Здесь можно найти образцы любых учебных материалов, т.е. получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ и рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


курсовая работа Организационная структура как объект стратегических изменений

Информация:

Тип работы: курсовая работа. Добавлен: 14.05.2012. Сдан: 2011. Страниц: 10. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


Содержание
Введение…………………………………………………………………………...3
Глава 1. РОЛЬ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ В ЭФФЕКТИВНОМ УПРАВЕНИИ ПРЕДПРИЯТИЕМ
        1.1. Понятие, принципы и подходы к построению структуры управления………………………………………………………………….........................5
        1.2. Характеристика и принципы построения структуры управления…...7
        1.3. Типы и виды организационных структур управления………………..9
Глава 2. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СТРУКТУРЫ УПРАВЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЕЙ.
       2.1 Сущность стратегических изменений ………………………………...20
       2.2 Виды стратегий проведения изменений…..………………...…………23
       2.3. Управление реализацией стратегических изменений…………......…26
Заключение………………………………...……………………………………..34
Библиографический список ………………………………...………………..…36
ПРИЛОЖЕНИЕ 
 

 

Введение
     Организационная структура - логически построенные взаимоотношения уровней управления и функциональных подразделений.
     Актуальность  данной темы подтверждается тем, что  организационная структура управления организацией является очень важным элементом любой современной организации. От того, насколько организационная структура управления соответствует целям и задачам фирмы, насколько она удовлетворяет потребности организации, зависит положение организации, ее успешное функционирование, финансовые результаты и возможности роста в дальнейшем.
     Целью данной работы является изучение организационной структуры как объекта стратегических изменений.
     Задачи:
      определить понятия, принципы и подходы к построению структуры управления;
      рассмотреть различные структуры управления организацией;
      изучить сущность стратегических изменений;
      рассмотреть виды стратегий проведения изменений;
      изучить сущность управления стратегическими изменениями.
    Объект  изучения: организационная структура управления.
     Предмет изучения: организационная структура как объект стратегических изменений.
       Под структурой управления организацией понимается упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их развитие и функционирование как единого целого. В рамках структуры протекает управленческий процесс, между участниками которого распределены функции и задачи управления. С этой позиции организационная структура это форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой происходит процесс управления, направленный на достижение целей организации. Отсюда структура управления включает в себя все цели, распределённые между различными звеньями, связи между которыми обеспечивают координацию по их выполнению. Структура управления оказывает огромное влияние на все стороны управления, т.к. связана с ключевыми понятиями менеджмента – целями, функциями, процессом, механизмом функционирования, полномочиями людей. Поэтому менеджеры всех уровней уделяют огромное внимание принципам и методам формирования структур, выбору типа или комбинаций типов структур, изучению тенденций их построения, оценке их соответствия решаемым целям и задачам.
     Осуществление выбранной стратегии компании - задача искусства менеджмента, требующая использования организационных управленческих ресурсов. Внимание менеджеров на этапе осуществления стратегии обращено к возможностям для достижения целей изменений и требует знания принципов организации, мотивации, лидерства, удовлетворения от работы.
     Изменение - это постепенный или ступенчатый процесс перевода организации на новый уровень с использованием существующих идей и концепций.
     Традиционно стратегическое изменение представлялось как не частое, иногда однократное, крупномасштабное изменение. Однако в последнее время стратегическое развитие организации рассматривается как в большей степени непрерывный эволюционный процесс, в котором одно стратегическое изменение создает необходимость в других изменениях. Однако ясно, что фундаментальные стратегические изменения в жизни организации относительно редки, в то время как ступенчатое изменение (которое может по своей сути быть стратегическим) является процессом, который возникает гораздо чаще. Наиболее типично то, что стратегия реализуется за счет постепенных и ступенчатых перемен.
     Практика  показывает, что те организации, которые  осуществляют комплексное стратегическое планирование и управление, работают более успешно и получают прибыль значительно выше средней по отрасли. Многие руководители, имеющие опыт планирования, и просто энергичные люди не добиваются желаемого успеха из-за того, что распыляют свои силы, стремясь охватить как можно больше рынков, произвести как можно больше разнообразных продуктов и удовлетворить потребности различных групп клиентов. Для успеха же необходимы целенаправленная концентрация сил и правильно выбранная стратегия. Иными словами, кто лучше планирует свою стратегию, тот быстрее достигает успеха.
 

