На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


контрольная работа Средства и методы управления качеством

Информация:

Тип работы: контрольная работа. Добавлен: 14.05.2012. Сдан: 2011. Страниц: 7. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


    Филиал  Уральского государственного экономического университета
      в г. Перми 

    Специальность Управление качеством
    ЦДО. Заочное отделение 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

    Контрольная работа по дисциплине
    «Средства и методы управления качеством» 
 
 
 
 

      Студентка 2-го курса:
                                                                                 Шахматова Т.А.
                                                                                               

    Преподаватель:
    Михеева С.В. 
 
 
 
 
 
 
 
 

    г. Пермь
    2011 год 

Содержание 

1 Система «Кайзен» ……………………………………………………...……….3
1.1 Сущность «Кайзен» …………………………………………………………..3
1.2 «Кайдзен» и менеджмент …………………………………………………….4
1.3  Внедрение контроля качества в «кайдзен» …………………………….......7
1.4 Кайдзен и система предложений …………………………………………..12
Заключение ………………………………………………………………………14
2 Практическое  задание ………………………………………………………...15
Список использованной литературы …………………………………………..22 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

1 Система «Кайзен»
1.1 Сущность «Кайзен»
Сущность  кайдзен очень проста: совершенствование. Более того, это непрерывный процесс совершенствования, в котором участвуют все — и менеджеры, и рабочие. Философия кайдзен предполагает, что наш образ жизни, будь то работа, общественная или семейная жизнь, заслуживает постоянного улучшения.
     Сущность  большинства «уникальных для Японии» методов менеджмента, будь то повышение производительности, кружки КК (контроля качества) или трудовые отношения, можно свести к одному слову:кайдзен. Заменив такие слова, как производительность,SQC (статистический контроль качества),НД (нуль дефектов),канбан* термином кайдзен, мы сможем получить куда более четкое представление о том, что происходит в японской промышленности. Кайдзен — это «зонтик», под которым укрылась большая часть этих «уникальных для Японии» практик(см. рис. 1.1).
     
Рис. 1.1 "Зонтик" кайдзен
     Основное  значение TQC или CWQC (контроля качества в масштабе всей компании) в том, что эти концепции помогли японским фирмам сформировать мышление, ориентированное на процесс, и разработать стратегии непрерывного совершенствования, причем в этот процесс вовлечены сотрудники на всех уровнях организационной иерархии. Центральная идея кайдзен заключается в том, что без совершенствования в компании не должно проходить ни дня.
     Для японской ментальности характерна вера в бесконечные возможности совершенствования. Как гласит наша старая пословица: «Если вы не встречались с другом три дня, присмотритесь получше, и вы увидите, что в нем изменилось». Смысл этого высказывания в том, за три дня человек не может остаться прежним, поэтому нужно быть внимательным, чтобы заметить эти перемены.
1.2 «Кайдзен» и менеджмент
     На  рис. 1.2 показано, как распределяются в Японии рабочие функции. Как  видно, две главные компоненты менеджмента  — это поддержание и совершенствование. Под поддержанием понимаются действия, призванные сохранять текущие технологические, управленческие и организационные стандарты; под совершенствованием — действия, направленные на улучшение действующих стандартов.
     
Рис. 1.2. Японское понимание распределения рабочих функций (1) 

