На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


курсовая работа Исследование организационной культуры в эффективное деятельности организации

Информация:

Тип работы: курсовая работа. Добавлен: 14.05.2012. Сдан: 2011. Страниц: 14. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


 
  ОГЛАВЛЕНИЕ 

Введение ………………………………………………………………………   3
    Теоретические аспекты организационной культуры .. 6                                               
1.1. Понятие организационной  культуры и ее основные функции  …………......  6
1.2.Типы и виды  организационной культуры …………………………………. .. 11
1.3.Структура  организационной культуры ……………………………………. .. 17
1.4. Основные  методы изучения организационной  культуры………………….. 20 

2.  РОЛЬ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ  КУЛЬТУРЫ В ЭФФеКТИВНОЙ  ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ …………………………………………  24
2.1. Модели влияния организационной культуры  на деятельность организации…………………………………………………………………………24
2.2. Влияние организационной культуры на эффективную деятельность организации ………………………………………………………………………  30
2.3. Управление организационной культурой …………………………………..  37
Заключение…………………………………………………………………...43 
СПИСОК  ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ…………………………… 45 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

  ВВЕДЕНИЕ 

       Концепция организационной культуры имеет  долгую и сложную историю. Непрофессионалы  обозначают словом «культура» утонченность человека, антропологи -  обычаи и ритуалы некоего сообщества, выработанные им за свою историю, менеджеры обозначают им общий климат организации и характерные методы работы с людьми, а также провозглашаемые ценности и цели.. Именно в этом контексте менеджеры должны использовать  развитие или качество культуры, ориентируясь при этом на существование лучшей и худшей, сильной и слабой культуры, а также на то, что эффективность работы организации определяется наличием или отсутствием необходимой культуры. Концепция культуры позволит лучше понять те аспекты жизни организации, которые представляются неясными: руководителей, пытающихся повысить эффективность работы организации порой удивляет привычка групп и индивидов, входящих в организацию, действовать явно неэффективно, что угрожает самому существованию организации. Концепция культуры помогает объяснить подобные феномены и «нормализовать» их.
       Более глубокое осознание культурных аспектов групп и организаций необходимо не только для понимания происходящего в них, но, что представляется еще более важным, для определения ориентиров развития. Одна из очевидных функций руководителя должна состоять в создании культуры, в управлении ею или даже в ее уничтожении, при этом ни культура, ни руководство не могут быть поняты сами по себе, в отрыве друг от друга. По свидетельствам  специалистов - исследователей  организационной культуры с полной определенностью можно сказать, что единственной, действительно важной, проблемой руководителя является задача создания культуры и управления ею, а талант руководителя определяется его способностью понять культуру и работать с ней.
       Важным  структурным элементом концепции  культуры предпринимательства является  комплексная (с позиций ряда отраслей научного знания) разработка понятийного аппарата и такой его составляющей, как «предприятие». Тем более что предприятие как вид организации является сложным институтом, поэтому процесс получения знаний о нем не может начинаться без определения его содержания. В российском экономическом лексиконе понятие предприятия как организации - самое востребованное. Общим определением предприятия можно считать, например, следующее: предприятие - это обособленная хозяйственная единица, основанием которой является профессиональный специализированный коллектив, преобразующий имеющиеся ресурсы в экономический продукт, востребованный обществом.
       Для эффективного функционирования, то есть для эффективного  преобразования  ресурсов в заданный продукт,  предприятие имеет необходимые внутренние связи, обеспечивающие его организованность и управляемость. Следовательно, предприятие - это целостная система с целями, видами работ, делегированием полномочий, распределением ответственности, иерархическими уровнями управления, коммуникациями по принятию решений, контролю и координации действий, определенной структурой, обеспечивающей согласованность всех элементов.
       Генератором единства и целостности материально - вещественных элементов предприятия в создании экономического продукта является трудовой коллектив, эффективность деятельности которого зависит от активной самореализации каждого работника, предполагающей наличие мотивов к деятельности. Осознание работниками того, что источниками мотивов являются их собственные достижения, принятая на себя ответственность, возможности своего  профессионального роста, означают  движение коллектива к организационной культуре предприятия, созвучной стратегии предприятия. На текущее время остается все меньше сомневающихся в том, что существует взаимосвязь между культурой предприятия и его успехами: обычно процветающие предприятия располагают сильной культурой, способствующей достижению и сохранению ведущих позиций на рынке.
      Однако, к сожалению, обращение российских управленцев к феномену организационной  культуры пока носит формальный характер. Это вызвано, во-первых, превалирующим интересом российских менеджеров к финансовым показателям развития организации, а, во-вторых, аморфностью представлений о сущности организационной культуры. Многие руководители связывают процесс ее формирования с разработкой системы внешних проявлений оргкультуры, в то время как ее ядром являются ценности.
      Таким образом, существующие противоречия между  использованием организационной культуры как фактора повышения эффективности деятельности предприятия и недостаточным вниманием к этому феномену в современных российских организациях актуализируют изучение организационной культуры как системы духовных ценностей, разделяемых большинством членов организации, определяющих поведение  людей в конкретной профессиональной среде.
       Объектом  исследования является эффективная деятельность организации. В качестве предмета  выступает организационная культура  как условие эффективной деятельности организации.
Целью работы является изучение организационной культуры и её влияние на эффективную работу организации.
      Эта цель потребовала решения следующих  задач:
      определения содержания понятий организационной культуры и ее составляющих компонентов;
    рассмотрения методов изучения организационной культуры;
      изучения моделей влияния организационной культуры на деятельность организации;
      рассмотрения организационной культуры как одного из факторов повышения эффективной работы организации.
       Информационная  база исследования – отечественная  литература, представленная в списке литературы, прилагающемся к работе.
       При написании курсовой работы  мною были  использованы  следующие  методы научного исследования: изучение и анализ методической литературы, метод описания, метод обобщения. 
 
