На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


курсовая работа Анализ поведения работников в конфликтных ситуациях

Информация:

Тип работы: курсовая работа. Добавлен: 15.05.2012. Сдан: 2011. Страниц: 15. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


    ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ КОНФЛИКТАМИ
 
 
      
        Природа и сущность  конфликта
 
 
           Слово «конфликт» происходит  от латинского «conflictus», что означает столкновение. Как и у многих понятий в теории управления, у конфликта имеется множество определений и толкований. Однако все существующие многообразные определения конфликта подчеркивают противоречие, возникающее между людьми из-за несовпадения их интересов, взглядов, стремлений и пр. Это противоречие проявляется в виде взаимного противодействия личностей, их активного открытого столкновения [5, с.237]. Примером такой ситуации может служить противоборство двух инженеров на собрании, где каждый настойчиво предлагает принять его спецификацию продукта.
      Когда люди думают о конфликте, они чаще всего ассоциируют его с агрессией, угрозами, спорами, враждебностью и т.п. В результате, бытует мнение, что конфликт — явление всегда нежелательное, его необходимо, по возможности, избегать и что его следует немедленно разрешать, как только он возникает. Такое отношение четко прослеживается в трудах авторов, принадлежащих к школе научного управления, административной школе и разделяющих концепцию бюрократии по Веберу. Эти подходы к эффективности организации в большой степени опирались на определение задач, процедур, правил, взаимодействий должностных лиц и разработку рациональной организационной структуры. Считалось, что такие механизмы, в основном, устранят условия, способствующие появлению конфликта, и могут быть использованы для решения возникающих проблем.
      Авторы, принадлежащие к школе «человеческих отношений», также были склонны считать, что конфликта можно и нужно избегать. Мэри Фоллет, Элтон Мэйо и их коллеги признавали возможность появления противоречий между целями отдельной личности и целями организации в целом, между линейным и штабным персоналом, между полномочиями и возможностями одного лица и между различными группами руководителей. Однако они обычно рассматривали конфликт как признак неэффективной деятельности организации и плохого управления.       
      Приверженцы школы «человеческих отношений» считали, что хорошие взаимоотношения в организации могут предотвратить возникновение конфликта.
      Современная точка зрения заключается в том, что даже в организациях с эффективным  управлением некоторые конфликты не только возможны, но даже может быть и желательны. Конечно, конфликт не всегда имеет положительный характер. В некоторых случаях он может мешать удовлетворению потребностей отдельной личности и достижению целей организации в целом. Например, человек, который на заседании комитета спорит только потому, что не спорить он не может, вероятно, снизит степень удовлетворения потребности в принадлежности и уважении и, возможно, уменьшит способность группы принимать эффективные решения. Члены группы могут принять точку зрения спорщика только для того, чтобы избежать конфликта и всех связанных с ним неприятностей, даже не будучи уверенными, что поступают правильно. Но во многих ситуациях конфликт помогает выявить разнообразие точек зрения, дает дополнительную информацию, помогает выявить большее число альтернатив или проблем и т.д. Это делает процесс принятия решений группой более эффективным, а также дает людям возможность выразить свои мысли и тем самым удовлетворить личные потребности в уважении и власти. Это также может привести к более эффективному выполнению планов, стратегий и проектов, поскольку обсуждение различных точек зрения на эти документы проходит до их фактического исполнения [11, с.368].
      Итак, для того, чтобы более глубоко  разобраться в том, что же такое  конфликт рассмотрим схему: 

      Конфликт = конфликтная ситуация + инцидент                        (1.1) 