     Задачи  менеджмента в рамках поддержания  состоят в том, чтобы обеспечить каждому сотруднику компании возможность следовать СРП (стандартной рабочей процедуре). Это значит, что менеджмент сначала должен определить политику, правила, директивы и процедуры, касающиеся всех основных операций, а затем следить, чтобы все использовали СРП. Если люди могут ее придерживаться, но не делают этого, руководство применяет дисциплинарные меры. Если люди не могут следовать стандартной процедуре, менеджеры обязаны либо обучить их, либо пересмотреть и исправить стандарт таким образом, чтобы появилась возможность действовать в соответствии с ним.
     В любой сфере профессиональной деятельности работают на основе стандартов, установленных менеджментом, явно или по умолчанию. Поддержание предполагает их соблюдение благодаря обучению и дисциплине. Японское понимание управления сводится к следующему: соблюдать стандарты и совершенствовать их.
     Чем выше иерархический уровень менеджера, тем больше он занят вопросами совершенствования. Неквалифицированный рабочий, стоящий у станка, практически все время следует инструкции. Однако по мере приобретения опыта он начинает думать об улучшениях, совершенствовать свои методы труда, внося собственные предложения самостоятельно или в составе группы.
     Спросите  любого менеджера из преуспевающей  японской компании, какую задачу ставит перед собой высший менеджмент, и он ответит «кайдзен», то есть совершенствование, которое означает установление более высоких стандартов. Как только они установлены, задача менеджмента — следить за их соблюдением. Стабильное улучшение достигается лишь тогда, когда люди работают по более высоким стандартам. Таким образом, поддержание и совершенствование превратились для большинства японских руководителей в неразрывные понятия.
     Что такое совершенствование? Его можно  разбить на «кайдзен» и инновации. «Кайдзен» означает небольшие улучшения в ходе текущей работы, не меняющие статус-кво. Инновация представляет собой коренное преобразование, которое изменяет статус-кво и осуществляется в результате крупных инвестиций в новую технологию и/или оборудование. На рис. 1.3 показано соотношение поддержания, кайдзен и инновации с точки зрения японского менеджмента.

     Рис. 1.3.
     При этом большинство западных менеджеров видит распределение функций так, как это показано на рис. 1.4. Здесь остается мало места для концепции кайдзен.

     Рис. 1.4. Западное понимание распределения рабочих функций 

     Иногда  в области индустрии высоких  технологий можно встретить иной тип менеджмента, показанный на рис. 1.5. Это компании, которые внезапно появляются, бурно развиваются и столь же быстро исчезают, когда их первый успех идет на убыль или меняется ситуация на рынке.

     Рис. 1.5. Распределение функций при ориентации на инновации 

     Худшие  компании — это те, что сосредоточены  исключительно на поддержании и  не видят внутренних стимулов для  «кайдзен» или инноваций. Конкуренция и изменение условий рынка вынуждают их менеджмент к изменениям, но при этом он не представляет себе, в каком направлении надо идти.
     Поскольку «кайдзен» — непрерывный процесс, в котором участвуют все сотрудники компании, то менеджеры любого уровня, так или иначе, занимаются «кайдзен». Это показано на рис. 1.6.
     
Рис. 1.6. Иерархия вовлеченности персонала в «кайдзен»
 