 

ГЛАВА 1. Теоретические аспекты организационной культуры   

         1.1. Понятие организационной культуры и ее основные функции
 Со словом культура мы сталкиваемся буквально на каждом шагу, но, несмотря на это до сих пор нет четкого и однозначного определения культуры, что может быть объяснено сложностью, комплексностью, многогранностью данного понятия. Культура это:
    совокупность материальных и духовных ценностей, созданных
человеческим  обществом (античная культура, культура Древней Руси);
    сфера человеческой деятельности, связанная с искусством,
литературой, просветительской работой;
    уровень развития чего-нибудь, степень соответствия образцам;
    просвещенность, образованность, воспитанность [12].
Советский энциклопедический словарь определяет культуру как исторически определенный уровень развития общества, творческих сил и способностей человека, выраженный в типах и формах организации жизни и деятельности людей [20].
Особой  разновидностью культуры является организационная.  Одни авторы понимают под организационной культурой как обычный способ поведения сотрудников в компании. То, как сотрудник будет себя вести в организации, зависит не столько от формальных процедур и правил, которые просто не могут регламентировать каждый его шаг, а больше от норм поведения, сложившихся в группе, от ценностей, которыми руководствуется сотрудник, от отношения к определенным явлениям и понятиям, от некоторых «ритуалов». Организационная культура создается постоянно, достаточно продолжительное время, и создается самими сотрудниками компании, которые ведут себя так, а не иначе. Типичное поведение постоянно превращается в норму, которой должны придерживаться все сотрудники компании и которую должны принимать все ее новые сотрудники [16].
 Другие - как систему ценностей, поверий,  убеждений, норм, правил, традиций, ритуалов, легенд, героев, которые есть в компании и определяют поведение каждого ее сотрудника. Культура затрагивает каждого, но часто не принимается во внимание [9].
      Большинство современных исследователей под  культурой понимают специфический  способ организации и развития человеческой жизнедеятельности, представленный в продуктах материального и духовного производства, системе социальных норм и духовных ценностей, совокупности отношения людей к природе, друг к другу или к самому себе [5].
       Среди множества подходов к определению организационной культуры, прежде всего организационная культура, или корпоративная культура, рассматривается как одна из субкультур, в которой находят свое специфическое выражение все основные элементы культуры общества: представления, символы, ценности, идеалы, образцы поведения и т.д. В русле такого подхода находится определение организационной культуры, данное французскими социологами С. Мишоном и П. Штерном. «Организационная культура есть совокупность поведения, символов, ритуалов и мифов, которые соответствуют разделяемым ценностям, присущим предприятиям, и передаются каждому члену из уст в уста в качестве жизненного опыта» [19].
       В соответствии с этим подходом отмечается, что культура организации находится  в прямой зависимости от фундаментальных идей, ценностей, символов и образцов поведения всего общества. На их основе интегрируются индивиды и группы, через них осуществляется ценностный и нормативный контроль за их поведением.
       Французский социолог Н. Леметр подчеркивает, что  культура предприятия - это система представлений, символов, ценностей и образцов поведения, разделяемая всеми его членами.
       С этих позиций организационную культуру можно охарактеризовать как специфическую, характерную для данной организации систему связей, действий, взаимодействий и отношений, осуществляющихся в рамках конкретной предпринимательской деятельности.
       Другой  подход исследует факторы, влияющие на организационную культуру и воздействующие на жизнь организации. Способность предприятия проводить те или иные действия основана очень часто на ценностных представлениях руководства. Система ценностей определяет во многом поведение предпринимателей. Поэтому при стратегическом анализе потенциала важно выявить качественный базис действий руководства. Этот базис получил в литературе название предпринимательской культуры и философии. Речь здесь идет о мировоззренческих особенностях, закрепившихся у руководителя предприятия в прошлом и определяющих ход его мыслей и способы решения проблем в настоящее время.
       Понятие «предпринимательская культура» описывает особенности менеджмента предприятия с точки зрения специфических, исторически обусловленных схем мысли и образцов решения проблем. Она содержит различные области, например, традиции поведения руководства, закрепившуюся практику ведения дел, организационные структуры. Предпринимательская культура тесно связана с индивидуальной историей предприятия, биографией руководящих кадров, а также со специфическими условиями среды деятельности. Под философией предпринимателя понимается часть его культуры, находящая выражение в системе ценностей и целей, в стандартах и представлениях. Реальный перенос системы ценностей в конкретную деятельность относится уже к предпринимательской культуре.
    Хотя  по этой тематике накоплено сравнительно мало материалов, начинают появляться свидетельства, основанные на серьезных исследованиях того, что вариации организационно-культурных ценностей могут оказывать существенное влияние на мотивацию, взаимодействие в процессе труда, текучесть кадров в организации и, в конечном счете, на эффективность деятельности работников.
    Эдгар Шейн, имя которого, пожалуй, наиболее тесно связано с зарубежными исследованиями в области организационной культуры, определяет ее как «совокупность основных убеждений - сформированных самостоятельно, усвоенных или разработанных определенной группой по мере того, как она учится разрешать проблемы адаптации к внешней среде и внутренней интеграции - которые оказались достаточно эффективными, чтобы считаться ценными, а потому передаваться новым членам в качестве правильного образа восприятия, мышления и отношения к конкретным проблемам» [25].
    . Большинство авторов сходится на том, что культура организации представляет собой сложную композицию важных предположений (часто не поддающихся формулированию), бездоказательно принимаемых и разделяемых членами коллектива. Часто организационная культура трактуется как принимаемые большей частью организации философия и идеология управления, предположения, ценностные ориентации, верования, ожидания, расположения и нормы, лежащие в основе отношений и взаимодействий как внутри организации, так и за ее пределами. Организационная культура проявляется в отношениях между людьми в организации. Поэтому разные люди или разные части в организации склонны описывать ее культуру в схожих терминах.
    Таким образом, организационная культура - это философские и идеологические представления, ценности, убеждения, верования, ожидания и нормы, которые связывают организацию в единое целое и разделяются её членами.
    Культура придает смысл многим нашим поступкам. Поэтому менять что-либо в жизни людей можно, лишь учитывая это значительное явление. Культура формируется годами и десятилетиями, поэтому она инерционна и консервативна. И многие нововведения не приживаются только потому, что противоречат освоенным людьми культурным нормам и ценностям.
    Организационная культура представляет собой приобретенные смысловые системы, передаваемые посредством естественного языка и других символических средств, которые выполняют репрезентативные, директивные и аффективные функции и способны создавать культурное пространство и особое ощущение реальности [3]. 

