На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


курсовая работа Анализ корпоративной культуры и разработка предложений по ее совершенствованию

Информация:

Тип работы: курсовая работа. Добавлен: 15.05.2012. Сдан: 2011. Страниц: 15. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


Оглавление.

 
      
 

Введение

 
     В настоящее время можно наблюдать  увеличение интереса к корпоративной культуре. Это связано с тем, что корпоративная культура позволяет в современных условиях решить ряд проблем, возникающих в организациях, и оказывает влияние на эффективность функционирования предприятий.
     В настоящее время имидж и репутация предприятия приобретают все большую важность в общей эффективности производственно-хозяйственной деятельности предприятия. Кроме того, в условиях возможного кризиса, частых банкротств очень важно сплотить персонал фирмы, сделать его верным своей компании.
     Таким образом, современным организациям требуется новая идеология управления, новый характер связей и отношений  с внешней и внутренней средой организации, то есть, корпоративная  культура, более соответствующая  сложившимся условиям функционирования фирм.
     Актуальность  темы исследования подтверждается потребностью руководителей предприятий в  ясном и четком определении понятия  корпоративной культуры, в практических рекомендациях по формированию и  развитию корпоративной культуры, диагностике  и оценке корпоративной культуры, а также определения ее типа с целью принятия решения о необходимости ее изменения.
     Проблема  корпоративной культуры является объектом длительного теоретического осмысления. Разработка проблемы культуры организации  связана с именами М. Кубра, П. Харриса, Т. Петерса, Р. Ватермана, А. Петтигру, Р. Квина, Дж. Рорбаха, Г. Шварца, С. Дэвиса, Г. Хофстеде, Дж. Моргана, Э. Шейна, Л. Смирсич, М. Лоуиса и др. В последние годы проблематика корпоративной культуры завоевала пристальное внимание и отечественных ученых. Те или иные аспекты культуры организации исследуются в работах В.А. Спивака, А.И. Наумова, Э.А. Капитонова, СВ. Щербины, СГ. Заржевского, О.С. Причиной, Т.Н. Персиковой и др.
     Целью исследования является анализ корпоративной  культуры и разработка предложений по ее совершенствованию. Достижение указанной цели предусматривает решение следующих задач:
      раскрыть понятие, сущность и значение корпоративной культуры;
      рассмотреть основные типы и виды корпоративной культуры;
      рассмотреть корпоративную культуру, как фактора конкурентной способности;
      исследовать государственный аспект лояльности через корпоративную культуру.
     Объектом  исследования являются предприятия Российской Федерации. Предметом исследования выступает корпоративная культура предприятий.
     Теоретическую и методологическую базу исследования составили положения и выводы, содержащиеся в классических и современных  трудах отечественных и зарубежных ученых, занимающихся проблемой корпоративной  культуры. Среди них работы Бельмаса А., Баринова В.А., Виханского О.С., Жалило Б., Жданова А., Макарова Л.В., Мескона М., Михайленко М.А., Ушаковой Д., Юткиной Ю. и др.
     Гипотеза  исследования. В условиях современных  социально-экономических процессов, таких как глобализация, регионализация, повышение мобильности ресурсов, становление информационного общества, всё большую роль в обеспечении конкурентоспособности организаций начинают играть социальные факторы: ценности, доверие и взаимодействия, воплощенные в организационных структурах, стратегиях и корпоративной культуре фирмы. Корпоративная культура является социальным институтом, обеспечивающим создание устойчивого конкурентного преимущества фирмы, и становится стратегическим ресурсом фирмы.

