На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


контрольная работа Кадры фирмы анализ потенциала

Информация:

Тип работы: контрольная работа. Добавлен: 14.05.2012. Сдан: 2011. Страниц: 7. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


Министерство  образования и  науки РФ
Всероссийский заочный финансово-экономический  институт
Кафедра экономики, менеджмента и маркетинга 
 
 

КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА
по  дисциплине «Управление персоналом»
на тему №3 «Кадры фирмы – анализ потенциала» 
 
 
 

Преподаватель        Кабакова Мария Юрьевна 
 

Студент                    Моськина Юлия Евгеньевна 
 
 

                             Факультет                      Финансы и кредит
                             Курс                                Четвертый
                             Форма обучения             Вечер
                             Направление                   Город
                             Номер личного дела       07ФФБ00541 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Архангельск 2011
    Содержание 

Введение…………………………………………………………………………...3
    Трудовой потенциал организации: понятие и структура………..............4
    Планирование численности и состава работников фирмы……...............8
    Определение дополнительной потребности в кадрах в связи с ростом объемов производства и возмещения выбытия………………………………..13
    Источники пополнения фирмы кадрами и методы набора…………….14
    Организация подготовки и повышения квалификации кадров на предприятии……………………………………………………………………...18
Заключение……………………………………………………………………….24
Список  использованной литературы………………...…………………………25 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Введение 

      В условиях рыночных отношений развитие трудового потенциала сотрудников  предприятия становится непременным  условием завоевания устойчивых и тем  более лидирующих позиций на рынке. Эффективность управления трудовым потенциалом организации непосредственно влияет на ее конкурентные возможности и является одной из важнейших сфер создания конкурентных преимуществ.
      В современных экономических условиях проблема соответствия достигнутого уровня трудового потенциала организации требованиям, выдвигаемым предприятием в жесткой конкурентной среде, становится особенно актуальной, поэтому одной из основных задач системы управления персоналом является разработка и внедрение инструментов управления, которые способствуют устойчивому формированию, развитию и рациональному использованию трудового потенциала  работников организации. 

 

    Трудовой потенциал  организации: понятие  и структура
 
      Применительно к организации трудовой потенциал представляет собой предельную величину возможного участия работников в производстве с учетом их психофизиологических особенностей, уровня профессиональных знаний, накопленного опыта при наличии необходимых организационно-технических условий.
      Трудовой потенциал предприятия как система всегда больше суммы составляющих ее частей — индивидуальных трудовых потенциалов отдельных работников. Уже само объединение работников в единый и планомерно организованный процесс труда порождает эффект коллективного труда, который превосходит сумму сил работников, действующих индивидуально.
      Структура трудового потенциала организации представляет собой соотношение различных демографических, социальных, функциональных, профессиональных и других характеристик групп работников и отношений между ними.  В структуре трудового потенциала организации выделяют следующие компоненты: кадровый, профессиональный, квалификационный и организационный.
      Кадровая  составляющая включает в себя:
а) профессиональные знания, умения и навыки, обусловливающую  профессиональную компетентность (квалификационный потенциал);  
б) познавательные способности (образовательный потенциал).