    Приобретая  индивидуальный и личный опыт, работники  формируют, сохраняют и изменяют свои смысловые системы, в которых  отражены их отношения к различным явлениям - миссии организации, планированию, мотивационной политике, производительности, качеству труда и т. д. Такие системы координат не очевидны и редко полностью совпадают с декларируемыми целями, однако очень часто они детерминируют поведение в большей мере, чем формальные требования и правила. То, что делает менеджер или любой член организации, в значительной мере является функцией совокупности его представлений об окружающем его мире. В экстремальных случаях эти системы координат работают против организационных целей и, расширяя или ограничивая диапазон поведенческих и когнитивных возможностей работников, снижают эффективность коллективной деятельности.
    Таким образом, организационная культура задает некоторую систему координат, которая объясняет, почему организация функционирует именно таким, а не иным образом.
    Организационная культура позволяет в значительной мере сгладить проблему согласования индивидуальных целей с общей  целью организации, формируя общее  культурное пространство, включающее ценности, нормы и поведенческие модели, разделяемые всеми работниками.
    В широком смысле культура является механизмом воспроизведения социального опыта, помогающая людям жить и развиваться в определенной климатогеографической или социальной среде, сохраняя единство и целостность своего сообщества.
    С проявлениями организационной культуры мы сталкиваемся, едва переступив порог предприятия: она обусловливает адаптацию новичков и поведение «ветеранов», находит отражение в определенной философии управленческого звена, прежде всего высших руководителей, реализуется в конкретной стратегии организации. Культура оказывает всепроникающее воздействие на деятельность организации.
    По  отношению к организации культура выполняет ряд важных функций.
    Охранная  функция состоит в создании барьера  от нежелательных внешних воздействий. Она реализуется через различные  запреты, ограничивающие нормы. Люди и  организации, неукоснительно их придерживающиеся, могут в самых трудных условиях сохранить свою репутацию, а порой и жить (например, отказываясь от употребления спиртного в служебной обстановке).
    Интегрирующая (объединяющая) функция культуры заключается  в формировании у людей чувства  единства, принадлежности к организации, гордости за неё. Многие стремятся попасть на работу в организации с высоким уровнем культуры, что облегчает решение кадровых вопросов.
    Регулирующая  функция обеспечивает соблюдение правил и норм поведения членов организации, их взаимоотношений, контактов с  внешним миром. Это является гарантией стабильности, уменьшает возможность нежелательных конфликтов. 
    Адаптивная  функция облегчает взаимное приспособление людей друг к другу и к организации. Лицам, придерживающимся одинаковых норм поведения, участвующим в одних  и тех же ритуалах, прошедшим через общие отряды, легче понять друг друга и приспособится к требованиям организации.
    Ориентирующая функция культуры направляет деятельность организации и её участников в  необходимое русло, а мотивационная  создает для этого необходимые  стимулы. Известно, например, что великие цели пробуждают в людях активность, стремление к их достижению, самореализации.
    Наконец, культуре свойственна функция формирования имиджа организации, то есть её образа в глазах окружающих [6]. 