Глава 1. Теоретические  аспекты корпоративной  культуры

1.1. Понятие и сущность корпоративной культуры

 
     За  последние несколько лет, вопросы  культуры, все больше привлекают внимание теоретиков и исследователей.
     Рассмотрение  организаций как сообществ, имеющих  единообразное понимание своих  целей, значения и места, ценностей и поведения, вызвало к жизни понятие корпоративной культуры.
     Корпоративная культура представляет собой систему  базовых ценностей и представлений, формальных и неформальных правил и  норм деятельности, обычаев и традиций, разделяемых членами организации, направляющих поведение персонала и задающих ориентиры структуре организации, системе управления, процессу труда, что способствует в условиях рыночных отношений связыванию организации в единое целое.
     Корпоративная культура большинством исследователей рассматривается как система материальных и духовных ценностей, проявлений, взаимодействующих между собой, присущих данному сообществу, отражающих его индивидуальность и восприятие себя и других в социальной и вещественной среде, проявляющаяся в поведении, взаимодействии, восприятии себя и окружающей среды.
     Можно дать следующее определение: корпоративная  культура - это специфические для  данной организации ценности, отношения, поведенческие нормы. Корпоративная  культура определяет типичный для данной организации подход к решению проблем.
     Основу  корпоративной культуры составляют те идеи, взгляды, основополагающие ценности, которые разделяются членами организации. Они могут быть абсолютно разными, в том числе и в зависимости от того, что лежит в основе: интересы организации в целом или интересы ее отдельных членов. Это - ядро, определяющее все остальное. Из ценностей вытекает стиль поведения, общения. Внешние атрибуты без них не имеют никакой самостоятельной ценности.
     Корпоративная культура - это не только имидж компании, но и эффективный инструмент стратегического развития бизнеса. Ее формирование всегда связано с инновациями, направленными на достижение бизнес-целей и, следовательно, повышение конкурентоспособности.
     Основными принципами корпоративной культуры являются: высокий корпоративный дух работников компании и постоянная работа по его укреплению; соблюдение работниками компании этических норм корпоративного поведения; соблюдение норм деловой этики в компании; формирование и поддержание позитивного имиджа компании; формирование и развитие корпоративного стиля компании.
     Основные  элементы корпоративной культуры –  это система ценностей, поверий, убеждений, норм, правил, традиций, ритуалов, легенд, героев организации, Корпоративная  культура может включать формальные элементы - те, которые продекларированы и задокументированы, и неформальные - те нигде не зафиксированы, но в действительности принимаются сотрудниками.
     Одним из важнейших мотивов для исследования корпоративной культуры является то, что традиционные методы управления организациями, построенные на функциональной специализации работников и подразделений, разделении труда, обособленности отдельных структур организации друг от друга, основанные на линейности и равновесности процессов, не отвечают сложившимся в настоящем условиям.
     Одной из форм проявления культуры организации  является ее имидж, т.е. репутация, доброе имя, образ, складывающийся у клиентов, партнеров, общественности под воздействием результатов деятельности, успехов  или неуспехов организации. Цель создания имиджа состоит не в обретении организацией известности, а в обеспечении положительного отношения к ней. Его основой являются надежность, порядочность, гибкость, культура и социальная ответственность. Имидж динамичен и может меняться под воздействием обстоятельств, новой информации. Он создается целенаправленными усилиями и зависит от каждого работника.1
     Сегодня имидж представляется одной из важнейших  характеристик организации, фактором доверия к ней и ее товару, а  следовательно, является условием ее процветания.
     Важную  роль в формировании имиджа играет паблик рилейшнз - работа по связям с  общественностью. В ее рамках происходит исследование общественного мнения, анализ статистических данных, изучение документов и публикаций, контакты с журналистами, подготовка аналитических записок, информационных материалов, информирование общественности на пресс-конференциях, совершенствование отношений с потребителями, реклама, информационное воздействие мл органы власти и управления.
     Основу  имиджа составляют: существующий стиль внутренних и внешних деловых и межличностных отношений персонала и официальная атрибутика - название организации, эмблема, товарный знак2.
     Таким образом, управление формированием и развитием корпоративной культуры позволяет сформировать новое деловое сообщество, деятельность которого будет соответствовать современным требованиям социума, которое будет воспринимать себя не только механизмом извлечения максимальной прибыли, но и частью общества.

1.2. Классификация корпоративной культуры

 
      В зависимости от аспектов рассмотрения в литературе можно встретить  различные варианты классификации корпоративной культуры: «культура заданий» и «социальная культура», экстравертная и интравертная, консервативная и предпринимательская и т.д.
      Попытаемся систематизировать все классификации культур:
      Классификация 1. Доминирующие культуры и субкультуры.
      В организациях можно выделить доминирующие культуры и субкультуры. Доминирующая культура выражает основные (центральные) ценности, которые принимаются большинством членов организации. Это макроподход к культуре, который выражает отличительную характеристику организации.
      Субкультуры получают развитие в крупных организациях и отражают общие проблемы, ситуации, с которыми сталкиваются работники, или опыт их разрешения. Они развиваются географически или по отдельным подразделениям, вертикально или горизонтально.  