     1.3 Внедрение контроля  качества в «кайдзен»
     В  чем бы ни заключалась сущность качества или производительности, «кайдзен»  всегда был оборотной стороной медали по отношению к этим понятиям. Как  только речь заходит о «кайдзен», все становится удивительно просто. Прежде всего, никто не ставит под сомнение ценность совершенствования, которое носит всеобщий характер, само по себе — благо и хорошо уже по определению. В какой бы сфере деятельности ни имело место усовершенствование, оно, в конечном счете, ведет к повышению качества и производительности.
     Отправная точка для совершенствования  — выявление потребности. Для  этого требуется признать наличие  проблемы. Если она не выявлена, значит, нет нужды в совершенствовании. Самоуспокоенность и самодовольство — заклятые враги «кайдзен». Следовательно, эта концепция делает акцент на признание проблемы и дает ключ к ее выявлению.
     Если  проблема известна, ее нужно решать. Таким образом, «кайдзен», кроме  того, представляет собой процесс  решения проблемы и на практике требует использования различных инструментов. С решением любой проблемы совершенствование выходит на новые рубежи. Это следует отразить в новых стандартах, чтобы закрепить достижения. Следовательно, «кайдзен» требует также стандартизации.
     Такие термины, как КК (контроль качества), SQC (статистический контроль качества), кружки КК, TQC (или CWQC — контроль качества в масштабе всей компании), часто упоминаются в связи с «кайдзен». Чтобы избежать путаницы, ниже мы проясним эти термины.
     В широком смысле термин качество применим ко всему, что можно улучшить. С этой точки зрения качество свойственно не только товарам и услугам, но и методам работы людей, машин и механизмов, а также системам и процедурам. Оно свойственно всем аспектам деятельности человека. Поэтому удобнее говорить о «кайдзен», а не о качестве или производительности.
     Английское  слово improvement (совершенствование, улучшение) в западном контексте чаще всего применяется к оборудованию, а не к человеческому фактору. Понятие «кайдзен», в отличие от него, носит всеобъемлющий характер и может применяться к любому аспекту деятельности человека. Однако при этом не следует забывать, что термины «качество» и «контроль качества» играют жизненно важную роль в развитии «кайдзен» в Японии.
     Сразу после поражения, которое страна потерпела во время войны, Хадзимэ  Карацу, технический консультант Matsushita Electric Industrial, работал с NTT (Nippon Telegraph and Telephon Public Corp.) как начинающий инженер по контролю качества. У NTT были серьезные проблемы. «Кому бы я ни пытался позвонить, я неизменно ошибался номером», — вспоминает Карацу. Сознавая катастрофическое положение дел, сотрудники генерала Макартура пригласили нескольких американских специалистов по контролю качества из Western Electric, чтобы исправить ситуацию в NTT. Американские эксперты сказали менеджменту компании, что единственный выход — применение контроля качества. Карацу рассказывает: «Мы самолюбиво сообщили им, что применяем в NTT контроль качества по-японски. Но когда они захотели взглянуть на наши контрольные карты, мы даже не представляли, о чем идет речь!»
     После столь позорного начала в конце 1940-х гг. в Японии стали приниматься  меры по совершенствованию методов  контроля качества. Примером было учреждение подкомитета по контролю качества в Union of Japanese Scientists and Engineers (JUSE). Примерно в это же время Japanese Standard Association организовала семинары по статистическому контролю качества.
     В марте 1950 г. JUSE начала издавать журнал Statistical Quality Control. В июле того же года в Японию для преподавания статистических методов контроля качества на 8-дневном семинаре, организованном JUSE, был приглашен У. Э. Деминг. В 1950-х гг. он посетил Японию несколько раз, и во время одного из таких визитов сказал знаменитые пророческие слова о том, что скоро эта страна наводнит мировой рынок качественной продукцией.
     Кроме того, ученый ознакомил японцев с  одним из важнейших инструментов контроля качества, так называемым «циклом Деминга» -  который называют также колесом Деминга или циклом PDCA (Планируй — Делай — Проверяй — Воздействуй) (см. рис. 1.7). Он подчеркивал важность взаимосвязи между исследованиями, проектированием, производством и продажами для достижения более высокого качества, удовлетворяющего потребителя. Деминг учил, что это колесо следует поворачивать, исходя, прежде всего, из соображений качества и ответственности за него. При соблюдении этих условий, утверждал он, компания сможет завоевать доверие потребителя, добиться признания своей продукции на рынке и процветания.  

