На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


курсовая работа Конкурентные стратегии: наступательная стратегия

Информация:

Тип работы: курсовая работа. Добавлен: 15.05.2012. Сдан: 2011. Страниц: 13. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


 МИНСКИЙ ФИЛИАЛ МОСКОВСКОГО  ГОСУДАРСТВЕННОГО
 УНИВЕРСИТЕТА  ЭКОНОМИКИ, СТАТИСТИКИ И ИНФОРМАТИКИ
       КАФЕДРА ЭКОНОМИКИ 

       КУРСОВАЯ  РАБОТА
       ПО  ДИСЦИПЛИНЕ
       «КОНКУРЕНТНЫЙ АНАЛИЗ»
        Тема «Конкурентные стратегии: наступательная стратегия»
    Условия  реализации и принципы наступательных стратегий
    Формы наступательных стратегий  
    Примеры реализации наступательных стратегий
 
 
       Выполнил:
       Студент пятого курса
       Заочно-дистанционного обучения
       Специальности МЕНЕНДЖМЕНТ 

       Группы  № 9                                                          КУПРЕВИЧ Е.М. 

       Руководитель,
       Доцент                                                                 Герасимов Е.Л. 

       Минск  2009

       ПЛАН

ВВЕДЕНИЕ 3
1. КОНКУРЕНТНЫЕ  СТРАТЕГИИ 4
    1.1. Общие понятия
4
    1.2. Современные конкурентные стратегии их виды и предъявляемые к ним требования
4
     1.2.1. Стратегии лидера  6
    1.2.2. Стратегии претендентов  на лидерство
6
     1.2.3. Стратегии последователей 8
     1.2.4. Стратегии для обитателей ниш 9
2. УСЛОВИЯ   РЕАЛИЗАЦИИ И ПРИНЦИПЫ НАСТУПАТЕЛЬНЫХ  СТРАТЕГИЙ 11
 
3. ФОРМЫ  НАСТУПАТЕЛЬНЫХ СТРАТЕГИЙ
16
    3.1. Как противостоять  сильным сторонам конкурента 
    или превзойти  их
16
    3.2. Действия, направленные  на использование слабостей конкурента
17
    3.3. Одновременное  наступление на нескольких фронтах
19
    3.4. Захват незанятых  пространств
20
    3.5. Партизанская война
21
    3.6. Стратегия упреждающих  ударов
22
4. ПРИМЕРЫ  РЕАЛИЗАЦИИ НАСТУПАТЕЛЬНЫХ СТРАТЕГИЙ 24
    4.1. Инновационные  стратегии  фирмы  “Теtга-Раk”
24
    4.2. Фирмы “FASA”,  АООТ “Упаковочные машины”
25
    4.3. Компания Logitech International
26
    4.4. Государственный нефтяной концерн «ЛУКойл»
27
    4.5. Прочие фирмы
29
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 31
СПИСОК  ИСПОЛЬЗУЕМОЙ  ЛИТЕРАТУРЫ 33
 
 
 
