На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


курсовая работа Определение степени готовности персонала организации к проведению стратегических изменений (на примере ООО «НОРД»)

Информация:

Тип работы: курсовая работа. Добавлен: 14.05.2012. Сдан: 2011. Страниц: 21. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


     Содержание
Введение
Раздел 1. Теоретические  основы проведения стратегических изменений.
    1.1 Сущность стратегических  изменений;
    1.2 Основные области  проведения стратегических  изменений;
    1.3 Этапы осуществления стратегических изменений.
Раздел 2. Специфика  функционирования организации.

     2.1. Общие сведения о предприятии

     2.2. Система сбыта  ООО «НОРД».

     2.3. Экономический анализ  ООО «НОРД»

            2.4. Стратегия и  цели организации  ООО «НОРД»
Раздел 3. Характеристика топ-менеджмента организации.
Раздел 4. Оценка уровня готовности персонала организации к изменениям.
    4.1 Определение уровня  компетентности топ-менеджмента  организации при  проведении изменений;
    4.2 Определение личной  позиции сотрудников  организации к  изменениям.
Раздел 5. Сопротивление  стратегическим изменениям.
    5.1 Выявление основных  причин сопротивления  изменениям;
    5.2 Выбор и обоснование  метода преодоления  сопротивления стратегическим  изменениям.
Заключение
Список  литературы
Приложение 
 
 
 
 

Введение

 
      Осуществление выбранной стратегии компании — задача искусства менеджмента, требующая использования организационных управленческих ресурсов. Внимание топ-менеджеров на этапе осуществления стратегии обращено к возможностям для достижения целей изменений и требует знания принципов организации, мотивации, лидерства, удовлетворения от работы.
      Изменение — это постепенный или ступенчатый  процесс перевода организации на новый уровень с использованием существующих идей и концепций. Нововведение — процесс выработки новых идей и концепций и применение их в условиях данной организации. Преобразование — это процесс быстрого фундаментального изменения в методах работы организации, вызванный резко меняющимися условиями обстановки.
      Стратегические  изменения многое обещают одним  сотрудникам в организации в  плане перспектив карьерного и профессионального роста и угрожают другим, которые могут опасаться утратить свое положение в организационной иерархии или вовсе лишиться должности и работы. Поэтому люди в организации реагируют на перспективы стратегических изменений по-разному: одни из них становятся активными сторонниками и проводниками стратегии в жизнь, другие — активно действующими противниками или пассивными наблюдателями за развитием событий. И те и другие являются значимыми субъектами стратегии осуществления для проектировщиков и руководителей стратегических изменений. Традиционно стратегическое изменение представлялось как не частое, иногда однократное, крупномасштабное изменение. Однако в последнее время стратегическое развитие организации рассматривается как в большей степени непрерывный эволюционный процесс, в котором одно стратегическое изменение создает необходимость в других изменениях. Однако ясно, что фундаментальные стратегические изменения в жизни организации относительно редки, в то время как ступенчатое изменение (которое может по своей сути быть стратегическим) является процессом, который возникает гораздо чаще. Наиболее типично то, что стратегия реализуется за счет постепенных и ступенчатых перемен.
      Практика  показывает, что те организации, которые  осуществляют комплексное стратегическое планирование и управление, работают более успешно и получают прибыль значительно выше средней по отрасли. Актуальность данной темы состоит в том, что каждая организация нуждается в проведение изменений, чтобы удержаться на плаву при изменении внешней среды. Проведение этих изменений зачастую являются проблемой, как для управленца, так и для сотрудников компании. Если изучить все возможные варианты внедрения стратегии на предприятии, то можно избежать многих недостатков во время ее поэтапного проведения.
      Целью данной курсовой работы является: готовность к стратегическим изменениям на предприятии «НОРД».
      Исходя  из поставленной цели, данная работа должна решить следующие задачи:
      рассмотреть сущность стратегических изменений и области их проведения;
      описать виды стратегических изменений;
      выявить возможные проблемы, возникающие во время проведения изменений, а так же методы преодоления сопротивления в компании;
      на примере предприятия «НОРД» рассмотреть готовность персонала к проведению стратегических изменений;
      Объектом  исследования является предприятие «НОРД».
      Предметом исследования персонал организации. 
 

