На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


дипломная работа Совершенствование стратегии стимулирования персонала

Информация:

Тип работы: дипломная работа. Добавлен: 16.05.2012. Сдан: 2011. Страниц: 30. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


СОДЕРЖАНИЕ 

ВВЕДЕНИЕ...........................................................................................3
1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ УПРАВЛЕНИЯ И МОТИВАЦИИ
ПЕРСОНАЛА............................................................................................5
1.1. Роль и  значение управления персоналом  организации ..........................5
1.2. Новые подходы  к управлению персоналом ..............................................9
1.3. Система управления  персоналом предприятия ..................................15
1.4. Мотивационный  комплекс трудовой деятельности………………………24
2. АНАЛИЗ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА В ОАО «ТюменНИИгипрогаз»........................................................................................................32
2.1. Общая характеристика ОАО «ТюменНИИгипрогаз»..............................32
2.2. Анализ основных  технико-экономических показателей  предприятия ....33
2.3. Оценка эффективности системы мотивации персонала.........................47
3. ОСНОВНЫЕ  НАПРАВЛЕНИЯ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ 
МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА ОАО «ТюменНИИгипрогаз»…………………..55
3.1. Мероприятия  по совершенствованию мотивации  персоналом……...…..55
3.2. Расчет эффективности  предложений по совершенствованию  мотивации персоналом ………………………………………………………………………57
ЗАКЛЮЧЕНИЕ....................................................................................60
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ.....................................64
ПРИЛОЖЕНИЯ......................................................................................67

ВВЕДЕНИЕ

     Управление  персоналом на современном этапе признается одной из наиболее важных сфер жизни  любого предприятия, способного многократно повысить ее эффективность, а само понятие “управление персоналом” рассматривается в достаточно широком диапазоне: от экономико-статистического до философско-психологического.

     Система управления персоналом обеспечивает непрерывное  совершенствование методов работы с кадрами и использованием достижений отечественной и зарубежной науки и наилучшего производственного опыта.

     Управление  персоналом занимает ведущее место в системе управления предприятием. Методологически эта сфера управления обладает специфическим понятийным аппаратом, имеет отличительные характеристики и показатели деятельности, специальные процедуры и методы – аттестация, эксперимент и другие; методы изучения и направления анализа содержания труда различных категорий персонала.

     Работа  практически каждой организации неизбежно связана с необходимостью комплектования штата. Отбор новых работников не только обеспечивает режим нормального функционирования организации, но и закладывает фундамент будущего успеха. От того, насколько эффективно поставлена работа по отбору персонала, в значительной степени зависит качество человеческих ресурсов, их вклад в достижение целей организации и качество производимой продукции или предоставляемых услуг.

     Поиск и отбор персонала является продолжением кадровой политики, реализуемой предприятием, и одним из ключевых элементов  системы управления персоналом, тесно увязанным практически со всеми основными направлениями работы в этой сфере.

     Одним из ключевых элементов системы управления персоналом, является мотивация. Мотивация  - это процесс стимулирования отдельного сотрудника или группы к действиям, приводящим к осуществлению целей организации. Процесс мотивации начинается с какой –либо (сознательной или бессознательный) ощущаемой неудовлетворенности потребности, нужды. Затем определяется цель, которая предполагает, что для удовлетворения потребности требуется некое направление действий, посредством которых может быть достигнута цель и начаться удовлетворение потребности.

     Все это определило актуальность темы дипломной  работы. Целью данной работы является анализ системы управления персоналом на предприятии, а также мотивации работников. Анализ опыта управления персоналом в современных организациях выделяет данную проблему в число первостепенных,  что определяет актуальность выбранной темы.

     Задачи дипломной работы:

- ознакомление  с теоретическими аспектами управления  персоналом;

- характеристика финансово-хозяйственной деятельности предприятия;

- анализ управления  персоналом в организации.

     Объектом  дипломной работы является ОАО «ТюменНИИгипрогаз».

Методологической  базой исследования послужили труды  отечественных ученых Авдеевой В.В., Барановой Г. И., Герасимова Б.Н., Егоршина А.П., Комиссаровой Т.А., Мордовина С.К., Одегова Ю.Г., Цветаева В.М. и других.

В качестве методов  выступали: анализ и синтез, монографический, расчетно-конструктивный, статистико-экономический, абстрактно-логический.