 
ВВЕДЕНИЕ
     Вопросы конкурентных стратегий, анализа конкурентного  поведения, развития профессиональных компетенций в области конкурентных действий жизненно важны в контексте современного этапа развития экономики и ее интеграции в глобальный рынок.
     Конкурентное  преимущество почти всегда достигается  за счет успешных наступательных стратегических действий; оборонительные стратегии могут защитить, сохранить конкурентное преимущество, но очень редко помогают создать его.
     Как много времени потребуется успешной наступательной стратегии для создания преимущества, зависит от характеристики конкуренции в отрасли. Период создания может быть коротким, как, например, в сфере услуг, где потребность в оборудовании и системах распределения при осуществлении наступательных действий минимальна.
     Период  создания может быть значительно  более продолжительным в капиталоемких  отраслях со сложными технологическими процессами изготовления продукции, так как в этом случае фирмам может потребоваться несколько лет на освоение новой технологии, ввод новых мощностей и завоевание товаром признания потребителей.
     В идеале наступательные действия быстро создают конкурентное преимущество; чем больше времени требуется для создания такого преимущества, тем более вероятно, что соперники разгадают намерения фирмы, оценят потенциальные возможности ее стратегии и предпримут ответные шаги.
     Стратегия - это детальный, всесторонний, комплексный план, который разрабатывается высшим руководством, а реализуется всеми уровнями управления. Стратегия разрабатывается с точки зрения развития всего предприятия на основе исследований и фактических данных.
     В случае стратегического управления в каждый данный момент фиксируется, что предприятие должно делать в настоящее время, чтобы достичь желаемых целей в будущем, принимая во внимание, что окружение и условия жизни предприятия будут изменяться, т.е. при стратегическом управлении как бы осуществляется взгляд из будущего в настоящее.
     За  успешным наступлением следует период "пожинания плодов", когда фирма  наслаждается выгодами конкурентного  преимущества. Лучшие стратегические наступательные действия порождают  существенные конкурентные преимущества и обеспечивают продолжительные периоды "пожинания плодов".[1] 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     1. КОНКУРЕНТНЫЕ СТРАТЕГИИ
     1.1. Общие понятия
     Конкурентная  стратегия - это стремление компании занять конкурентную рыночную позицию  в отрасли - то есть на главной арене, где сражаются соперники. Конкурентная стратегия направлена на то, чтобы добиться устойчивой и выгодной позиции, позволяющей компании противостоять напору тех сил, которые определяют конкурентную борьбу в отрасли.
     Чтобы достичь успеха в современной экономике, фирма должна ориентироваться на своих конкурентов, т.е. избегать их сильных сторон и искать их слабые места, чтобы затем начать маркетинговую атаку на эти слабые места. Фирма совсем не обязательно должна быть самой лучшей в каждой сфере своей деятельности. Можно сфокусировать свои усилия в нескольких сферах, достичь в них отличных результатов, и даже лидерствовать, а в остальных быть «на вторых ролях».
     Выбор маркетологами компании конкурентной стратегии определяется взаимодействием  трех факторов:
    Конкурентной позицией фирмы (является ли она лидером рынка, претендентом на лидерство, последователем или обитателем ниши)
    Стратегической задачей (стремится ли фирма доминировать на рынке или рассчитывает занять удобную прибыльную нишу)
    Рыночной ситуацией (Находится ли фирма на раннем этапе роста или в фазе поздней зрелости)
       Далее рассмотрим конкурентные  стратегии для самых разных  ситуаций. [7]
     1.2. Современные конкурентные стратегии их виды и предъявляемые к ним требования
     Филипп  Котлер выделил четыре вида конкурентных стратегий, исходя из доли рынка, занимаемой фирмой:
    стратегии лидера рынка
    стратегии претендента на лидерство
    стратегии последователя
    стратегии обитателя ниши (нишера) [9]
 
     1.2.1. Стратегии лидера
     Фирма - лидер - это фирма, которая занимает большую долю рынка определенного продукта, доминирует на нем, по сравнению с другими участниками рынка, причем это признают и ее конкуренты. Для того чтобы оставить за собой доминирующее положение, лидеру нужно стремиться к расширению рынка в целом и своего сегмента, находить новых потребителей, снижать цены за счет снижения издержек и т.д. Для такой организации любая стратегия оправдана, если она ведет к увеличению прибыльности, а связанный с нею риск — невелик. Такие компании, обычно, подают пример своим конкурентам, устанавливая и изменяя ценовую политику, расширяя долю рынка и т.д. (Лукойл, Газпром, Coca-cola,IBM, Xerox и другие…)
      Но  для того, чтобы упрочить свое положение, лидеру необходимо стремиться к расширению рынка в целом, привлечению новых потребителей, нахождению новых способов потребления и применения продукции. И чтобы уверенно доминировать - фирма должна находить способы расширения общего спроса, защищать свой сегмент рынка с помощью хорошо спланированных наступательных и оборонительных действий, и попытаться расширить свою долю рынка. [9]
    1.2.2. Стратегии претендентов на лидерство
     Претенденты на лидерство- это агрессивно атакующая лидера и других конкурентов по фронту фирма, использующая все возможные и невозможные стратегии и атаки. Претендент может вести ценовую войну, снижать издержки производства, а, следовательно, и цены, производить престижные или необычные товары, расширять ассортимент продукции, разрабатывать новые продукты, совершенствовать каналы распределения, повышать уровень услуг или разворачивать блистательную рекламную кампанию. Существует множество примеров, когда компания, претендующая на лидерство, выбивала почву из-под ног фаворита и обходила его. (Компания Canon, размеры которой в середине 1970-х гг. составляли лишь одну десятую компании Xerox, сегодня превзошла бывшего лидера по выпуску копировальных аппаратов.).
     Преимущество  претендента заключается в том, что он руководствуется высокой  целью и концентрирует свои ограниченные ресурсы на ее достижении.
     Для начала претендент должен определить цели стратегии (многие фирмы своей долговременной целью ставят расширение доли рынка) и объект атаки:
    Наступление на позиции лидера. Это достаточно рискованная стратегия, но и потенциально самая эффективная. Наилучший объект атаки- это крупный сегмент рынка, на который лидер направляет мало усилий, либо потребители недовольны качеством его продукта или предоставляемых услуг. В первую очередь надо провести исследование нужд потребителей и степень их удовлетворенности. Есть и другой способ- захватить сегмент лидера, с помощью выпуска принципиально нового продукта. (Например: Canon отвоевала значительную долю рынка Xerox, представив портативные копировальные аппараты).
    Атака на близкие по размерам фирмы- конкуренты, которые не в состоянии справиться с удовлетворением потребностей покупателей, имеют тяжелое финансовое положение, их продукция не пользуется спросом, в связи с низким качеством или/высокими ценами.
    Атака на небольшие местные и региональные фирмы, которые имеют сложное финансовое положение и не справляются с удовлетворение потребностей потребителей. [9]
 