     Раздел 1 «Теоретические основы проведения стратегических изменений»
     1.1 Сущность стратегических  изменений
     Важной  предпосылкой начала любого изменения в организации служит тот факт, что эти перемены будут содействовать развитию ее стратегии. Если же изменение лишь косвенно затрагивает стратегию, то возникают серьезные сомнения в его необходимости и полезности.
     Организационные изменения это освоение компанией новых идей или моделей поведения1.
     Цель  организационных перемен состоит  в лучшем осуществлении организационной  стратегии2.
     Изменения в организации различаются по некоторым параметрам. Они могут  быть:
    запланированными и незапланированными;
    величина и важность изменений может быть большой и малой;
    изменение может влиять на всю организацию в целом или только на несколько моментов организации;
    изменение может быть быстрым (революционным) и медленным (эволюционным);
    новое положение дел в организации может быть полностью отличным от старого положения (фундаментальное изменение) или же новое состояние имеет старую природу и только новые черты и характеристики (поверхностное изменение)3.
     Важно уметь отличать особенности изменений, особенно сейчас, когда многие российские предприятия оказались в кризисе, поскольку разные изменения требуют разных шагов и действий от руководителя. Одной из причин кризиса предприятий явилось то, что персонал предприятий и прежде всего руководители оказались не готовы пойти на необходимые изменения.
     Для большинства организаций приспособление к изменившейся внешней и внутренней среде осознается, и проведение изменений  становится для них самой насущной и актуальной задачей. Однако мало согласиться  с существованием и важностью этой проблемы. Нужно знать, как планировать и проводить изменения в организации4.
     Проведение  изменений в организации приводит к тому, что в ней создаются  условия, необходимые для осуществления  выбранной стратегии. Изменения  не являются самоцелью. Необходимость и степень изменений зависят от того, насколько организация готова к эффективному осуществлению стратегии.
     Традиционно стратегическое изменение представлялось как частое, иногда однократное, крупномасштабное изменение. Однако в последнее время стратегическое развитие организации рассматривается как в большей степени непрерывный эволюционный процесс, в котором одно стратегическое изменение создает необходимость в других изменениях5.
     Управление  стратегическим изменением обычно беспорядочно, сложно и вызывает стрессы. Часто этим изменениям мешает повседневная практика - старые методы ведения дел. И даже если существует внутреннее согласие и понимание необходимости изменений, шаблонное поведение может препятствовать перестройке6.
     Более детально рассмотрим сущность термина  «стратегическое изменение» как основы эффективных достижений организации на ближайшую и отдаленную перспективу.
     Например, российские специалисты, изучающие  проблемы стратегического менеджмента  А.Т. Зуб и М.В. Локтионов считают, что «стратегическое изменение – это постоянный или ступенчатый процесс перевода организации на новую ступень с использованием существующих идей и концепций»7.
     В книге «Стратегический менеджмент»  Александр Иванович Панов говорит  так: «Стратегическую перемену можно определить как процесс, который может характеризоваться диапазоном от полного отсутствия каких-либо вариаций в существующей стратегии до полного изменения цели деятельности организации»8.
     Олег  Самуилович Виханский, автор известных  работ по стратегическому управлению, считает «… изменение, которое проводится в процессе выполнения стратегии, называется стратегическим изменением»9.
     Приведенные выше трактовки рассматриваемого термина, являются «узкими», не раскрывающими  всю сущность стратегического изменения, которая в нем заложена.
     Более точное, определение сформулировано Сергеем Александровичем Поповым  в модульной программе для  менеджеров, посвященной стратегическому  управлению. По его мнению, стратегические изменения – это основное конструктивное содержание любой стратегии. И далее: «Именно стратегические изменения являются главными носителями нового качества в ходе развития организации, и именно стратегические изменения представляют собой ключевой объект управления в процессе реализации, как каждой специализированной стратегии, так и корпоративной стратегии в целом»10.
     Рассмотрев  мнения лишь некоторых специалистов, занимающихся вопросами стратегических изменений, становится ясно, что для  более точного понимания данного  определения следует гораздо детальнее показать его смысловое значение.
     Поэтому, под стратегическим изменением будем понимать определенные действия, заставляющие организацию переходить из одного состояния в другое, более качественное и своевременно реагировать на изменения внешней среды, что в свою очередь способствует постоянному развитию организации, а при систематическом проведении изменений неуклонно ведет к повышению качества ее функционирования. 

     В процессе реализации стратегии организации  особо выделяют один из этапов. Это этап стратегических изменений, который является основным и решающим.
     Стратегические  изменения не являются самоцелью. В реальной бизнес-практике существует множество примеров долгого и вполне удачного функционирования различных бизнесов в соответствии с одной и той же стратегией, т.е. по существу без каких-либо значимых изменений.
     Подобные  бизнес-ситуации характеризуются двумя  основными моментами. Во-первых, стабильность бизнеса означает выбор эффективной стратегии. Во-вторых, хотя такие ситуации представляют собой объект стратегического управления, но они не являются предметом стратегического развития, обусловленного соответствующими изменениями внешней среды организации.
     Но  в современных рыночных условиях именно адекватная реакция организации на все возрастающий фактор неопределенности внешней среды (т.е. на ее изменения) является одной из самых актуальных и острых проблем функционирования и тем более развития любого бизнеса.
     Стратегические  изменения организации, адекватные изменениям ее внешней конкурентной среды, – это объективная необходимость. Актуальность таких изменений связана с объективными современными тенденциями, которые определяют ближайшую долгосрочную перспективу развития рынка.
     Стратегические  изменения – это конструктивное содержание любой стратегии. Именно стратегические изменения являются главными носителями нового качества в ходе развития организации, и именно стратегические изменения представляют собой ключевой объект управления в процессе реализации как каждой специализированной стратегии, так и корпоративной стратегии в целом.
     Любое изменение означает перевод объекта  изменений из одного состояния в другое.
     Стратегические изменения  переводят организацию из одного ее стратегического состояния в другое стратегическое состояние. И при этом собственно стратегическое развитие организации заключается в изменении качества ее деятельности в результате цепочки таких последовательных переходов. Причем эффективное стратегическое развитие организации характеризуется тем, что в ходе постоянного процесса перехода от одного состояния к другому происходит неуклонный рост ее качества11. 

     1.2 Основные области  проведения стратегических  изменений;
     Для реализации стратегии необходимо, чтобы  изменения были осуществлены во всех соответствующих областях и аспектах деятельности данной организации.
     Традиционно к основным областям стратегических изменений относят следующие:
    информирование и мотивация персонала;
    лидерство и стиль менеджмента;
    базовые ценности и корпоративная культура;
    организационная и другие структуры;
    финансирование и иное ресурсное обеспечение;
    компетенция и навыки.
     Краткие характеристики и некоторые методические рекомендации, связанные с реализацией стратегических изменений в каждой из указанных областей деятельности представлены ниже (см. табл. 1). 