      Глава 1. РОЛЬ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ В ЭФФЕКТИВНОМ УПРАВЕНИИ ПРЕДПРИЯТИЕМ 

1.1 Понятия, принципы и подходы к построению структуры управления
     Построение  структуры управления организацией – важная составная часть общей функции управления – организовывания, одной из центральных задач которой является создание необходимых условий для выполнения всей системы планов организации. Ее реализация может потребовать реструктуризации как самой организации, так и ее управляющей системы, а также создания условий для формирования высокочувствительной к изменениям культуры организации. Культура как сложившаяся в организации система ценностей, убеждений, образцов и норм поведения отражает характер отношений между работающими, т.е. прямо связана с организационной структурой.
     Между структурой управления и организационной  структурой существует тесная связь: структура организации отражает принятое в ней разделение работ между подразделениями, группами и людьми, а структура управления создает механизмы координации, обеспечивающие эффективное достижение общих целей и задач организации.
     Структура управления представляет собой упорядоченную совокупность связей между звеньями и работниками, занятыми решением управленческих задач организации. В ней выделяют такие понятия, как элементы (звенья), связи и уровни. Элементы – это службы, группы и работники, выполняющие те или иные функции управления в соответствии с принятым разделением управленческих задач, функций и работ. Отношения между элементами поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные. Горизонтальные связи носят характер согласования и являются, как правило, одноуровневыми. Вертикальные связи – это связи подчинения, и необходимость в них возникает при иерархичности управления, т.е. при наличии нескольких уровней управления. Кроме того, связи в структуре управления могут носить линейный и функциональный характер. Линейные связи отражают движение управленческих решений и информации между так называемыми линейными руководителями, т.е. лицами, полностью отвечающими за деятельность организации или ее структурных подразделений. Функциональные связи имеют место по линии движения информации и управленческих решений по тем или иным функциям управления.
     В рамках структуры управления протекает  управленческий процесс (движение информации и принятие управленческих решений), между участниками которого распределены задачи и функции управления, а, следовательно – права и ответственность за их выполнение. С этих позиций структуру управления можно рассматривать как форму разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой происходит процесс управления, направленный на достижение намеченных целей организации.
     В соответствии с этим построение организационной  структуры управления требует: группировки всех видов работ по функциям, обязанностям или задачам; формирования соответствующих отделов, рабочих групп и определения индивидуальных исполнителей; установления полномочий по принятию решений и отношений между отделами, рабочими группами и индивидуумами по поводу выполнения ими функций, обязанностей и задач; установления каналов коммуникаций и механизмов, обеспечивающих координацию и передачу решений по вертикали и горизонтали. Приведем определение наиболее важных понятий, имеющих непосредственное отношение к построению структуры управления.
     Полномочия  – ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия подчиненных на выполнение конкретных задач. Их определяют также как делегированное или присущее данной должности право использовать ресурсы организации. Ответственность – это обязанность выполнять задачи и отвечать за их решение. Полномочия и ответственность связаны между собой: полномочия без ответственности создают условия для неограниченной власти и разнузданности, а передача ответственности без предоставления необходимых полномочий – характеристика безграмотного и безответственного отношения лица к собственным обязанностям. Делегирование – это передача задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение. Власть – право влиять на поведение других людей и заставлять их действовать в определенном направлении. 1 