     1.2.3. Стратегии последователей
     К ним  относятся компании, которые стремятся  сохранить свою долю на рынке и  обойти все «подводные камни», при  этом подражая конкретной «чужой» стратегии. Однако, последователи тоже могут придерживаться стратегий, направленных на поддержание и увеличение сегмента рынка. Большинство маркетологов считают, что стратегия последователя (имитация продукта) не менее эффективна, чем стратегия новаторского продукта. (Например: Panasonic редко предлагает рынку принципиально новую продукцию. Чаще всего она копирует изобретения Sony, а затем предлагает товары по более низкой цене, получая высокую прибыль, поскольку экономит на научно-исследовательских разработках и коммуникациях с потребителями.) Правда, следование за лидером вовсе не подразумевает обычного копирования, - последователь должен вести собственную стратегию роста, причем такую, которая не провоцирует ответных агрессивных действий конкурентов. Выделяют 4 стратегии последователей: имитатор, двойник, подражатель или приспособленец.
     1. Подражатель. Дублирует продукт лидера и упаковку, реализуя товар на черном рынке или сомнительным посредникам. (Такие компании, как Apple Computer и Rolex, постоянно сталкиваются с проблемой подделок, особенно на Дальнем Востоке.)
     2. Двойник. Копирует продукцию, систему распределения, рекламную кампанию конкурента вплоть до чуть-чуть измененного марочного названия. (Например: “Сосо-Соlo” вместо “Coca-Cola”.) Двойник паразитирует на инвестициях лидера.(Например: компания Ralcorp Holding Inc. производит имитации хлопьев для завтрака известных марок в похожих упаковках. Ее продукты под торговыми марками “Tasteeos”, “Fruit Rings",“Corn Flakes" стоят почти на доллар за упаковку дешевле, чем марки лидеров.)
     3. Имитатор. Что-то копирует у лидера, но сохраняет различия в упаковке, рекламе, ценах и т.п. Его политика не волнует лидера до тех пор, пока имитатор не предпринимает агрессивных атак, более того, имитатор помогает лидеру избежать полной монополии в отрасли.
     4. Приспособленец. Обычно видоизменяет или улучшает продукцию лидера. Он начинает с каких-то других рынков, чтобы избежать прямого столкновения с лидером, очень часто приспособленец становится претендентом. Этот путь прошли многие японские компании. [11] 