      
    
       
 

    Рис. 1.1 Схема приоритетов корпоративной культуры 

    Особенности субкультуры каждой структурной  единицы организации влияют друг на друга и формируют общую часть культуры организации.
    В успешно работающих организациях существует собственная культура, которая приводит их к достижению положительных результатов. Организационная культура позволяет отличать одну организацию от другой, создает атмосферу идентифицированности для членов организации, генерирует приверженность целям организации; укрепляет социальную стабильность; служит контролирующим механизмом, который направляет и формирует отношения и поведение работников.
     Одна  или несколько культур в организации могут по своей природе находиться в одном и том же измерении, что и доминирующая в организации культура, или создавать как бы второе измерение в ней. В первом случае это будет некий анклав, в котором приверженность ключевым ценностям доминирующей культуры проявляется в большей мере, чем в других частях организации (обычно это субкультура центрального аппарата или системы органов управления организацией).
     Во  втором случае ключевые ценности доминирующей в организации культуры принимаются членами какой-нибудь из групп одновременно с набором других, часто не конфликтующих ценностей для себя (это можно наблюдать на периферии организации или в территориальных уровнях управления).
     Таким путем может идти приспособление к специфике деятельности (функциональные службы) или местным условиям (территориальные отделения).
     ----
     - -
      В организации может существовать третий тип субкультур (которые достаточно упорно отвергают то, чего организация в целом хочет достигнуть) - контр культуры, среди которых могут быть выделены следующие виды: прямая оппозиция ценностям доминирующей организационной культуры; оппозиция структуре власти; оппозиция к образцам отношений и взаимодействия, поддерживаемых доминирующей культурой.
    Классификация 2. Сильная и слабая культура.
    Необходимо  различать сильную и слабую культуру. Сильная культура характеризуется главными (стержневыми) ценностями организации, которые интенсивно поддерживаются, четко определены и широко распространяются. Чем больше членов организации, которые разделяют эти главные ценности, признают степень их важности и привержены им, тем сильнее культура. Молодые организации или организации, характеризующиеся постоянной ротацией мнений (понятий) среди своих членов, имеют слабую культуру. Члены таких организаций не имеют достаточного совместного опыта для формирования общепринятых ценностей.
    Однако  не все зрелые организации со стабильным кадровым составом характеризуются сильной культурой: главные ценности организации должны постоянно поддерживаться.
  Классификация 3. Праксиологическая, предпринимательская, опекунская, бюрократическая  культуры
      Это одна из самых распространенных классификаций.
      Выделенные  типы культур характеризуются следующим3:
    в праксиологической культуре определение целей, выбор направлений деятельности рассматривается как средство повышения экономической эффективности, увеличения прибыли;
    в предпринимательской культуре предпринимательская деятельность является средством привлечения ресурсов для дальнейшего развития;
    в опекунской (патриархальной) культуре средством достижения единства является обсуждение, консенсус;
    в бюрократической культуре единство обеспечивается за счет разработки формальных процедур принятия решений, оценки, контроля и т.д.
      Базовые описания типов корпоративных культур, приведенные в табл. 1.1 (приложение 1) исходят из определяющих эту культуру показателей: типа совместной деятельности, типа личности, формы собственности, механизма распределения, управленческой роли, механизма управления, вида оценки результатов деятельности4
      Особенности выделенных типов культур и их взаимосвязь с элементами системы  управления персоналом представлены в  табл. 1.2 (приложение 2)
 

      Классификация 4:
     Некоторые российские исследователи выделяют следующие типы современной российской организационной культуры: «друзья», «семья», культура «начальника».
      Тип «друзья» характерен для фирм, создаваемых  в годы перестройки, когда открывались  возможности для создания новых  структур, для                       смены сферы деятельности. Пробиться  в новой сфере в одиночку было очень трудно, люди чувствовали себя неуверенно, и поэтому они привлекали в                 свои фирмы друзей и близких. В коммерческой деятельности друзья стремились, прежде всего, сохранить дружбу, но организационные цели      рано или поздно входили в противоречие с культурой межличностных отношений и разрушали их, дружба превращалась в соперничество и даже ненависть.
      Организация с типом «семья» характеризуется  жесткой иерархией, существуют роли отца и матери, старших и младших  сестер и братьев. Взаимоотношения основаны на чувствах, полное отсутствие каких-либо официальных правил. Руководитель уверен, что подчиненные должны понимать его с полуслова и полунамека, а подчиненные, не получая четких указаний, пытаются сами почувствовать, чего руководитель от них хочет. Такая «игра в телепатию» приводит к серьезным ошибкам и потерям для организации. Как правило, при жесткой статусной иерархии обязанности и функции не распределены.
      Каждый  «старший» может что-то поручать любому «младшему», иметь с ним секреты, а каждый «младший» стремится проявить себя перед «отцом». Каждый здесь делает не то, что он обязан, а то, что ему кажется наиболее важным, исходя из семейных отношений.
      Культура  «начальника» характеризует тот  факт, что в России существует страх перед начальником, руководителем. В то же время все проблемы организации связывают с ошибками вышестоящего руководства. Руководителей принято считать некомпетентными, а иногда просто глупыми. Сотрудники верят, что в других компаниях есть хорошие руководители, которые могли бы все изменить и сделать лучше. В результате люди на всех уровнях иерархии ругают вышестоящих, при этом ощущая свою реальную беспомощность. 
 

