На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


курсовая работа Теоретические основы управления мотивацией персонала

Информация:

Тип работы: курсовая работа. Добавлен: 25.6.2014. Сдан: 2011. Страниц: 17. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


 
 
 
     Введение
     Почему  люди работают? Почему одни делают легкую работу и остаются недовольны, а  другие делают тяжелую работу с удовольствием? Как сделать работу интереснее и  увлекательнее? Эти и другие вопросы  возникают тогда, когда происходит управление людьми. Вся работа организации может сойти на нет, если сотрудники не будут работать должным образом и  стремиться своим трудом способствовать достижению организацией ее целей.
     Сейчас  руководство должно справляться  с  большим количеством задач, чем раньше и  руководителям приходится все больше полагаться на других в достижении необходимых результатов. Это требует от них внимания и активных действий по мотивированию сотрудников, то есть создания благоприятной и интересной атмосферы на рабочем месте, способствующей продуктивной работе.
     В современном менеджменте мотивация  персонала приобретает все большее  значение. Основная цель процесса мотивации - это получение максимальной отдачи от использования имеющихся трудовых ресурсов, что позволяет повысить общую результативность и прибыльность деятельности предприятия.
     Особенностью  управления персоналом при переходе к рынку является  возрастающая роль личности работника. Для мотивации  сотрудников компании сегодня используют как материальные, так и нематериальные методы поощрения. Но определенной картины  о  соотношении аспектов мотивационной  сферы сотрудников сегодня и наиболее эффективных методов управления ими ни теория, ни практика управления персоналом не дает.
     Мы  считаем тему мотивации и мотивирования персонала предприятия актуальной и интересной, так как на сегодняшний день каждая организация стремится получить максимальную прибыли при минимальных затратах, а это невозможно без правильно подобранного персонала. Но и при правильном подборе работников необходимо не только вызвать интерес, но и  суметь поддержать и развить его. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Глава 1.  Теоретические  основы управления мотивацией персонала.