             Конфликтная ситуация — это  противоречивые позиции сторон  по какому-либо поводу, стремление  к противоположным целям, использование  различных средств по их достижению, несовпадение интересов, желаний и т.д.
             Достаточно часто в основе  конфликтной ситуации лежат объективные противоречия, но иногда бывает достаточно какой-либо мелочи: неудачно сказанного слова, мнения, т.е. инцидента — и конфликт может начаться.
             Инцидент (повод) — активизация  деятельности одной из сторон, которая ущемляет (пусть даже  неумышленно) интересы другой  стороны [10, c.277].
           Т.о. можно сделать вывод, что  для перерастания возникшего  противоречия в конфликт необходимы:
             - ситуация, значимая для участников конфликтного взаимодействия;
             - наличие препятствия, которое  воздвигает один из оппонентов  на пути
               к достижению целей другими  участниками (даже если это  субъективное восприятие, а не  реальность);
             - превышение личной или групповой терпимости к возникшему препятствию, хотя бы у одной из сторон.
      На  данных этапах развития конфликта вмешательство  со стороны управленческого состава  наиболее действенно. Однако если этого  не произошло или не привело к  желаемому результату, то происходит разрастание и углубление конфликта, появляются группы, становятся явными скрытые причины.
      Конфликтная ситуация обрастает новыми претензиями, отражающими интересы новых участников конфликта. Все это растет как  снежный ком. Поэтому менеджер обязан предпринять меры по управлению конфликтом, т.е определить рамки и правила «игры».
      Любой конфликт представляет собой целостную  динамическую систему. Конфликт — это всегда процесс, переход от одной ситуации к другой, каждая из которых характеризуется своей степенью напряженности между участниками противоборства. Но несмотря на эту динамику, любой конфликт характеризуется определенным набором его элементов, образующих внутреннюю структуру конфликта как целостного явления.
          К объективным элементам конфликта относятся такие его составляющие, которые не зависят от воли и сознания человека, от его личностных качеств (психологических, нравственных, ценностных ориентации и т.д.). Такими элементами являются:
      1) объект конфликта;
      2) участники конфликта;
      3) среда конфликта.
             Под объектом конфликта понимают  ту ценность, по поводу которой возникает столкновение интересов участников конфликта.
      Что же касается участников, то, в конечном счете, конфликта ими всегда выступают  индивиды со своими интересами, целями и ценностями. Однако общественная жизнь не сводится к взаимодействию индивидов. В обществе действуют различные социальные группы, общности, народы, политические образования, юридические лица и т.д., которые также могут выступать участниками противоборства. Таким образом, участников конфликта может быть великое множество.
      Современная конфликтология подразделяют всех участников конфликта на основных (прямых) и  неосновных (косвенных).
      1 Основные участники конфликта - это всегда прямые, непосредственные стороны, участвующие в противоборстве. Им принадлежит решающая и наиболее активная роль в его возникновении и развитии. Основные участники конфликта являются его главными действующими лицами и противоречие именно их интересов лежит в основе противоборства. Поэтому основных участников именуют субъектами, или оппонентами (от лат. opponents — возражающий) конфликта.
      2 К неосновным участникам конфликта относятся все остальные участники. Их часто именуют также косвенными участниками конфликта. По определению им принадлежит второстепенная роль в возникновении и развитии конфликта.В реальной динамике конфликта грань между основными и неосновными участниками часто оказывается подвижной и относительной. Диалектика состоит в том, что в процессе развития конфликта основные и неосновные действующие лица могут меняться местами.