     1.2.4. Стратегии для обитателей ниш
     Фирма обслуживает небольшие сегменты рынка, и не составляет особой конкуренции  крупным фирмам. Ее особенность –  это специализация на конкретном товаре/услуге. При том в последнее  время этой стратегии стали уделять  внимание и большие фирмы.
     Компания, облюбовавшая определенную нишу, добивается существенного увеличения добавленной  стоимости и прибыли; она ориентируется  на высокую марку прибыли, в то время как компании, действующие  на массовых рынках, на большие объемы прибыли.
     Ключевая  идея ниши — специализация. Компании, которые оперируют в нишах, выбирают одну из следующих ролей:
    Специализация по конечным пользователям. (Например: юридическая компания специализируется на уголовных, гражданских или промышленных делах.)
    Специализация по вертикали. (Например: компания концентрирует усилия на производстве определенных металлов или продуктов из них.)
    Специализация в зависимости от размеров и важности клиентов. Компания направляет усилия на обслуживание мелких, средних или крупных клиентов.
    Географическая специализация. Компания продает товары/услуги в определенной местности или регионе.
    Продуктовая специализация. Компания производит только определённый продукт или собственную единую товарную линию. (Например: она специализируется на производстве линз для микроскопов.)
    Специализация на индивидуальном обслуживании потребителей.
    Специализация на определенном соотношении качества и цены. Компания занимается производством либо высококачественной, либо дешевой продукции.
     Поскольку положение в нише может измениться, компания должна позаботиться о создании новых ниш. Стоит заметить, что, оперируя на двух и более нишах, компания увеличивает свои шансы на выживание в атмосфере жесткой конкуренции. [2] 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