    1.2 Типы и виды  организационной  культуры
       Организационная культура может быть классифицирована по целому ряду признаков. По охвату культура может быть разделена на доминирующую и субкультуру. Доминирующей является культура организации в целом, а  субкультурой называется культура отдельной  малой группы - элемента организации.
 С увеличением количества сотрудников, клиентов, товаров и услуг основатель постепенно утрачивает возможность осуществлять координацию всех аспектов работы своей организации, что приводит к дифференциации. Этот процесс может именоваться разделением труда, функционализацией, дивизионализацией или диверсификацией [23].  В организации возникают подразделения, в которых начинается процесс формирования собственных культур, и появляются свои лидеры. Возможны следующие виды дифференциации:
    функциональная дифференциация;
    географическая децентрализация;
    дифференциация по продуктам, рынкам или технологиям;
    «дивизионализация»;
    дифференциация по иерархическим уровням;
    слияния и поглощения;
    совместные предприятия, стратегические альянсы и другие мультиорганизационные предприятия;
    структурные оппозиционные группы.
Организационную культуру можно также охарактеризовать:
     а) степенью распространенности, которая  показывает, какая часть сотрудников принимает основные ценности организации (широта охвата);
     б) степенью принятия сотрудниками основных ценностей организации (глубина проникновения).
       По  степени формирования различают бесспорную, сильную и слабую культуру. Бесспорная культура обладает небольшим количеством основных ценностей и норм, которых необходимо неукоснительно придерживаться. Она не допускает неконтролируемого внешнего влияния на эти ценности (но позволяет ими манипулировать изнутри) и характеризуется закрытостью. Закрытость проявляется в нежелании видеть свои недостатки, «выносить сор из избы», в стремлении сохранить показное единство. Бесспорная культура подавляет членов организации, препятствует их инициативе, творчеству. Сильная культура характеризуется полностью сформированной системой ценностей, которая четко определена, активно поддерживается и имеет широкое распространение. Чем больше членов организации разделяют эти ценности, признают их важность и привержены им, тем сильнее культура. Сильная культура открыта влиянию как изнутри, так и извне. Открытость предполагает гласность, свободу диалога между всеми участниками организации и посторонними лицами. Она содержит разумное количество ценностей и норм, активно впитывает всё лучшее, откуда бы оно не исходило, и в результате, только становится сильнее. Слабая культура характеризуется плохо сформированной и нечеткой системой ценностей или частой их сменой (заменой), у каждого элемента организации они свои, причем зачастую противоречащие другим. Нормы и ценности легко поддаются внутреннему и внешнему влиянию и изменению. Такая культура разъединяет людей, противопоставляет их друг другу, затрудняет процесс управления и в конечном итоге приводит к ослаблению организации. Слабая культура, в первую очередь, свойственна молодым или реорганизованным фирмам, но может существовать и в компании, имеющей значительный опыт работы, если в них отсутствует система поддержки и защиты культуры.
       Пожалуй, самую краткую и точную классификацию  организационных культур дал  американский исследователь Уильям Оучи. Он выделили три их основных вида:
       1) бюрократическая культура, которая основана на господстве регламентов, правил и процедур. Она характеризуется формализованным и структурированным видом. Эффективные лидеры такой организации - это хорошие координаторы и организаторы. Долгосрочные цели организации состоят в обеспечении стабильности, предсказуемости и рентабельности. Организацию объединяют формальные правила и официальная политика. Ключевыми ценностями такой организации являются четкое распределение полномочий, стандартизация процедур, разработанный механизм учета и контроля. Источником власти здесь служит должность членов организации.
       В основном бюрократическая (иерархическая) культура доминирует в больших организациях и правительственных органах, о  чем свидетельствует громадное количество стандартизованных процедур, множество иерархических уровней и оформление в виде формализованных правил всех сторон деятельности. Она достаточно широко представлена в современной России, и свойственна практически всем правительственным органам и многим государственным (и не только) организациям.
       2) рыночная культура характеризуется господством стоимостных отношений и ориентацией на прибыль. Такая организация функционирует как рынок, т.е. ориентированна на внешнее окружение, а не на свою внутреннюю среду. В отличие от иерархии, где внутренний контроль поддерживается правилами, расписанными задачами и централизованными решениями, организация с рыночной культурой, прежде всего, использует механизмы рыночной экономики. Ее главней задачей является достижение конкурентного преимущества, максимизация прибыли и завоевание значительной доли рынка.
       Неудивительно, что стержневыми целями, которые  доминируют в организациях рыночного  типа, являются конкурентоспособность  и продуктивность (прибыльность). Источником власти в рамках такой культуры является собственность на ресурсы. Организацию связывает воедино стремление побеждать. Долгосрочные цели концентрируется вокруг конкурентной борьбы. Успех определяется в размерах рыночной доли и прибыли. Важным считается опережение соперников по конкурентной борьбе и лидерство на рынке. В современной России она распространена среди небольших частных фирм.
       3)  клановая культура, основу которой составляют внутренние ценности, направляющие её деятельность. Клановая культура характеризуется как дружное место работы, где люди имеют много общего и доверяют друг другу. Она напоминает большую семью. Лидеры воспринимаются как воспитатели и, возможно, даже как родители. Организация держится вместе, благодаря преданности и традициям. Она ориентирована на долгосрочную выгоду от совершенствования межличностных отношений и придает значение высокой степени сплоченности коллектива и моральному климату. Организация поощряет бригадную работу, участие людей в бизнесе и предупреждение конфликтов. Источником власти здесь служат традиции [7].
       Российский  менталитет во многом соответствует  требованиям клановой культуры. Остается только удивляться, что она не приобрела  сколько - нибудь существенных позиций в современном российском менеджменте. Возможно, это связано с тем, что сами ценности коллективизма многие менеджеры ассоциируют с командно-административной советской системой и считают несовместимыми с требованиями рынка. Сказывается также то, что нынешнее поколение менеджеров обучалось в основном на переводных американских учебниках [15].
       По  мере того, как мировая экономика  переходила от эры индустрии в  эру информации, сформировался четвертый  тип организационной культуры - адхократическая - наиболее адекватно реагирующий на чрезвычайно бурные, все интенсивнее меняющиеся внешние условия.
       Слово «адхократия» происходит от латинского выражения «ad hoc» (по случаю) и определяет некую временную, специализированную динамичную организационную единицу. Большинство людей выполняют свои обязанности в составе адхократической целевой бригады или комитета, которые распускаются, как только выполнена поставленная задача. Адхократии сродни временным структурам. Главная цель адхократии - ускорять адаптивность, обеспечивать гибкость и творческий подход к делу в ситуациях, для которых типична неопределенность или перегрузка информацией.
       Адхократическую организацию часто можно обнаружить в таких направлениях бизнеса, как  аэрокосмическая индустрия, разработка программного обеспечения, высокопрофессиональные консультационные услуги и кинопроизводство.
       Важнейшей проблемой, с которой сталкиваются подобные организации необходимость производства новаторской продукции и услуг, так же как и быстрая адаптация к новым возможностям. В отличие от рынка или иерархии адхократия не использует централизованную власть и авторитарные взаимоотношения. Власть переходит от одной целевой бригады к другой в зависимости от проблемы, которая заявляет о себе в данный момент времени
       Организация ориентирована на индивидуализм, поощрение  риска и предвиденье будущего, почти каждый работник адхократической организации оказывается причастным к производству, общению с клиентами, исследованиям и развитию и т.п. [11].
       Исходя  из таких обстоятельств как ориентация культуры на людей и материальные условия, с одной стороны, открытость и закрытость - с другой стороны, выделяют следующие её типы:
       - бюрократическая культура - регулирование всех сторон деятельности организации на основе документов, четких правил, процедур; оценка персонала по формальным принципам и критериям. Источником власти, сконцентрированным в руках руководства, здесь является должность. Такая культура гарантирует людям стабильность, безопасность избавляет от конфликтов;
       - опекунская культура основывается  на благоприятном морально-психологическом  климате, сплоченности людей, групповых нормах и ценностях, неформальном статусе сотрудников, их личной активности, взаимопонимании, гармонии отношений. Культура гарантирует персоналу стабильность, развитие, участие в делах организации;
       - праксиологическая культура нацелена  на обеспечение наивысшей эффективности работы. Она покоится на порядке, рациональности, планах, тщательном контроле за их исполнением, оценке деятельности работника по результатам. Главной фигурой является руководитель, власть которого основывается на должностных полномочиях и глубоких знаниях. Он допускает в определённых границах привлечение работников к управлению;
       - предпринимательская культура ориентирована вовне организации и на перспективу, поддерживает новаторство и активность персонала. Оценка последнего происходит в связи с затраченными усилиями. Привлекательность культуры заключается в том, что она гарантирует удовлетворение потребностей работников в развитии и совершенствовании. Управление в данном случае основывается на вере в руководителя, в его знания и опыт, на привлечении персонала к творчеству. 
 