 

Глава 2. Практическая проблема Корпоративной  культуры в организации 
2.1  Корпоративная культура  как фактор конкурентной способности

 
 
     Категория «конкурентоспособность» в рыночных условиях является одной из ключевых, так как в ней концентрированно выражаются различные возможности  участников национальной экономики. Конкурентоспособность можно определить как способность субъекта конкуренции к выявлению, созданию, реализации и удержанию конкурентных преимуществ и достижения цели в условиях конкурентной среды. Ключевые ресурсы экономики одновременно являются и источниками конкурентоспособности. В то же время роль разных ресурсов для обеспечения конкурентоспособности различна для разных стадий развития конкуренции. Согласно М. Портеру, можно выделить четыре стадии конкуренции: на основе факторов производства; на основе инвестиций; на основе нововведений; на основе богатства.
     Важнейшим информационным ресурсом фирмы является репутация, имидж; системы взаимодействия между людьми в организации, в процессе которых происходит обмен знаниями и появление новых знаний; взаимодействие между фирмой и ее контрагентами.
     Указанные нематериальные ресурсы начинают занимать ведущее место среди конкурентных ресурсов фирмы. Соответственно обеспечение  устойчивого конкурентного преимущества требует  формирования особой уникальности, не поддающейся копированию.
     В отличие от материальных ресурсов, нематериальные ресурсы являются трудно копируемыми ресурсами фирмы. Важнейший  среди них – корпоративная  культура фирмы. Конкурентам практически  невозможно скопировать корпоративную  культуру фирмы, поскольку даже если внешние атрибуты культуры могут быть взяты на вооружение, то система ценностей, способов взаимодействия  и другие элементы культуры трудно пересаживаются на другую почву. Поэтому слияния и поглощения часто не достигают ожидаемого экономического эффекта в силу наличия конфликта культур.
     Таким образом, корпоративная культура становится стратегическим ресурсом развития и конкурентоспособности фирмы.
     На первой стадии конкуренции корпоративная культура должна быть нацелена на развитие специализации и компетенций персонала.
     На  второй стадии в нее необходимо инвестировать  специальные средства (на тренинги, ритуалы, символы, создание репутации  и т.д.).
     На  третьей стадии развития конкуренции  организационные усилия должны быть направлены на развитие инновационной  культуры.
     На  стадии богатства сформированная корпоративная  культура должна поддерживаться руководством фирмы5.
     Корпоративная культура выполняет несколько взаимосвязанных  функций, связанных с повышением доверия в отношениях с внешними партнерами: распространение общедоступной и конфиденциальной информации;  формирование репутации организации;  установление доверительных отношений и уменьшение степени неопределенности; оказание взаимопомощи на формальной и неформальной основе; снижение трансакционных издержек, связанных с взаимодействием с незнакомыми партнерами.

