Здесь можно найти образцы любых учебных материалов, т.е. получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ и рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


реферат Понятие конкурентной и функциональной стратегий

Информация:

Тип работы: реферат. Добавлен: 15.05.2012. Сдан: 2011. Страниц: 8. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


       Главной целью компании является получение  устойчиво высокого дохода на вложенный  капитал. Чтобы прибыльность вложений была выше, чем у конкурентов, конкурентное преимущество над ними должно быть устойчивым; иными словами, качество предоставляемых потребителям товаров и услуг должно быть выше. Чтобы прибыльность стала устойчивой, нужно вкладывать в развитие производственных возможностей, обеспечивающих сохранение конкурентного превосходства на будущее. Стратегия, таким образом, зависит от определения конкурентного преимущества, от развития ресурсов и производственных возможностей, которые обеспечивают устойчивое превосходство в этом изменчивом мире.
       Стратегия, в сущности, – это определение того, как фирма участвует в конкуренции. Стратегия создает отраслевые позиции фирмы и обеспечивает внутреннюю согласованность ее политики, нацеленной на достижение этих позиций. Стратегия – это не детальный план, описывающий, что именно будет делать компания. Стратегия определяет направление развития и фиксирует то, чего именно компания не будет делать1.
       В процессе разработки стратегии возникает  представление о том, как можно  добиться устойчивого конкурентного  превосходства. Задача стратегического  планирования – дать менеджерам новое видение реальности, имеющихся опасностей и возможностей, выработать новое понимание существенных факторов конкуренции.
       Что такое стратегия? Майкл Э.Портер считает, что стратегия  заключается в создании позиции, в отказе от некоторых видов деятельности и согласовании выбранных направлений  деятельности:
    Стратегия – это создание уникальной и выгодной позиции, включающей ряд направлений деятельности.
    Стратегия – это отказ от некоторых видов деятельности. Стратегия определяется решениями о том, чего компания делать не намерена.
    Стратегия – это согласование выбранных направлений деятельности.
       В деловой жизни  под стратегией понимается общая  концепция того, как достигаются  цели организации, решаются стоящие  перед ней проблемы и распределяются необходимые для этого ограниченные ресурсы. Такая концепция (соответствует стратегии второго типа) включает в себя несколько элементов. Прежде всего, к ним относится система целей, включающая миссию, общеорганизационные и специфические цели. Другой элемент стратегии – политика, или совокупность конкретных правил организационных действий, направленных на достижение поставленных целей.
       Основные  отличительные особенности стратегии  выделил И. Ансофф:
    Процесс выработки стратегии не завершается каким-либо немедленным действием. Обычно он заканчивается установлением общих направлений, продвижение по которым обеспечит рост и укрепление позиций фирмы.
    Сформулированная стратегия должна быть использована для разработки стратегических проектов методом поиска. Роль стратегии в поиске состоит в том, чтобы, во-первых, помочь сосредоточить внимание на определенных участках и возможностях; во-вторых, отбросить все остальные возможности как несовместимые со стратегией.
    Необходимость в стратегии отпадает, как только реальный ход развития выведет организацию на желательные события.
    В ходе формулирования стратегии нельзя предвидеть все возможности, которые откроются при составлении проекта конкретных мероприятий. Поэтому приходится пользоваться сильно обобщенной, неполной и неточной информацией о различных альтернативах.
    Как только в процессе поиска открываются конкретные альтернативы, появляется и более точная информация. Однако она может поставить под сомнение обоснованность первоначального стратегического выбора. Поэтому успешное использование стратегии невозможно без обратной связи.
    Поскольку для отбора проектов применяются как стратегии, так и ориентиры, может показаться, что это одно и то же. Но это разные вещи. Ориентир представляет собой цель, которую стремится достичь фирма, а стратегия – средство для достижения цели. Ориентиры – это более высокий уровень принятия решений. Стратегия, оправданная при одном наборе ориентиров, не будет таковой, если ориентиры организации изменятся.