     Области стратегических изменений и их характеристика          Таблица 1 

     № п/п      Область      Характеристика
     1      Информирование  и мотивация персонала      Персонал  – это основной капитал и главная ценность современной организации. Необходимо подробно информировать о новой стратегии и соответствующих изменениях весь персонал организации.      Значение  мотивации персонала довольно ярко характеризует следующее высказывание директора корпорации Xerox П. Алаира: «Если вы говорите об изменениях, но ничего не меняете в системе вознаграждения, то никаких изменений не происходит».
     Наряду  с подсистемой материального  вознаграждения на эффективную реализацию стратегических изменений должны быть нацелены и другие подсистемы поощрения, а также вся система мотивации персонала организации в целом.
     2      Лидерство и стиль менеджмента      Весь  менеджмент организации обязан выполнять  роль подлинного лидера в реализации как отдельных стратегических изменений, так и всей их системы в целом.      При этом главную и ведущую роль в  самой системе лидирующего менеджмента должны играть высшее руководители, т.е. в первую очередь сам исполнительный директор организации, а также команда его единомышленников, состоящая из топ-менеджеров.
     3      Базовые ценности и корпоративная культура      Базовые ценности потому и являются базовыми, что если они правильные и подлинные, то в своей основе они практически всегда должны оставаться неизменными.      В нормальной (этически правильной) организации  никакие стратегические изменения  не должны менять ее базовые ценности. А стратегические изменения надо приводить в соответствие с базовыми ценностями, доказывая их принципиальную адекватность и показывая новые грани и аспекты все тех же ценностей.
     Любая организация – это, прежде всего  «человеческая система», особый живой  организм. Иногда организационную структуру называют «скелетом» организации, а ее корпоративную культуру – «душой» организации. Из такого сравнения относительно легко понять исключительную важность полноценного согласования каждого стратегического изменения с существующей корпоративной культурой, а также и особую сложность, тонкость и деликатность таких «душевных» взаимодействий.
     4      Организационная и другие структуры      Распространено  мнение, что любое развитие, а  тем более реформирование надо начинать с тех или иных организационно-структурных преобразований. И это мнение как ключевая и лидирующая установка часто реализуется на практике.      Поэтому необходимо подчеркнуть, что современное  стратегическое управление проблему первичности в паре «стратегия – структура» решает однозначно: стратегия первична по отношению к общей организационной, а также к любой другой структуре организации.
     В полное соответствие с новой стратегией посредством адекватных изменений должны приводиться: оргструктура организации, структура ее системы управления, финансовая структура, а также все другие ее структуры.
     5      Финансирование  и иное ресурсное обеспечение      Особое  значение финансовой позиции, т.е. полноценного обеспечения необходимым финансированием как каждого отдельного стратегического изменения, так и всей их системы в целом представляется достаточно очевидным. Хорошим средством выполнения такой финансовой позиции является так называемый «стратегический бюджет», т.е. особый – отдельный и целевой – бюджет организации.      Стратегические  изменения наряду с финансированием должны быть полностью обеспечены и всеми другими необходимыми ресурсами.
     6      Компетенция и навыки      Стратегические  изменения должны быть адекватно  закреплены в профессиональных навыках  соответствующих специалистов организации.      При этом особое значение имеют адекватные изменения в так называемой «ключевой компетенции» (Core Competence) организации, так как именно с такими изменениями в первую очередь связано повышение ее тактической конкурентоспособности и усиление стратегического конкурентного преимущества.
 
 
 
 
 
 
 
     1.3 Этапы осуществления  стратегических изменений.
     Лэрри Грейнер разработал модель процесса успешного управления организационными изменениями. Она состоит из шести этапов, наглядно представленных на рисунке 7. 

       
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Примечание:
     
     - воздействие на структуру власти
     
     - реакция структуры власти 
 

     Рис. 1. Модель успешного проведения организационных изменений 

     Этап 1. Давление и побуждение. Первый шаг состоит в том, что руководство должно осознать необходимость изменений. Высшее руководство или другие руководители, имеющие полномочия принимать и исполнять решения, должны хорошо чувствовать необходимость перемен и готовиться к их проведению. Это давление может быть оказано внешними факторами, такими как возросшая конкуренция, изменения в экономике, или появление новых законодательных актов. Ощущение необходимости перемен может происходить or изменений внутренних факторов, таких как снижение производительности, чрезмерно возросшие затраты, большая текучесть кадров, дисфункциональный конфликт и большое количество жалоб работников.
     Этап 2. Посредничество и  переориентация внимания. Хотя руководство и может почувствовать необходимость перемен, оно может не суметь сделать точный анализ проблем и провести изменения должным образом. Как отмечает Л. Грейнер, «Вполне вероятно, что высшее руководство под сильным давлением может иметь тенденцию осмысливать свои проблемы, перекладывая за них ответственность на кого-то другого, например, «на этот мерзкий профсоюз» или на «это всюду сующее свой нос правительство». Возможно, возникнет необходимость в посреднических услугах внешнего консультанта, способного объективно оценить ситуацию. Или можно привлечь в качестве посредников своих сотрудников, но при условии, что они могут считаться беспристрастными и выразить мнение, которое вряд ли обрадует высшее руководство. В любом случае, чтобы это посредничество было эффективным, оно должно вылиться в изменение ориентации. Ответственные руководители должны осознать необходимость перемен и истинные причины возникновения этой необходимости, а это часто подразумевает восприятие новых точек зрения.
     Этап 3. Диагностика и  осознание. На этом этапе руководство собирает соответствующую информацию, определяет истинные причины возникновения проблем, которые требуют изменения существующего положения. Согласно Л. Грейнеру, «этот процесс начинается наверху, а затем постепенно спускается к нижнему уровню организационной иерархии». Однако, если руководство пытается выявить проблему до того, как получит информацию от более низких уровней иерархии, оно рискует построить свои решения на неадекватной или неправильной информации. Определение области проблемы ведет к осознанию конкретных проблем.
     Этап 4. Нахождение нового решения и обязательства  по его выполнению. После того, как признано существование проблемы, руководство ищет способ исправления ситуации. В большинстве случаев руководство также должно заручиться согласием на проведение нового курса тех, кто отвечает за его выполнение. Комментируя этот этап, Л. Грейнер говорит: «Всегда имеется искушение, особенно для структур власти, применить старые решения к новым проблемам. Таким образом, возникает необходимость четвертого этапа – отыскания новых и уникальных решений, которые были бы поддержаны всей структурой власти».
     Этап 5. Эксперимент и выявление. Организация редко берет на себя риск проводить крупные изменения одним махом. Она скорее начнет проводить испытания планируемых изменений и выявлять скрытые трудности, прежде чем внедрять новшества в крупных масштабах. С помощью механизмов контроля руководство определяет, в какой степени планируемые изменения помогают поправить неудовлетворительное положение вещей, как их воспринимают и как можно улучшить их осуществление. Руководство, например, может обнаружить, что некоторым людям необходимо дать дополнительные полномочия или дополнительную подготовку, или нужно создать комитет, который следил бы за выполнением этой программы, или одна из групп оказывает сильное сопротивление этим нововведениям. Путем эксперимента и выявления отрицательных последствий руководство сможет скорректировать свои планы, чтобы добиться их более высокой эффективности.
     Этап 6. Подкрепление и  согласие. На последнем этапе необходимо мотивировать людей, чтобы они приняли эти изменения. Этого можно достигнуть, убеждая подчиненных, что изменение выгодно как организации, так и им лично. Как объясняет Л. Грейнер, когда каждый человек получает стимул для того, чтобы изменения прошли успешно, «можно ожидать, что большая часть людей на всех уровнях примет методы, с помощью которых осуществляются эти изменения». Возможные способы подкрепить согласие на новшества – похвала, признание, продвижение по службе, повышение оплаты труда за более высокую производительность, а также разрешение тем, кто участвует в проведении изменений, принимать участие в обсуждении того, как проходит этот процесс, какие возникают проблемы, какие поправки должны быть внесены и т.д.
     Важной  предпосылкой начала любого изменения  в организации служит тот факт, что эти перемены будут содействовать  развитию ее стратегии. Если же изменение лишь косвенно затрагивает стратегию, то возникают серьезные сомнения в его необходимости и полезности.
     Организационные изменения это освоение компанией новых идей или моделей поведения. Цель организационных перемен состоит в лучшем осуществлении организационной стратегии.
     Стратегические  изменения переводят организацию  из одного ее стратегического состояния в другое стратегическое состояние. И при этом собственно стратегическое развитие организации заключается в изменении качества ее деятельности в результате цепочки таких последовательных переходов. Причем эффективное стратегическое развитие организации характеризуется тем, что в ходе постоянного процесса перехода от одного состояния к другому происходит неуклонный рост ее качества12. 
 