      Профессиональная  структура коллектива детерминируется  изменениями в характере и  содержании труда под влиянием научно - технического прогресса, который обусловливает  появление новых и отмирание старых профессий, усложнение и повышение функционального содержания трудовых операций. То есть, эта структура выступает как своего рода система требований, предъявляемых к трудовому потенциалу, реализуемая через набор рабочих мест.
      Эта составляющая трудового потенциала может быть рассмотрена с двух позиций. Субъективно она выступает  как форма личностного самовыражения  и удовлетворения потребностей индивида и может рассматриваться как  способность человека выполнять определенные виды работ. Объективно она является выражением набора характеристик, отражающих материально-техническую и социально-экономическую определенность совокупности профессий.
      Квалификационная  структура определяется качественными  изменениями в трудовом потенциале (рост умений, знаний, навыков) и отражает изменения в его личностной составляющей.
      Организационная составляющая трудового потенциала во многом определяет эффективность  функционирования трудового коллектива как системы в целом и каждого  работника в отдельности и  с этих позиций непосредственно связана с использованием трудового потенциала.
     Структурная характеристика персонала предприятия  определяется составом и количественным соотношением различных категорий и групп работников:
     1. Производственный персонал предприятия - работники предприятия, непосредственно связанные с процессом производства продукции (выполнение работ, предоставление услуг) и его обслуживанием:
     - основные, к основным относят работников, непосредственно создающих товарную (валовую) продукцию и занятых осуществлением технологических процессов (изменение форм, размеров, структуры и др. характеристик предметов труда);
     - вспомогательные, к вспомогательным относятся рабочие, занятые обслуживанием производственных процессов (обслуживание оборудования и рабочих мест в производственных цехах, а также все рабочие вспомогательных цехов и хозяйств).
     2. Непроизводственный персонал предприятия составляют руководители, специалисты, служащие.
     К руководителям относятся работники, занимающие должности руководителей  предприятия и его структурных подразделений, а также их заместители по следующим должностям: директора, начальники, управляющие в структурных единицах и подразделениях, главные специалисты (главный экономист, главный бухгалтер, главный инженер).
     Специалисты – это работники, занимающиеся выполнением инженерно-технических, экономических, бухгалтерских, юридических и других аналитических функций.
     Служащие  – это работники, осуществляющие подготовку и оформление документации, учет и контроль, хозяйственное обслуживание и делопроизводство.
     Младший обслуживающий персонал – работники, занимающие должности по уходу за служебными помещениями, а также  по обслуживанию рабочих и служащих.
      В общем виде трудовой потенциал характеризует  определенные возможности, которые  могут быть мобилизованы для достижения конкретной цели.
      Под трудовым потенциалом предприятия подразумевается совокупная трудовая дееспособность его коллектива, ресурсные возможности в области труда списочного состава предприятия исходя из их возраста, физических возможностей, имеющихся знаний и профессионально-квалификационных навыков.
      Таким образом, если совокупность физических и духовных способностей человека является основой трудового потенциала личности, то производительная сила,  возникающая благодаря совместной деятельности различных индивидов, составляет основу трудового потенциала коллектива предприятия. При этом необходимо учитывать, что трудовые коллективы обладают разными потенциалами в зависимости от территориального расположения предприятия, отраслевой принадлежности, размеров производства, половозрастной структуры и др. Кроме того, каждое предприятие имеет свои особенности формирования коллектива, трудовые традиции, взаимоотношения между работниками.           

      
             

 