     
     Рис. 1.7. Колесо Деминга
     В июле 1954 г. в Японию был приглашен  Дж. М. Джуран для проведения семинара JUSE по менеджменту качества. Впервые вопрос качества рассматривался с точки зрения общего менеджмента.
     Кружок  контроля качества (КК) представляет собой малую группу, которая постоянно и добровольно работает в цехе в рамках существующей в компании общей программы по контролю качества, саморазвитию, взаимному образованию и управлению процессом и совершенствованием. Деятельность кружков КК — это лишь часть программы, которая разворачивается в масштабах компании; TQC или CWQC никогда не исчерпывается только их работой.
     Без сомнения, кружки КК сыграли важную роль в повышении качества продукции и производительности в Японии. Однако зарубежные наблюдатели часто преувеличивают их значение, полагая, что они служат основой всеобщего контроля качества в стране. Это глубочайшее заблуждение, в особенности если речь идет о японском менеджменте. Объем работ кружков КК обычно составляет от 10 до 30% общего объема работ по TQC.
     За  этими преобразованиями менее заметна  эволюция самого термина «контроль  качества» (КК) в Японии. Как и  во многих западных компаниях, он изначально применялся по отношению к производственному процессу, в частности, к технической инспекции для отбраковки не соответствующего требованиям входного сырья или продукции на выходе поточной линии. Но очень скоро пришло понимание того, что контроль такого рода не позволяет повысить качество продукции, которое следует создавать в ходе производства. Фраза «Встраивать качество в процесс» была (и остается) актуальной для Японии. После выступлений Деминга именно на этой стадии стали применять контрольные карты и другие статистические инструменты.
     Лекции  Джурана в 1954 г. осветили еще один аспект проблемы. Впервые в Японии КК стал рассматриваться как жизненно важный инструмент менеджмента. С этого момента этот термин стал обозначать как сам контроль качества, так и методы общего совершенствования эффективности управления.
     Первоначально КК применялся в тяжелой промышленности, в частности, при производстве стали. Поскольку в этих отраслях нужен инструментальный контроль, применение SQC (статистического контроля качества) было жизненно важным. По мере того как КК распространился на машиностроение и автомобильную промышленность, где очень важен контроль производственного процесса, потребность в SQC стала еще более острой.
     Сегодня менеджмент подчеркивает важность учета  качества до начала разработки и проектирования, и это означает, что с самого начала анализируется информация о запросах потребителя и применяется маркетинг.
     Тем временем КК превратился в полноправный инструмент менеджмента кайдзен, в котором принимают участие все сотрудники. Такую деятельность, которая осуществляется в масштабе всей организации, часто называют TQC (всеобщий контроль качества) или CWQC (контроль качества в масштабе всей компании). Какое бы название ни использовалось, TQC или CWQC обозначают деятельность в русле «кайдзен», в которую вовлечены все сотрудники компании, от менеджеров до рабочих. С годами КК превратился в SQC, а затем в TQC или CWQC, и каждый раз, выходя на новый уровень, контроль качества повышал эффективность управления. Поэтому такие слова, как КК и SQC, стали почти синонимами «кайдзен». Именно поэтому, рассказывая, что такое «кайдзен», я постоянно обращаюсь к таким понятиям, как КК, TQC и CWQC.
     С другой стороны, функция контроля качества в изначальном смысле слова остается в силе. Обеспечение качества по-прежнему неотъемлемая часть менеджмента, и большинство компаний имеют в своем составе отдел ОК (обеспечения качества). Некоторую путаницу вносит то, что мероприятия TQC или CWQC иногда проводятся отделом обеспечения качества, а иногда — отдельной службой TQC. Поэтому важно, чтобы понятия, связанные с КК, рассматривались в контексте.
     1.4 Кайдзен и система  предложений
     Японский  менеджмент совместными усилиями вовлекает  сотрудников в «кайдзен» через  систему предложений. Таким образом, она становится неотъемлемой частью сложившейся системы менеджмента, и число предложений, поданных рабочими, расценивается как важный критерий оценки эффективной деятельности их мастеров. А менеджер этих мастеров, в свою очередь, готов помочь им в том, чтобы рабочие подавали больше предложений.
     В большинстве японских компаний, действующих в рамках программ «кайдзен», система контроля качества и система подачи предложений согласованы между собой. Можно лучше понять роль кружков КК, если рассматривать их совокупность как метод подачи групповых предложений по совершенствованию.
     Одна  из отличительных особенностей японского  менеджмента состоит в том, что  он способствует подаче рядовыми сотрудниками огромного числа предложений  и не жалеет сил на их рассмотрение, нередко включая их в общую  стратегию «кайдзен». Для менеджмента ведущих японских компаний в порядке вещей провести целый день на презентации результатов деятельности кружков качества, присуждая премии в соответствии с заранее установленными критериями. Руководство стремится выразить рабочим и служащим признательность за их усилия по совершенствованию, стараясь, чтобы их работа не осталась незамеченной. Часто о числе поданных предложений извещает доска объявлений прямо на участке, что поощряет индивидуальные и групповые формы соревнования.
     Другой  важный аспект системы предложений состоит в том, что каждое внедренное новшество ведет к пересмотру стандарта. Например, когда по предложению рабочего на станке устанавливается «дуракоустойчивое» приспособление, возможно, ему придется действовать немного иначе и быть более внимательным. Но поскольку новый стандарт устанавливается по его собственной воле, он им гордится и охотно его соблюдает. Если же, напротив, человека принуждают следовать стандарту, установленному менеджментом, он будет трудиться с меньшим энтузиазмом.
     Таким образом, подавая предложения, сотрудники получают возможность участвовать в «кайдзен» на рабочем месте, играя важную роль в установлении более высоких стандартов. В недавнем интервью председатель Toyota Motor Эйдзи Тоёда сказал: «Для японских рабочих характерно то, что они работают не только руками, но и головой. Наши рабочие вносят 1,5 миллиона предложений в год, и 95 процентов из них находят практическое применение. Стремление к совершенству на Toyota столь велико, что ощутимо почти физически в атмосфере, царящей у нас».  
 