2.2. Государственный  аспект лояльности  через корпоративную  культуру

 
     Для ведения успешного бизнеса самое важное - это профессиональный персонал.  И не менее важное умение общаться с персоналом на одном языке, только в этом случае цели собственников и сотрудников  будут едины, а соответственно и развитие бизнеса будет наиболее продуктивным. Сотрудники нашей компании помогут: выявит мотивирующие факторы сотрудников, составить систему мотивации, как для всей компании, так и для сотрудников в частности,  разработать систему адаптации для вновь пришедшего персонала, проанализировать и сформировать лояльность персонала,  создать корпоративную культуру.
     Генеральный фактор эффективности, это синергия деятельности персонала. А эффективность деятельности сотрудника во многом зависит от степени его мотивации к выполнению корпоративных задач. Факторов, влияющих на мотивацию персонала много в связи с тем, что бизнес  процессы сложен и, изменчивы.
     Главной проблемой является выделение генеральных факторов мотивации персонала и определение способов их изменения. Создание и внедрение системы мотивации персонала, это не только определение компенсаций, но и создание системы влияния на генеральные факторы мотивации персонала. Например, изменение системы отчётности, стиля управления, системы развития и обучения персонала, перераспределение функций, внедрение новых способов функционирования, интеграция новых  задач и другие аспекты.
     Сбор информации о факторах, связанных с мотивацией Сбор и анализ фактической информации, необходимой для чёткой формулировки задач по разработке системы мотивации. Для получения такой информации проводятся корпоративные фокус-группы, диагностические тренинги, интервью и психологическая диагностика. Постановка целей и задач системы мотивации.6
     Чёткая  формулировка целей и задач, стоящих  перед компанией, решение которых  связано с создаваемой системой мотивации персонала. 

     Разработка  системы мотивации, которая содержит в себе следующие аспекты:
      Компенсационный пакет.
      Факторы влияния на мотивацию персонала.
      Способы сегментирования персонала.
      Техника постановки и контроля целей и задач.
      Процедура оценки качества и результативности персонала.
      Согласование и утверждение системы мотивации
     В процессе согласования и утверждения "Положения о системе мотивации персонала", Клиенту предлагаются варианты решения задач, определённых на начальном этапе. В процессе консультации, Клиент принимает решение о внедрении вариантов системы мотивации. Кроме того, на данном этапе определяются механизмы внедрения, как отдельных аспектов системы мотивации, так и в целом.
     Внедрение системы мотивации персонала содержит в себе:
    Подготовку и проведение мероприятий по информированию персонала и предоставлению разъяснений о предстоящих изменениях, связанных с новой системой мотивации. Мероприятия могут быть в форме собраний, индивидуальных бесед.
    Сопровождающие внедрение консультации.
    Совместное внесение оперативных изменений в систему мотивации.
    Возможности
    Повышение компетентности персонала.
    Изменение динамики ротации и текучести персонала.
    Целесообразное изменение параметров структуры среднего заказа.
    Повышение экономической эффективности затрат на персонал.
     Адаптация. Проблема адаптации новых сотрудников и привития им корпоративных ценностей стоит перед каждой компанией, проводящей набор персонала. Другое дело, что одни компании осознают ее и разрабатывают соответствующие программы или, по крайне мере, имеют концепцию, что надо делать, а другие эту проблему не замечают или недооценивают степень ее важности.  Под адаптацией мы понимаем комплексную работу, когда нового сотрудника проводят через определенные этапы.
     1. Что он должен делать. Этот пункт шире, чем знакомство с должностными инструкциями, а часто не имеет к ним практического отношения. Проходя адаптацию на тему «что», сотрудник узнает, в каких бизнес-процессах (не обязательно, чтобы они были изложены на бумаге) он будет участвовать, свою роль в них, кто его действительный руководитель, кто потребитель, узнает другие технологические моменты, связанные с работой, вплоть до того, когда и как он может сделать себе перерыв.
     2. Что он не должен делать, и что будет, если... В этой части адаптации нового сотрудника знакомят с правилами безопасности, а также с примерами того, что было с теми, кто их нарушал. В некоторых компаниях этот этап считается завершенным после того, как новый сотрудник поставил подпись в журнале инструктажа, в большинстве фразой: «Я тебя предупредил, дальше решай сам».
     3. Как сотрудник должен выполнять свою работу. В большинстве компаний после отбора сотрудников считают, что принятые на работу профессионалы способны сами определить, как выполнять порученную работу. Так возникает традиция работы под девизом «мне кажется так лучше». Когда каждый сотрудник играет по своим правилам, а то, во что играет компания в целом, не понятно даже ее владельцу.
     4. Кто такой хороший сотрудник и как им стать. Знакомство сотрудника с корпоративными традициями в большинстве компаний не проводится. Причин несколько. Главная - традиции не зафиксированы на бумаге. Почему? Сначала, когда сотрудников было десять человек, казалось смешным записывать на бумаге то, чем каждый из них живет. Потом, когда сотрудников стало сто, оказалось, что записывать уже нечего - традиции оказались утеряны.
     Прежде  чем приступить к описанию стратегии ценностной адаптации новых сотрудников, нам показалось полезным объяснить позицию компаний, которые это делают и считают обязательным начало карьеры со знакомства с корпоративными правилами.
     Причина, по которой успешные компании тратятся на формирование лояльности у сотрудников, давно не является секретом: лояльность персонала - одно из условий настоящего успеха в бизнесе. Это не тот успех, когда «мы выжили», а тот, когда компания доминирует на рынке, устанавливает на нем свои стандарты, когда ее товары или услуги стали «брэндовыми».
     Важно отметить, что только лояльный персонал способен формировать лояльность клиента. 7
     Известны  российские компании, в которых первый день новых сотрудников начинается в учебном классе, корпоративном музее или конференц-зале.
     К ним обращается первое лицо компании или другой руководитель самого высокого уровня, который благодарит сотрудников  за то, что они приняли приглашение  о работе и знакомит с основными  ее принципами. Дальнейшую адаптацию  проводят кадровики, но подобное внимание к новичкам со стороны «небожителей» говорит о многом.
     Лояльность. Формирование лояльности персонала к компании - один из наиболее важных факторов влияющих на ведения бизнеса, в аспекте коммерческой безопасности, текучки кадрового состава, климата в коллективе.
     Лояльное отношение к организации предполагает верность (лояльность) сотрудника целям, интересам, ценностям, направленности деятельности и сохранение собственности организации. 