       1.3 Структура организационной  политики
    Анализируя  структуру организационной культуры, Э. Шейн выделяет три ее уровня: поверхностный, внутренний и глубинный.
    Знакомство  с организационной культурой  начинается с поверхностного уровня, включающего такие внешние организационные характеристики, как продукция или услуги, оказываемые организацией, используемая технология, архитектура производственных помещений и офисов, наблюдаемое поведение работников, формальное языковое общение, лозунги и т.п. На этом уровне вещи и явления легко обнаружить, но не всегда их можно расшифровать и интерпретировать в терминах организационной культуры.
    Те, кто пытаются познать организационную  культуру глубже, затрагивают ее второй, внутренний, уровень. На этом уровне изучению подвергаются ценности и верования, разделяемые членами организации в соответствии с тем, насколько эти ценности отражаются в символах и языке. Восприятие ценностей и верований носит сознательный характер и зависит от желания людей. Исследователи часто ограничиваются этим уровнем, так как на следующем уровне возникают почти непреодолимые сложности.
    Третий, глубинный, уровень включает базовые предположения, которые трудно осознать даже самим членам организации без специального сосредоточения на этом вопросе. Эти скрытые и принимаемые на веру предположения направляют поведение людей, помогая им воспринять атрибуты, характеризующие организационную культуру [24].
    Культура  складывается из субъективных элементов, проявляющихся в поведении людей, и объективных, накладывающих отпечаток  на материальные условия деятельности организации.
    К объективным элементам культуры организации можно отнести символику, товарный знак, оформление интерьеров, окраску стен, мебель, внешний вид сотрудников. С этим все сталкивались на практике, поэтому их понимание трудности не представляет.
    Гораздо более сложны субъективные элементы. К ним прежде всего относятся организационные ценности, т.е. эмоционально привлекательные свойства тех или иных предметов, процессов и явлений, позволяющие им служить образцами, ориентирами поведения участников организации, признаваемыми большинством из них.
    Ценностями  являются, например, цели, характер внутренних отношений, дисциплина, исполнительность, новаторство, инициатива, профессиональная этика и прочее. Ценности выступают связующим звеном между культурой организации и духовным миром личности, между организационным и индивидуальным бытием. Личностные ценности отражаются в сознании в виде ценностных ориентаций, которые включают в себя также широкий круг социальных ценностей, признаваемых личностью, но не всегда принимаемых ею в качестве собственных целей и принципов. Поэтому возможно как неполное, неадекватное отражение личностных ценностей в сознании, так и ориентация в плане сознания на ценности, не являющиеся реальными мотивами поведения [10].
    Ценности  могут сохраняться, даже если в организации  произошли значительные кадровые изменения. В то же время может быть осуществлена определенная смена ценностей, которые скажутся и на поведении членов организации.
    Согласно  исследованиям, проводимым в западных фирмах, сегодня всё большую роль играют такие ценности, как коллективизм, ориентация на потребителя.
    Ключевые  ценности, будучи объединёнными в  систему, образуют философию организации, отвечающую на вопрос, что является для неё самым важным. Философия отражает восприятие организацией себя и своего предназначения, задаёт главные направления её деятельности, формирует подходы к управлению и создаёт основу имиджа
    Обряд - это стандартное мероприятие, проводимое в определенное время и по специальному поводу. Во многих организациях существуют обряды, связанные с принятием в трудовой коллектив новичков, проводами на пенсию ветеранов и прочее.
    Ритуал  представляет собой совокупность регулярно  проводимых мероприятий, оказывающих  психологическое влияние на членов организации с целью укрепления преданности ей, затушевывания истинного смысла тех или иных сторон её деятельности, привития организационных ценностей и формирования необходимых убеждений. Работники многих японских компаний начинают свой рабочий день с пения гимнов.
    Образы, легенды и мифы отражают в нужном свете историю организации, унаследованные ценности, портреты её известных деятелей. Они информируют, снижают неопределённость, советуют, учат, направляют поведение персонала, создают образцы для подражания.
       Обычай  как элемент культуры есть форма  отношений, воспринятая из прошлого без каких - то ни было изменений.
       В качестве элемента культуры могут рассматриваться  принятые в организации нормы и стиль поведения её членов - их отношение друг к другу, внешним партнерам, осуществление управленческих действий, решение проблем.
       Ценности, обряды, ритуалы, нормы поведения, привнесённые из прошлого в настоящее получили название традиции. В отличие от обычаев, традиции, во-первых, могут касаться не только отдельных конкретных действий, но практически всех сторон жизни организации, а во-вторых, они учитывают современное положение вещей.
       Субъективным  элементом оргкультуры являются также лозунги, т.е. призывы, в краткой  форме отражающие руководящие задачи фирмы.
       Образ мышления членов организации, определяемый традициями, ценностями, уровнем культуры, сознанием называется менталитетом. Он имеет огромное влияние на их повседневное поведение и отношение к своим рабочим или служебным обязанностям.
       Объективные и субъективные элементы культуры, воздействуя на окружающих (клиентов, партнёров, представителей общественности), формируют в их сознании имидж организации, т.е. её образ. Он является результатом непроизвольного синтеза людьми отдельных проявлений культуры (а также достижений и неудач фирмы) в неуловимое целое [12].
       Ни  один из этих компонентов в отдельности не может быть отождествлен с культурой организации. Однако в совокупности они могут дать довольно полное представление об организационной культуре. Многие компоненты культуры трудно обнаружить постороннему человеку. Можно несколько недель провести в организации, но так и не понять основных положений культуры, управляющих поступками людей. Каждый сотрудник, приходя в организацию, проходит через определенную процедуру организационной социализации, в ходе которой он месяц за месяцем постигает все те мельчайшие нюансы, которые в совокупности и образуют организационную культуру. 