 

Заключение
     В первой главе рассказывается о конкретных идеях, которые эффективно используются в рамках стратегии «кайдзен». Можно обнаружить, что российские менеджеры могут легко применить их в ситуациях, с которыми они сталкиваются в своей профессиональной деятельности изо дня в день. Эти концепции и эти инструменты действенны не потому, что они разработаны в Японии, а потому, что они представляют собой качественные инструменты менеджмента, которые хороши сами по себе. Стратегия «кайдзен» предполагает участие всех сотрудников предприятия, и её идеи будут полезны всем — высшему менеджменту, руководителям среднего звена, мастерам и рабочим в цехе.
     «Кайдзен» продолжает стремительно развиваться, значит, его актуальность сохраняется.
     Что же касается совершенства, то его, конечно, нет в нашем мире, и лишь постоянное совершенствование оставляет надежду на приближение к нему. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Практическое  задание
1Анкета  по изучению общественного мнения  по поводу компьютерной техники:
1. У  вас есть дома персональный компьютер?
а) есть
б) нет
в) планирую приобрести
2. Для каких целей вы используете  персональный компьютер?
а) Для работы
б) Для развлечения
в) Для самообразования
3. Какую роль играет компьютер  в вашей жизни?
а) Первоочередную
б) Второстепенную
4. У ваших знакомых (друзей) есть дома компьютеры?
а) Есть
б) Нет
5. У вас есть какие-нибудь интересы  в сфере Компьютерного мира?
а) игры
б) обучение, самообразование
в) компьютерная графика
г) компьютерные информационные сети (INTERNET, FIDO)
д) творчество (музыка, рисование ...)
Возраст опрошенных от 16 до 55 лет, различных специальностей.
Табулирование ответов
1. У вас дома есть персональный  компьютер? есть 60%
Нет 10%
Планирую  приобрести 30%
2. Для каких целей вы используете компьютер? Для работы 50%
Для развлечения 20%
Для самообразования  20%
Нет ответов 10%
3. Какую роль играет компьютер  в вашей жизни? Первоочередную 80%
Второстепенную 20%
4. У ваших знакомых (друзей) есть  дома компьютеры? Есть 60%
Нет 40%
5. У вас какие-нибудь интересы  в сфере Компьютерного мира? Игры 15%
Обучение, самообразование 10%
Компьютерная  графика 25%
Компьютерные  сети 50%
 