2. УСЛОВИЯ РЕАЛИЗАЦИИ И ПРИНЦИПЫ НАСТУПАТЕЛЬНЫХ
СТРАТЕГИЙ
     Конкурентное  преимущество почти всегда достигается  за счет успешных наступательных стратегических действий; оборонительные стратегии могут защитить, сохранить конкурентное преимущество, но очень редко помогают создать его.
     Как много времени потребуется успешной наступательной стратегии для создания преимущества, зависит от характеристики конкуренции в отрасли. Период создания может быть коротким, как например в сфере услуг, где потребность в оборудовании и системах распределения при осуществлении наступательных действий минимальна.
     Период  создания может быть значительно  более продолжительным в капиталоемких  отраслях со сложными технологическими процессами изготовления продукции, так как в этом случае фирмам может потребоваться несколько лет на освоение новой технологии, ввод новых мощностей и завоевание товаром признания потребителей.
     В идеале наступательные действия быстро создают конкурентное преимущество; чем больше времени требуется для создания такого преимущества, тем более вероятно, что соперники разгадают намерения фирмы, оценят потенциальные возможности ее стратегии и предпримут ответные шаги. [4]
       Понятно, что более привлекательной является наступательная стратегия, или стратегия прорыва, которая преследует цель завоевать определенную долю на рынке, а нередко занять и лидирующие позиции на новом рынке или в новой отрасли. Наступательная стратегия, как правило, основана на реализации определенной инновации и предполагает предпринимательский подход. Вариантов данной стратегии в практике мирового бизнеса достаточно много.
Например, специалист по вопросам бизнеса П. Друкер выделяет четыре предпринимательские стратегии:
    "Ворваться первыми и нанести массированный удар".
    "Нападать быстро и неожиданно".
    Поиск и захват "экологической ниши".
    Изменение экономических характеристик продукта, рынка или отрасли.
     Все эти стратегии имеют наступательный характер, что видно из их названия, причем каждая имеет свои варианты.
     Наступательные  стратегии основаны, как правило, на научных открытиях и изобретениях, рассчитаны на занятие лидирующего  положения на рынке или в отрасли. Однако они требуют значительных финансовых затрат, имеют высокую степень риска, но в случае успеха дают высокие результаты.
     Как только соперники предпринимают  серьезное контрнаступление на созданное  фирмой преимущество, начинается период его разрушения. Любое конкурентное преимущество, которым компания обладает в настоящее время, будет в конечном счете ликвидировано действиями компетентного противника, обладающего достаточными ресурсами. Таким образом, для сохранения достигнутого положения фирма должна предпринять второе стратегическое наступление, фундамент которого необходимо заложить в период "пожинания плодов" с тем, чтобы быть готовой броситься в атаку, когда конкуренты усилят борьбу за обладание преимуществом лидера. [3]
     Для успешного поддержания конкурентного  преимущества фирма должна на голову опережать соперников, предпринимая одно стратегическое наступление за другим для укрепления своей рыночной позиции и сохраняя благосклонность потребителей.
     Принцип наступления №1 Главное, что нужно принимать во внимание, — это сила позиции лидера.
     Это в точности то же самое, что и первый принцип обороны. Но лидерам гораздо проще заниматься собой, чем компаниям № 2 или № 3 заниматься лидером.
     Большинство компаний похожи на детей. Они все  хотят сделать сами. Их стандартная  реакция на рыночные проблемы —  уткнуться носом в свой пупок. Изучить свои сильные стороны и слабые стороны. Качество собственных продуктов, торгового персонала, системы реализации товара. И в результате многие из них начинают говорить и действовать так, будто они — лидеры.
     № 2 или № 3 должен делать одно — следить за лидером. За его продуктами, его торговым персоналом, его ценами, его торговой сетью. Не важно, насколько сильна компания № 2 в определенной товарной категории; она не сможет победить, если в этой же категории силен и лидер.
     Лидер обладает позициями в сознании покупателей. Чтобы выиграть битву за умы, нужно  отобрать эти позиции прежде, чем  вы сможете заменить их своими собственными. Вам недостаточно преуспеть — нужно разгромить остальных. В особенности лидера.
     Необходимость следить за лидером, а не за собой, наглядно иллюстрирует плакат, широко распространенный в годы Второй мировой  войны.
     Тогда основной головной болью американского правительства была экономия продуктов питания, поэтому они напечатали патриотические плакаты со словами: «Еда выиграет войну».
     Никогда не забывайте, что маркетинговая  война — это состязание умов, и поле боя — тоже человеческий ум. На него должны быть нацелены все наступательные операции. Ваша артиллерия — это всего лишь слова, изображения, звуки. [8]
Принцип наступления 2. Найдите слабое место в силе лидера и атакуйте его.
     Здесь нет опечатки. Следует искать уязвимое место в «боевых порядках лидера», то есть там, где он силен, а не слаб.
     Подчас  лидеры имеют слабые точки, которые  являются именно слабыми и практически  никак не соотносятся с сильными сторонами. Возможно, лидеры чему-то не придали значения, что-то посчитали  неважным, о чем-то просто забыли.
     Атаковать IBM на основе цены всегда будет рискованно, поскольку у них есть возможность получать прибыль практически при любой цене на продукцию, какой бы низкой она ни была.
     Единственный  успех, которого добилась American Motors за последние годы, был связан с ее «Планом защиты покупателей», который представлял собой атаку на плохую сервисную репутацию большинства дилеров General Motors.
     Атакующей стороне не всегда нужно избегать цен. Когда цена является неотъемлемой частью силы, ею можно воспользоваться весьма эффективно. В качестве примера стоит привести Radio Advertising Bureau — группу, созданную для продвижения радиорекламы.
Принцип наступления 3. Проводите атаку на возможно более узком фронте.
     Предпочтительно с одним-единственным продуктом. «Полный ассортимент» — это роскошь, которую могут себе позволить только лидеры. Наступательную войну следует вести узкими фронтами, и чем ближе к одиночному продукту они будут, тем лучше. [8]
     Это область, в которой маркетологи  точно могут многому поучиться у военных. Во время Второй мировой войны наступления велись обычно очень узкими фронтами. Иногда всего по одной дороге. Только когда достигался прорыв, атакующие силы в буквальном смысле расширялись и занимали территорию. Когда вы атакуете узким фронтом, вы заставляете принцип силы работать на себя. Собираете силы в одном месте, чтобы достичь там превосходства. «Когда абсолютного превосходства достичь невозможно, — пишет Клаузевиц, — вы должны добиться относительного в решающей точке за счет умелого использования того, что имеете».
     Маркетинговая армия, которая пытается как можно  быстрее захватить как можно  больше территории за счет атаки сразу  широким фронтом — широким  спектром продуктов, в долгосрочной перспективе неминуемо потеряет все, что ей удастся завоевать. И даже больше.
     А многие компании № 2 и № 3 именно это  и пытаются делать. «Мы не можем  себе позволить пройти мимо любого сектора автомобильного рынка Соединенных  Штатов», — сказал президент Chrysler Линн Таунсенд. Эта его позиция и повлекла все те проблемы, с которыми сталкивалась компания в прошлом. [8] 
 