1.4. Основные методы  изучения организационной  культуры
         Теоретические и эмпирические  подходы в реальном изучении  организационной культуры в значительной  мере переплетены и тесно взаимосвязаны. С одной стороны, теоретические предпосылки формируют структурный контекст построения мониторинговых эмпирических методик диагностики организационной культуры, с другой - получаемые использованием методик в реальных исследованиях данные обогащают и расширяют многообразие теоретических подходов и моделей. В практическом плане наиболее важное знание эмпирических методов, сводятся к следующим основным:
    наблюдение - эмпирический метод сбора первичной социальной информации об организации, предполагающий целенаправленную, систематическую фиксацию проявлений поведения личности, коллектива, группы или же их отдельных психологических функций, реакций. Наблюдение может быть внешним (сбор данных путем прямого наблюдения) и внутренним (самонаблюдение), сплошным и выборочным, неконтролируемым и контролируемым (при регистрации наблюдаемых событий по заранее отработанной процедуре). Суть метода состоит в том, что в изучаемой группе присутствует наблюдатель (менеджер - исследователь), который фиксирует результаты наблюдения в специальном регистрационном бланке, с помощью диктофона или видеокамеры. Метод наблюдения эффективен для изучения поверхностного уровня корпоративной культуры компании, он позволяет определить элементы оргкультуры, которые непосредственно проявляют себя в пространстве организационных событий, а именно: инфраструктуру учреждения, традиции и ритуалы (приема на работу и увольнения, изменения статуса, чествования и награждения работников, праздников и т.п.), символику (стиль одежды, флаги, эмблемы и т.п.), поведение сотрудников, писаные и неписаные правила, некоторые способы информационно-делового обмена (например, специфический язык жестов) и т.п. При более глубоком внедрении наблюдателя в сущность организационных процессов данный метод позволяет понять идеологию как систему осознания корпоративных интересов, философию организации, 
    миссию, стратегические цели и средства их достижения, мифологию (способы репрезентации истории предприятия, ее «героев», их «славного трудового пути» и т.п.). Поскольку метод наблюдения в своей реализации всецело определяется критериями и субъективными оценками наблюдателя, его эффективность напрямую зависит от опыта и квалификации последнего.

    опрос - метод сбора первичной информации в форме стандартизированной системы вопросов, предъявляемых в устной или письменной форме респонденту (тому, кто отвечает на вопросы анкеты, у кого берут интервью). По характеру взаимодействия можно выделить два основных вида опроса - интервью и анкету. Каждый из них при диагностике организационной культуры встречается в многочисленных вариантах. По степени охвата опрос может быть сплошным (опрашиваются все работники предприятия) и выборочным, по частоте проведения - одноразовым и панельным. Опрос - удобная форма мониторинговых исследований организационной культуры. Он может быть реализован в форме периодического анкетирования и интервью с последующим анализом данных, отражающих существо и динамику организационно-культурных процессов.
       Интервью - способ получения информации об элементах культуры с помощью устного опроса по заранее разработанному плану. Преимущество данного метода состоит в том, что информация, получаемая с его помощью, является наиболее полной и глубокой, позволяет учесть отношение респондента к теме опроса или отдельным составляющим его проблемам по поведенческим реакциям, гибко менять формулировки вопросов с учетом предшествующих ответов, а также задавать дополнительные. С помощью интервью чаще всего выясняются основные проблемы, стоящие перед организацией, причины, их порождающие, и намечаются возможные пути решения. Интервью может проводиться с одним человеком или одновременно с небольшой группой людей, что по сравнению с индивидуальной беседой экономит время и позволяет получить более полную информацию об организации в результате обмена мнениями в группе. Групповая дискуссия, протекающая по специально разработанному сценарию с целью получения информации по рассматриваемой проблематике, называется фокус - группой. Данный метод используется при разработке миссии и постановке стратегических целей компании, обсуждении достоинств и недостатков существующей организационной культуры, выработке плана-программы ее модификации и оценки эффективности проводимых мероприятий. Недостатком фокус - группы как метода диагностики организационной культуры является то, что групповая ситуация может оказывать на людей сдерживающее влияние (страх высказать что-то недопустимое или сокровенное).
       Анкета - методическое средство для получения первичной социологической и социально - психологической информации по теме исследования, оформленное в виде набора вопросов и самостоятельно заполняемое опрашиваемым по указанным в нём правилам. На сегодняшний день анкетирование - наиболее распространенный и популярный метод исследования организационной культуры. Достоинством анкетирования является относительная дешевизна и большой охват опрашиваемых. Анкеты, используемые при диагностике организационной культуры, бывают самых различных видов, размеров и форм в зависимости от проблем конкретной организации или отдельных ее подразделений. Существуют также стандартизированные вопросники, основанные на определенной концепции (модели) исследования.
        тестирование позволяет оценить сложные свойства и качества личности (группы), неподдающиеся прямому, непосредственному наблюдению. Данным методом можно определить ценностно - мотивационный образ группы, потенциал профессиональной и деловой успешности, стиль руководства и уровень формализации организационных контактов, отношение к труду и прочие аспекты организационной культуры.
    моделирование является одной из процедур получения теоретического знания, направленного на выявление внутренних механизмов изучаемого объекта, факторов, его формирующих, предельно - допустимых параметров, влияющих на динамику процессов, протекающих в нем, и др. В методологическом плане моделирование связано с приемами имитации и редукции (упрощения). Модель, таким образом - это упрощенное представление объекта, используемое для прогнозирования его возможных состояний в будущем (прошлом) или путей их достижения. В области изучения организационной культуры модели используются там, где невозможно провести (в основном по затратно - финансовым соображениям или условиям обеспечения безопасности) реальное консалтинговое исследование. В этом случае используется либо выбор модели оргкультуры по аналогии с уже имеющимися подобными образцами, освоенными в ряде успешных социально-культурных общностях, либо создаются искусственные мини-группы, где в режиме деловой игры определяются закономерности организационно-культурного поведения. В первом случае репертуар модельных признаков, как правило, предположительно известен и сопоставим со спектром реально наблюдаемых явлений в изучаемой оргкультуре. Во втором случае искомые параметры оргкультуры заранее не оговариваются, и их выявление носит спонтанный характер. Оба подхода в их сочетании важны на этапе программирования (внедрения) заданного типа организационной культуры применительно к конкретной группе [17].
 