     Раздел 2 «Специфика функционирования организации» 

     Для написания данной курсовой работы была собрана информация об организации  ООО «НОРД».

     2.1. Общие сведения о предприятии

     ООО «НОРД». Юридический  адрес: Москва, пр. Ветеранов, 118-2-117. Работает в Москве с 2001 года. Уставной фонд сформирован на 100%, что подтверждается свидетельством о фактическом формировании уставного фонда, выданным администрацией Красносельского района г. Москвы.

     Вид хозяйственной деятельности.

     Фирма является оптово-перерабатывающим предприятием. Продукция вырабатывается весовой и фасованной. Масса весовых изделий 1 - 25 кг / коробка. Масса фасованных изделий от 0.2 до 1,0 кг. Фасовка осуществляется вакуумным аппаратом. На предприятии работает 68 человек, из них непосредственно занято на переработке рыбопродукции  16 операторов, 8 упаковщиков, 4 бригадира. Производство осуществляется на арендованных площадях на объединении «Светлана» у рыбоперерабатывающего предприятия «Рыбопром».
     ООО «НОРД» располагает  следующим оборудованием: шкаф заготовительный морозильный (4 шт), автомат для вакуумной упаковки (4 шт), склеивающий аппарат (2 шт),  весы электронные (4 шт), компрессор (1 шт), холодильная камера (5 шт). Перечисленное оборудование находится в собственности предприятия.

     Основные  операции технологического процесса:

     Разделка  тушки,  формовка и взвешивание  изделий, фасовка, упаковка. (Более подробная  информация технологического процесса содержится в Технологической инструкции ТИ 001)
     Кроме переработки рыбы, предприятие выступает  и как оптовый посредник по продаже мяса, мясопродуктов, морских деликатесов.
     Высокий уровень спроса на продукцию ООО  «НОРД» обусловливается многими  факторами, наиболее значимыми из которых  являются:
    относительно низкая  цена (норма прибыли у предприятия не большая, порядка 10% на большую часть видов продаваемой продукции),
    длительный срок хранения благодаря вакуумным упаковкам и при необходимости быстрой заморозке,
    высокие вкусовые качества и т.д.
     Исходя  именно из вышеперечисленных факторов, ООО «НОРД», приступая к работе в конце 2001 – начале 2002 г. в условиях дефицита средств, решило сосредоточить все свое внимание на выпуске именно этого вида продукции.

     Ассортимент продаваемых изделий:

    Рыба: филе судака, лосося, форели, осетра, белуги, горбуши, палтуса, трески, сельди, скумбрии, пискадили, щуки, морского окуня, камбалы, наваги, акулы, пикши, зубатки, макрелещуки, икра различных видов рыб и т. д.  Всё это может быть в заморозке или охлаждённом виде, порционно, пластами либо разрубами, свежее , вяленное либо засоленное.
    Морепродукты: морской гребешок, мидии, кальмары, трепанг, крабы, лангусты, креветки, устрицы, каракатицы, лобстеры. Предлагается в панцире, фалангами, порционными мясными кусками, очищенным и неочищенным, свежемороженым, варёно-мороженным.
    Птица: куры, цеплята, утки, индейки охлаждённые, в заморозке, тушками или разруб.
    Свинина, говядина, телятина, баранина: разруб, на кости, без кости, охлаждённая, замороженная.
     На  данный момент рассматривается расширение ассортимента. Планируется включить лапки лягушек, лангустино-скамли, мидии гиганты киви на створке, различные морские коктейли, а так же овощи замороженные и ягоды.
     Расширение  ассортимента очень удобно для фирмы, т. к. заказчику удобнее заказать и получить всё сразу у одного поставщика, чем делать заказы у нескольких фирм. В начале деятельности ООО «НОРД» предлагало покупателям лишь только самые расспростаранённые и не особо дорогие виды рыб. Теперь же, как видите, их ассортимент значительно расширился, что позволяет им более успешно завоёвывать рынок сбыта и быть конкурентоспособными.

     2.2. Система сбыта ООО «НОРД».