    Планирование численности  и состава работников фирмы
 
      Формирование  трудового потенциала организации  начинается на этапе планирования численности  персонала и профессионально-квалификационной структуры коллектива.
      Планирование  потребности в трудовых ресурсах является начальной и важнейшей стадией процесса кадрового планирования. Ошибки на этом этапе могут дорого обойтись предприятию. Недостаток трудовых ресурсов может привести к уменьшению объема выпуска продукции и услуг, в результате чего покупатели перейдут к другим производителям. В то же время избыток рабочей силы повлияет на неоправданное увеличение затрат на заработную плату и последующее сокращение персонала.
      Управляя  трудовым потенциалом организации, необходимо исходить из того, что научно-технический прогресс ведет к цикличному обновлению всех факторов и элементов производства. Цель управления трудовым потенциалом организации в этих условиях - свести к минимуму долю нереализованных возможностей рабочей силы. Оно должно основываться на соблюдении следующих четырех принципов:
    соответствие трудового потенциала организации характеру, объему и сложности выполняемых трудовых функций и видов работ;
    обусловленность структуры трудового потенциала организации материально-вещественным факторам производства;
    обеспечение эффективного использования трудового потенциала организации;
    создание условий для профессионально - квалификационного продвижения рабочих и расширения их производственного профиля.
      О полном использовании трудового потенциала организации можно  говорить при одновременном учете  требований всех четырех принципов. В этом случае создаются условия, позволяющие осуществлять модернизацию производства, не допуская разрыва между уровнями техники, технологии и квалификации персонала, и реализовать все потенциальные возможности работников.
      Таким образом, система работы по формированию трудового потенциала организации включает в себя:
    процесс комплектования ядра коллектива, способного постоянно поддерживать оптимальный уровень ТПО;
    создание условий, способствующих адаптации работника на предприятии, формированию его разнообразных связей на предприятии, а также осуществление мер, предотвращающих появление неудовлетворенности работника своим положением.
      Оценка  потребности организации в персонале  может носить количественный и качественный характер.
      Количественная  оценка потребности в персонале основывается на анализе предполагаемой организационной структуры (уровни управления, количество подразделений, распределение ответственности), требований технологии производства (форма организации совместной деятельности исполнителей), маркетингового плана (план ввода в строй предприятия, поэтапность разворачивания производства), а также прогнозе изменения количественных характеристик персонала (с учетом, например, изменения технологии). При этом, безусловно, важной является информация о количестве заполненных вакансий.
      Качественная  оценка потребности в персонале - это более сложный вид прогноза, поскольку вслед за анализом, аналогичным для целей количественной оценки, должны учитываться ценностные ориентации, уровень культуры и образования, профессиональные навыки и умения того персонала, который необходим организации.
      Прежде  чем фирма прибегнет к тому или иному способу обеспечения  себя работниками, решит, какую форму  найма использовать, по каким профессиям и в каком количестве готовить работников самостоятельно; она должна быть способна  воздействовать на формирование потребности в кадрах внутренними и внешними организационными мероприятиями.
      К  внутренним организационным мероприятиям, воздействующим на формирование потребности в кадрах, относятся: реорганизация подразделений фирмы; изменение функций подразделения; создание бригад с делегированием им дополнительных полномочий; определение продолжительности рабочего дня или рабочий недели. В результате таких мероприятий происходит обогащение труда, изменение содержания профессий, меняется профессионально - квалификационный состав требуемых кадров.
      К внешним организационным  мероприятиям относятся: отсечение неэффективных видов деятельности; использование посреднических фирм, занимающихся кадрами; расширение или сокращения контрактных отношений (заказы на сторону); гибкие формы найма. В результате такого рода действий фирма перестает нуждаться в целых группах работников или снимает с себя (полностью или частично) издержки и ответственность за их использование.
      Конкретное  определение потребности в персонале  представляет собой расчет необходимого числа работников по их количеству, квалификации, времени, занятости и  расстановке в соответствии с  текущими и перспективными задачами развития  предприятия. Расчет производится на основе сравнения расчетной потребности в рабочей силе и фактического состояния обеспеченности на определенную дату и представляет собой  информационную основу для принятия управленческих решений в области привлечения  персонала, его подготовки и переподготовки.
      Общая потребность предприятия  в кадрах (А) определяется как сумма:
      А = Ч + ДП,
      где Ч — базовая потребность в кадрах, определяемая объемом производства;
      ДП  — дополнительная потребность в кадрах.
      Базовая потребность предприятия в кадрах Ч определяется по формуле:
      Ч = ОП / В,
      где ОП — объем производства;
      В — выработка на одного работающего.
      Расчет  перспективной потребности в  персонале является более сложной  задачей, так как носит прогнозный характер и ориентирован на возможные изменения деятельности фирмы. В ходе этой работы анализируются показатели и причины возможного оттока персонала.
      Особую  сложность представляет оценка потребности  в управленческом персонале. В этом случае необходимо учесть, как минимум, возможности персонала определять рациональные оперативные и стратегические цели функционирования предприятия и осуществлять формирование оптимальных управленческих решений, обеспечивающих достижение этих целей.
      Определить  необходимую численность рабочих в персонале и их профессиональный и квалификационный состав позволяют:     
1) производственная  программа;     
2) нормы  выработки;     
3) планируемый  рост повышения производительности  труда;      
4) структура работ.      
 Расчет численности персонала может быть текущим, или оперативным, и долговременным, или перспективным.
      Метод расчета по рабочим  местам на основании норм обслуживания используется для определения численности основных рабочих, нормирование деятельности которых затруднено:,
      Число вспомогательных рабочих может  быть определено:
      - по трудоемкости работ - расчет  ведется так же, как расчет  по трудоемкости основных рабочих;
      - по нормам обслуживания - исходя  из общего количества объектов обслуживания с учетом сменности работ и норм обслуживания:
      - по числу рабочих мест –  применяется при планировании численности тех групп вспомогательных рабочих, для которых не может быть установлен ни объем работ, ни нормы обслуживания, поскольку работа их выполняется на определенных рабочих местах и связана с конкретным объектом обслуживания:
      Число служащих определяется, исходя из имеющихся  среднеотраслевых данных, а при их отсутствии – по нормативам, разработанным  предприятием.
      Число руководителей определяется размером предприятия, его отраслевыми особенностями, нормами управления и другими  критериями. 
      В целом управление трудовым потенциалом  включает в себя три основных фазы: формирование, развитие и использование. Таким образом, формирование трудового  потенциала представляет собой с одной стороны - самостоятельный процесс, начинающийся с определения потребности в персонале и заканчивающийся наличием в организации персонала, отвечающего всем требованиям данной организации и являющегося источником ее дальнейшего развития, а с другой стороны - это часть единого процесса, где формирование трудового потенциала является лишь первой ступенью, на основе которой будет происходить дальнейшее развитие и использование персонала организации.  