    Наконец, стратегия и ориентиры взаимозаменяемы как в отдельные моменты, так и на различных уровнях организации. Некоторые параметры эффективности (например, доля рынка) в один момент могут служить фирме ориентирами, а в другой – станут ее стратегией. Далее, поскольку ориентиры и стратегии вырабатываются внутри организации, возникает типичная иерархия: то, что на верхних уровнях управления является элементами стратегии, на нижних превращается в ориентиры2.
       Стратегию компании можно рассматривать на трех уровнях: корпоративная стратегия, или стратегия совокупности направлений  бизнеса; конкурентная стратегия, или стратегия по отдельным направлениям бизнеса; функциональная стратегия, или стратегия внутри какого-либо направления бизнеса.
    Корпоративная стратегия – это определение ценностей фирмы, находящих выражение в финансовых и других целях. Она покоится на выявлении, создании или приобретении ключевых ресурсов и производственных возможностей и влечет за собой решения о том, в каких отраслях фирма намерена конкурировать и как будут связаны между собой разные направления бизнеса. Корпоративная стратегия устанавливает порядок распределения ресурсов между разными направлениями бизнеса, и в силу этого возникает ясность, что следует делать, а от чего нужно отказаться.
    Конкурентная стратегия определяет то, как компания намерена конкурировать в определенной отрасли. Конкурентная стратегия заключается в том, каким образом компания создает себе выгодное положение в отрасли. Сюда входит определение (явное или неявное) группы потребителей, на которых нацелена компания, и методов продвижения к ним товаров и услуг. Но конкурентная стратегия есть нечто большее, чем видение потребителей и методов маркетинга. Это также комбинация определенных видов деятельности и процессов, которые позволят фирме привлечь и удержать намеченную группу клиентов. Таким образом, стратегия предполагает и согласование различных направлений деятельности компании, благодаря которому все предпринимаемые усилия служат последовательному укреплению потенциальных преимуществ компании на рынке.
     Функциональные  стратегии – маркетинговая стратегия, финансовая, производственная, технологическая и стратегия исследований и разработок – усиливают конкурентную стратегию компании и определяют виды деятельности и процессы, позволяющие извлекать из них пользу. Подробное описание и анализ функциональных стратегий помогают выяснить, как и в какой степени они соответствуют конкурентной, и дают возможность сосредоточиться на координации различных функций3.
     Конкурентная  стратегия
     Конкурентная  стратегия – это стремление компании занять конкурентную рыночную позицию  в отрасли – то есть на главной арене, где сражаются соперники. Конкурентная стратегия направлена на то, чтобы добиться устойчивой и выгодной позиции, позволяющей компании противостоять напору тех сил, которые определяют конкурентную борьбу в отрасли.
     Чтобы достичь успеха в современной экономике, фирма должна ориентироваться на своих конкурентов, т.е. избегать их сильных сторон и искать их слабые места, чтобы затем начать маркетинговую атаку на эти слабые места. Фирма совсем не обязательно должна быть самой лучшей в каждой сфере своей деятельности. Можно сфокусировать свои усилия в нескольких сферах, достичь в них отличных результатов, и даже лидерствовать, а в остальных быть «на вторых ролях».
     Выбор маркетологами компании конкурентной стратегии определяется взаимодействием  трех факторов:
    Конкурентной позицией фирмы (является ли она лидером рынка, претендентом на лидерство, последователем или обитателем ниши).
    Стратегической задачей (стремится ли фирма доминировать на рынке или рассчитывает занять удобную прибыльную нишу).
    Рыночной ситуацией (находится ли фирма на раннем этапе роста или в фазе поздней зрелости).
     Филипп  Котлер выделил четыре вида конкурентных стратегий, исходя из доли рынка, занимаемой фирмой:
    стратегии лидера рынка
    стратегии претендента на лидерство
    стратегии последователя
    стратегии обитателя ниши (нишера)
      Стратегии лидера.