       1.1. Содержание понятия мотивации

     Для того чтобы составить достаточно полное общее представление о мотивации, необходимо ответить на вопросы, касающиеся сущности, содержания и структуры мотивации, а также сущности, содержания и логики процесса мотивации.
     В самом общем виде мотивация человека к деятельности понимается как совокупность движущих сил, побуждающих человека к осуществлению определенных действий. Эти силы находятся вне и внутри человека и заставляют его осознанно или же неосознанно совершать некоторые поступки. Поведение человека, осуществляемые им действия, в свою, очередь, также могут влиять на его реакцию на воздействия, в результате чего может меняться как степень влияния воздействия, так и направленность поведения, вызываемая этим воздействием.
     Принимая  во внимание сказанное, можно попытаться дать более детализированное определение мотивации. Мотивация – это совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, задают границы и формы деятельности и придают этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей. [2]
     Чтобы иметь полное представление о  процессе мотивации, остановимся на других основных понятиях, которые  будут использованы в дальнейшем.
     Мотивация включает в себя внутреннее состояние  человека, называемое потребностью, и  нечто вне его, определяемое как  стимул или задача. Поведение человека определяется потребностью, которая доминирует в данный момент времени.
     Потребности - это желания, стремления к определенному  результату, то, что побуждает человека к определенной деятельности. Потребности  возникают и находятся внутри человека, они достаточно общие для  разных людей,  но в  то же  время имеет определенное  индивидуальное  проявление  у  каждого   человека. Наконец, потребность - это то, от чего человек стремится освободиться, пока потребность существует,  она дает  о себе  знать и “требует” своего устранения. Люди испытывают потребность в таких конкретных вещах, как одежда, дом, портфель ценных бумаг, личная машина и т.д. Но они также и нуждаются в таких «неосязаемых» вещах, как чувство уважения, возможность личного профессионального роста и т.д. [7]
     Понятие «удовлетворение потребностей»  отражает позитивное чувство облегчения и комфортного состояния, которое  ощущает человек, когда его желание  реализуется. Потребности можно  удовлетворить вознаграждением, дав человеку то, что он считает для себя ценным. Но и ценности у каждого  различаются, поэтому следует учитывать и особенности человека, его профессии. Например, человек, занимаемый высокую и хорошо оплачиваемую должность, скорее сочтет выходной в кругу семьи вознаграждением, чем деньги за дополнительную работу. [14]
     Поводом, причиной, объективной необходимостью что-либо сделать выступает мотив. Под мотивом  мы будем понимать внутреннее побуждение личности к тому или иному виду активности (деятельность, общение, поведение), связанной с удовлетворением определенной потребности. [1;7]
     Мотив выступает как причина, объективная  необходимость что-то сделать, побуждение к какому-либо действию. Создание и  поддержание мотивации является достаточно сложным делом, так как действующие мотивы трансформируются в зависимости от особенностей работников, поставленных задач и времени. Но все же имеют место общие принципы формирования и сохранения мотивации, и менеджер призван, по возможности, искать мотивацию персонала в привлекательности труда, творческом ее характере.
     Поведение человека, как правило, определяется не одним мотивом, а их суммой, в  рамках которой они находятся  в конкретном отношении друг к  другу по уровню взаимодействия на человека. Отсюда мотивационная структура индивида является основой претворения им в жизнь определенных действий, причем структура мотивации характеризуется определенной стабильностью, но в то же время способна изменятся, в том числе сознательно, в зависимости от воспитания человека, образования и других факторов.
     Что же объединяет эти понятия?
     Стремясь  удовлетворить свои потребности, люди выбирают свою линию целенаправленного поведения. Работа в компании — один из способов целенаправленного поведения. Попытки продвинуться на руководящую должность в компании — еще один тип целенаправленного поведения, устремленного на удовлетворение потребности в признании.
     Задача  менеджера в процессе мотивации  работников - в том, чтобы предоставить им возможность удовлетворить их личные потребности в обмен на качественную работу. Менеджер также призван помочь подчиненным осознать и оценить достоинства, которые предоставляет им эта работа, эта компания, с тем чтобы поведение работника было направлено на достижение целей предприятия.
     Таким образом мы подошли к понятию мотивирования.
     Мотивирование – это процесс воздействия  на человека для побуждения его к  конкретным действиям посредством  побуждения в нем определенных мотивов. Интересен вопрос соотношения “внутренних” и “внешних” мотивов. [3]
     Деятельность  человека находится под влиянием мотивов, возникающих при замкнутом взаимодействии человека и задачи, но бывает, что и мотивов, возникающих  при открытом взаимодействии человека и задачи (внешняя среда задействует мотивы, побуждающие человека к решению задачи). В первом случае мотив именуют “внутренним”, ибо мотивы порождает непосредственно человек, сталкивающийся с задачей. Примером такой мотивации может быть стремление к конкретному достижению, завершению работы, познанию и т.д. В ином случае, мотивы деятельности, связанные с решением задачи, вызываются извне. Такой мотив можно назвать “внешним”. Здесь в этом качестве выступают процессом мотивирования оплата, распоряжение, правила поведения и другое.
     Следует иметь ввиду, что в жизни нет  четких различий между “внешней” и “внутренней” мотивацией. Некоторые мотивы в одних случаях порождены “внутренней” мотивацией, а в других - “внешней”. Иногда мотив одновременно порожден разными системами мотивации. [10]