              Среди косвенных участников конфликта  следует выделить такие группы, которые специально создаются для поддержки того или иного субъекта конфликта. Они называются группами поддержки. Наглядным примером таких групп и их роли могут служить различные объединения, организации, движения, СМИ и т.д., поддерживающие того или иного кандидата в депутаты (президенты) в его предвыборной борьбе(тоже самое происходит и внутри организации).
      Важную  роль в возникновении и развитии конфликта имеют и другие его  участники:
      • инициаторы (зачинщики);
      • организаторы;
      • пособники;
      • посредники (медиаторы).
      1) Инициаторы (зачинщики) — те участники конфликта, которые берут на себя инициативу в развязывании конфликта между другими лицами, группами или государствами. Ими могут быть как отдельные лица, так и различные объединения и даже государства. Это могут быть как основные, так и неосновные участники. После того как конфликт возник, инициатор конфликта может и не участвовать в нем. Человек, затеявший склоку в коллективе, может затем уйти в тень или вообще уволиться с работы, а конфликт будет продолжаться и без него.
      2) Организаторы — группа лиц (или отдельное лицо), разрабатывающая общий план противоборства с оппонентом с целью разрешения противоречия в свою пользу. Организовать конфликт — значит продумать всю его динамику таким образом, чтобы предполагаемые выгоды в результате его окончания были больше, нежели потери. Организаторами могут выступать как основные, так и неосновные участники конфликта.
      3) Пособники — лица, которые помогают участникам конфликта в его развязывании, организации и развитии. Пособниками могут выступать как спонтанные группы лиц, так и специально созданные, а также отдельные личности. Помощь, оказываемая пособниками, может носить самый разный характер: материальная, идеологическая, нравственная, ресурсная, информационная, административная и т.д.
      4) Посредники (медиаторы) — третья сторона в конфликте и его косвенные участники. Роль посредника — это роль авторитетного помощника, призываемого субъектами конфликта для разрешения проблемы. В этой роли могут выступать как отдельные лица, так и организации и государства. Важная черта посредника — это его авторитет, признанный обеими сторонами конфликта. Поэтому в качестве медиатора могут выступать только люди или организации, которые выбираются обоими субъектами конфликта. При этом в качестве посредника могут выступать как официальные лица и организации, так и неофициальные. Такими посредниками на самых разных уровнях и в самом разном качестве могут быть: маги, колдуны, старейшины, «воры в законе», священнослужители, видные деятели культуры, государственные деятели, международные организации типа ООН и т.д.
      Цель  посредничества — добиться прекращения конфликта путем нахождения компромисса между его оппонентами.
         Последним элементом конфликта  является его среда. Среда конфликта  – это совокупность всех условий  и факторов, в которых протекает  противоборство.
      Как уже говорилось выше, конфликт – это процесс. Т.о. можно выделить стадии протекания конфликта:
    идентификационная стадия
    непосредственно конфликт
    стадия разрешения конфликта
      Идентификационная стадия – это период, в течении  которого стороны оценивают свои ресурсы, цели и средства, а также формирует стратегию.
      Непосредственно конфликт – это стадия, характеризующаяся, прежде всего, наличием инцидента.
      Конфликт — это качество взаимодействия между людьми (или элементами внутренней структуры личности), выражающееся в противоборстве сторон ради достижения своих интересов и целей.
 