     Фирма-лидер – это фирма, которая занимает большую долю рынка определенного продукта, доминирует на нем, по сравнению с другими участниками рынка, причем это признают и ее конкуренты. Для того чтобы оставить за собой доминирующее положение, лидеру нужно стремиться к расширению рынка в целом и своего сегмента, находить новых потребителей, снижать цены за счет снижения издержек и т.д. Для такой организации любая стратегия оправдана, если она ведет к увеличению прибыльности, а связанный с нею риск — невелик. Такие компании, обычно, подают пример своим конкурентам, устанавливая и изменяя ценовую политику, расширяя долю рынка и т.д. (Лукойл, Газпром, Coca-cola,IBM, Xerox и другие…)
       Но для того, чтобы упрочить свое положение, лидеру необходимо стремиться к расширению рынка в целом, привлечению новых потребителей, нахождению новых способов потребления и применения продукции. И чтобы уверенно доминировать – фирма должна находить способы расширения общего спроса, защищать свой сегмент рынка с помощью хорошо спланированных наступательных и оборонительных действий, и попытаться расширить свою долю рынка.
     Чтобы всего этого достичь фирма следует следующим стратегиям.
     Расширение  рынка.
     При расширении рынка, как правило, победу одерживает лидер.
     Реализовать эту стратегию он может следующими способами:
    Привлечение новых покупателей.
    Новые способы применения продукта.
    Увеличение интенсивности использования продукта.
     Подобная  стратегия обычно выбирается на начальных  стадиях жизненного цикла товара, пока спрос еще расширяем, а давление конкурентов, при наличии большого потенциала роста, еще невелико.
     Оборонительная  стратегии.
     Цель  оборонительной стратегии – защитить свою долю рынка, противодействуя наиболее опасным конкурентам. Она часто принимается фирмой-новатором, которую, после того как она открыла новый рынок, атакуют конкуренты-имитаторы. Так, фирма, пытающаяся увеличить размеры рынка подвергается нападкам конкурентов, чтобы не допустить этого она проводит мероприятия по защите ее доли рынка. В настоящее время принято считать, что доминирующая компания имеет возможность использовать шесть оборонительных стратегий:
    Позиционная оборона. Направлена на создание трудно преодолимых барьеров вокруг своей текущей позиции; в чистом виде редко приводит к успеху, так как должна сопровождаться изменением производственно-сбытовой политики и приспособлением к изменениям внешней среды. Лучшим методом обороны является непрерывное обновление выпускаемых продуктов.
    Фланговая оборона. Направлена на защиту наиболее уязвимых мест в позиции организации на рынке, куда в первую очередь могут направить свои атаки конкуренты.
    Упреждающая оборона. Основана на предвосхищающих действиях, делающих потенциальную атаку конкурентов невозможной или существенно ослабляющих ее, например, предвидя появление на рынке нового конкурента, можно снизить цену на свою продукцию.
    Контратака. Используется лидером, если не дали эффекта упреждающая и фланговая оборонительные стратегии. Лидер может сделать паузу, чтобы увидеть слабые места атакующего конкурента, после чего ударить наверняка (например, противопоставив в рекламе надежность своих изделий недоработкам в новинках конкурента). Еще один метод контратаки – вторжение на основную территорию противника, принуждающее его вернуть войска для защиты исконных земель. Еще одна распространенная форма контратаки — экономическая или политическая блокада конкурента. Лидер имеет возможность субсидировать снижение цен на некоторые виды продукции за счет других товаров или заявить о подготовке к производству нового продукта, чтобы потребители прекратили закупки у конкурента. Еще один шаг — лоббирование проведения исполнительной или законодательной властью невыгодных конкуренту акций.
    Мобильная оборона. Направлена на распространение своей деятельности на новые рынки с целью создания плацдарма для будущих оборонительных и наступательных действий.
    Сжимающаяся оборона. Основана на «сдаче» ослабленных рыночных территорий конкурентам при одновременной концентрации ресурсов на более значительных и сильных; позволяет экономить ресурсы, рационально использовать средства, отпущенные на маркетинговые действия.
     Расширение  доли рынка.