     Различают следующие «чистые» типы мотивации:
     - люмпенизированный - мотивация избегания;
     - инструментальный - мотивация достижения;
     - профессиональный - мотивация достижения;
     - патриотический - мотивация достижения;
     - хозяйский - мотивация достижения.
     1. Люмпенизированный тип мотивации  - «люмпенизированный работник»  - отличается низкой мотивацией к эффективной работе, обладает невысокой квалификацией, не стремится ее повышать, безответственен и избегает любой работы, связанной с личной ответственностью. Сам не проявляет никакой активности: его основное стремление - как можно меньше работать, стремление к минимизации усилий.
     2. Инструментальный тип мотивации  - «инструментально мотивированный  работник» - в работе ценит  только заработок в виде денег  или иных благ, работает с большой  отдачей на любой работе, если  его труд справедливо и высоко оплачивается. Работа для такого работника имеет ценность не сама по себе, а как средство получения материальных благ.
     3. Профессиональный тип мотивации  - «профессионально мотивированный  работник» - видит в работе  возможность реализовать свои знания и умения, для него важна интересная, содержательная работа, возможность проявить себя, доказать себе и окружающим, что он способен на решение задач, которые не каждому под силу. Таких работников отличает развитое профессиональное достоинство и самоуважение.
     4. Патриотический тип мотивации  - «работник-патриот» - преданный своему  делу, коллективу, обществу, стране. Старается  хорошо работать из-за высоких  моральных, религиозных или идеологических  соображений. Такой работник особенно  ценит результативность общего дела, в котором участвует, и общественное признание своего участия, выраженное в моральных знаках и оценках.
     5. Хозяйский тип мотивации - «работник-хозяин»  - выполняет работу с максимальной  отдачей, не настаивая на высокой содержательности или высокой оплате. Обычно такие работники добровольно принимают на себя ответственность, но при этом не терпят контроля, характеризуются обостренным требованием свободы действий.
     С учетом особенностей характера и  содержания интересов мотивационная  структура человека может быть представлена как сочетание всех или некоторых из перечисленных мотивационных типов в определенной пропорции. Для описания мотивационной структуры человека можно использовать так называемый мотивационный профиль, который показывает степень выраженности конкретного мотивационного типа. Каждый человек обладает своим мотивационным профилем. Более того, на основании индивидуальных мотивационных профилей сотрудников может быть составлен мотивационный профиль организации. Знание и того и другого позволяет выстраивать эффективную систему стимулирования.
     Исходя  из положений мотивационного менеджмента, на работника, который описывается некоторым мотивационным профилем, с целью изменить его поведение в организации, можно и нужно оказывать воздействие в форме соответствующего стимула. Получив стимул, человек реагирует на него в соответствии со своим мотивационным профилем. Понятийная модель «Мотивация - стимул» устанавливает связь между чистыми мотивационными типами и приемлемыми формами стимулирования. Это отношение приведено в таблице.
     Формами стимулирования в данном случае являются:
     1. Негативные - наказания и различного  рода санкции.
     2. Денежные - заработная плата, премии  и надбавки.
     3. Натуральные - покупка или аренда  жилья, предоставление автомобиля, оплата медицинских услуг и т.п.
     4. Моральные - грамоты, знаки и  символы отличия, представление  к наградам и т. п.
     5. Патернализм - дополнительное социальное  и медицинское страхование, создание  условий для досуга и отдыха  и т. п.
     6. Организационные - повышение качества трудовой жизни в организации.
     7. Привлечение к совладению и  участию в управлении.
     Учитывая  представленные положения, можно выстроить  систему стимулирования в организации, которая как раз и устанав­ливает соответствие мотивационных оснований и форм стимулирования, на основании которых происходит процесс стимулиро­вания в виде конкретных организационных процедур. Такие процедуры должны опираться на соответствующие локальные нормативные акты, разработанные в организации, - «Положение об оплате труда» и «Положение о стимулировании персонала». Положение о стимулировании персонала должно охватывать все формы стимулирования, в том числе и принципы оплаты труда.
     Для того чтобы система стимулирования персонала была эффективной, необходимо выполнение следующих пяти условий:
     1. Система стимулирования в организации  должна соответствовать бизнес-стратегии  организации, т.е. она должна  разрабатываться для каждого  конкретного случая.
     2. Формы стимулирования должны  быть адекватны мотивационному  профилю организации - учитывать
     мотивационные типы работников в организации.
     3. Применение системы стимулирования  должно быть справедливым - при  возникновении основания для  стимулирования должны применяться  только те формы, которые указаны  в «Положении о стимулировании персонала» и которые соответствуют данному основанию.
     4. Применение системы стимулирования  должно носить неизбежный характер - когда возникает основание для  стимулирования, должно осуществляться  соответствующее стимулирование.
     5. Система стимулирования должна быть известна и понятна всем работникам организации - работники должны быть проинформированы о существующей системе поощрений и взысканий в организации. При этом работник должен видеть, что стимулирование производится строго в соответствии с «Положением о стимулировании персонала» и в каждой ситуации, которая дает основание для той или иной формы стимулирования.[16] 
 