     После окончания рыбоперерабатывающего  процесса готовые расфасованные  изделия направляются на склад готовой  продукции, где они готовы к реализации. Предприятие реализует свою продукции оптовым покупателям (клиентами ООО «НОРД» в основном являются бары, рестораны, санатории, гостиницы, бизнес центры и прочие учреждения, где осуществляется общественное питание. Кроме того ряд мелко-оптовых и розничных точек). В существующей системе сбыта у предприятия имеется только один распределительный центр – это непосредственно сам склад готовой продукции.
     Водители-экспедиторы  ООО «НОРД» осуществляют транспортировку  продукции с этого склада  до клиентов (это могут быть оптовые  склады, магазины, рестораны, столовые и т.д.).    Транспорт, на котором осуществляется доставка заказов, находится не в собственности фирмы. На работу в качестве водителей-экспедиторов приглашаются кандидаты с личным микроавтобусом или фургоном. С каждой обслуженной ими точки водитель-экспедитор получает фиксированную сумму вне зависимости от объёма привезенного товара.
     Из  множества способов доведения своей  продукции до клиента предприятие  выбрало только один, может быть и не самый простой, но очень удобный  для заказчиков. Т. к. конкуренция на рынке оптовых фирм, предлагающих рыбную и мясную продукцию велика, то большое значение имеет не только цена, но и сервис, качество, система бонусов, скорость и условия доставки. Доставка заказа осуществляется на следующий день в условленное время. Для систем общественного питания это очень удобно. Если доставленный товар чем бы то ни было не устраивает получателя, замена организуется в течение 2-х дней бесплатно.
     В таблице № 1 показан удельный вес  каждого вида заказчиков в общей  сумме реализуемой продукции за 2009 и 2010 гг.:  

     Удельный  вес заказчиков в  общей сумме реализуемой  продукции за 2009 и 2010 гг.
     Таблица № 2.
Вид покупателя 2009 2010 Изменение
тыс. кг. % тыс. кг. % тыс. кг. %
1. магазины и пр. розница 359,560 18,35% 480,234 24,19% -184,256 -9,61%
2. бизнес центры, служебные столовые  и т. п.  486,030 24,81% 301,774 15,20% 120,674 5,83%
3. Гостиницы, пансионаты, санатории 243,196 12,41% 247,342 12,46% 4,146 0,04%
4. Кафе, бары и рестораны 770,210 39,31% 915,340 46,10% 145,130 6,79%
5.  мелкооптовые фирмы 100,324 5,12% 40,894 2,06% -59,430 -3,06%
Итого: 1959,320 100,00% 1985,584 100,00% 26,264 -
 
     Как видно из таблицы, основная доля клиентов ООО «НОРД» - это бары, кафе и рестораны. Весной начинается туристический сезон, который длится практически всё лето до середины осени. В этот период продажи барам, ресторанам и т. д. значительно увеличиваются, по этому сейчас ведётся особо активная работа менеджеров и торговых представителей по удержанию их у себя и завоеванию новых клиентов из этой же сферы. Заведующим, администраторам и шеф-поварам этих заведений фирма предоставляет систему бонусов, т. к. процент от заказа, который они могут взять лично себе. Эта система поощерения весьма эффективна, т. к. исполнительное лицо фирмы-заказчика, отвечающее за закупки, имеет здесь ещё и личный интерес. При этом на счетах-фактурах, расчётно-кассовых ордерах и прочей сопровождающей документации эти ценовые бонусные изменения не отражаются. Таким образом ООО «НОРД» строит взаимовыгодные коммерческие отношения. Принцип работы ООО «НОРД» - индивидуальный подход к каждому клиенту.
     Так же менеджеры  ООО «НОРД» концентрируют свои усилия по второму не менее важному виду заказчиков служебных столовых, бизнес центрах и пр. Т. к. это стабильные поставки в течении всего года, обеспечивающие надёжность работы с ними.
     Что касается прочих видов клиентов, то здесь ведётся  активная работа по их удержанию, т. к. многие магазины, гос. учреждения, другие мелкооптовые фирмы и т. п. стремятся  покупать товар непосредственно у производителя по более низкой цене. Здесь оперировать можно лишь сервисом. Тем не менее, как видно из таблицы, из доля сокращается.

     2.3. Экономический анализ ООО «НОРД»

     Прибыльная  деятельность фирмы определяется ее экономическими показателями. Эти показатели дают возможность, как контролировать предприятие в целом, так и оперировать ими в целях увеличения прибыльности компании. Далее мы рассмотрим, каково положение ООО «НОРД» сегодня.
     Основные  технико-экономические  показатели деятельности предприятия (в сопоставимых ценах).
     Таблица 3.
     
п/п
Наименование Единицы измерения Год Абсолютное  отклонение Относительное отклонение
2009 2010
1 Выручка руб. 1000000 1300000 300000 1,3
2 Прибыль руб. 300000 500000 200000 1,7
3 Среднесписочная численность чел. 54 68 14 1,3
4 Выработка руб./чел. 400000 700000 300000 1,8
5 Средняя з/пл. руб. 7000 8187 1187 1,2
 
     

     Рис. 2. Динамика основных технико-экономических показателей
         Таким образом, мы видим, что  все основные технико-экономические  показатели деятельности предприятия в 2010 году выросли по сравнению с 2009 годом, в том числе выручка выросла на 30%, прибыль на 70%, выработка на 80%, средняя заработная плата возросла на 20%, а среднесписочная численность работников данного предприятия увеличилась на 14 человек. Все это свидетельствует о стабильном росте и развитии рассматриваемого предприятия.

     ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА  ООО  «НОРД»



     Рис. 2 Организационная структура ООО «НОРД»
 

