардинальными? Как  изменения можно сделать постепенными и менее болезненными?
     в) Какие финансовые, временные, человеческие ресурсы нам потребуются? Можем  ли мы себе это позволить?
     г) Что произойдет, если мы ничего не будем  предпринимать?
     д) Каковы плюсы и минусы наших планов?
     Стоит отметить еще один момент. Теория гласит, что при правильно организованной работе с персоналом должны присутствовать все компоненты - начиная от политики по отношению к персоналу, положения  о планировании персонала, политики найма и продвижения, аттестации, политики по обучению, плана работы с резервом и т. п. Замечательно, если в организации все это есть. В таком случае важно поддерживать правила, процедуры и политики в  живом состоянии, чтобы не получилось, что система управления персоналом живет своей жизнью, а организация - своей.Если же у организации, как  это чаще бывает, в системе много  пробелов с точки зрения теории, не надо хвататься за все сразу. Необходимо расставить приоритеты и выбрать  направления, на которых будут сконцентрированы усилия (не забывая про системный  подход - не организация для теории управления персоналом, а управление персоналом для организации). Если в  компании на повестке дня стоит реструктуризация, тогда надо сконцентрировать усилия на анализе работ. Если же возникают  трудности с оценкой персонала, тогда имеет смысл провести аттестацию (сократив до необходимого уровня анализ работ). Когда стоит задача привлечения  молодых кадров, усилия направляются именно на это. Как бы хороша ни была теория, надо помнить старый принцип: «Мысли глобально, действуй локально».
     Подводя итоги всему вышеизложенному, можно  сделать следующие выводы. Управление персоналом в организации представляет собой сложную и многоаспектную деятельность, включающую определение  стратегии управления персоналом, управление квалификацией персонала, управление подбором и первичным обучением  кадров, мотивацией и стимулированием  персонала, контроль и оценку результатов работы, оперативное управление персоналом организации. Без эффективно действующей системы управления персоналом невозможна эффективная работа самой организации, поэтому
управление персоналом является наиболее важной составляющей менеджмента организации.
 

      2. Анализ современного состояния сложившейся системы работы с кадрами на предприятии МУЗ « Детской городской больницы» 

2.1 Краткая  производственная- экономическая характеристика  предприятия 

   Полное  наименование Учреждения: Муниципальное  учреждение здравоохранения « Детская  городская клиническая больница» ( МУЗ « ДГКБ») . МУЗ «Детская городская клиническая больница» по Единой номенклатуре государственных и муниципальных учреждений здравоохранения относится к лечебно-профилактическим учреждениям. Учреждение является получателем бюджетных средств.  МУЗ « ДГКБ»  расположена по адресу  г. Благовещенск, Амурская область, ул. Больничная, 45. Индекс 675007. 
   Главный врач детской больницы Молчанова И.Н. Вместимость - 400 больничных коек.
    Персонал  больницы   представляет собой  особенно сложную структуру, так как его численность – 1000 человек.  Структура персонала состоит из - организационной, функциональной, ролевой, социальной и штатной структур. Рассмотрим некоторые виды этих структур на примере функционирования МУЗ «Детской городской клинической больнице».
Организационная структура персонала.
    Во  главе всего персонала и больницы в целом стоит главный врач. У него в подчинении находятся  заведующие различными отделениями, у  заведующих отделениями в подчинении находятся врачи, медицинские сёстры и санитарки данного отделения. Таким образом,  организационная  структура персонала больницы основана на соблюдении единоначалия, линейного  построения отделений и распределения  функций управления между ними. 
 
 

Социальная структура  персонала больницы.
    Социальная  структура персонала представляет собой его классификацию по таким  признакам как пол, возраст, профессия, стаж работы и так далее.
      На данный момент в больнице  работают 1000 человек, из них 850 женщин и 350 мужчин, каждый из  них выполняет свою работу  в соответствии со своей должностью  и ставкой, которые регламентируются  штатным расписанием.
 Штатная структура  учреждения.
    В больнице есть 38 подразделений - поликлиника, хирургическое отделение, терапевтическое  отделение, гинекологическое отделение, приёмный покой, гараж, аптечное отделение, пищеблок, патологоанатомия, реанимация и другие. Основными принято считать  отделения, которые непосредственно  участвуют в лечении пациентов  больницы ( хирургическое, терапевтическое, эндокринологическое). В таких отделениях существуют следующие должности: врач, заведующий отделением; врачи; медицинские сёстры; санитарки. В больнице есть так же и вспомогательные отделения (гараж, пищеблок, приёмный покой, прачечная).
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.