      Типы конфликтов
 
 
      Существует  множество классификаций конфликтов по различным признакам. По форме  проявления выделяют:
    внутриличностный конфликт;
    межличностный конфликт;
    конфликт между личностью и группой;
    межгрупповой конфликт.
      Внутриличностный  конфликт – это столкновение человеческих желаний, равных по силе, но противиположных  по интересам или потребностям. В  процессе трудовой деятельности данный тип конфликта может иметь  место, когда к работнику предъявляются противоположные требования по поводу результатов его работы или когда цели организации не согласуются с его личными целями [5, 125].
      Например, заведующий секцией или отделом  в универсальном магазине может  потребовать, чтобы продавец все время находился в отделе и предоставлял покупателям информацию и услуги. Позже заведующий может высказать недовольство тем, что продавец тратит слишком много времени на покупателей и уделяет мало внимания пополнению отдела товарами. А продавец воспринимает указания относительно того, что делать и чего не делать — как несовместимые. Аналогичная ситуация возникла бы, если бы руководителю производственного подразделения его непосредственный начальник дал указание наращивать выпуск продукции, а руководитель по качеству настаивал бы на повышении качества продукции путем замедления производственного процесса. Оба примера говорят о том, что одному человеку давались противоречивые задания и от него требовали взаимоисключающих результатов. В первом случае конфликт возникал в результате противоречивых требований, предъявляемых к одному и тому же человеку. Во втором случае причиной конфликта было нарушение принципа единоначалия.
      Внутриличностный  конфликт может также возникнуть в результате того, что производственные требования не согласуются с личными потребностями или ценностями. Например, многие организации сталкиваются с тем, что некоторые руководители возражают против их перевода в другой город, хотя это сулит им солидное повышение в должности и жаловании. Это особенно часто происходит в семьях, где и муж, и жена занимают руководящую должность или являются специалистами. Внутриличностный конфликт может также являться ответом на рабочую перегрузку или недогрузку. Исследования показывают, что такой внутриличностный конфликт связан с низкой степенью удовлетворенности работой, малой уверенностью в себе и организации, а также со стрессом [11, 368].
      Межличностный конфликт является самым распространенным. Его участники либо преследуют несовместимые  цели, либо стремятся к достижению одной цели, которая может быть достигнута только одним из них (например, два претендента на одну вакантную должность).В организациях этот конфликт может проявляться как борьба руководителей за ограниченные ресурсы, капитал или рабочую силу, время использования оборудования или одобрение проекта. Каждый из них считает, что поскольку ресурсы ограничены, он должен убедить вышестоящее начальство выделить эти ресурсы именно ему, а не другому руководителю. Или представим, что два художника работают над одной и той же рекламой, но имеют разные точки зрения относительно способа ее подачи. Каждый старается убедить директора принять его точку зрения.
      Межличностный конфликт может также проявляться  и как столкновение личностей. Люди с различными чертами характера, взглядами и ценностями иногда просто не в состоянии ладить друг с другом. Как правило, взгляды и цели таких людей различаются в корне.
      Конфликты между личностью и группой. Как показал Хоторнский эксперимент, производственные группы устанавливают нормы поведения и выработки. Каждый должен их соблюдать, чтобы быть принятым неформальной группой. Между отдельной личностью и группой может возникнуть конфликт, если эта личность займет позицию, отличающуюся от позиции группы. Например, обсуждая на собрании возможности увеличения объема продаж, большинство будет считать, что этого можно добиться путем снижения цены. А кто-то один, однако, будет твердо убежден, что такая тактика приведет к уменьшению прибыли и создаст мнение, что их продукция по качеству ниже, чем продукция конкурентов. Хотя этот человек, мнение которого отличается от мнения группы, может принимать к сердцу интересы компании, его или ее все равно можно рассматривать, как источник конфликта, потому что он или она идет против мнения группы.
      Аналогичный конфликт может возникнуть на почве должностных обязанностей руководителя: между необходимостью обеспечивать соответствующую производительность и соблюдать правила и процедуры организации. Руководитель может быть вынужден предпринимать дисциплинарные меры, которые могут оказаться непопулярными в глазах подчиненных. Тогда группа может нанести ответный удар — изменить отношение к руководителю и, возможно, снизить производительность труда.
      Межгрупповой  конфликт. Организации состоят из множества групп, как формальных, так и неформальных. Даже в самых лучших организациях между такими группами могут возникать конфликты (рисунок 1).
      Часто из-за различия целей начинают конфликтовать  друг с другом функциональные группы внутри организации. Например, отдел сбыта, как правило, ориентирован на покупателя, в то время как производственное подразделение больше заботится о соотношении затрат и эффективности, а также об экономии на масштабах. Держать большие товарные запасы, чтобы быстро выполнять заказы, как предпочитает отдел сбыта, значит увеличивать затраты, а это противоречит интересам производственных подразделений [11, 369]. 