 

     1.2. Теории  мотивации
     Теории  мотивации делятся на две группы :
    теории содержания
    теории процесса
 
     Теории  содержания мотивации анализируют факторы, оказавшие влияние на мотивацию. В значительной мере фокус этих теорий сконцентрирован на анализе потребностей и их влияния на мотивацию. Эти теории описывают структуру потребностей, их содержание и то, как данные потребности связаны с мотивацией человека к деятельности. В данных теориях делается попытка дать ответ на вопрос о том, что внутри человека побуждает его к деятельности. Наиболее известными теориями мотивации этой группы являются:
    теория иерархии потребностей, разработанная Маслоу;
    теория ERG, разработанная Альдерфером;
    тория приобретенных потребностей МакКлелланда;
    теория двух факторов Герцберга.
    [12] 

     Теория  мотивации  по  А.  Маслоу 
     Первая  из рассматриваемых теорий  называется иерархией  потребностей Маслоу.  Сущность ее сводится  к изучению потребностей  человека. Это  более ранняя теория. Ее сторонники, в  том числе  и Абрахам  Маслоу, считали, что предметом психологии является  поведение, а  не сознание  человека. В  основе же  поведения лежат  потре6ности человека, которые можно разделить на пять групп:                
    физиологические   потребности,   необходимые   для   выживания человека: в еде, в воде, в отдыхе и т.д.;              
    потребности  в  безопасности  и  уверенности  в  будущем -    защита  от  физических  и других  опасностей со  стороны окружающего мира и уверенность в том, что физиологические потребности будут удовлетворяться и в будущем.
      социальные  потребности -  необходимость в социальном
         окружении. В общении с людьми, чувство  «локтя» и   поддержка;
    потребности   в  уважении,   в  признании   окружающих  и стремлении к личным достижениям, потребность самовыражения, т.е. потребность в собственном росте и в реализации своих потенциальных возможностей. [9]
     Первые  две группы потребностей первичные, а следующие три вторичные. Согласно теории Маслоу, все эти потребности можно расположить в строгой иерархической последовательности в виде пирамиды, в основании которой лежат первичные потребности, а вершиной являются вторичные. 

       
 
 
 
 

     Смысл такого иерархического построения заключается в  том, что приоритетны для человека потребности более низких уровней и это сказывается на его мотивации. Другими словами, в поведении человека более определяющим является удовлетворение потребностей сначала низких уровней, а затем, по мере удовлетворения этих потребностей, становятся стимулирующим фактором и потребности более высоких уровней.
     Самая высокая потребность - потребность  самовыражения и роста человека как личности - никогда не может  быть удовлетворена полностью, поэтому процесс мотивации человека через потребности бесконечен.
      Долг руководителя заключается в том, чтобы тщательно наблюдать за своими подчиненными, своевременно выяснять, какие активные потребности движут каждым из них, и принимать решения по их реализации с целью повышения эффективности работы сотрудников. [4]
     Теория  приобретенных потребностей Дэвида МакКлелланда
     С развитием экономических отношений  и совершенствованием управления  значительная роль в теории мотивации  отводится потребностям более высоких  уровней. Представителем этой теории является Дэвид МакКлелланд. Согласно его утверждению структура потребностей высшего уровня сводится к трем факторам: стремлению к успеху, стремлению к власти, к признанию. При таком утверждении успех расценивается не как похвала или признание со стороны коллег, а как личные достижения  в результате активной деятельности, как готовность участвовать в принятии  сложных  решений  и  нести  за них  персональную ответственность. Стремление к власти должно не только говорить  о честолюбии,  но  и показывать  умение человека  успешно работать на разных уровнях управления в организациях, а стремление к признанию  -  его  способность  быть  неформальным  лидером, иметь свое  собственное мнение  и уметь  убеждать окружающих  в его правильности.                                        
        Согласно теории МакКлелланда, люди  стремящиеся к власти, должны  удовлетворить эту свою  потребность  и  могут это сделать при  занятии определенных должностей  в организации.
       Управлять такими  потребностями можно,  подготавливая работников к переходу по иерархии на  новые должности  с помощью  их  аттестации, направления  на курсы  повышения квалификации  и  т.д.  Такие  люди  имеют  широкий круг  общения и стремятся  его расширить.  Их руководители  должны способствовать этому.                   