     3. ФОРМЫ НАСТУПАТЕЛЬНЫХ  СТРАТЕГИЙ
     Выделяют  шесть основных типов наступательной стратегии:
    действия, направленные на то, чтобы противостоять сильным сторонам конкурента или превзойти их;
    действия, направленные на использование слабостей конкурента;
    одновременное наступление на нескольких фронтах;
    захват незанятых пространств;
    партизанская война;
    упреждающие удары.
3.1. Как противостоять сильным сторонам конкурента
или превзойти их
     Существуют  две серьезные возможности не отстать от конкурентов (идти с ними нога в ногу), сражаясь с ними ценой  против цены, моделью против модели, тактикой продвижения товаров на рынок против тактики продвижения, географией деятельности против географии деятельности. Первой возможностью является попытка отобрать долю рынка у более слабых противников.
     Имеет смысл бросать вызов более  слабым конкурентам в областях, где  они являются сильнейшими, в тех  случаях, когда фирма может предложить превосходный товар и обладает организационными возможностями для того, чтобы отобрать долю рынка у менее компетентного соперника, в меньшей степени обеспеченного ресурсами. Вторая возможность заключается в сведении на нет конкурентного преимущества сильного противника. Здесь размер успеха определяется тем, насколько сужена "брешь", пробитая конкурентом, т. е. насколько сокращен разрыв в преимуществах. [7]
     Достоинства наступления "сила против силы" определяются тем, насколько расходы на него сравнимы с получаемыми выгодами. Для успеха фирме требуется достаточно конкурентной силы и ресурсов, чтобы отобрать у своих соперников хотя бы часть рынка. При отсутствии хороших долгосрочных перспектив в отношении конкурентных преимуществ и увеличения прибыли предпринимать наступление неблагоразумно.
     Наступление на сильные стороны противника может  вестись по любому направлению (на любом  фронте): снижение цены; осуществление  аналогичной рекламной кампании; придание товару новых черт (характеристик), способных привлечь потребителей конкурента; создание новых мощностей на территории конкурентов; выпуск новых моделей товаров, которые могут заменить модели конкурентов, вытеснить их (модель против модели).
     Классическим  случаем, как отмечал Ф. Котлер, является атака конкурентов фирмой, предлагающей аналогичный по качеству товар по более низкой цене. Это может обеспечить ей завоевание доли рынка, если у целевого противника имеются серьезные причины не снижать цены и если фирма, бросающая вызов, сумеет убедить потребителей в том, что ее товар такой же, как у конкурента. Однако такая стратегия обеспечит рост прибыли только в том случае, если выигрыш в объемах продаж компенсирует низкий уровень дохода на единицу проданной продукции.
     Другой  путь усиления агрессивного вызова в  области цен, бросаемого конкурентам, заключается в том, чтобы сначала добиться преимуществ по издержкам, а затем нанести удар противнику, используя низкие цены. Снижение цен, базирующееся на низких издержках, является самой прочной основой для нанесения удара и поддержания агрессивного ценового наступления. Без преимущества в области издержек снижение цен сработает только в том случае, если у фирмы-агрессора больше финансовых ресурсов и она сможет продержаться дольше, чем ее конкуренты в этой изнурительной войне. [9]

3.2. Действия, направленные на использование слабостей конкурента

     При данном наступательном подходе фирма  старается завоевать победу на рынке, концентрируя внимание на слабостях  конкурентов.
     Существует  несколько вариантов того, как  можно добиться выигрыша в конкурентной борьбе за счет слабостей противника:
    Концентрироваться на географических районах, где конкурент контролирует незначительную долю рынка и не предпринимает серьезных усилий в конкурентной борьбе.
    Уделять особое внимание тем сегментам покупателей, которыми соперник пренебрегает или которые не имеет возможности обслуживать.
    Работать с потребителями тех конкурентов, чья продукция отличается недостаточно хорошим качеством, отсутствием ряда характеристик и невысокими показателями в эксплуатации. В этом случае фирма, предлагающая более качественную продукцию, может убедить большинство потребителей, заинтересованных в использовании товара, переключиться на ее продукцию. [6]
    Осуществлять продажу товаров специально для потребителей тех конкурентов, которые плохо обслуживают своих клиентов. В этом случае ориентированному на хорошее обслуживание претенденту будет сравнительно легко отвоевать разочарованных клиентов у своего соперника.
    Стараться атаковать конкурентов, мало рекламирующих свою продукцию и не имеющих известных товарных марок. Претендент, обладающий хорошими навыками и опытом в области маркетинга и известной товарной маркой, часто может отвоевать потребителей у менее известных конкурентов.
    и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.