      
      Рисунок 1 -  Межгрупповой конфликт
      Примечание: Источник – [11, 369, рис. 18.1]. 

      По  направленности конфликты подразделяют на:
    горизонтальные, возникающие между деловыми партнерами. коллегами по работе
    вертикальные – между подчиненными и начальством
      По  временным параметрам конфликты  делятся на:
    кратковременные
    быстротечные
    длительные, продолжающиеся иногда годами и десятилетиями, какими не редко бывают государственные, национальные и религиозные конфликты
      Наконец, по критерию результативности конфликты делятся на два типа:
    конструктивные ведут к повышению эффективности организации.
    деструктивные приводят к снижению личной удовлетворенности, группового сотрудничества и эффективности организации.
      Роль  конфликта, в основном, зависит от того, насколько эффективно им управляют. Чтобы управлять конфликтом, необходимо понимать причины возникновения конфликтной ситуации. Слишком уж часто управляющие считают, что основной причиной конфликта является столкновение личностей. Однако последующий анализ показывает, что «виноваты» другие факторы.
 

       1.3 Причины конфликтов 
 

      У всех конфликтов есть несколько причин. Основными причинами конфликта являются ограниченность ресурсов, которые нужно делить, взаимозависимость заданий, различия в целях, различия в представлениях и ценностях, различия в манере поведения, в уровне образования, а также плохие коммуникации.
      Распределение ресурсов. Даже в самых крупных организациях ресурсы всегда ограничены. Руководство должно решить, как распределить материалы, людские ресурсы и финансы между различными группами, чтобы наиболее эффективным образом достигнуть целей организации. Выделить большую долю ресурсов какому-то одному руководителю, подчиненному или группе означает, что другие получат меньшую долю от общего количества. Не имеет значения, чего касается это решение, люди всегда хотят получать не меньше, а больше. Таким образом, необходимость делить ресурсы почти неизбежно ведет к различным видам конфликта.
      Взаимозависимость задач. Возможность конфликта существует везде, где один человек или группа зависят в выполнении задачи от другого человека или группы. Например, руководитель производственного подразделения может объяснять низкую производительность своих подчиненных неспособностью ремонтной службы достаточно быстро ремонтировать оборудование. Руководитель ремонтной службы, в свою очередь, может винить кадровую службу, что не взяла на работу новых рабочих, в которых нуждались ремонтники. Поскольку все организации являются системами, состоящими из взаимозависимых элементов, при неадекватной работе одного подразделения или человека взаимозависимость задач может стать причиной конфликта.
      Некоторые типы организационных структур и отношений как бы способствуют конфликту, возникающему из взаимозависимости задач. Такая возможность возрастает при матричной структуре организации, где умышленно нарушается принцип единоначалия. Возможность конфликта также велика в функциональных структурах, поскольку каждая крупная функция уделяет внимание в основном своей собственной области специализации. В организациях, где основой организационной схемы являются отделы (по каким бы признакам они ни создавались: продуктовому, потребительскому или территориальному), руководители взаимозависимых подразделений подчиняются одному общему начальству более высокого уровня, тем самым, уменьшая возможность конфликта, который возникает по чисто структурным причинам.
      Различия в целях. Возможность конфликта увеличивается по мере того, как организации становятся более специализированными и разбиваются на подразделения. Это происходит потому, что специализированные подразделения сами формулируют свои цели и могут уделять большее внимание их достижению, чем целей всей организации. Например, отдел сбыта может настаивать на производстве как можно более разнообразной продукции и ее разновидностей, потому что это повышает их конкурентоспособность и увеличивает объемы сбыта. Однако, цели производственного подразделения, выраженные в категориях затраты-эффективность выполнить легче, если номенклатура продукции менее разнообразна. Аналогичным образом, отдел снабжения может захотеть закупить большие объемы сырья и материалов, чтобы снизить среднюю себестоимость единицы продукции. С другой стороны, финансовый отдел может захотеть воспользоваться деньгами, взятыми под товарно-материальные запасы и инвестировать их, чтобы увеличить общий доход на инвестированный капитал.
      Различия в представлениях и ценностях. Представление о какой-то ситуации зависит от желания достигнуть определенной цели. Вместо того, чтобы объективно оценить ситуацию, люди могут рассматривать только те взгляды, альтернативы и аспекты ситуации, которые, по их мнению, благоприятны для их группы и личных потребностей. Например, высокообразованный персонал отдела исследований и разработок ценит свободу и независимость. Если же их начальник считает необходимым пристально следить за работой своих подчиненных, различия в ценностях, вероятно, вызовут конфликт.
      Различия в манере поведения и жизненном опыте. Эти различия также могут увеличить возможность возникновения конфликта. Вам, конечно, встречались люди, которые постоянно проявляют агрессивность и враждебность и которые готовы оспаривать каждое слово. Исследования показывают, что люди с чертами характера, которые делают их в высшей степени авторитарными, догматичными, безразличными к такому понятию как самоуважение, скорее вступают в конфликт. Другие исследования показали, что различия в жизненном опыте, ценностях, образовании, стаже, возрасте и социальных характеристиках уменьшают степень взаимопонимания и сотрудничества между представителями различных подразделений.
      Неудовлетворительные коммуникации. Плохая передача информации является как причиной, так и следствием конфликта. Она может действовать как катализатор конфликта, мешая отдельным работникам или группе понять ситуацию или точки зрения других. Если руководство не может довести до сведения подчиненных, что новая схема оплаты труда, увязанная с производительностью, призвана не «выжимать соки» из рабочих, а увеличить прибыль компании и положение среди конкурентов, подчиненные могут отреагировать таким образом, что замедлят темп работы. Другие распространенные проблемы передачи информации, вызывающие конфликт, — неоднозначные критерии качества, неспособность точно определить должностные обязанности и функции всех сотрудников и подразделений, а также предъявление взаимоисключающих требований к работе. Эти проблемы могут возникать или усугубляться из-за неспособности руководителей разработать и довести до сведения подчиненных точное описание должностных обязанностей. 
 
 

 

      2. Анализ поведения  работников в конфликтных  ситуациях на СП  «Санта Импэкс  Брест» 
 