1.2 Характеристика и принципы построения структуры управления
     Структуру управления характеризуют с помощью  таких понятий, как сложность, уровни формализации и централизации, механизмы координации.
     Сложность организационной структуры управления определяется по количеству отделов, групп, квалифицированных специалистов и уровней иерархии. Эти параметры в организациях могут существенно различаться в зависимости от принятого разделения работ и характера связей между ними.
     Количество и состав отделов, групп, высококвалифицированных специалистов и уровней иерархии могут меняться при существенных изменениях, как в структуре самой организации, так и в ее отношениях с внешней средой. Поэтому, к примеру, увеличение ассортимента выпускаемой продукции может вызвать необходимость пересмотра разделения работ среди управленческого персонала и формирования в составе отделений новых служб, ориентированных на продуктовую, географическую или потребительскую специализацию. Одновременно это может повлиять и на другие параметры структуры управления, например на уровень централизации принятия решений, механизмы координации, сложность.
     Формализация  характеризует масштабы использования правил и регулировочных механизмов для управления поведением людей. Работа должна выполняться в соответствии с требованиями, инструкциями, правилами, описанием процедур и операций по всем процессам, протекающим в организации. Их значение при снижении уровня формализации падает и исполнителям предоставляется большая свобода выбора и возможностей принятия собственных решений. 2
     Централизация отражает степень концентрации принятия решений на самом высоком уровне организации. Она показывает формальное распределение прав, обязанностей и ответственности по вертикали управления, а ее уровень характеризует, в какой мере члены организации привлекаются к принятию управленческих решений. Управление централизовано, если все ключевые решения принимаются высшим менеджментом, а участие остальных уровней незначительно. Высокий уровень децентрализации обеспечивает более быструю реакцию на события и принятие ответных мер. К их реализации привлекается большее количество управленцев, что повышает уверенность в решении проблем.
     Координация базируется на использовании механизмов интеграции разделенных ресурсов и действий. Интеграция осуществляется как по горизонтали, «сцепляя» элементы структуры одного уровня, так и по вертикали, распространяя систему прав сверху вниз. Развитие и поощрение горизонтальных связей имеет большое значение для организации, так как позволяет ее членам принимать больше решений и перерабатывать больше информации, не перегружая вертикальную информационную систему; при этом решения могут быть спущены на уровень проблемных групп, комитетов или отделений, вместо того чтобы контролировать их сверху. Вертикальная интеграция базируется на разработке стратегии и использовании прав в рамках правил, процедур и систем планирования. Ее методы – установление иерархии прав, правил и процедур как механизмов поддержания стандартного поведения, делегирование, создание других координационных механизмов.
     Структуры управления во многих организациях сложились  больше исторически, чем в результате целенаправленных усилий по их формированию и улучшению. Несмотря на это, можно выделить два типовых подхода, получившие наибольшее распространение. Первый – формирование структуры управления исходя из внутреннего строения организаций, разделения работ и рационализации управления – иерархический (бюрократический) тип. Второй исходит из необходимости постоянного приспособления структуры управления к условиям внешней среды. Он получил название органического.3 