     Лидеры  рынка имеют возможность увеличить  прибыль, расширив принадлежащую им долю рынка. Расширение доли обслуживаемого рынка не означает автоматического  роста прибыли. Многое зависит от стратегии расширения рынка компании. Поскольку издержки расширения рынка могут значительно превысить получаемый доход, компания должна тщательно проанализировать действие следующих факторов:
    Возможный конфликт с антимонопольным законодательством.
    Экономические издержки.
    Возможность неправильной стратегии маркетинга-микс, направленной на расширение доли рынка и снижение прибыли.
      Стратегии претендентов на лидерство.
     Претенденты на лидерство- это агрессивно атакующая лидера и других конкурентов по фронту фирма, использующая все возможные и невозможные стратегии и атаки. Претендент может вести ценовую войну, снижать издержки производства, а, следовательно, и цены, производить престижные или необычные товары, расширять ассортимент продукции, разрабатывать новые продукты, совершенствовать каналы распределения, повышать уровень услуг или разворачивать блистательную рекламную кампанию.
     Преимущество  претендента заключается в том, что он руководствуется высокой  целью и концентрирует свои ограниченные ресурсы на ее достижении.
     Для начала претендент должен определить цели стратегии и объект атаки:
     Наступление на позиции лидера. Это достаточно рискованная стратегия, но и потенциально самая эффективная. Наилучший объект атаки – это крупный сегмент рынка, на который лидер направляет мало усилий, либо потребители недовольны качеством его продукта или предоставляемых услуг. Есть и другой способ – захватить сегмент лидера, с помощью выпуска принципиально нового продукта.
     Атака на близкие по размерам фирмы-конкуренты, которые не в состоянии справиться с удовлетворением потребностей покупателей, имеют тяжелое финансовое положение, их продукция не пользуется спросом, в связи с низким качеством или/высокими ценами.
     Атака на небольшие местные  и региональные фирмы, которые имеют сложное финансовое положение и не справляются с удовлетворением потребностей потребителей.
     Стратегии последователей.
     К ним относятся компании, которые  стремятся сохранить свою долю на рынке и обойти все «подводные камни», при этом подражая конкретной «чужой» стратегии. Однако, последователи  тоже могут придерживаться стратегий, направленных на поддержание и увеличение сегмента рынка. Большинство маркетологов считают, что стратегия последователя (имитация продукта) не менее эффективна, чем стратегия новаторского продукта. Правда, следование за лидером вовсе не подразумевает обычного копирования, - последователь должен вести собственную стратегию роста, причем такую, которая не провоцирует ответных агрессивных действий конкурентов. Выделяют четыре стратегии последователей: имитатор, двойник, подражатель или приспособленец.
     Подражатель. Дублирует продукт лидера и упаковку, реализуя товар на черном рынке или сомнительным посредникам.
     Двойник. Копирует продукцию, систему распределения, рекламную кампанию конкурента вплоть до чуть-чуть измененного марочного названия. Двойник паразитирует на инвестициях лидера.
     Имитатор. Что-то копирует у лидера, но сохраняет различия в упаковке, рекламе, ценах и т.п. Его политика не волнует лидера до тех пор, пока имитатор не предпринимает агрессивных атак, более того, имитатор помогает лидеру избежать полной монополии в отрасли.
     Приспособленец. Обычно видоизменяет или улучшает продукцию лидера. Он начинает с каких-то других рынков, чтобы избежать прямого столкновения с лидером, очень часто приспособленец становится претендентом. Хотя последователь не несет расходов на исследования, обычно он зарабатывает меньше, чем лидер.
     Стратегии для обитателей ниш.
     Фирма обслуживает небольшие сегменты рынка, и не составляет особой конкуренции  крупным фирмам. Ее особенность –  это специализация на конкретном товаре/услуге. При том в последнее время этой стратегии стали уделять внимание и большие фирмы.
     Компания, облюбовавшая определенную нишу, добивается существенного увеличения добавленной  стоимости и прибыли; она ориентируется  на высокую марку прибыли, в то время как компании, действующие на массовых рынках, на большие объемы прибыли.
     Ключевая  идея ниши — специализация. Компании, которые оперируют в нишах, выбирают одну из следующих ролей:
    Специализация по конечным пользователям.