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ УПРАВЛЕНИЯ И МОТИВАЦИИ
     ПЕРСОНАЛА
     1.1. Роль и значение управления  персоналом организации

     Управление  представляет собой осознанную целенаправленную деятельность людей, с помощью которой они упорядочивают и подчиняют себе окружающий мир. По мере развития уровня производства произошла специализация управления: в частности можно выделить управление инновациями, материально-техническими ресурсами, персоналом.

     Под системой управления персоналом понимается совокупность методов, процедур и программ воздействия организации на своих сотрудников с целью максимального использования их потенциала.

     Система управления персоналом в нашей стране зародилась в начале 90-х годов как переход от кадровой работы к целостной системе управления профессиональной деятельностью в системе управления деловой организации. В основе системы управления персоналом - управление человеческими ресурсами, определение места персонала в деловой организации, формирование единого коллектива организации. Система управления персоналом оказывает непосредственное влияние на социально-экономическую эффективность деятельности организации.[10, С. 68] 

     Смена концепции управления персоналом, понимание  человеческого ресурса как самого ценного ресурса организации приводит к смене основных задач и функций системы управления персоналом. Основная задача управления человеческими ресурсами состоит в обеспечении такого поведения каждого сотрудника, которое необходимо для достижения целей организации.[19, С. 37] 

     Помимо  этого, качественного существует количественный аспект управления персоналом: организация  должна иметь число сотрудников, достаточное для реализации своих целей. В общем виде управление персоналом сводится к обеспечению организации необходимым числом сотрудников, выполняющих требуемые производственные функции.

      Более подробно задачи управления человеческими ресурсами можно рассмотреть на рис.1:

 
 


 
 
 
 

     Рис. 1. Задачи управления человеческими ресурсами

 Выполнение  задач системы управления персоналом обеспечивается единством методов, процедур и программ, которые характеризуется следующими параметрами:

 - соответствие  персонала целям и миссии фирмы  (уровень образования, квалификация, понимание миссии, отношение к работе);

 - эффективность  системы работы с персоналом – соотношение затрат и результатов, потребность в инвестициях, выбор критериев оценки результатов работы с персоналом;

 - избыточность  или недостаточность персонала,  расчет потребности, планирование количества;

 - сбалансированность  персонала по определенным группам профессиональной деятельности и социально-психологических характеристик;

 - структура  интересов и ценностей, господствующих  в группах персонала управления, их влияние на отношение к  труду и его результаты;

 - интеллектуальный  и творческий потенциал персонала управления, отражающий подбор и использование персонала, организацию системы его развития. [13, С. 84] 

 Таким образом, управление персоналом осуществляется в процессе выполнения определенных целенаправленных действий и предполагает:

 - определение  целей и основных направлений  работы с персоналом;

 - определение  средств, форм и методов осуществления  поставленных целей; 

 - организацию  работы по выполнению принятых  решений; 

 - координацию  и контроль выполнения намеченных  мероприятий;

 - постоянное  совершенствование системы работы  с персоналом (определение общей стратегии, оценка потребности и наличия, анализ процесса труда, составление графика работы, создание системы продвижения по службе, кадровая политика, мотивация через компенсацию, условия труда, оценка).

 Постановка  общих целей управления персоналом и выработка стратегии позволяют установить индивидуальные функции управления персоналом. Основные функции управления персоналом, в соответствии с целями и потребностями организации, включают в себя:

 - планирование  потребностей организации (прогнозирование  изменений в структуре организации,  реагирование на появление новых  целей и задач организации, анализ имеющегося кадрового потенциала,  планирование его развития или приема новых работников);

 - подбор, наем  и формирование персонала организации  для наилучшего достижения целей производства:

 - описание требований, предъявляемых к знаниям, умениям и навыкам претендентов, прогнозирование возможных изменений этих требований, отбор кандидатов при приеме на работу на основе широкого применения тестирования и интервьюирования, уточнения условий оплаты труда и проведения инструктажа по технике безопасности;

 - прием на работу, ознакомление с рабочим местом и условиями труда, вопросы перевода на другую работу внутри организации, профессиональное и должностное продвижение, расторжение контракта, увольнение;

 - изучение и подготовка контрактов между фирмой и наемными работниками, соглашение между профсоюзом и администрацией. Обеспечение связи с общественностью и прессой. Рассмотрение споров, конфликтов, анализ жалоб и предложений персонала;