   

 

    Определение дополнительной потребности в  кадрах в связи с ростом объемов производства и возмещения выбытия
         
      Дополнительная  потребность в кадрахэто различие между общей потребностью и наличием персонала на начало расчетного периода.
      При расчете дополнительной потребности  учитываются:
    развитие предприятия (научно обоснованное определение прироста должностей в связи с увеличением производства):
      
,

      где и - общая потребность в специалистах в планируемый и базовый периоды;
    частичная замена практиков, временно занимающих должности специалистов:
      
,

      где - коэффициент выбытия специалистов;
    возмещение естественного выбытия работников, занимающих должности специалистов и руководителей (оценка демографических показателей кадрового состава, учет смертности);
    вакантные должности, исходя из утвержденных штатов, ожидаемого выбытия работников.
         На основании сравнения  плана численности персонала с уже работающими работниками на предприятии определяются вакантные рабочие места, которые необходимо заполнить. Если такие места существуют, начинается процесс подбора и отбора персонала. 

 

    Источники пополнения фирмы кадрами  и методы набора
 
      В процессе поиска и отбора работников, который осуществляют специалисты из отдела кадров, создают необходимый резерв кандидатов на должности и специальности. Пополнение кадров происходит за счет внутренних резервов, т.е. перераспределения заданий, перемещения работников в рамках предприятия или дополнительной работы, и внешних источников, из которых подбирают новых работников. Большинство предприятий предпочитает проводить набор среди своих сотрудников. Это дает ряд преимуществ, поскольку повышается заинтересованность работников, и требует меньше затрат для предприятия. Вместе с тем, недостатком этого подхода является то, что на предприятие не приходят новые люди со свежими взглядами, что негативно отражается на его деятельности. Одним из внутренних источников пополнения кадров являются просьбы к своим сотрудникам порекомендовать на работу их друзей и знакомых.
      Методы  поиска потенциальных сотрудников  из внешних источников включают объявления о вакансиях в средствах массовой информации или обращение в агентства по трудоустройству. Кроме того, привлечение молодых кадров практикуют из вузов и других учебных заведений. Преимуществом использования внешних источников пополнения персонала являются более широкий выбор кандидатов, возможность полного покрытия потребности предприятия в кадрах, появление людей со свежими взглядами. К недостаткам же можно отнести более высокие затраты на привлечение кадров, длительный период адаптации, плохое знание проблем предприятия.
      Как правило, из общего числа претендентов отбирают несколько наиболее подходящих. Основой для отбора является анкета и/или резюме об образовании, опыте работы и личных данных. После этого обычно проводят собеседование с каждым кандидатом, во время которого сотрудники отдела кадров уточняют сведения о квалификации претендента, получают представление о личности кандидата. Кроме собеседования претендентам может быть предложено пройти тестирование. Тесты используются для выявления интеллекта, способностей, сообразительности, в ряде случаев и физического состояния. Чаще всего применяют тесты для определения квалификации, например, умение работать с определенным станком, устройством, машиной. Кроме того, в ряде случаев используют психологические тесты для определения энергичности, интеллектуального уровня, уверенности в себе претендента. Тем не менее, несмотря на информативность подобного рода тестов, они не могут дать полной гарантии пригодности или непригодности кандидата. Поэтому решение о найме может быть принято на основе анализа всего комплекса сведений о нем. При принятии окончательного решения учитывают мнение будущего непосредственного начальника работника.
      Таблица 1     
      Особенности источников набора персонала
      Источники       Преимущества       Недостатки
      Внутренние       1.Пример возможности самореализации внутри организации воспринимается как поощрение успешной работы.       2.Для  организации продолжается работа  с сотрудниками, которые уже известны.
      3.Сокращаются  финансовые затраты на подбор  персонала.
      1.Возможен  риск осложнений личных взаимоотношений между сотрудниками.       2.Возможно  возникновение «семейственности».  
  