1.3 Типы и виды  организационных  структур управления
     В современной теории менеджмента  выделяются два типа управления организациями: бюрократический и органический. Они построены на принципиально различных основаниях и имеют специфические черты, позволяющие выявлять сферы их рационального использования и перспективы дальнейшего развития.
     Исторически первым сформировался бюрократический тип. Соответствующую концепцию подхода к построению организационных структур разработал в начале XX столетия немецкий социолог Макс Вебер. Он предложил нормативную модель рациональной бюрократии, кардинальным образом менявшую ранее действовавшие системы коммуникации, отчетности, оплаты труда, структуры работы, отношений на производстве. В основе этой модели - представление о предприятиях как об "организованных организациях", предъявляющих жесткие требования, как к людям, так и структурам, в рамках которых они действуют. Ключевые концептуальные положения нормативной модели рациональной бюрократии таковы: четкое разделение труда, использование на каждой должности квалифицированных специалистов; иерархичность управления; наличие формальных правил и норм, обеспечивающих однородность выполнения менеджерами своих задач и обязанностей; дух формальной обезличенности; осуществление найма на работу в соответствии с квалификационными требованиями к данной должности, а не с субъективными оценками.
     Главные понятия бюрократического типа структуры управления - рациональность, ответственность и иерархичность. Сам Вебер считал центральным пунктом концепции исключение смешения "человека" и "должности", ибо состав и содержание управленческих работ должны определяться исходя из потребностей организации, а не людей в ней работающих. Четко сформулированные предписания по каждой работе (что необходимо делать и какими приемами) не оставляет места для проявления субъективизма и индивидуального подхода.
     Бюрократические структуры управления показали свою эффективность, особенно в крупных и сверхкрупных организациях, в которых необходимо обеспечивать слаженную работу больших коллективов людей, работающих на единую цель. Эти структуры позволяют мобилизовать человеческую энергию и кооперировать труд людей при решении сложных проектов, в массовом и крупносерийном производстве. Однако им присущи недостатки. Очевидно, прежде всего, что бюрократический тип структуры не способствует росту потенциала людей, каждый из которых использует только ту часть своих способностей, которая непосредственно требуется по характеру выполняемой работы. Ясно также: коль скоро вопросы стратегии и тактики развития организации решаются лишь на высшем уровне, а все остальные уровни заняты исключительно исполнением "спускаемых сверху" решений, теряется общий управленческий интеллект (который рассматривается сегодня как важнейший фактор эффективного управления).4
     Еще один недостаток структур бюрократического типа - невозможность с их помощью управлять процессом изменений, направленных на совершенствование работы. Функциональная специализация элементов структуры приводит к тому, что их развитие характеризуется неравномерностью и различной скоростью. В результате возникают противоречия между отдельными частями структуры, несогласованностью в их действиях и интересах, что замедляет прогресс в организации.
     В отличие от бюрократического типа организационных  структур, органический тип возник относительно недавно и своим появлением обязан предпринимателям, которым была необходима более высокая степень гибкости и адаптивности к быстро изменяющимся условиям окружающей среды. Органическая система отвергает представление об эффективности организации как "организованной" и работающей с четкостью часового механизма структуры, наоборот, эта модель призвана проводить в жизнь радикальные изменения и тем самым обеспечивать необходимую адаптивность. Исследователи этой проблемы подчеркивают, что постепенно вырисовывается иной тип организации, в которой импровизация ценится выше, чем планирование. Такая организация руководствуется возможностями гораздо больше, чем ограничениями, предпочитает находить новые действия, а не цепляться за старые и больше ценит дискуссии, чем успокоенность, и поощряет сомнения и противоречия, а не принимает на веру все решения руководства. 5
     Свойства, характеризующие органический тип структуры управления:
    решения принимаются на основе обсуждения, а не базируются на авторитете, правилах или традициях;
    обстоятельствами, которые принимаются во внимание при обсуждении проблем, являются доверие, а не власть, убеждение, а не команда, работа на единую цель, а не ради исполнения должностной инструкции;
    главные интегрирующие факторы - миссия и стратегия развития организации;
    творческий подход к работе и кооперация базируются на связи между деятельностью каждого индивида и миссией;
    правила работы формулируются в виде принципов, а не установок;
    распределение работы между сотрудниками обусловливается не их должностями, а характером решаемых проблем;
    имеет место постоянная готовность к проведению в организации прогрессивных изменений.
     Рассматриваемый тип структуры предполагает существенные изменения отношений внутри организации: отпадает необходимость в функциональном разделении труда, повышается ответственность каждого работающего за общий успех. Реальный переход к органическому типу структуры управления требует серьезной подготовительной работы. Прежде всего, компании принимают меры к расширению участия работающих в решении проблем организации (путем обучения, повышения уровня информированности, заинтересованности и т.п.), ликвидируют функциональную обособленность, развивают информационные технологии, радикально пересматривают характер взаимоотношений с другими компаниями (вступая с ними в союзы или образуя виртуальные компании, где реализуются партнерские отношения).6
     Теперь  перейдем к рассмотрению конкретных видов организационных структур управления.Схема организационной  структуры управления отражает статическое положение подразделений и должностей и характер связи между ними.
     Различают связи:
    линейные (административное подчинение);
    функциональные (по сфере деятельности без прямого административного подчинения);
    межфункциональные или кооперационные (между подразделениями одного и того же уровня).
     В зависимости от характера связей выделяются несколько основных типов организационных структур управления:
    линейная;
    функциональная;
    линейно-функциональная;
    дивизиональная;
    региональная;
    продуктовая
    ориентированная на потребителя
    матричная.7