      2.1 Общая характеристика  предприятия 
 

      СП  «Санта Импэкс Брест» зарегистрировано в апреле 1993 года Комитетом по внешнеэкономическим связям РБ за № 844 от 15.04.93, перерегистрировано Министерством по внешнеэкономическим связям РБ 28.10.96 за № 134 и перерегистрировано Министерством иностранных дел Республики Беларусь 17.09.99 № 134/2.
      Юридический адрес: Республика Беларусь г. Брест, ул. Катин Бор, 106; тел./факс: +375 (162) 299 045, +375 (162) 299 029; e-mail: info@santa-bremor.com
      Отраслевая  принадлежность: пищевая
      Форма собственности: частная
      Главный офис, а также производственные помещения  предприятия “Санта Импэкс Брест” ООО расположены в одном из областных центров Беларуси —  Бресте.
      С 1998 г работает дочернее предприятие  СП «Санта Бремор» ООО — современный  производственный комплекс по переработке рыбы и производству мороженого, расположенный на территории СЭЗ «Брест».
      В июне 2000 года на предприятии начал  свою работу цех по выпуску мороженого. Несмотря на непродолжительное время  существования продукции на белорусском рынке она полюбилась покупателям. В производственных цехах установлено современное европейское оборудование.
      За  время своего существования СП "Санта  Бремор" ООО приобрело широкую  известность не только на территории РБ, но и в странах СНГ, Балтии, на европейском рынке. Предприятие осуществляет поставки продукции в такие страны как США, Израиль, Ливан, Германию, Люксембург, Латвию, Чехию, Болгарию, Армению, Кипр и Канаду.
      Компания  имеет постоянные торговые представительства  в городах Москва, Киев, Кишинев  и разветвленную дилерскую сеть во всех областях Республики Беларусь.
      Созданы дистрибъюционные центры в Российской Федерации (г. Санкт-Петербург, г. Самара, г. Ростов, г. Екатеринбург, г. Омск) и  на Украине (г. Львов, г. Херсон, г. Днепропетровск).
      Налажены  прочные связи со многими фирмами Норвегии, Голландии, Германии, Польши, России, Латвии, Литвы и другими странами ближнего и дальнего зарубежья.
      Поставки  рыбы, в основном, осуществляются напрямую от производителей, что позволяет  держать конкурентоспособный уровень цен. Закупку сырья Санта осуществляет во многих регионах мира — от Дальнего Востока до Норвегии.
      Следует отметить, что Брест играет особую роль как в экономических преобразованиях, осуществляющихся в Беларуси, так  и в отношениях между Востоком и Западом в целом. Здесь лучше, чем в любом другом городе республики организована торговля, при содействии Международной финансовой корпорации разработана модель приватизации, которая ныне осуществляется по всей стране. Брест и Брестская область имеют мощный промышленный потенциал и высококвалифицированную рабочую силу. А расположение на границе Беларуси и Польши дает городу ряд неоспоримых преимуществ в обработке грузопотоков, следующих из Западной Европы в страны СНГ и обратно.
      В течение десяти последних лет  имя “Санта” прочно ассоциируется у жителей Беларуси с производством рыбной продукции. Открывшееся весной 1993 года совместное белорусско-германское предприятие “Санта Импэкс Брест” в качестве основных направлений своей деятельности определило переработку, а также оптовую и розничную торговлю рыбой и рыбопродукцией. И сегодня с полной уверенностью можно констатировать очевидный факт — эта фирма является лидером в рыбной отрасли национальной пищевой промышленности.
      Фирма умеет быстро реагировать на тенденции  спроса, своевременно предлагая новые продукты в соответствии со вкусами и интересами современного покупателя.
      СП  «Санта Импэкс Брест» является гордым обладателем таких брендов как: Бремор,Санта Бремор, Морячок, Матиас, Икра №1, Икрима, Эники Беники, Бабушка Аня, Санта, Юкки, Soletto, Топ.
      В СП “Санта Импэкс Брест” за основу взята  линейно-штабная структура управления. При этом управление осуществляется иерархической системой линейных руководителей, каждый из которых усилен аппаратом  управления.
 Основные  показатели хозяйственно-экономической деятельности предприятия за 2007 – 2009-е гг. представлены в таблице 2.1 