 - оценка  персонала (выявление потенциальных  возможностей персонала и определение  путей их продвижения по профессиональной  или по служебной линии, подготовка, переподготовка и повышение квалификации кадров, обеспечение взаимосвязи с учебными заведениями, разработка концепции продвижения и перемещения работников по службе);

 - развитие  организационной структуры и  морального климата организации, способствующих проявлению творческой активности каждого работника;

 - наилучшее  использование потенциала работников  и его вознаграждение (разработка  и совершенствование систем стимулирования; аттестация рабочих мест, изучение положения на рынке труда, разработка отдельных статей коллективного договора, организация стимулирующих финансовых программ);

 - оценка  вознаграждения (включает разработку уровней и процедур выплат, установление персональных ставок почасовой оплаты для рабочих и недельного заработка служащих, расчет пенсионного обеспечения работников фирмы, единовременных выплат различного рода, перевод денежных средств, получаемых работниками в банке);

 - обеспечение  гарантий социальной ответственности  организаций перед каждым работником:

обеспечение безопасных условий труда и охраны здоровья - медицинское обследование персонала, программы страхования. Инспекция условий труда;

организация заработной платы и компенсации - включает разработку уровней и процедур выплат, установление персональных ставок почасовой оплаты для рабочих и недельного заработка служащих, расчет пенсионного обеспечения работников фирмы, единовременных выплат различного рода, перевод денежных средств, получаемых работниками в банке. [13, С. 87] 

     Как видно из рис.2 в практическом плане можно выделить следующие основные функции управления персоналом:

 
 
 

 

 

 


 

 


Рис. 2. Основные функции управления персоналом

 

     Функции управления персоналом очень тесно  связаны между собой и образуют в совокупности определенную систему работы с персоналом, где изменения, происходящие в составе каждой из функций, вызывают необходимость корректировки всех других сопряженных функциональных задач и обязанностей. Совершенствование функциональной деятельности по управлению персоналом нуждается в единой стратегии, взаимосогласованности всех служб, причастных к этой работе. [13, С. 91] 

     Сфера принятия решений по персоналу касается, с одной стороны, целенаправленного формирования системы управления в разрезе рассмотренных выше функций, а с другой - целенаправленного воздействия на руководство персоналом.

     Руководство персоналом как функция управления призвано объединять, координировать, взаимоувязывать и интегрировать все прочие функции в единое целое. Функция руководства - это мозг всего управления, его центральная нервная система. Чем сложнее система функций управления, тем острее перед руководством встает задача постоянного совершенствования управления. Комплексный подход к управлению как единству всех функций позволил выделить новое в характере управления - функцию руководства персоналом. Повышение эффективности руководства персоналом достигается за счет использования факторов представленных на рис. 3:

 

       
       
       
       
       
       

Рис. 3. Факторы повышение эффективности руководства персоналом

     Персонал  как объект управления может рассматриваться на трех уровнях: личность, коллектив как социальная организация и трудовые ресурсы. В соответствии с этим в функции управления персоналом можно выделить три составляющие:

      - управление личностью (индивидуальная  кадровая работа) предполагает целенаправленное развитие индивидуальных свойств и качеств работника, а также учет психофизиологических свойств индивида;

     - управление трудовым коллективом  как социальной организацией, т.е.  целенаправленное влияние на всю совокупность социальных отношений;

     - управление трудовыми ресурсами,  т.е. воздействие на работников  как на средство производства. [3, С. 114] 

Таким образом, подводя итоги можно отметить, что  управление персоналом есть управление человеком в организации направленное на обеспечение условий для эффективного и наиболее полного использования его интеллектуальных и физических возможностей, повышение качества жизни, укрепление трудовых отношений, изменение мотивации и получение от работников максимальной отдачи.

1.2. Новые  подходы к управлению персоналом

     В настоящее время в управлении трудовыми ресурсами выделяют ряд  подходов: экономический подход к управлению персоналом: концепция использования трудовых ресурсов, органический подход к управлению персоналом: концепция управления персоналом, органический подход к управлению персоналом, концепция управления человеческими ресурсами и гуманистический подход к управлению персоналом.