     Линейная  организационная  структура. (Рис. 1) Это наиболее простая и древняя структура. Она характеризуется тем, что во главе каждого структурного подразделения находится линейный руководитель-единоначальник, сосредотачивающий в своих руках все функции управления. В данной структуре управления решения передаются по цепочке «сверху вниз», формируется иерархическая лестница. Вышестоящий орган управления не имеет права отдавать распоряжения каким-либо исполнителям, минуя их непосредственного начальника. Линейная структура управления используется, как правило, мелкими и средними фирмами.
     Преимущества  линейной структуры: полное соблюдение принципа единоначалия; оперативность  в принятии решений; невозможность  получения подчиненными противоречивых заданий; полная ответственность руководителя за результаты работы подразделения.
Недостатки линейной структуры: высокие требования к руководителю, который должен быть подготовлен всесторонне, чтобы обеспечить эффективное руководство по всем функциям управления; отсутствие звеньев по планированию и подготовке решений; перегрузка руководителя информацией, множественность контактов с подчиненными и вышестоящими руководителями. 8
     Функциональная  организационная  структура (Рис. 2.) предполагает, что каждый орган управления специализирован на выполнении определенной функции или конкретных видов работ. Специалисты одного профиля объединяются в специализированные структурные подразделения (отдел маркетинга, плановый отдел, бухгалтерия и т.д.). Таким образом, общая задача управления организацией делится, начиная со среднего уровня, по функциональному критерию. Вместо универсальных менеджеров, которые должны выполнять все функции управления, появляется штат специалистов, имеющих высокую компетенцию в своей области и отвечающих за определенное направление. Выполнение указаний каждого функционального органа в пределах его компетенции обязательно для нижестоящих подразделений, т.е. функциональное управление существует наряду с линейным, что создает двойное подчинение для исполнителей.
     Преимущества  функциональной структуры: высокая  компетенция специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций; освобождение линейных менеджеров от решения многих специальных вопросов и расширение их возможностей по оперативному управлению производством.
     Недостатки  функциональной структуры: нарушение  принципа единоначалия; длительная процедура принятия решений; трудности в поддержании постоянных взаимосвязей между функциональными службами, проблемы межфункциональной координации; дублирование и несогласованность указаний, получаемых работниками, поскольку каждый функциональный руководитель и специализированное подразделение ставят свои цели и задачи на первое место.
     Линейно-функциональная организационная  структура управления (Рис. 3.) (штабная) структура управления обеспечивает такое разделение управленческого труда, при котором линейные руководители осуществляют непосредственное руководство производством, а функциональные подразделения, подчиненные линейному руководителю, занимаются консультированием, подготовкой решений, программ и планов в рамках своих функциональных направлений. Руководители функциональных подразделений осуществляют влияние на нижестоящие производственные подразделения формально. Они не имеют права самостоятельно отдавать им распоряжения. Свои решения в пределах своих полномочий они проводят в жизнь через линейного руководителя. Линейно-функциональная структура управления является наиболее распространенной на современных российских предприятиях.
     Преимуществом линейно-функциональной структуры  управления по сравнению с функциональной структурой является полное соблюдение принципа единоначалия. Недостаток структуры: с ростом размеров организации приходится все время увеличивать масштаб управляемости и число уровней управления, что ведет к снижению эффективности управления.
     Дивизиональная  структура управления. Потребность в применении дивизиональных структур возникла в связи с резким увеличением размеров предприятий, диверсификацией их деятельности, усложнением технологических процессов. При такой структуре деление организации на блоки происходит не по функциям, а по одному из следующих критериев: продукт, потребитель, регион.
      Продуктовая структура. (Рис. 4.) Здесь в качестве основного структурного элемента выделяется не функциональная служба, а полностью автономное в хозяйственном отношении производственное отделение, выпускающее определенный вид продукции. На эти отделения возлагается вся ответственность за разработку, производство и сбыт данной продукции. Продуктовая структура позволяет крупной фирме уделять конкретному продукту столько же внимания, сколько ему уделяет небольшая фирма, выпускающая 1-2 вида продукции. Организации с такой структурой способны быстрее, чем фирмы с линейно-функциональной структурой реагировать на изменение условий конкуренции, технологий и покупательского спроса. Возможный недостаток продуктовой структуры – это увеличение затрат вследствие дублирования одних и тех же видов работ для различных видов продукции.9
   Региональная  структура управления. (Рис. 5.) применяется, если деятельность организации охватывает большие географические зоны, особенно в международном масштабе. В отличие от продуктовой структуры, отделения выделяются по географическому принципу. Например, фирма с головным офисом в Москве может иметь отделения в регионах России (Сбербанк, РАО «ЕЭС», Газпром)..10
   Недостатком этой структуры управления являются трудности передачи технической информации заграничными дочерними компаниями, а также координация деятельности по стране и по продукту. Особенно усиливаются эти трудности для компаний, выпускающих оборудование и имеющих много линий продуктов. Другая важная проблема, возникающая при региональной структуре управления, - это возможность дублирования линейной и функциональной ответственности, в особенности в региональных отделениях.
   Региональная  структура управления деятельностью компаний в целом встречается довольно редко. В то же время региональный принцип управления заграничной деятельностью в сочетании с управлением по продукту является довольно распространённым и характерен для компаний, использующих смешанную структуру управления.
     Организационная структура, ориентированная  на потребителя. (Рис. 6.) Некоторые организации производят большой ассортимент товаров или услуг, которые отвечают запросам нескольких крупных групп потребителей (рынков). Каждая группа имеет четко определенные специфические потребности. Если два или более таких клиента становятся особенно важными для фирмы, она может использовать организационную структуру, ориентированную на потребителей.
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.