     Итак, лояльность характеризуется следующими важными моментами
      безусловным разделением ценностей с объектом лояльности;
      честностью и верностью по отношению к объекту лояльности;
      чувством гордости по отношению к объекту лояльности и открытой демонстрации такого отношения;
      готовностью оказать поддержку, предупредить о чем-то, посодействовать, пожертвовать чем-то ради объекта лояльности.
     Лояльные  сотрудники используют все свои силы, возможности и знания для того, чтобы достигнуть максимального  результата в рамках деятельности компании. При наличии лояльных сотрудников вы можете рассчитывать на проявление инициативы, на инновационные предложения, с помощью которых проблемные вопросы становятся решаемыми. Сохранность секретной информации, терпимость к издержкам организации деятельности, соблюдение дисциплины, готовность к обучению и развитию - все это для лояльных работников следствие не страхов потери места работы, денег, наказания, а следствие верности компании и ощущения единства.
     Определить  уровень лояльности сотрудника, установить, что именно сможет его мотивировать и способствовать формированию лояльного отношения к компании значительно легче, чем спрогнозировать, как именно поступит нелояльный сотрудник.
     Оказание внимания работнику со стороны компании - немаловажный фактор для формирования лояльности сотрудника. Ощущение своей значимости для компании способствует не только благоприятному отношению к ней, но и стремлению «отплатить» ей доверием. Роль человеческого фактора переоценить невозможно - мы работаем с людьми, которые помимо исполнения своих обязанностей включены еще и в систему отношений. Сотрудник никогда не будет изначально лоялен к организации, в которую только что пришел. Он становится преданным, если компания демонстрирует, что она этого стоит, если она создает для такого отношения все условия и она заслуживает этого доверия.
     Следующее условие возникновения доверия  к компании - это необходимое чувство гордости со стороны сотрудника в связи с принадлежностью именно к данной организации. Чувство гордости за достижения компании, ее перспективу всегда сопровождается желанием принадлежать именно к этой группе, а не к другой, а также стремлением обладать тем же потенциалом, который содержится именно здесь, а не в другом месте.