      Функциональные обязанности персонала.
     Во  главе всей фирмы ООО «НОРД» стоит генеральный директор. Он решает самостоятельно все вопросы деятельности предприятия, без особой на то доверенности действует от имени фирмы, представляет её интересы во всех отечественных предприятиях, фирмах и организациях. Также он распоряжается в пределах предоставленному ему права имуществом, заключает договора, в том числе по найму работников. Издает приказы и распоряжения, обязательные к исполнению всеми работниками организации. Директор несет в пределах своих полномочий полную ответственность за деятельность фирмы, обеспечение сохранности товарно-материальных ценностей, денежных средств и другого имущества предприятия. Выдает доверенности, открывает в банках счета, пользуется правом распоряжения средствами.
     В подчинении директора находятся:
     1. главный бухгалтер 
     2. начальник отдела сбыта и доставки 
     3. начальник цеха 
     4. менеджер по закупкам.
     5. Заведующий складом
     Главный бухгалтер – осуществляет организацию  бухгалтерского учета хозяйственно-финансовой деятельности предприятия и контроль за экономным использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов. Организует учет поступающих денежных средств, товарно-материальных ценностей и основных средств, учет издержек производства и обращения, выполнение работ, а также финансовых, расчетных и кредитных операций.
     В подчинении у гл. бухгалтера находится  бухгалтер-кассир. Он выполняет работу по различным участкам бухгалтерского учета (учет основных средств, затрат на производство, реализации продукции, расчеты  с поставщиками и заказчиками). Осуществляет прием и контроль первичной документации по соответствующим участкам учета, и подготавливает их к счетной обработке. Отражает в бухгалтерском учете операции, связанные с движением денежных средств.
     Далее в подчинении директора стоит начальник цеха. Он определяет техническую политику. Обеспечивает постоянное повышение уровня технической подготовки производства по переработке рыбы, его эффективности и сокращение материальных, финансовых и трудовых затрат на производство продукции. Обеспечивает своевременную и качественную подготовку производства, техническую эксплуатацию, ремонт и модернизацию оборудования, достижение высокого уровня качества продукции в процессе производства. Согласовывает планы (графики) с подрядными организациями, привлекаемыми для проведения ремонтов, своевременно обеспечивает их необходимой технической документацией. Организует межремонтное обслуживание, обеспечивает рациональное использование материалов на выполнение ремонтных работ.
     Начальнику  цеха подчиняются бригадиры смен. Они организует работу смены, составляют режим производства, контролируют работу цеха, обеспечивают бесперебойную и технически правильную работу операторов и упаковщиков на требуемом уровне качества. Операторы и упаковщики – персонал, непосредственно участвующий в переработке рыбной продукции.
     Также в подчинении начальника цеха находится  ветеринарный врач. Он организует проведение химических анализов, обеспечивает лабораторный контроль соответствия качества сырья, полуфабрикатов и готовой продукции действующим стандартам и техническим условиям. Выписывает ветеринарные свидетельства продукции, прошедшей ветеринарный контроль.
     Заведующий  складом состоит в подчинении генерального директора и руководит  работниками по приему, хранению и  отпуску товарно-материальных ценностей на складе, по их размещению с учетом наиболее рационального использования складских помещений, облегчения и ускорения поиска необходимых материалов, инвентаря и т.п. Организует проведение погрузочно-разгрузочных работ на складе с соблюдением правил охраны труда, техники безопасности. Участвует в проведении инвентаризации товарно-материальных ценностей, следит за отпуском готовой продукции со склада и приёмом сырья на склад.
     Начальник отдела сбыта и доставки также  подчиняется генеральному директору. В его обязанности входит разработка и внедрение новых проектов по организации системы сбыта, выделение сигмента рынка для сбыта продукции, контроль за деятельностью менеджеров по продажам, ведение сделок и заключение особо крупных договоров, контроль оплаты за поставленный товар. А так же организация доставки товара заказчикам, составление планов маршрутов для водителей экспедиторов.
     Начальнику  отдела сбыта и доставки подчиняются  менеджеры по продажам, в чьи обязанности  входит поиск клиентов, заключение договоров, контроль за выполнением заказов, согласование времени и условий поставок, и водители-экспедиторы, которые обеспечивают доставку готовой продукции заказчикам.
     Торговые  представители подчиняются менеджерам. По запросу выезжают к клиенту с образцами и прайс-листами, демонстрируют товар.
     Менеджер  по закупкам подчиняется непосредственно  директору. В его компетенции  поиск новых поставщиков, заключение договоров на поставку, расширение номенклатуры, мониторинг рынка конкурирующих  фирм и производителей.
     Такая структура управления представляет организацию как совокупность взаимосвязанным  элементов. Каждый элемент имеет  свои цели и задачи. Директор управляет  своими прямыми подчинёнными, имея при этом представление о действиях  нижестоящих подчиненных. Организационная структура ООО «НОРД» линейная. Она имеет ряд достоинств:
    четкие системы взаимосвязи между руководителями и подчиненными;
    быстрота реакции в ответ на прямые указания;
    личная ответственность руководителя за конечные результаты предприятия и другие.
     Есть  и недостатки, такие как высокие  требования к руководителю, его перегрузка. Отсутствие сплочённости коллектива, и как следствие, менее эффективная  работа, замедленное решение возникающих  проблем.

     2.4. Стратегия и цели организации ООО «НОРД»

     Определение целей организации является самым  ответственным решением в стратегическом управлении организацией, поскольку  цели служат ориентирами для всех последующих этапов процесса стратегического  управления и одновременно накладывают  определенные ограничения на направления деятельности организации при анализе альтернатив развития.
     Цели  анализируемой организации –  это повышение конкурентоспособности, завоевание позиций лидера на рынке, более полное удовлетворение запросов потребителей  продукции, реализуемой предприятием, обеспечение ежегодного прироста прибыли предприятия.
     Целевой портрет организации представлен  на рисунке 3. 


     рис. 3. Дерево целей для разработки системы стратегического управления 
 
 
 
 
 

     Раздел 3 «Характеристика топ-менеджмента организации»

     3.1. Методы управления, используемые на предприятии.