     Теория  ERG К. Альдерфера
     Эта теория считается сравнительно новой  концепцией в рамках содержательного  подхода к мотивации. Альдерфер  также выделяет три группы потребностей. Во-первых, это потребности существования, примерно соответствующие двум  нижним группам потребностей Маслоу. Во-вторых, потребности связи, нацеленные на поддержание контактов, признание, самоутверждение, обретение поддержки, групповой безопасности, охватывающие третью, а также частично вторую и четвертую её ступени. В-третьих, потребности роста, выражающиеся в стремлении человека к признанию и самоутверждению, в основном эквивалентные двум верхним ступеням пирамиды Маслоу.
     Как и Маслоу, Альдерфер рассматривает  потребности в рамках иерархии, однако в отличии от него считает возможным переход от одного их уровня к другому в различных направлениях. Например, при невозможности удовлетворить потребности высшего уровня вновь возвращается к низшему и активизирует свою деятельность здесь, что создаёт дополнительные возможности для мотивации.[13]
     Двухфакторная  теория  мотивации  Фредерика Герцберга
     Эта  теория появилась в связи с  растущей необходимостью выяснить  влияние материальных  и  нематериальных  факторов на  мотивацию человека.                                                         
     Фредерик  Герцберг создал двухфакторную модель, которая показывает удовлетворенность  работой.
     Факторы, влияющие на удовлетворенность  в работе 

     Внешние факторы      Мотивация
     Политика  фирмы и администрации      Успех
     Условия работы      Продвижение по службе
     Заработок      Признание и одобрение результата
     Межличностные отношения      Высокая степень ответственности
     Степень непосредственного контроля над  работой      Возможность творческого и делового роста
 
     Первая  группа  факторов (гигиенические факторы) связана с самовыражением  личности,  ее  внутренними  потребностями, а также  с  окружающей средой,  в которой  осуществляется сама работа. Вторая  группа факторов  мотивации связана  с характером  и  сущностью  самой  работы. Руководитель  здесь должен помнить  о    необходимости  обобщения  содержательной части работы.                                                   
     Гигиенические  факторы  Ф.  Герцберга,  как  видно, соответствуют  физиологическим  потребностям, потребности  в безопасности и уверенности в будущем.
     Эта теория была создана на основе данных интервью, взятых на различных рабочих  местах, в разных профессиональных группах и в разных странах.  Интервьюируемых просили описать  ситуации, в которых они чувствовали  полное удовлетворение или, наоборот, неудовлетворение от работы.
     Ответы  были классифицированы по группам.  Изучая собранный материал, Герцберг пришел к выводу, что удовлетворенность  и неудовлетворенность работой  вызываются различными факторами.
     На  удовлетворенность  работой  влияют:
    достижения (квалификация) и признание успеха,
    работа как таковая (интерес к работе и заданию),
    ответственность,
    продвижение по службе,
    возможность профессионального роста.
     Эти факторы он назвал "мотиваторами".
     На  неудовлетворенность работой влияют:
    способ управления,
    политика организации и администрация,
    условия труда,
    межличностные отношения на рабочем месте,
    заработок,
    неуверенность в стабильности работы,
    влияние работы на личную жизнь.
     Именно  эти внешние факторы и получили название "факторов контекста", или "гигиенических" факторов.
     Мотиваторы, вызывающие удовлетворенность работой, связывались с содержанием работы и вызывались внутренними потребностями  личности в самовыражении.  Факторы, вызывающие неудовлетворенность работой, связывались с недостатками работы и внешними условиями.  С этими факторами легко связать неприятные ощущения, которых необходимо избегать. По мнению Герцберга, факторы, вызывающие удовлетворенность работой, не являются противоположностью в одном и том же измерении.  Каждый из  них находится как бы в собственной шкале измерений, где один действует в диапазоне от минуса до нуля, а второй - от нуля до плюса.  Если факторы контекста создают плохую ситуацию, то работники испытывают неудовлетворенность, но и в лучшем случае эти факторы не приводят к большой удовлетворенности работой, а дают скорее нейтральное отношение.  Удовлетворенность работой вызывают только мотивационные факторы, положительное развитие которых может повысить мотивацию и удовлетворенность от нейтрального состояния до "плюса". [15]
     Как видно, каждая из теорий имеет что- то особенное, отличительное, что дало ей возможность получить широкое  признание теоретиков и практиков  и внести существенный вклад в  разработку знаний о мотивации. Однако, несмотря на принципиальные различия, все четыре вышеописанные теории имеют нечто общее, позволяющее установить определенные параллели между ними. Характерной особенностью всех четырех теорий является то, что они изучают потребности и дают классификацию потребностей, позволяющую делать некие выводы  о механизме мотивации человека.
     Данные  концепции в очень наглядном  виде, четко и ясно излагают определенный взгляд на мотивацию – взгляд, подтвержденный эмпирическими исследованиями и  достаточно продолжительное время  использовавшийся в практике управления. В наибольшей мере данное утверждение относится к теориям Маслоу и Герцберга. Поэтому для того, чтобы лучше понимать мотивацию работников, менеджеры обязательно должны быть знакомы со всеми четырьмя теориями.
     Хотя  Герцберг  и другие его сторонники данной концепции внесли важный вклад в понимание мотивации и её факторов, они не учитывали многих обязательств, необходимых для объяснения её механизма, и в первую очередь – поведенческих аспектов и параметров внешней среды. Этот недостаток в той или иной степени преодолён авторами процессного подхода.
     Очевидно, что поведение человека зависит  от того, какие потребности заставляют его действовать, к чему он стремится, что хочет получить и какие  у него для этого есть возможности. Однако даже если предположить, что все это хорошо известно (хотя это явно утопическое предположение), все равно нет гарантии, что удастся совершенно точно понять мотивацию человека. Тем не менее, из этого никак н6е следует, что мотивационный процесс не может быть осознан и управляем. Существует целый ряд теорий, которые говорят о том, как строится процесс мотивации и как можно осуществить мотивирование людей на достижение желаемых результатов. Теории данного типа составляют группу теорий процесса мотивации. В современной управленческой практике существует ряд теорий,  которые достаточно подробно и на операционном уровне описывают процесс мотивации:
    теория ожидания;
    теория постановки цели;
    теория равенства;
    теория партисипативного управления.
 