     Экономический подход к управлению персоналом: концепция использования трудовых ресурсов. Экономический подход к управлению дал начало концепции использования трудовых ресурсов. В рамках этого подхода ведущее место занимает техническая (в общем случае инструментальная, т. е. направленная на овладение трудовыми приемами), а не управленческая подготовка людей на предприятии. В сущности организация рассматривается как механизм, а человек, персонал выступает как определенный винтик этого механизма, который должен исправно работать. Среди основных принципов концепции использования трудовых ресурсов можно выделить следующие:

     - обеспечение единства руководства - подчиненные получают приказы только от одного начальника; 

     - соблюдение строгой управленческой вертикали - цепь от начальника к подчиненному спускается сверху вниз по всей организации и используется как канал для коммуникации и принятия решения;

     - фиксирование необходимого и достаточного объема контроля - число людей, подчиненных одному начальнику, должно быть таким, чтобы это не создавало проблемы для коммуникации и координации; 

     - соблюдение четкого разделения штабной и линейной структур организации

     - штабной персонал, отвечая за содержание деятельности, ни при каких обстоятельствах не может осуществлять властных полномочий, которыми наделены линейные руководители;

     - обеспечение дисциплины - подчинение, исполнительность, энергия и проявление внешних знаков уважения должны осуществляться в соответствии с принятыми правилами и обычаями. [43, С. 23] 

     Концепция управления трудовыми ресурсами  опирается на бюрократическую организационную культуру. При доминировании бюрократической организационной культуры менеджер по персоналу в своей деятельности склонен руководствоваться следующими стереотипами;

     - работники - прирожденные лентяи, пассивны и нуждаются в манипулировании и контроле со стороны организации, поэтому менеджер, несущий ответственность за функционирование персонала организации, должен уделять особое внимание стимулированию работы подчиненных;

     - для работников побудительным мотивом в первую очередь является экономический интерес, поэтому следует делать все для того, чтобы обеспечить им максимальный доход;

     - организационная структура должна быть спроектирована таким образом, чтобы контролировать желания работников и в максимальной степени нейтрализовать возможные последствия их непредсказуемых действий;

     - поскольку работники по своей натуре склонны противодействовать целям, предписываемым организацией, и в основном не способны на жесткий самоконтроль и самодисциплину, необходим надежный внешний контроль за их деятельностью, чтобы обеспечить достижение поставленных руководством целей;

     - на руководящую работу могут выдвигаться те немногие работники, которые способны к самоконтролю и имеют высокую мотивацию, целеустремленны и честолюбивы.

     Органический  подход к управлению персоналом: концепция управления персоналом. В рамках органической парадигмы последовательно сложились концепция управления персоналом и концепция управлении человеческими ресурсами. Именно организационный подход обозначил новую перспективу управления персоналом, выведя этот тип управленческой деятельности далеко за рамки традиционных функций организации труда и зарплаты. Кадровая функция из регистрационно-контрольной постепенно стала развивающей и распространилась на поиск и подбор работников, планирование карьеры значимых для организации фигур, оценку работников управленческого аппарата, повышение их квалификации.

     Акцептирование  внимания на человеческом ресурсе способствовало рождению нового представления об организации. Она стала восприниматься как живая система, существующая в окружающей среде. В этой связи использовались как минимум две аналогии (метафоры), способствовавшие развитию нового взгляда на организационную реальность.

     Первая  концепция управления персоналом, исходившая из отождествления организации с человеческой личностью, ввела в научный оборот такие ключевые понятия, как цели, потребности, мотивы, а также рождение, взросление, старение и смерть или возрождение организации.

     Данная  концепция использует положения  теории мотивации А. Маслоу в качестве основы для выделения направлений и содержания деятельности по управлению персоналом. [43, С. 25] 

     Концепция управления персоналом опирается на органическую организационную культуру. При доминировании органической организационной культуры менеджер по персоналу в своей деятельности, как правило, руководствуется следующими стереотипами:

     - работники озабочены в основном социальными нуждами и обретают чувство самоидентичности только во взаимоотношениях с другими людьми;

     - рационализация производств и узкая специализация приводят к тому, что смысл своей производственной деятельности работники видят не в самой работе, а в социальных отношениях, которые складываются в процессе труда;

     - работники в большей степени склонны реагировать па воздействие своих товарищей, чем на инициативы начальства;

     - высокий уровень сплоченности делает групповое мнение основным источником морального авторитета для членов трудового коллектива;

     - работники склонны положительно реагировать на инициативы начальства, когда оно учитывает социальные потребности своих подчиненных и в первую очередь потребность в общественном признании.