Таблица 2.1 – Основные показатели финансово-хозяйственной  деятельности ООО  СП «Санта Бремор»
Наименование показателей Единица измерения 2007 г. 2008 г. 2009 г.
Производство товаров: млн руб. 207580 287394 386058
Производство товаров: тонны 33485 42807 52902
в т.ч.: рыбное производство тонны 24614 30867 38232
мороженое тонны 6570 7953 7816
салаты тонны 1096 1593 2507
пельмени тонны 1200 2391 4346
вода, напитки тонны     10989
Реализация товаров млн руб. 200300 272873 362105
в т.ч.: на внутреннем рынке млн руб. 11740 144050 193433
экспорт млн руб. 88560 128823 168672
Реализация товаров тонны 26015 42710 63118
в т.ч.: на внутреннем рынке тонны 14580 26337 42691
экспорт тонны 11435 16373 20427
Себестоимость произведенной продукции млн руб. 124548 143697 193029
Прибыль (всего) млн руб. 25890 42642 21836
в т.ч. от производства млн руб. 24740 42385 19863
Выручка от реализации млн руб. 150438 186339 214865
Рентабельность производства % 21 30 11
Рентабельность реализации % 20 29 11
Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами   0,41 0,58 0,39
      Примечание  – Источник: собственная разработка на основании материалов предприятия
      Из  таблицы 2.1 видно, что производство товаров и реализация продукции на СП «Санта Импекс Брест» в 2009 году выросли по сравнению с предыдущим годом.
      Рассчитаем  темп роста:
                 (2.2) 

     Таким образом, темп роста объема производства и реализации продукции в 2009 году  составил  34,3% и 32,7% соответственно.
     Однако  в 2009 году наблюдается значительное снижение прибыли, это обусловлено  тем, что организация инвестировала  в производство пельменей, воды и  напитков, деятельность которых находилась в убытке.
     Несмотря на снижение некоторых показателей, можно сделать вывод, что предприятие СП «Санта Импекс Брест» ООО на протяжении анализируемого периода находится в довольно стабильном финансовом состоянии, находиться в безрисковой зоне, финансово независимо, платежеспособно.
     Мобильность и открытость предприятия, завоеванное  признание и одобрение стиля  работы предприятия европейскими поставщиками привели к тому, что фирма не только привлекла иностранные инвестиции в виде займов, но и имеет рабочую кредиторскую задолженность перед зарубежными странами. Наличие постоянного беспроцентного товарного кредита является дополнительным источником формирования оборотного капитала.  
 
 
 
 
 

 

       2.2 Анализ конфликтогенности ситуации на ООО СП «Санта Бремор» 
 

      Для диагностики конфликтогенности ситуации на ООО «Санта Бремор» были проведены такие исследовния как:
    интервьюирование;
    метод тестирования.
        В рамках метода тестирования  были применены три методики:
    методика самооценки степени конфликтности личности (анкетирование);
    методика диагностики предрасположенности личности к конфликтному поведению К. Томаса;
    методика диагностики самооценки степени конфликтности личности и при оценке другими.
      Как показало проведенное интервьюирование работников ООО «Санта Импекс Брест», на предприятии то и дело возникают различные конфликты.
      Следующим этапом в анализе конфликтогенности  ситуации на предприятии явилось  анкетирование.
          1. Каждый работник получил анкету, в которой, кроме вопросов, ему предлагалось вспомнить несколько последних конфликтов, в той или иной степени затронувших его, и кратко изложить его видение проблемы. Данное мероприятие было анонимным и обязательным для всех сотрудников попавших в выборку 200 человек (Приложение А).
        Такой метод исследования позволил  не только расформировать все  конфликты по группам, но и  определить общие тенденции в  формировании и развитии конфликтов  в организации.
      В результате анкетирования были определены следующие виды конфликтов:
    вертикальные конфликты
    конфликты между функциональными отделами предприятия
    конфликты между рабочими основного производства
    внутриличностные конфликты
        Вертикальные конфликты обусловлены  масштабами предприятия и возникают  по поводу распределения обязанностей, делегирования полномочий, контроля за выполнением должностных обязанностей, личных взаимоотношений, а также плохой обратной связи.
      Конфликты между функциональными отделами возникают в результате плохого  распределения обязанностей, пересечения интересов отделов, а также различных способов достижения целей компании.
      Конфликты между рабочими основного производства являются повседневным явление и  связаны со сложностью и монотонностью  работ, а также уровнем образования  и слабой стрессоустойчивостью работников.
      Внутриличностные  конфликты возникают из-за конфликта  личных и корпоративных целей.
      В результате анкетирования выяснилось, что 13 % опрошенных основной причиной назвали  непонимание и несовместимость  характеров; 30% заявили, что поводом  для конфликта явилось плохое настроение; остальные в качестве причин эмоциональных срывов указали на такие качества, как грубость и вспыльчивость, неуравновешенность и зависть, беспринципность и лень, нечестность и эгоизм, тщеславие и болезненное самолюбие, нежелание и неумение понять другого. Соотношение причин конфликта в организации рассмотрим на рисунке 2.1.
      