     Теория  ожидания (Врум, Портер, Лоулер и др.)
     Согласно  теории ожиданий не только  потребность  является  необходимым  условием мотивации человека для достижения цели, но и выбранный тип поведения.
     Процессуальные  теории  ожидания  устанавливают,  что поведение сотрудников определяется поведением:
    руководителя,  который  при  определенных  условиях  стимулирует работу сотрудника;                                   
    сотрудника,  который  уверен,  что  при  определенных условиях ему будет выдано вознаграждение;                        
    сотрудника  и  руководителя,  допускающих, что  при определенном  улучшении  качества  работы  ему  будет  выдано определенное вознаграждение;                                      
    сотрудника,  который  сопоставляет   размер  вознаграждения  с суммой,  которая необходима  ему для  удовлетворения определенной потребности.                                       
     Сказанное  означает,  что  в теории  ожидания подчеркивается  необходимость  в  преобладании   повышения  качества  труда  и уверенности  в том,  что это  будет отмечено  руководителем, что позволяет ему реально удовлетворить свою потребность.         
     Мотивированная  деятельность является целенаправленной.  Цель обычно связана с прямым или  косвенным удовлетворением какой-либо потребности.  Сила направленности деятельности на достижение цели зависит частично от того, в какой мере личность чувствует себя вознагражденной за достижение цели.
     Сила  стремления к получению вознаграждения или другой цели (другими словами, исполнительная мотивация) зависит  от:
    ценности вознаграждения (желательности) и
    его достижимости (реальности получения вознаграждения, "ценности ожиданий").
     То, что человек ценит, зависит от его потребностей.  Чтобы человек  был мотивирован на определенную деятельность, нужно его достижения в этой деятельности вознаграждать тем, что он ценит, и вознаграждение должно быть связано с достижением цели так, чтобы человек это заметил.  С другой стороны, каждый знает, что не всегда даже настойчивые усилия гарантируют достижение цели.  На основе ранее полученного опыта формируется представление (ожидание) о том, насколько реальной является возможность достижения цели.  В этом случае взвешиваются также все возможности и препятствия, возникающие вследствие окружения и ситуации данного момента.
     Если  ожидания высоки, сила побудительного мотива возрастает.  Ранее полученный успешный опыт также подкрепляет ожидание того, что соответствующий результат мог бы быть получен.  Таким образом, успех усиливает мотивацию.
     Если  же ожидания не осуществляются, препятствия  к достижению цели порождают ощущение тщетности усилий.  Чем больше для человека важность (ценность) недостигнутой цели, тем больше ощущение тщетности.  В следующий раз, может быть, будет немного снижен и уровень цели и, если цель не осуществится несколько раз, снизится оценка реальности ее достижения и мотивация уменьшится.  "Стоит ли пытаться..."  Ощущение тщетности снижает мотивацию, а низкая мотивация уменьшает исполнительский вклад, осложняет достижение цели и вызывает еще большее ощущение тщетности.  [5]
     От  ощущения тщетности может избавить постановка реальных целей, приближение ожиданий к реальности и вознаграждение от достижения цели тем способом, который ценит сам работник. Исходя  из  теории  ожиданий,  можно  сделать вывод,  что работник  должен иметь  такие потребности,  которые могут  быть в значительной  степени  удовлетворены  в   результате  предполагаемых  вознаграждений.  А  руководитель  должен  давать  такие поощрения, которые  могут удовлетворить ожидаемую потребность работника. Например, в ряде коммерческих структур  вознаграждение выделяют в виде определенных товаров, заведомо зная, что работник в них нуждается.  