     В данной концепции менеджер по персоналу  выступает как попечитель своих  работников, заботящийся о здоровых условиях труда и благоприятной  морально-психологической атмосфере на предприятии. Эта патерналистская модель нашла свое органическое воплощение в многочисленных вариациях доктрины человеческих отношений. Должностной статус менеджера по персоналу в этой модели довольно низкий: это клерк, имеющий подготовку в области промышленной социологии (или психологии) и помогающий линейным руководителям проводить эффективную политику корпорации в отношении наемных работников.

     Органический подход к управлению персоналом. Концепция управления человеческими ресурсами, приняв в качестве образца для описания организационной реальности функционирование человеческого мозга («организация как мозг, перерабатывающий информацию»), позволила взглянуть на организацию как на собрание частей, соединенных линиями управления, коммуникации и контроля. Аналогия с мозгом в отличие от аналогии с механизмом позволила совершенно иначе представить как организационную реальность в целом, так и управление персоналом в частности. Главный секрет мозга - не дифференциация и узкая специализация, а системность и комплексность, для которых важны связи, в каждый момент создаваемые в избыточном количестве. Отсюда можно сформулировать следующие принципы структурирования организации:

     - создавайте множественные связи между частями организации (причем избыточные);

     - развивайте одновременно и специализацию персонала, и его универсализацию (не забывая о том, насколько все должны знать и уметь делать все);

     - создавайте условия для самоорганизации каждого работника и коллектива в целом;

     - необходимо делать акцент на окружающей среде, в которой живет организация;

     - организацию надо понимать в терминах взаимосвязанных - внутри- и межорганизационных подсистем, выделяя ключевые подсистемы и анализируя способы управления их отношениями со средой. Популярный способ анализа - определение набора ключевых потребностей, которые организация должна удовлетворить для собственного выживания;

     - между подсистемами необходимо создавать равновесие и устранять дисфункции.

     1. Концепция управления человеческими ресурсами переориентирована с нужд персонала на потребности самой организации в рабочей силе, и приоритеты кадрового менеджмента определяются в первую очередь результатами функциональною анализа имеющихся и проектируемых рабочих мест, а не существующим кадровым потенциалом организации.

     2. Появление стратегического измерения  у управления человеческими ресурсами делает кадровую политику более активной в отличие от пассивной и реактивной политики, характерной для традиционных моделей управления персоналом,

     3. Ответственность за реализацию  более активной кадровой политики возлагается также и на линейных менеджеров (руководителей структурных подразделений), а это означает, что кадровая работа руководителей всех звеньев интегрируется в систему кадрового менеджмента, которая только и способна эффективно реализовать такую политику.

     4. Происходит переориентация системы  кадрового менеджмента на индивидуальную работу с персоналом, а следовательно, с доминировавших в управлении персоналом коллективистских ценностей на индивидуалистические.

     5. Если традиционно менеджер по  персоналу должен был стремиться  сэкономить на издержках, связанных  с воспроизводством рабочей силы (а поэтому и не был заинтересован в долговременных инвестициях в человеческий капитал), то технология управления человеческими ресурсами нацелена на повышение эффективности подобного рода инвестиций, обеспечивающих постоянный профессиональный рост работников предприятия и улучшение качества условий труда.

     6. Если в управлении персоналом все внимание сосредоточено исключительно на рядовых работниках, то в управлении человеческими ресурсами акцент переносится на управленческий штат: именно компетентность менеджеров оказывается ключевым элементом кадрового потенциала современной корпорации. [43, С. 27] 

     Технология  управления человеческими ресурсами  дает синергетический эффект, если в корпорации соблюдаются как минимум следующие условия:

     - относительно хорошо развита система адаптации к внешнему и внутреннему рынку труда (индивидуальное планирование карьеры, подготовка и переподготовка персонала, стимулирование профессионального роста и ротации кадров);

     - имеются гибкие системы организации работ (кружки качества, автономные рабочие группы);

     - используются системы оплаты, построенные на принципах всестороннего учета персонального вклада (в том числе и самими работниками) и (или) уровня профессиональной компетентности (знания, умения и навыки, которыми реально овладели работники);

     - поддерживается довольно высокий уровень участия отдельных работников и рабочих групп в разработке и принятии управленческих решений, касающихся их повседневной работы;

     - применяется практика делегирования полномочий подчиненным;

     - функционирует разветвленная система организационной коммуникации, обеспечивающая двух- и многосторонние вертикальные, горизонтальные и диагональные связи внутри организации.