    Специализация по вертикали.
    Специализация в зависимости от размеров и важности клиентов.
    Географическая специализация.
    Продуктовая специализация.
    Специализация на индивидуальном обслуживании потребителей.
    Специализация на определенном соотношении качества и цены.
    Специализация на обслуживании.
    Специализация на каналах распределения.
     Поскольку положение в нише может измениться, компания должна позаботиться о создании новых ниш. Стоит заметить, что, оперируя на двух и более нишах, компания увеличивает свои шансы на выживание в атмосфере жесткой конкуренции.  

     Функциональная  стратегия.
      Наиболее часто изменения в  организации связаны со сменой функциональных стратегий, к которым относятся:
    Наступательные и оборонительные стратегии (наступление, оборона и «партизанское» нападение).
    Стратегии вертикальной интеграции (прямая и обратная).
    Стратегии организаций, занимающих различные отраслевые позиции.
    Стратегии конкуренции во фрагментарных отраслях.
     Наступательные  и оборонительные стратегии.
     В зависимости от изменений конкурентных преимуществ (они имеют свой жизненный  цикл) поведение фирмы может быть либо упреждающим, либо реагирующим. Совокупность мероприятий по удержанию и приобретению конкурентных преимуществ упреждающего характера относят к категории наступательных стратегий. Оборонительными стратегиями называют мероприятия, носящие характер реакции.
     Можно выделить несколько направлений  реализации наступательной стратегии:
    наступление на сильные стороны конкурента;
    наступление на слабые стороны конкурента;
    многоплановое наступление;
    захват стратегических рубежей;
    «партизанские» нападения;
    упреждающие действия.
      Наступление на сильные стороны конкурента предполагает:
    Возможность получения доли рынка путем достижения превосходства над сильными сторонами более слабых конкурентов;
    Возможность свести на нет конкурентные преимущества более сильных конкурентов (перехват доли рынка).
      Эти возможности могут быть реализованы  различными способами, например, такими, как:
    снижение цен;
    использование сравнительной рекламы (в рамках действующего законодательства);
    наделение продукции качествами, которые важны для клиентуры конкурентов.
      Однако  адекватность тех или иных действий должна определяться «запасом прочности» организации. Например, снижение цены на товар может иметь смысл лишь тогда, когда при сходных ценах рентабельность продаж конкурента ниже таковой у наступающей организации.
      Наступление на слабые стороны конкурента может  предполагать:
    развитие бизнеса в тех географических регионах, где конкурент обладает незначительной рыночной долей или прилагает  меньше усилий по борьбе с конкурентами;
    работу с сегментами, которыми конкурент пренебрегает или которые плохо обслуживает;
    концентрацию усилий на тех продуктах, по которым аналоги конкурента имеют относительно невысокое качество;
    концентрацию усилий на рынке, где конкуренты не смогли или не успели прочно закрепиться;
    создание товаров, которые смогут заполнить пробелы в продуктовой линии конкурента, сформировать новый сегмент и закрепиться в нем.
      Практика  показывает, что наступления на слабые стороны обычно оказываются более  результативными по сравнению с  наступлениями на сильные стороны.
      Многоплановое наступление предполагает одновременное  осуществление мероприятий в разных направлениях. Например, это могут быть такие одновременно предпринятые действия, как снижение цены; увеличение рекламных затрат; улучшение условий для дистрибьюторов; запуск новых туров и т. д. Подобную стратегию могут себе позволить лишь достаточно мощные отраслевые организации.
      Захват  стратегических рубежей предполагает получение конкурентного преимущества в новом, еще не сформировавшемся, но перспективном сегменте и принуждение  конкурента к наверстыванию упущенного. 
«Партизанское» нападение - удел небольших организаций; основной принцип — «удар — отскок». Идеология стратегии состоит в нанесении внезапных узконаправленных ударов по неукрепленным позициям конкурента. При ее реализации важен фактор внезапности. Однако слишком часто использовать эту стратегию нецелесообразно, так как по своей природе она не может обеспечить долгосрочное конкурентное преимущество. Примерами «партизанского» нападения могут быть: выдвижение против конкурента официальных обвинений в нарушении антимонопольного законодательства, патентного права, в недобросовестной рекламе.