 
глава 2.  РОЛЬ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ В ЭФФеКТИВНОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ 

2.1. Модели влияния организационной культуры на деятельность организации
         Существуют различные подходы к выделению набора переменных, посредством которых прослеживается влияние культуры на организацию. Обычно эти переменные служат основой анкет и вопросников, которые используются для описания культуры той или иной организации.
         Набор переменных, выбираемых руководством для анализа организации, может быть связан непосредственно с уровнем организационного взаимодействия: организация - внешняя среда; группа - группа; индивид - организация. При этом для каждого уровня (индивид, группа, организация) могут измеряться как эффективность их функционирования с точки зрения интересов организации, так и удовлетворенность. Кроме того, каждая из указанных групп переменных может рассматриваться во временном аспекте, т.е. быть преимущественно ориентированной на краткосрочную или долгосрочную перспективу.
       Вопрос  влияния организационной культуры на развитие и деятельность организации достаточно широко рассматривался зарубежными исследователями. Американские исследователи Т. Питерс и Р. Уотерман выявили ряд черт организационной культуры, которые способствуют успеху организаций:
     –    решения принимаются даже в условиях нехватки информации;
     – центральным моментом организационной культуры является удовлетворённость потребителя;
     –   поощрение самостоятельности и инициативности;
     – человек воспринимается как важнейшая ценность и актив организации;
     – руководители организации регулярно  посещают управляемые ими объекты и непосредственно общаются с подчинёнными на местах их работы;
     – строгая ориентация на основную деятельность, диверсификация не поощряется;
     – простота организационной структуры, немногочисленный штат управления; сочетание гибкости (за счет минимума контроля и вмешательств руководства) и жёсткости (за счет общих ценностей) в организации.
       В. Сате создал модель влияния организационной культуры, в рамках которой рассматривает влияние культуры на организационную жизнь через семь процессов:
       1) кооперация между индивидами и частями организации;
       2) принятие решений;
       3) контроль;
       4) коммуникации;
       5) лояльность организации;
       6) восприятие организационной среды;
       7) оправдание своего поведения.
       При этом первые три процесса корреспондируют с первым, поверхностным уровнем организационной культуры или образцами организационного поведения, а следующие четыре со вторым, внутренним уровнем, имеющим «ценностную» основу. От того, как эти процессы протекают, зависит эффективность функционирования организации.
       Кооперацию как образец поведения в организации нельзя установить только с помощью формальных управленческих мер, так как нельзя предусмотреть все возможные случаи. Насколько действительно люди кооперируются в организации, зависит от разделяемых ими предположений в этой области. В одних организациях высшей ценностью является групповая работа, в других — внутренняя конкуренция. Говоря другими словами, все зависит от того, какая философия преобладает: индивидуалистская или коллективистская.
       Влияние культуры на принятие решений осуществляется через разделяемые верования и ценности, формирующие у членов организации устойчивый набор базовых предположений и предпочтений. Так как организационная культура может способствовать сведению к минимуму разногласий, то процесс принятия решений становится более эффективным.
       Сущность процесса контроля заключается в стимулировании действий в направлении достижения поставленных целей.
       Влияние культуры на коммуникации происходит по двум направлениям. Первое — это отсутствие необходимости коммуницировать в делах, по которым имеются разделяемые предположения. В этом случае определенные действия совершаются как бы без слов. Второе — разделяемые предположения обеспечивают направленность и оказывают помощь в интерпретации получаемых сообщений. Так, если в компании работник не считается придатком машины, то и известие о предстоящей автоматизации или роботизации не вызовет в нем шока.
       Восприятие  индивидом организационной реальности или то, что он видит, обусловлено в значительной мере тем, что говорят об увиденном его коллеги, разделяющие с ним один и тот же опыт. Культура влияет на этот процесс, обеспечивая членов организации общей интерпретацией их опыта. В организациях, где высоко ценится своевременное обслуживание потребителя, восприятие недостатка в ресурсах для работы не будет интерпретировано как необходимость изменения выработанного расположения к клиенту. В противоположном случае клиент может серьезно пострадать.
         Культура помогает людям в организации действовать осмысленно, обеспечивая оправдание их поведению. В компаниях, где ценится риск, человек идет на него, зная, что в случае неудачи он не будет наказан и что из неудачи будут извлечены уроки на будущее. Оправдываемые таким образом действия усиливают существующее поведение, особенно когда оно вписывается в ситуацию. Данный процесс является источником средств для изменения самой культуры. Поскольку люди используют культуру для оправдания поведения, то можно изменять культуру через изменение в поведении. Однако для успеха этого процесса необходимо обеспечить, чтобы люди не могли бы оправдывать свое новое поведение «старой» культурой.
       Американский  социолог Т.Парсонс разработал обобщенную модель взаимосвязи организационной культуры и результатов деятельности организации - модель AGIL. Т.Парсонс выделил ряд функций, которые любая социальная система, в том числе организация, должна выполнить, чтобы выжить и добиться успеха: адаптация (Adaptation); достижение целей (Goal achievment); интеграция (Integration); легитимность (Legitimate). Для выживания и успешной деятельности организация должна обладать способностью к адаптации к условиям внешней среды, достигать поставленных целей, интегрировать свои части в единое целое и быть признанной людьми и другими организациями [1].
       Т.Парсонс  называет ценности организации наиболее важными средствами выполнения указанных функций: для успешной деятельности необходимо, чтобы разделяемые в организации верования и ценности способствовали адаптации, достижению целей, объединению и полезности людям и другим организациям.
 Идеи Т. Парсонса были развиты и конкретизированы Р.Квином и Дж.Рорбахом в их модели «Конкретизирующие ценности и организационная эффективность», объясняющей влияние тех или иных групп ценностей на организационную эффективность.
  Данная модель включает следующие три измерения:
1) интеграция-дифференциация – относится к проектированию работ и организации в целом. Данное измерение указывает на степень, с которой в организации делается упор либо в сторону контроля (предпочитаются стабильность, порядок и предсказуемость), либо в сторону гибкости (предпочитаются нововведения, адаптация и изменения);
2) внутренний фокус - внешний фокус - данное измерение отражает преобладание в организации интереса либо к устройству ее внутренних дел (скоординированность и удовлетворенность работников), либо к укреплению положения организации как целого во внешней среде;