     Поскольку управление человеческими ресурсами  складывалось в рамках парадигмы контрактации индивидуальной ответственности, то эта технология изначально противостояла коллективистическим подходам.

     Методы  вовлечения персонала (участие в  прибылях компании, передача акций работникам и т. п.), заимствуемые из арсенала управления человеческими ресурсами, нередко используются менеджерами в качестве более «мягких» форм интенсификации труда.

     В концепции управления человеческими  ресурсами менеджер по персоналу выступает как специалист по трудовым договорам (контрактам), включая коллективные договоры. В больших организациях, использующих массовый низкоквалифицированный труд, у него двоякая роль: осуществление административного контроля за соблюдением наемными работниками условий трудового договора, учет должностных перемещений; регулирование трудовых отношений в процессе переговоров с профсоюзами. Выполнение этих функций требует, как правило, юридической подготовки, которая обеспечивает менеджеру по персоналу довольно высокий статус в организации.

     Гуманистический подход к управлению персоналом. Развивающаяся и последнее время гуманистическая парадигма исходит из концепции управления человеком и из представления об организации как культурном феномене. Организационная культура - целостное представление о целях и ценностях, присущих организации, специфических принципах поведения и способов реагирования, становится одним из объяснительных принципов.

     При этом культура рассматривается сквозь призму соответствуют их эталонов развития, отраженных в системе знаний, идеологии, ценностях, законах и повседневных ритуалах, внешних по отношению к организации, социальных общи остей.

     Представление об организации как культурном феномене позволяет понять, каким образом, через какие символы и смыслы осуществляется совместная деятельность людей в организационной среде. Если экономический и организационный подходы подчеркивают структурную сторону организации, то организационно-культурный показывает, как можно создавать организационную действительность и влиять на нее через язык, нормы, фольклор, церемонии и т. д.

     Уровень менеджмента с 80-х гг. XX в. по настоящее время предполагал, что объектом управленческой деятельности должны являться организационные культур различного типа, а не процессы, люди, их деятельность и т. д. Поэтому овладение новейшими управленческими технологиями невозможно без освоения основ организацинно-культурного подхода, дающего комплексное понимание процессов эволюции и функционирования различных организаций с учетом глубинных механизмов поведения людей в многофункциональных, динамически изменяющихся контекстах.

     Разные  культуры отличают членов одной группы от другой. Люди создают ее как механизм воспроизведения социального опыта, помогающий жить в своей среде и сохранять единство и целостность сообщества при взаимодействии с другими сообществами. Каждая организация как некая совокупность людей, реализующая определенные цели и задачи за достаточно продолжительный отрезок времени, вынуждена заниматься воспроизведением заимствованного социального опыта.

     Выделяют  следующие основные исторические типы организационных культур:

     - органическую;

     - предпринимательскую;

     - бюрократическую;

     - партиципативную.

     В ходе сложной трансформации в  зависимости от того, какой тип организационной культуры доминировал в корпорация, в кадровом менеджменте возникли четыре парадигмы управления персоналом:

     - доктрина научной организации труда - бюрократическая культура;

     - доктрина человеческих отношений - органическая культура;

     - доктрина контрактации индивидуальной ответственности - предпринимательская культура;

     - доктрина командного менеджмента - партиципативная культура.

     Генезис совместно-творческой деятельности сопровождался последовательной трансформацией организационных культур (бюрократической, органической и предпринимательской), на основе которых возникает партиципативная организационная культура, находящая воплощение в корпорациях принципиально нового типа: «глобальные корпорации», «научающиеся организации», которые характеризуются:

     1) организационной интеграцией (высшее  руководство и линейные руководители принимают разработанную и хорошо скоординированную стратегию управления человеческими ресурсами и реализуют ее в своей оперативной деятельности, тесно взаимодействуя со штабными структурами);

     2) высокого уровня ответственностью  всех работников корпораций, который подразумевает как идентификацию с базовыми ценностями, так и настойчивую, инициативную реализацию стоящих перед ними целей в повседневной практической работе;