     На  предприятии работает метод косвенного воздействия. Начальник  создает  условия для осуществления целей, а служащие добивается результатов. Цель организации – удовлетворенность клиентов в качественном продукте, отличном сервисе и при этом получение прибыли.
     Направления воздействия, применяемые  на данном предприятии:
    Экономический метод управления, когда существует материальная заинтересованность менеджеров и торговых представителей. Менеджер применяет различные методы для достижения результативности, экономический метод при этом является самым эффективным, т. к. тут пряма зависимость: чем больше товара продал, тем больше получил прибыли.  Оплата труда этих специалистов строится по простой схеме: оклад + процент от продаж.
    Организационно-распорядительный метод так же применяется. Он основан на приказах, распоряжениях, когда указания идут от вышестоящих работников. По такой схеме работают лица, непосредственно занятые на производстве.
     Люди  – один из важнейших факторов деятельности ООО «НОРД», поэтому и управление персоналом играет важнейшую роль в  достижении организацией желаемой цели.
     Проблема  найма персонала наиболее актуальна  для ООО «НОРД». Каким образом  происходит отбор кандидатов. Перед тем как начать процесс набора, четко определяются будущие обязанности работника. В противном случае есть риск нанять работника, личные и профессиональные качества которого не совсем или совсем не соответствуют требуемым. Генеральный директор детально изучает, какие функции работнику придется исполнять, какое образование нужно для этого иметь, какие навыки. Важными также являются и психологические характеристики потенциального работника.
     Отбор проводится с помощью наблюдений за будущим работником и регистрации всех выполняемых им функций, проводится собеседование.
     Набор сотрудников ООО «НОРД» на планируемые  должности осуществляется, как из внешних, так и из внутренних источников. Внешние источники – это и  кадровые агентства, и центры занятости, также предприятие помещает объявления в СМИ о своих потребностях в специалистах. Или организация предлагает людям, уже работающим в фирме порекомендовать своих близких и знакомых. Такой способ является не только дешевым, но и дает возможность работникам поучаствовать в решении проблем фирмы. Внутренними источниками являются люди, уже работающие на определенных должностях, но имеющие большие способности, чем могут проявить в данный момент. (Например, торговый представитель имеет возможность карьерного роста в менеджера по продажам, оператор – в бригадира и т. п.). Продвижение по службе сильно мотивирует работника, а руководству не приходится обучать нового специалиста многим нюансам работы в организации. Риск при внутренней кадровой политике может заключаться в том, что в организацию не поступают новые люди со свежими взглядами и идеями и это может привести к застою.
     Основной  проблемой на предприятии при  наборе кандидатов является несоответствие будущей работы ожиданиям кандидата. Но генеральный директор ООО «НОРД» (именно он, как я уже писала, занимается кадровой политикой) прилагает все  усилия, чтобы как можно ближе  ознакомить будущего работника с его будущей работой, как с ее положительными сторонами, так и с отрицательными. Благодаря мероприятиям, направленным в нашей организации на решение этой проблемы, наблюдается снижение текучести кадров и увеличение удовлетворенности работой у служащих. При отборе кадров директор отбирает из созданного в ходе набора резерва, кандидатов, которые наиболее подходят для работы в организации. Используют такие методы отбора: как собеседование  и  испытания.
     Социальная  адаптация в коллективе. Работник, приходящий в ООО «НОРД» может имеет уже накопленный опыт, систему взглядов и свое видение работы в данной организации. Начиная трудовую деятельность на новом месте, работник постепенно адаптируется в организации. При приеме на работу руководитель  информирует кандидата о принятых нормах поведения, как профессионального, так и неформального. Далее, в ходе общения и сотрудничества с коллективом, работник видит отношение к работе коллег, неформальные связи и влияния. Таким образом, он постепенно перенимает систему норм и обычаи, начинает понимать, чего ждет от него организация и какова его роль здесь. Обязанность руководителя – помочь работнику адаптироваться на новом месте, проводить обучение требуемым навыкам, собеседования на тему, что понимается под эффективной работой.
     Повышение квалификации и обучение. Подготовка кадров представляет собой обучение работников навыкам, необходимым для более эффективной работы, повышения производительности труда для достижения целей организации. Значение обучения персонала общепризнанно. На нашем предприятии обучение проводится не только при поступлении человека в организацию, но и при переводе на новую должность или продвижении, при поручении работнику новых видов работы, а также, если при проверке установили, что работнику не хватает определенных навыков или знаний для работы, которую он выполняет. Чем большую квалификацию имеет персонал организации вообще, тем выше общая производительность труда.
     Чтобы обучение давало высокие результаты, работники, которых обучает ООО «НОРД» должны быть мотивированы. Они должны понимать, для чего они обучаются, как это отразится на их дальнейшей работе. Организация, в свою очередь, создает благоприятные условия для обучаемых (поощрения, поддержка). Обучение в организации состоит не только из теоретических знаний, но и практических навыков, которые обучаемый работник может приобрести на конкретном месте в организации. Сотрудников посылают на различные тренинги, курсы по повышению квалификации.
     Оценка трудовой деятельности. Когда работник уже приступил к работе, адаптировался в коллективе, получил надлежащую профессиональную подготовку, нужно время от времени оценивать эффективность его труда. Лучше всего это делать индивидуально с каждым работником путем проведения собеседований. Сначала объясняют работнику, чего именно ждет от него организация, определяется, как именно нужно вести себя работнику, какие нормативы он должен выполнять, какие навыки приобрести. Лучше всего как можно конкретнее определить поведение работника в организации.
     Оценка  трудовой деятельности служит для мотивационных  целей: в процессе оценки выявляются работники, которые особенно хорошо справляются со своими обязанностями. Даже если таких работников невозможно перевести на более привлекательную  должность (у них нет такого потенциала или по другой причине), они все равно заслуживают вознаграждение (чаще в денежной форме). Такое вознаграждение придает работнику уверенность в себе, стимулирует самоуважение, подталкивает к еще более эффективному труду, другими словами сильно мотивирует к положительному поведению.
     Наниматель  должен разбираться в людях, понимать их потребности, уметь контактировать с различными людьми. У генерального директора нет специального психологического образования и управление персоналом не является его главной задачей. Поэтому проблема кадровой политики существует и нуждается в решении.    
 