3) средства или инструменты – результаты или показатели – измерение в модели демонстрирует различие в концентрации внимания, с одной стороны, на процессы и процедуры (планирование, установление целей и т.д.), а с другой – на окончательные результаты и показатели их измерений (производительность, эффективность и т.д.).
Данная  общая модель описывает ценности культуры организации в связи с каждым отдельным подходом к определению эффективности и сопоставляет перспективу одного подхода со всеми другими. Измерение конкурирующих ценностей в модели Квина - Рорбаха производится с помощью «шкалированных» вопросников. Поэтому модель может использоваться как эффективный инструмент организационной диагностики. В отличие от одномерных моделей, в данном случае нельзя получить «единственно верный ответ» об эффективности организации. Модель выявляет недостатки во всех четырех своих частях в той степени, в которой они присутствуют в деятельности организации.
       Авторы  известного бестселлера «В поисках успешного управления»    Т.Нигере и Р. Уотермен обнаружили связь между культурой и успехом в работе организации, благодаря следующим ценностям:
       1) вера в действия. Согласно этой  ценности, решения принимаются даже  в условиях недостатка информации. Откладывание решений равносильно  их непринятию.
       2) связь с потребителем. Для успешно  действующих компаний потребитель  представляет фокус в их работе, так как именно от него поступает  главная информация для организации.  Удовлетворенность потребителя  составляет сердцевину организационной  культуры таких фирм.
       3) поощрение автономии и предприимчивости. Компании, борющиеся с недостатком  нововведений и бюрократией, «делятся» на более мелкие управляемые части и предоставляют им, а также отдельным индивидам определенную степень самостоятельности, необходимой для проявления творчества и риска. Эта культурная норма поддерживается через распространение в организации легенд и историй о своих собственных героях.
       4) рассмотрение людей как главного  источника производительности и  эффективности. Данная ценность провозглашает человека наиболее важным активом организации. При этом эффективность организации измеряется через удовлетворенность ее членов. Вера в то, что отношение к людям с уважением ведет к успеху, лежит в основе культуры подобных организаций.
       5) знание того, чем управляешь. В соответствии с этой глубоко укоренившейся культурной нормой успешных компаний считается, что они управляются не из-за закрытых дверей кабинетов руководителей, а через посещение руководителями управляемых ими объектов и через непосредственные контакты с подчиненными на местах их работы.
       6) не заниматься тем, чего не  знаешь. Данное положение относится  к разряду одной из важных  характеристик культуры успешно  действующих фирм. Эти фирмы не  признают диверсификации в сторону  от основного бизнеса.
       7) простая структура и немногочисленный  штат управления. Типичным для  успешно действующих компаний  является наличие небольшого  числа уровней управления и  сравнительно небольшого штата  управленческих работников, особенно  в высшем эшелоне. Положение менеджера в таких компаниях определяется не количеством его подчиненных, а его влиянием на дела организации и, главное, на ее результаты. Согласно этой культурной ценности, менеджеры больше ориентируются на уровень выполнения подчиненными своей работы, а не на наращивание своих штатов.
       8) одновременное сочетание гибкости  и жесткости в организации [21]. Парадокс этого атрибута организационной культуры успешных компаний разрешается следующим образом. Высокая организованность в них достигается за счет того, что все работники понимают и верят в ценности компании. Это их жестко связывает с компанией и интегрирует в нее. Гибкость обеспечивается посредством сведения к минимуму «руководящих» вмешательств и минимизации числа регламентирующих правил и процедур. Поощряется новаторство и стремление брать на себя риск. В итоге жесткая структура разделяемых культурных ценностей делает возможной гибкую структуру административного контроля.
       Современным швейцарским исследователем Д.Дэнисоном  была разработана модель влияния организационной культуры на эффективность организации, которая заключается в описании взаимосвязанного воздействия на эффективность организации четырех факторов организационной культуры: вовлеченности, согласованности, адаптивности и миссии.
       В данной модели под эффективной организацией понимается организация, способная разрешать проблемы внутренней интеграции и внешней адаптации. Вовлеченность – это состояние, при котором сотрудники чувствуют, что их деятельность тесно связана с целями организации, что они наделены полномочиями, что ценится работа в команде и приоритет отдается развитию человеческих способностей. Согласованность – высокий уровень интеграции и координации. Адаптивность – состояние, при котором организация гибко реагирует на требования покупателей, принимает риски, учится на своих ошибках и способна к изменениям. Миссия – описание целей и направлений стратегического развития организации исходя из сложившегося в организации представления о будущем.
       Влияние организационной культуры на деятельность организации проявляется в достижении главной цели организационной культуры – обеспечении самоорганизации социально-экономической системы посредством персонала, повышении трудового потенциала организации, который является составляющей общего экономического потенциала фирмы.
       Достижение  главной цели организационной культуры – повышения трудового потенциала приводит к росту компетенции персонала. В конечном итоге, рост компетенции означает рост прибыли, доходности организации. Это связано с тем, что более компетентные работники могут работать на более совершенном оборудовании, по более совершенной методике; они способны генерировать идеи, творчески подходить к работе. Все это положительно скажется на качестве продукции, позволит организации разрабатывать собственные уникальные технологии, продукцию, тем самым повышая прибыльность.
       Влияние организационной культуры на экономическую  эффективность деятельности организации отражается в экономических результатах деятельности организации, особенно в росте рыночной стоимости фирмы. 
        
       2.2. Влияние организационной культуры на деятельность организации
     Культура фирмы призвана быть рычагом повышения эффективности ее деятельности, одним из ресурсов достижения финансового успеха.
     Каким же образом влияет организационная культура на эффективность организации? Существуют следующие направления воздействия организационной культуры на деятельность организации:
     1)  внутренние (направленные на взаимосвязи внутри организации):
    упрощение системы координации действий. Положительная организационная культура формирует у работников четкое понимание того, какие действия требуются от них без создания формальных правил и предписаний, она обеспечивает упорядоченность и последовательность действий работников;
    и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.