     3) функциональной (вариабельность функциональных задач, предполагающая отказ от традиционного, жесткого разграничения между различными видами работ, а также широкое использование разнообразных форм трудовых контрактов) и структурной (адаптация к непрерывным организационным изменениям, социальным и культурным нововведениям) гибкостью организационно-кадрового потенциала;

     4) высокого качества работой и  ее результатов, условий труда: (рабочая обстановка, содержательность работы, удовлетворенность трудом), а также самой рабочей силы. [43, С. 30] 

1.3. Система  управления персоналом предприятия

     Система управления персоналом, т. е. систематизированное и сознательное объединение людей, действующих для достижения определенных целей, включает в себя субъект управления и объект управления. Объект управления - множество исполнителей, обеспечивающих достижение цели. Под персоналом мы будем понимать совокупность всех человеческих ресурсов, которыми обладает организация.

     Персонал  - это стратегический фактор, определяющий будущее организации, ведь именно люди делают работу, подают идеи и позволяют фирме жить. Персонал - это прежде всего люди со сложным комплексом индивидуальных качеств, среди которых социально-психологические играют главную роль, это важнейшая часть экономического и инновационного пространства предприятия. Объектом управления выступает персонал и отношения работников в процессе производства с точки зрения наиболее полного и эффективного развития и использования их потенциала в функционировании производственных систем, достижения целей организации. [8, С. 19] 

     Субъект управления - совокупность элементов системы, осуществляющих управление как целевое воздействие на объект управления, аппарат управления, организующий труд исполнителей, Его деятельность заключается в том, чтобы определить, какие действия, в каком порядке, кем и в какие сроки следует выполнить, как их следует выполнять. Субъект управления контролирует и оценивает результаты действий исполнителей. Субъект управления, используя управляющее воздействие, направляет, корректирует действия объекта управления, получая информацию о результатах труда исполнителей посредством обратной связи. Управляющее воздействие может возникнуть только в том случае, если между субъектом управления и объект управления установлены отношения управления, т. е. налажены взаимодействие и отношения подчинения, распределены власть, права и ответственность, которые позволяют одним вырабатывать управленческие команды, а другим - эти команды выполнять.

     Система управления персоналом включает следующие  основные элементы: 1 - группу специалистов аппарата управления; 2 - комплекс технических средств субъекта управления; 3 - информационную базу для управления персоналом; 4 - комплекс методов и методик организации труда и управления персоналом; 5 - правовую базу и 6 - совокупность программ управления информационными процессами решения задач управления персоналом.

     Система управления персоналом организации - система, в которой реализуются функции управления персоналом. Она включает подсистему линейного руководства, а также ряд функциональных подсистем, специализирующихся на выполнении однородных функций.

     Подсистема  линейного руководства осуществляет управление организацией в целом, управление отдельными функциональными и производственными подразделениями. Функции этой подсистемы выполняют; руководитель организации, его заместители, руководители функциональных и производственных подразделений, их заместители, мастера, бригадиры.

     Подсистема  планирования и маркетинга персонала  выполняет следующие функции: разработка кадровой политики и стратегии управления персоналом, анализ кадрового потенциала, анализ рынка труда, организация кадрового планирования, планирование и прогнозирование потребности в персонале, организация рекламы, поддержание взаимосвязи с внешними источниками, обеспечивающими организацию кадрами.

     Подсистема  управления наймом и учетом персонала  осуществляет: организацию найма персонала, организацию собеседования, оценки, отбора и приема персонала, учет приема, перемещений, поощрений и увольнения персонала, профессиональную ориентацию и организацию рационального использования персонала, управление занятостью, документационное обеспечение системы управления персоналом.

     Подсистема  управления трудовыми отношениями  проводит; анализ и регулирование групповых и личностных взаимоотношений, анализ и регулирование отношений руководства, управление производственными конфликтами и стрессами, социально-психологическую диагностику, соблюдение этических норм взаимоотношений, управление взаимодействием с профсоюзами.

     Подсистема  обеспечения нормальных условий  труда выполняет такие функции, как соблюдение требований психофизиологии и эргономики труда, соблюдение требований технической эстетики, охраны труда и окружающей среды, военизированной охраны организации и отдельных должностных лиц.