 

      Внешние       1.Возможен  выбор из большого числа кандидатов.       2.Новые  люди несут новые идеи и  приемы работы.
      3.Снижается  угроза возникновения интриг  внутри предприятия.
      1.Необходима адаптация нового сотрудника.        2.Возможно  ухудшение морально-психологического  климата среди давно работающих. 
    
          Затраты на привлечение персонала. Прежде чем осуществлять подбор персонала, в финансовых планах организации следует учесть затраты. Так, если организация использует для подбора сотрудников агентство по найму, то ее затраты будут не менее чем двухнедельная зарплата этого сотрудника, а если интересующий организацию человек является специалистом, то затраты будут приблизительно равны его месячному или полуторамесячному окладу. Пользование услугами таких агентств, с одной стороны, существенно экономит время штатных работников организации, поскольку внешние кадровые консультанты осуществляют большую часть работы по предварительному отбору кандидатов, и только прошедшие через «отборочное сито» (как правило, до пяти человек) будут интервьюироваться непосредственно менеджером по персоналу или руководителем организации. С другой стороны, у сотрудников агентств не всегда имеется достаточно информации о стратегии организации, ее культуре и особенностях тех руководителей, «под которых» подбирается кандидат, это может приводить к различного рода недоразумениям, вплоть до отвержения всех кандидатов, предлагаемых агентством. Разумеется, в этом случае затраты организации могут быть весьма ощутимыми.

      Считается, что одним из наиболее дешевых  способов подбора персонала является поиск кандидатов через сотрудников, работающих в организации (их друзей или родственников, нуждающихся в работе). Этот способ не требует особых затрат, поскольку сотрудники организации в сущности выполняют значительную часть работы по поиску и даже отбору.
      Особо следует отметить возможность использования  организацией, находящейся на стадии динамического роста, временного набора персонала. В этом подходе нет ничего нового для тех организаций, которые меняют объемы своей деятельности сезонно, — добирая персонал по мере увеличения объемов деятельности. Для оптимизации такого процесса временного найма создаются кадровые агентства, которые специализируются в подборе таких сотрудников. Как правило, подобный персонал находится под особым вниманием агентства, которое ориентировано на обеспечение максимальной занятости таких сотрудников. Существуют также формы, когда подобные сотрудники включаются в штат кадровой компании, которая в свою очередь сдает их как бы в аренду конкретному предприятию в сезон увеличения работы. Сложность организации такой работы состоит в том, что кадровая компания должна работать с предприятиями, пики потребности в персонале которых не совпадают, а распределены по времени. Кроме того, временный набор персонала, кроме своей основной цели — обеспечения организации людьми на определенный период, может быть прекрасным способом проверки временно нанятых работников с целью возможного продолжения сотрудничества с ними на долговременной основе. 
 

 

    Организация подготовки и повышения квалификации кадров на предприятии
 
      Обучение  кадров является одним из основных средств управления персоналом.
      Кадровая  политика предприятия в части  подготовки кадров может иметь различную направленность — от ориентации на сиюминутные интересы, на подготовку узкоспециализированных рабочих, умеющих выполнять одну-две конкретные операции, до ориентации на долгосрочные интересы (подготовка рабочих широкого профиля на базе серьезной теоретической подготовки).
      Современная система подготовки  должна учитывать как интересы  предприятия в более быстром  заполнении вакантных рабочих  мест, экономии на издержках, связанных  с затратами на обучение, так  и интересы рабочего — получить  полноценную профессиональную подготовку. Далее, необходимо учитывать, что подготовка кадров — это лицензируемая деятельность. Иными словами, предприятие, прежде чем получить лицензию на ее проведение, обязано доказать свои возможности ее осуществления на уровне требований установленных стандартов качества обучения. 
      Важной  задачей управления персоналом на предприятии  является правильное определение численности  рабочих, которых следует обучить  той или иной профессии, а также  выбор форм подготовки кадров. Другая важная задача управления персоналом — оценить возможности обеспечения надлежащего уровня подготовки рабочих по достаточно сложным про
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.