      Упреждающие действия — это те мероприятия  по созданию конкурентного преимущества, которые конкуренты не смогут или  не рискнут повторить.
      Стратегии вертикальной интеграции.
      Любая организация является одновременно поставщиком и потребителем. Она интегрирована в систему трансформации сырья в конечные, поставленные потребителям товары и услуги. Предположим, что по заданным критериям можно рассчитать длину «пути» между сырьем и поставленным потребителям товаром и что определенная доля этого «пути» принадлежит фирме. Стратегия, связанная с увеличением доли длины «пути» принадлежащей в этом процессе организации, называется стратегией вертикальной интеграции (рис. 4.8) [7] и предполагает движение назад, к сырью (обратная вертикальная интеграция) Другая стратегия, опирающаяся на движение вперед, т.е. к доставке товара потребителям, получила название прямой вертикальной интеграции.
      Основная  мотивация для фирмы в осуществлении  стратегии вертикальной интеграции — укрепление ее конкурентного потенциала за счет ослабления конкурентной силы поставщиков и потребителей. В соответствии с моделью «национального ромба» М. Портера вертикальная интеграция является способом укрепления связи «организация — поддерживающие отрасли».
      Например, осуществляя стратегию обратной вертикальной интеграции, фирма переходит  к производству части комплектующих. Реализуя же стратегию прямой вертикальной интеграции, она создает собственную  сбытовую сеть (например, организация, занимавшаяся добычей и продажей нефти, инициируя стратегию прямой вертикальной интеграции, приступает к ее переработке и продаже бензина).
      В индустрии туризма обратная интеграция возникает, в частности, тогда, когда  гостиничные комплексы интегрируются  с поставщиками сырья для обеспечения питания клиентов, а прямая - при использовании собственной сбытовой сети.
      Одним из мотивов вертикальной интеграции является желание фирмы расширить  бизнес в связи со стабилизацией  рыночной ситуации и невозможностью увеличения рыночной доли. В таких ситуациях организация уже не имеет возможности расти «вширь» и поэтому предпочитает начать рост «в длину».
      Наряду  с достоинствами стратегия вертикальной интеграции имеет недостатки. Во-первых, она требует инвестиций, во-вторых, увеличивает риск для всей организации, поскольку последняя при ее реализации вступает в новые сферы бизнеса. В-третьих, фирмы, характеризующиеся значительной вертикальной интеграцией, часто бывают завязаны в единый технический цикл и при появлении прорывных технологий они имеют наибольшие трудности с перестройкой процесса. В-четвертых, оптимальные объемы производства для различных этапов «пути» могут сильно различаться, что не позволит фирме максимально использовать преимущества эффекта масштаба.
      Стратегии организаций, занимающих различные отраслевые позиции.
      Целью стратегий для лидирующих организаций  является сохранение занимаемых позиций  и, возможно, приобретение статуса доминантного лидера. Доминантный отраслевой лидер  — организация, чья рыночная доля значительно превосходит рыночные доли прочих организаций и имеет минимальную вероятность значительного снижения.
      Перманентная  стратегия нападения, базирующаяся на принципе «лучшая защита — нападение» или «есть только два вида движения: вперед и назад». Данная стратегия подразумевает позитивное отношение организации к инновационной деятельности. Такие лидеры стремятся быть первыми при внедрении новых технологий, в том числе радикального характера, новых товаров (туров) и т.д. В случаях, когда рыночная доля не достигает критического с точки зрения антимонопольного законодательства значения, они прилагают значительные усилия, чтобы развиваться быстрее рынка, тем самым увеличивая свою рыночную долю.
      Стратегия укрепления и защиты, предполагающая создание таких условий, при которых конкурентам было бы сложно увеличивать рыночную долю за счет лидирующей компании. При использовании данной стратегии может потребоваться:
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.