2.3. Международный статус, бренд

 
     В международном менеджменте вопросы корпоративной культуры и управления человеческими ресурсами занимают важное место. Основные управленческие решения реализуются через кадровое наполнение и эффективную культуру.
     Наибольший  интерес представляет изучение крупных  и сверхкрупных компаний (МНК и ТНК), где формируются оригинальные подходы к управлению человеческими ресурсами (УЧР). При этом важны особенности УЧР в международной среде в отличие от «домашнего» подхода к работе с персоналом.
     Основные  факторы, которые оказывают влияние  на выбор типа кадровой политики и культурных аспектов управления:
      местоположение фирмы и ее филиалов;
      «базовая» культура фирмы;
      отрасль;
      размер компании;
      организационная форма;
      конкурентная стратегия;
      характер операций на рынке;
      политика, правила и процедуры международной фирмы.
     Основные  категории, определяющие нравственный портрет международной фирмы, —  это этика бизнеса и деловой  этикет, которые на первый взгляд являются лишь косвенными слагаемыми формулы  успеха в международном бизнесе. Этика влияет на формирование корпоративной культуры и свою законченную форму обретает в виде правил и норм бизнес-этикета. Стиль соблюдения корпорацией этических норм определяет ее реноме в международной среде, что в конечном итоге обеспечивает эффективное и долговременное решение вопросов адаптации фирмы к внешним условиям. Владение механизмом формирования системы этического эволюционирования организации, становления ее «нравственного характера» дает международному менеджеру ключ к решению проблем корпоративной, целостности и устойчивости.
     В системе управления человеческими  ресурсами международной фирмы  корпоративная культура играет исключительно  важную роль. Многие компании распространяют культуру, обеспечивая более тесные контакты между штаб-квартирой и  филиалами и между руководителями филиалов из разных стран. Перемещения менеджеров из одной страны в другую расширяют представления этих людей и повышают их преданность системе ценностей и целей корпорации. Люди, прошедшие подготовку в штаб-квартире фирмы, как правило, мыслят и действуют как ее сотрудники.
     Управленческие  проблемы международной фирмы, которые  успешно решаются с помощью культурных инструментов, сводятся к следующему:
     1. Культурные коммуникационные барьеры в сотрудничестве. Коммуникация с носителями других культур может столкнуться с непредвиденными трудностями. Возможны коммуникационные нарушения, обусловленные фактором культуры:
      помехи в результате отрицания культурных расхождений;
      искажение в восприятии реальности;
      шаблонное мышление;
      этноцентрическое высокомерие.
     2. Различие в стилях управления в разных странах. Для высокоразвитых стран (Северная Америка, Северная Европа) присущ демократичный (партиси-пативный стиль руководства), тогда как в развивающихся странах (в том числе с уже высоким уровнем развития) преобладают авторитарные, патерналистские методы.
     3. Различия в постановке проблем и принятии решений. Действующие процедуры являются отражением ценностей, позиций и норм поведения, которые присущи участвующим в процессе решения проблем людям. Мультикультурная команда сможет эффективно работать лишь после того, как будет достигнута ясность в понимании ее членами сущности коллективного взаимодействия.
     4. Потенциальные конфликты из-за различий в мотивации труда. Мотивы определяются, главным образом, социальной обстановкой и семейным положением. Поэтому в странах переходного типа доминируют материальные потребности и потребность в безопасности (это связано с общим уровнем жизни и материального благосостояния), тогда как во многих промышленно развитых странах на первый план выдвигается стремление к саморазвитию и достижению амбициозных жизненных целей.
     5. Различия в социально-культурной компетенции и развитии персонала. Культурная социально-управленческая компетенция предполагает наличие определенной гибкости, которая выражается в следующем:
      принятие других культур;
      понимание собственных культурных взаимозависимостей;
      открытость и терпимость в процессе культурной коммуникации;
      умение оценить возможность переноса ноу-хау в области управления персоналом из одной культурной среды в другую.
     Механизм  формирования корпоративной культуры может быть проиллюстрирован с помощью  концепции четырех сред.
     На  глобальном уровне главное воздействие  на формирование и развитие культуры фирмы оказывает мегасреда международного бизнеса. Макросреда соответствует национальному уровню. Соответственно корпоративный уровень во многом определяет микросреда со своей культурной спецификой. И наконец, на персональном уровне работника культура в значительной степени определяется метасредой (личностными культурными константами человека).
     Для международной фирмы может быть использована классическая типология корпоративных культур:
    Рыночная культура базируется на господстве стоимостных отношений. Руководство и персонал ориентированы на достижение максимальной эффективности. Эта культура соответствует компаниям, проводящим операции на высококонкурентных рынках и в новых отраслях.
    Бюрократическая культура основывается на системе власти, осуществляющей регламентацию всей деятельности фирмы в форме правил, инструкций и процедур. Данная культура характерна для развивающихся стран и для фирм, работающих на стабильных, хорошо защищенных рынках.
    Техническая культура характерна для международных фирм, работающих в «традиционных отраслях», и для стран, имеющих успешный исторический опыт технических разработок.
 