      Рисунок 2.1 - Причины возникновения конфликта
      Примечание  – Источник: собственная разработка 

      На  вопрос: «Часто ли вы вступаете в конфликт?»—ответы распределились следующим образом: «никогда» — 42 % опрошенных; «очень редко» — 35%; «часто конфликтую» — 23% опрошенных. Структуру периодичности вступления в конфликт рассмотрим на рисунке 2.2.
      
      Рисунок 2.2 - Периодичность вступления в конфликт
      Примечание  – Источник: собственная разработка
      Чтобы выяснить степень ответственности  за возникновение конфликта каждого  сотрудника, был поставлен вопрос: «По чьей вине возникает конфликт?»  Ответы были такими: «по моей собственной» — 34 %; «по вине Других» — 30 %; «по обоюдной вине» — 25 %; «трудно сказать, по чьей вине происходят конфликты» — 11 %, а чтобы определить, как долго они пребывают в конфликтной ситуации, был задан вопрос: «Как быстро вы успокаиваетесь после конфликта?» Выяснилось, что 36% опрошенных успокаиваются сразу же, через несколько минут, а 22% — только через несколько часов или на следующий день; 24 % испытывает неприятные переживания семь-восемь дней; 18 % ответило: «Через месяц восстанавливаю добрые отношения».
      
      Рисунок 2.3 - Соотношение виновных в конфликте и длительность пребывания в конфликте
      Примечание  – Источник: собственная разработка 

      На  вопрос: «Что вы предпринимаете для  устранения конфликта?» — ответы были такими: «Стараюсь предупредить ссору, а если она и происходит, то сразу же приношу свои извинения» - 42%; «Под любым предлогом ухожу от конфликта, проявляю выдержку» - 25%; «Ничего не предпринимаю, пускаю все на самотек, плыву по течению» - 33%. Соотношение путей решения конфликта рассмотрим на рисунке 2.4
      
      Рисунок 2.4 - Пути решения конфликта
      Примечание  – Источник: собственная разработка 
 

      2. методика диагностики предрасположенности личности к конфликтному поведению К. Томаса
      Этот  метод основан на выявлении форм поведения людей в конфликтных  ситуациях, какие из них являются более продуктивными или деструктивными, каким образом возможно стимулировать продуктивное поведение.
      Для описания типов поведения людей  в конфликтных ситуациях К. Томас выделяет следующие способы урегулирования конфликтов: соперничество, приспособления, компромисс, избегание, сотрудничество.
      Каждому участнику тестирования был предложен  опросник, в котором К. Томас описывает  каждый из пяти  перечисленных возможных вариантов двенадцатью суждениями о поведении индивида в конфликтной ситуации. В различных ситуациях они сгруппированы в 30 пар, в каждой из которых респонденту предлагается выбрать то суждение, которое является наиболее типичным для характеристики его поведения. Оптимальным  поведением в конфликтах считается такое, когда применяются все стратегии и каждая из них имеет значение в интервале от 5 до 7 баллов (минимум – 0 баллов, максимум – 12 баллов) (приведенные данные соответствуют бланку одного человека). Т.о. для нашей выборки оптимальным поведение в конфликтах будет считаться такое поведение, когда применяются все стратегии и каждая из них имеет значение в интервале от 2000 до 2800 баллов. Бланк и ключ методики представлены в Приложении Б. 

      Таблица 2.2 – Результаты диагностики поведения личности в конфликте К. Томаса
№ вопроса  Соперничество Сотрудничество Компромисс Избегание Приспособление
1.        74 47 25 192 62
2.        4 89 230 22 55
3.        193 57 29 36 85
4.        8 126 105 75 86
5.        28 67 26 173 106
6.        184 23 17 116 60
7.        0 27 167 86 120
8.        212 67 69 23 29
9.        317 28 40 0 15
10.    200 103 64 0 33
11.    0 91 101 113 95
12.    86 68 76 82 88
13.    163 97 76 10 54
14.    158 154 53 0 35
15.    0 69 0 238 93
16.    35 43 0 126 196
17.    17.    17.    17.    17.    17.   
18.    39 82 84 89 106
19.    75 140 34 121 30
20.    96 229 75 0 0
Продолжение таблицы 2.2
21.    48 197 14 48 93
22.    193 58 146 0 3
23.    64 76 11 132 117
24.    0 19 180 99 102
25.    211 151 0 0 38
26.    0 294 98 0 8
27.    0
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.