Анализ  данных и выводы
Проанализировав полученные данные, можно сделать  вывод, что практически 50% опрошенных используют ПК для работы.
У 60% опрошенных, компьютеры есть. Жители нашего города считают, что в наше время без компьютера прожить невозможно, таких 80%.
Мы  еще раз убедились, что персональный компьютер играет важную роль в нашей  жизни.
Рекомендации
Исходя  из проведенных маркетинговых исследований, можно сделать вывод, что создавать компьютерную фирму очень выгодно, так как жители города очень интересуются компьютерами и компьютерными новинками. Будущим компьютерным фирмам можно порекомендовать делать больший упор на уровень обслуживания покупателей, проводить различные консультации. 

2 Сформулируйте (разработайте) видение и миссию юридической фирмы «ЮСБ Консалтинг»
Миссия  фирмы – это публичное заявление  компании, предполагающее ответы на два  ключевых вопроса: «Какую пользу фирма несет клиентам и обществу?» и «Для чего она существует?».
Самая главная черта миссии в том, что  в ней акцентируют внимание на клиенте и обществе, а не на самой  услуге. Например, миссия «Мы существуем для оказания высокопрофессиональных и качественных юридических услуг» фокусирует внимание на услуге. Но ведь сама по себе она не нужна клиенту и обществу, какой бы качественной или профессиональной ни была услуга. Соответственно, цель существования юридической фирмы – в пользе, которую она несет окружающим. Поэтому миссия фирмы должна определяться с учетом клиентских и общественных интересов и запросов.
В мире нет устоявшегося формата миссии, поэтому каждый коллектив волен  определить его самостоятельно. Кто-то делает ее на целую страницу, кому-то достаточно нескольких фраз. Считается, что чем миссия лаконичнее, ярче, динамичнее и удобнее для восприятия, тем лучше. Часто она выражается в виде лозунга или слогана. Миссия юридической фирмы «ЮСБ Консалтинг» уложилась в четыре слова: «Снижение рисков, достижение целей».
На  мой взгляд, ошибкой может также стать включение в миссию целей, которые интересны только самой фирме, а клиентам и обществу от них не будет пользы. Например, «мы объединились, чтобы стать лидерами рынка…» или «мы – динамично развивающийся коллектив единомышленников – специалистов своего дела».
Надо  также отметить, что миссия не является лозунгом, сформулированным раз и  навсегда. Мир меняется, развиваются  его потребности, не стоит на месте  и сама фирма. Поэтому время от времени необходимо соотносить миссию с фактическим положением дел. К примеру, важно периодически задаваться вопросом: «Отражает ли миссия наше реальное социальное предназначение?», и если ответ отрицательный, корректировать базовой элемент философии фирмы. Также рекомендую пересматривать миссию при смене стратегии фирмы и ее позиционирования.
Сформулированную  миссию стоит размещать везде, где  ее смогут увидеть клиенты, сотрудники, прохожие и случайные посетители. Она может быть размещена на сайте, в рекламных буклетах, коммерческих предложениях, на стенах, визитках и т. д.
Так для чего же нужна миссия? Хорошо и грамотно сформулированная миссия – это не только хороший маркетинговый  ход, но и превосходный управленческий инструмент. Она положительно влияет на самих сотрудников и партнеров, их работу, отношение клиентов и атмосферу в фирме. Так, миссия помогает партнерам договориться о направлениях и приоритетах развития фирмы. Сотрудники могут почувствовать себя частью общей идеи, ощутить свою значимость и получить моральные стимулы для работы.
Удачно  сформулированная миссия поможет обществу и государству лучше понять социальное предназначение фирмы, а конкурентам – место, которое стремится занять фирма на рынке
Миссия  облегчает процесс восприятия фирмы  клиентами. Ведь они могут легко  определить, чем занимается компания, какова ее сущность, направление, масштаб и перспективы роста, а также отличие от конкурентов.
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.