Рис. 1. Четыре среды, влияющие на формирование культуры международной фирмы
     Кроме того, для международной фирмы может иметь место разделение культуры штаб-квартиры и культуры филиалов.8
     Важная  сфера культуры корпорации связана  с культурными различиями между странами. Голландский исследователь Геерт Хофштеде классифицировал культурные аспекты организации или стран на основе четырех характеристик:
     Длина иерархической лестницы определяет степень, в которой культура поощряет использование руководителем своей власти. В культурах, где значения PD высоки (Аргентина или Испания), неравенство принимается как должное, и от руководства ожидают проявления власти. В культурах, имеющих низкие значения PD (Канада, Австралия), отношения между людьми на различных уровнях иерархии более тесные.
     Избегание неопределенности. Эта характеристика указывает на степень стремления людей избежать ситуаций, в которых они чувствуют себя неуверенно. Япония, Иран и Турция являются тремя из нескольких стран, имеющих высокие значения UA. В то же время люди в культурах с низкими значениями UA (Гонконг и Тайвань) не испытывают стресса от неопределенных ситуаций.
     Индивидуализм - коллективизм (individualism-collectivism, 1C). Тенденция проявлять заботу о себе или ближайших родственниках против тенденции принадлежности к группе и совместной работы в коллективе. Высокое значения 1C имеют США, Британия. Низкие значения, соответствующие коллективизму, — Филиппины, Сингапур.
     Маскулинизм - феминизм. Характеристика определяет степень доминирования «мужской» культуры (с ориентацией на достижение материального успеха) или «женской» культуры, которая предполагает способность восприятия малого, слабого и медлительного. В типично «мужских» культурах (Италия, ЮАР) главное внимание сосредоточено на деньгах, материальном положении или амбициях (чем больше, тем лучше). В противоположность этому в «женских» культурах (Голландия, скандинавские страны) особое значение придается окружающей среде, качеству жизни и т. д. Существует большая гибкость половых ролей и равенство полов.
     Инструменты формирования и развития культуры международной  фирмы включают как обычные для  крупных компаний формы и средства (обряды, церемонии, ритуалы, мифы, легенды, рассказы и т. д.), так и специфические инструменты, характерные для международного бизнеса:
     Универсальная знаково-символическая система, включающая наименования, знаки, систему фирменной идентификации.
     Система коммуникации («официальный» язык корпорации, разговорные языки, жаргоны, слэнги, система неформального общения).
     Постоянная  ротация руководящих работников и совместное обучение сотрудников  корпорации, представляющих разные национальные культуры.
     В системе международного менеджмента  выделяются пять вариантов «фирменных»  подходов международной компании к формированию культуры и кадровой политики:
      доминирующий стиль штаб-квартиры и перенесение его элементов на филиалы;
      приспособление к условиям страны пребывания (доминируют так называемые «домашние» подходы);
      «сплав» (происходит своеобразный синтез различных управленческих и культурных аспектов деятельности штаб-квартиры и филиалов);
      универсализм (устанавливается некий осредненный нейтральный стиль, принимаемый разными культурами);
      комбинированный подход (представляет собой сочетание всех перечисленных выше подходов применительно к региональным или глобальным условиям деятельности международной фирмы).
     Существует  значительное количество факторов, отличающих УЧР в своей стране («домашний» вариант УЧР) от международного УЧР:
     Культурные факторы. Существующие культурные факторы и этнические проблемы разных стран накладывают отпечаток на действия персонала международных фирм.
     Экономические факторы. Различия в экономических системах во многом определяют характер привлечения и использования рабочей силы в зарубежных операциях международных фирм.
     Стиль и практика управления. Различные взгляды на стили управления в разных странах могут привести к конфликтам между персоналом штаб-квартиры фирмы и ее зарубежных филиалов. С другой стороны, знание национальных особенностей управления персоналом позволяет руководству международной фирмы переносить положительный опыт в другие страны.
     Различия рынков труда и факторы трудовых затрат. Особенности структуры рабочей силы и затрат на нее существуют во всех странах. Различия в трудовых затратах могут стать источником постоянных конфликтов или, наоборот, обеспечить международной фирме преимущество в глобальном масштабе.
     Проблемы перемещения рабочей силы. При перемещении рабочей силы в другие страны перед людьми возникают правовые, экономические, физические и культурнее барьеры. Для их преодоления международным фирмам приходится разрабатывать собственные методики набора, ориентации и стимулирования работников.
     Факторы отношений в промышленности. Отношения в промышленности (особенно отношения между рабочими, профсоюзами и предпринимателями) имеют существенные различия в разных странах и оказывают огромное влияние на практику УЧР.
     Национальная ориентация. Персонал филиалов или местных отделений международной фирмы может делать главный упор не на глобальные, а на национальные интересы.
     Факторы контроля. Территориальная удаленность и специфические черты зарубежной деятельности затрудняют контроль над персоналом международной фирмы.
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.