     Теория  справедливости (равенства). 
     Согласно  этой  теории эффективность мотивации  оценивается работником не  по определенной  группе факторов, а системно с учетом оценки вознаграждений, выданных другим работникам, работающим в  аналогичном системном окружении.                                                                                                 
     Сотрудник  оценивает  свой размер поощрения по сравнению  с  поощрениями других сотрудников.  При  этом  он  учитывает  условия, в  которых  работают  он  и  другие сотрудники. Например, один работает на новом оборудовании, а  другой -  на старом,  у одного было одно качества заготовок,  а другого - другое. Или, например,  руководитель  не   обеспечивает  сотрудника той работой, которая соответствует его квалификации. Или отсутствовал доступ к информации, необходимой для выполнения работы, и т.д.                                          

     Теория  мотивации Л. Портера - Э. Лоулера
     Эта теория построена на сочетании элементов  теории ожиданий и теории справедливости. Суть ее в том, что введены соотношения  между вознаграждением и достигнутыми результатами.                    
     Л. Портер и Э. Лоулер  ввели три  переменные, которые  влияют  на  размер  вознаграждения: затраченные усилия, личностные качества человека и его  способности и  осознание своей роли в процессе  труда. Элементы  теории ожидания  здесь проявляются в том, что работник  оценивает вознаграждение  в соответствии с затраченными усилиями и верит в то, что это вознаграждение  будет  адекватно  затраченным  им  усилиям. Элементы теории  справедливости  проявляются  в  том,  что люди  имеют  собственное  суждение по  поводу правильности  или неправильности вознаграждения по сравнению с другими сотрудниками  и  соответственно  и  степень  удовлетворения. Отсюда  важный  вывод  о  том, что  именно результаты  труда являются  причиной удовлетворения сотрудника,  а не  наоборот. Согласно такой теории результативность должна  неукоснительно повышаться.                                                     
       Среди отечественных ученых наибольших  успехов в разработке теории  мотивации достигли Л.С. Выгодский  и его ученики  А.  Н.  Леонтьев  и  Б. Ф.  Ломов. Они  исследовали проблемы  психологии  на  примере  педагогической  деятельности,  производственные   проблемы   они   не  рассматривали.   Именно  по этой  причине  их  работы  не  получили   дальнейшего  развития. По моему мнению,  все  основные  положения   теории  Выгодского подходят и для производственной деятельности.           
       Теория  Выгодского  утверждает,  что  в  психике  человека  имеются  два  параллельных  уровня  развития  -  высший  и  низший,  которые  и   определяют  высокие  и низкие  потребности человека  и  развиваются  параллельно.  Это  означает,  что удовлетворение  потребностей  одного  уровня  с  помощью  средств другого невозможно.                                              
       Например,  если в  определенный момент  времени человеку требуется удовлетворение в первую очередь низших потребностей, срабатывает материальное  стимулирование.  В таком случае  реализовать высшие  потребности человека  можно   только  нематериальным путем.        
       По  всему ,  эта теория  более прогрессивна,  чем любая другая.  Однако  она не  учитывает высшие проблемные потребности человека.                                       
       Исходя из  системного представления   человеческой деятельности,  можно   утверждать, что  человек принимает  решения на  уровне регулирования,  адаптации и  самоорганизации. Соответственно и потребности  должны быть  реализованы на  каждом из  указанных   уровней   одновременно.  Можно   утверждать,  что низшие,  высшие  и  самые  высшие потребности  развиваются параллельно и  совокупно и  управляются поведением  человека на  всех уровнях его организации,  т. е.  существует тройственный  характер удовлетворения потребностей через материальное и нематериальное стимулирование.  
 