 
 

     Раздел 4 «Оценка уровня готовности персонала организации к изменениям»
     4.1 Определение уровня  компетентности топ-менеджмента  организации при  проведении изменений;
           Руководство организации  на основе бесед, интервью, анкетирования  и других форм сбора информации должно пытаться выяснить, какой тип реакции  на изменения будет наблюдаться  в организации, кто из сотрудников  организации займет позицию сторонников изменений, а кто окажется в одном из трех оставшихся положений. Особую актуальность такого рода прогнозы имеют в больших организациях и в организациях, существовавших без изменений довольно длительный промежуток времени, так как в этих организациях сопротивление изменению может быть довольно сильным и широко распространенным.
     Уменьшению  сопротивления изменениям принадлежит  ключевая роль в осуществлении изменения. Анализ потенциально возможных сил  сопротивления позволяет вскрыть  тех отдельных членов организации или те группы в организации, которые будут оказывать сопротивление изменению, и уяснить мотивы неприятия изменения. Для того чтобы уменьшить потенциально возможное сопротивление, полезно провести объединение людей в творческие группы, которые будут способствовать проведению изменения, привлечь к выработке программы проведения изменения широкий круг сотрудников, провести среди сотрудников организации широкую разъяснительную работу, направленную на то, чтобы убедить их в необходимости проведения изменения для решения стоящих перед организацией задач.
     Успех проведения изменения зависит от того, как руководство будет его  осуществлять. Менеджеры должны помнить, что, проводя изменения, им следует  демонстрировать высокий уровень  уверенности в его правоте  и необходимости и стараться быть, по возможности, последовательными в реализации программы изменения. В то же время они должны всегда помнить, что по мере проведения изменения позиция людей может меняться. Поэтому им не следует обращать внимание на небольшое сопротивление изменению и нормально относиться к людям, которые вначале сопротивлялись изменению, а потом это сопротивление прекратили.
     Большое влияние на то, в какой мере руководству  удается устранять сопротивление  изменению, оказывает стиль проведения изменения. Руководитель может быть жестким и непреклонным при устранении сопротивления, а может проявлять гибкость. Считается, что автократический стиль может быть полезен только в очень специфических ситуациях, требующих немедленного устранения сопротивления при проведении очень важных изменений. В большинстве случаев считается более приемлемым стиль, при котором руководство уменьшает сопротивление изменениям за счет привлечения на свою сторону тех, кто изначально противился изменению. Очень успешным в этом плане является партисипативный стиль руководства, при котором к решению вопросов привлекаются многие члены организации.
     При разрешении конфликтов, которые могут  возникать в организации во время  проведения изменения, менеджеры могут  использовать различные стили руководства. На предриятии ООО «НОРД» используется два стиля
     • стиль компромисса, предполагающий умеренное настаивание руководства на выполнении его подходов к разрешению конфликта и одновременное умеренное стремление руководства к кооперации с теми, кто сопротивляется;
     • стиль сотрудничества, характеризующийся тем, что руководство стремится как к тому, чтобы реализовать свои подходы к проведению изменения, так и к тому, чтобы установить отношения кооперации с несогласными членами организации. 
 

           4.2 Определение личной позиции сотрудников организации к изменениям.
     Для анализа степени готовности сотрудников  нужна первичная информация, которую  можно получить с помощью различных  методов – анализа статистических данных, наблюдения за работниками, опроса, анкетирования.
     Была  разработана анкета (см. приложение № 1), которая позволяет получить первичную информацию об уровне готовности работников с позиций долговременности их отношений с данным работодателем, возможностей их развития и состояния социальной политики организации. Данные, полученные от анкетирования, позволяют определить:
    половозрастной, социально-демографический и профессионально - квалификационный состав работников организации;
    их мотивационно-психологические установки;
    политику вознаграждения за труд;
    возможность карьерного роста для работников организации;
    содержание, интенсивность и условия труда;
    долгосрочность отношений работников и работодателя.
     Результаты  опроса более 60 работников показали, что:
    81% работников организации – мужчины;
    работники в возрасте от 25 до 35 лет составляют 23,1%, от 35 до 45 лет – 47%;
    80,85% работников организации – семейные люди, имеющие одного (30,8%) или двоих детей (50,1%);
    образование работников соответствует профилю организации: среднее специальное и незаконченное высшее образование имеют 55,1% работников, высшее – 35%, прочее образование – около 10% работников, экономическое образование имеют 20%, а техническое – 77% работников.
     Кроме этого, было выявлено, что 50% работников организации в ближайшее время  не собираются покинуть ее. Однако если бы пришлось менять работу, то 75% опрошенных ушли бы из данной организации по причине  низкой зарплаты
     Работа  в данной организации нравится, но 82% опрошенных не удовлетворяет уровень заработка, а получение достойной заработной платы является определяющим фактором для 45% работников.
     Однако  не только фактор высокой заработной платы определяет выбор места  работы. Вторым и третьим по значимости фактором были названы “возможность долговременных отношений с работодателем” (40%) и “возможность получения социальных благ” (40%).
     Чуть  больше половины (53,2%) опрошенных работают во внеурочное время, при этом они  не проявляют негативных эмоций по этому поводу (46,2% относится положительно к сверхурочной работе). Это серьезный повод задуматься о пересмотре систем стимулирования труда.
     Относительно  возможностей карьерного роста сотрудников  анкетирование позволило выявить, что понятие карьеры работники в первую очередь связывают с ростом благосостояния (наибольшее количество ответов), со служебным ростом и ощущением уверенности и стабильности (второе и третье места по количеству ответов). Однако возможность карьерного роста в рамках данной организации у работников невелика: 50% опрошенных не видят такой возможности, а 46,2% – затруднились ответить. При этом подавляющее большинство работников отмечают, что стремление к карьерному росту руководство либо поощряет не в полной мере, либо не поощряет вообще. Известно, что карьерный рост невозможен без дополнительного обучения. Среди опрошенных 96% стремятся к повышению своей квалификации, хотя 57,8% заявляют, что на сегодняшний момент руководство не использует их профессиональные возможности в полной мере.

     Оценка  результатов

     Руководство ООО «НОРД» имело не вполне адекватное представление об удовлетворенности  сотрудников своей фирмы. Результаты анкеты неприятно удивили директора, уверенного, что работники готовы к изменениям и их не устраивают условия труда, заработная плата, и не знают о проводимой в организации кадровой и социальной политике.
     Общая картина показала, что работники  предпочитают иметь долговременные отношения с работодателем, однако на уровне организации пока не достигнута взаимная увязка интересов работодателя и работника.
     Для более полной картины рассчитаем уровень текучести работников за 2010 год. Уровень текучести персонала оценивается по формуле: 

     

и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.