 

     Теория  мотивации Дугласа  МакГрегора (теория постановки целей)
     Дуглас  МакГрегор проанализировал деятельность исполнителя на рабочем месте  и выявил, что управляющий может  контролировать следующие параметры, определяющие действия исполнителя: 

     
    задания, которые получает подчиненный;
    качество выполнения задания;
    время получения задания;
    ожидаемое время выполнения задачи;
    средства, имеющиеся для выполнения задачи;
    коллектив, в котором работает подчиненный;
    инструкции, полученные подчиненным;
    убеждение подчиненного в посильности задачи;
    убеждение подчиненного в вознаграждении за успешную работу;
    размер вознаграждения за проведенную работу;
    уровень вовлечения подчиненного в круг проблем, связанных с работой.
     Все эти факторы зависят от руководителя и, в то же время, в той или иной мере влияют на работника, определяют качество и интенсивность его труда. Дуглас МакГрегор пришел к выводу, что на основе этих факторов возможно применить два различных подхода к управлению, которые он назвал “Теория X” и “Теория Y”.
     “Теория X” воплощает чисто авторитарный стиль управления, характеризуется существенной централизацией власти, жестким контролем по перечисленным выше факторам.
     “Теория Y” соответствует демократическому стилю управления и предполагает делегирование полномочий, улучшение  взаимоотношений в коллективе, учета  соответствующей мотивации исполнителей и их психологических потребностей, обогащение содержания работы.
     Обе теории имеют равное право на существование, но, в силу своей полярности, в  чистом виде на практике не встречаются. Как правило, в реальной жизни  имеет место комбинация различных стилей управления.
     Эти теории оказали сильное влияние  на развитие управленческой теории в  целом. Ссылки на них сегодня можно  встретить во многих практических пособиях по управлению персоналом предприятия, мотивации подчиненных.
     Теории  МакГрегора были разработаны применительно к отдельно взятому человеку. Дальнейшее совершенствование подходов к управлению было связано с тем развитием организации как системы открытого типа, а также была рассмотрена работа человека в коллективе. Это привело к концепции целостного подхода к управлению, т.е. необходимости учета всей совокупности производственных и социальных проблем.[6]
     Так Уильям Оучи предложил свое понимание  этого вопроса, получившее название “Теория Z” и “Теория A”, чему в  большой степени способствовали отличия в управлении, соответственно, в японской и американской экономиках.
     Оучи  отмечает непропорциональное внимание к технике и технологии в ущерб  человеческому фактору. Поэтому  “Теория Z” базировалась на принципах  доверия, пожизненного найма (как внимание к человеку) и групповом методе принятия решений, что дает еще и прочную связь между людьми, более устойчивое их положение. [13]
     1.3. Методы мотивации  персонала 

     В последние годы кадровые управленцы осваивают все новые способы  стимулирования. В ход идет не только классическое экономическое мотивирование в виде денежных бонусов и высоких зарплат, но и неэкономические способы стимулирования. К таким способам относят организационные и морально-психологические меры.
     В целом можно сформулировать ряд правил осуществления эффективной мотивации работников:
     Мотивирование тогда приносит результаты, когда  подчиненные ощущают признание  своего вклада в результаты работы, обладают заслуженным статусом. Обстановка и размер кабинета, участие в престижных конгрессах, функция представителя фирмы на важных переговорах, поездка за рубеж; неординарное обозначение должности — все это подчеркивает положение сотрудника в глазах коллег и посторонних лиц. Прибегать к этому методу стоит деликатно: частичное или полное лишение работника ранее предоставленного статуса приводит, как правило, к чрезвычайно бурным реакциям вплоть до увольнения.
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.