     Подсистема  управления развитием персонала  осуществляет обучение, переподготовку и повышение квалификации, введение в должность и адаптацию новых работников, оценку кандидатов на вакантную должность, текущую периодическую оценку кадров, организацию рационализаторской и изобретательской деятельности, реализацию деловой карьеры и служебно-профессионального продвижения, организацию работы с кадровым резервом. [8, С. 22] 

     Подсистема  управления мотивацией поведения персонала  выполняет следующие функции: управление мотивацией трудового поведения, нормирование и тарификация трудового процесса, разработка систем оплаты труда, разработка форм участия персонала в прибылях и капитале, разработка форм морального поощрения персонала, организация нормативно-методического обеспечения системы управления персоналом.

     Подсистема  управления социальным развитием осуществляет: организацию общественного питания, управление жилищно-бытовым обслуживанием, развитием культуры и физического воспитания, обеспечение охраны здоровья и отдыха, обеспечение детскими учреждениями, управление социальными конфликтами и стрессами, организацию продажи продуктов питания и товаров народного потребления, организацию социального страхования.

     Подсистема  развития организационной структуры  управления выполняет такие функции, как анализ сложившейся оргструктуры управления, проектирование новой оргструктуры управления, разработка штатного расписания, формирование новой оргструктуры управления, разработка и реализация рекомендаций по развитию стиля и методов руководства.

     Кроме функциональных подсистем, система  управления персоналом содержит обеспечивающие подсистемы, основными из которых являются:

     Подсистема  правового обеспечения системы  управления персоналом осуществляет: решение правовых вопросов трудовых отношений, согласование распорядительных и иных документов по управлению персоналом, решение правовых вопросов хозяйственной деятельности, проведение консультаций по юридическим вопросам.

     Подсистема  информационного обеспечения системы  управления персоналом выполняет следующие функции: ведение учета и статистики персонала, информационное обеспечение системы управления персоналом, обеспечение персонала научно-технической информацией, организация работы органов массовой информации организации, проведение патентно-лицензионной деятельности.

     Подсистема  технического обеспечения системы управления персоналом выполняет сбор, регистрацию, копирование, накопление, преобразование, передачу, хранение, обработку и отображение информации с помощью технических средств и средств оргтехники.

     Деление системы управления персоналом на подсистемы не является однозначным, но состав функций, выполняемых системой в целом, постоянен. В зависимости от размера и специализации организации меняется только трудоемкость их выполнения.

     Управление  персоналом имеет два направления: стратегическое и тактическое. В рамках первого она призвана способствовать обеспечению условий конкурентоспособности и долгосрочного развития организации на основе регулирования отношений между организацией и работниками в рамках стратегии бизнеса. В рамках второго осуществляется текущая кадровая работа: состояние и планирование потребности в кадрах, разработка штатных расписаний; оценка и отбор персонала, планирование ближайших кадровых перемещений увольнений; повышение квалификации и переподготовка и др. [8, С. 24]

     В самом общем виде управление персоналом предполагает обеспечение организации  необходимым числом работников, заинтересованно  выполняющих требуемые производственные функции, поддерживающих необходимое производственное поведение.

     Процесс управления персоналом в соответствии с вышеизложенными функциями можно представить в виде осуществления последовательных этапов. В работах различных авторов выработаны этапы управления персоналом, состав и содержание которых рассматривается в узком или широком смысле. Наиболее распространены в этом вопросе позиции Егоршина А.П. и Кибанова А.Я.

     В трактовке Егоршина А.П. управление персоналом организации рассматривается в более широком толковании и состоит из шести взаимосвязанных этапов (рис. 4).

     Кадровая  политика определяет генеральную линию и принципиальные установки в работе с персоналом на длительную перспективу. В организации кадровая политика формируется советом директоров, правлением и директором организации.

     Подбор  персонала заключается в формировании резерва кадров на замещение вакантных рабочих мест. Подбор персонала должен включать в себя процедуры расчета потребности в персонале по категориям работников, нормативное описание профессиональных требований к рабочим и служащим, способы профессионального отбора кадров, а также общие принципы формирования резерва кадров на вакантные должности.

 
 
 
 
 


 
 








 








 
 
 
 

Рис. 4. Этапы управления персоналом по Егоршину А.П.

     Оценка  персонала осуществляется для определения соответствия работника вакантной или занимаемой должности. При замещении вакантной должности важно установить потенциал работника, т.е. профессиональные знания и умения, жизненный и производственный опыт, социально-психологический тип личности, уровень общей культуры, состояние здоровья и работоспособности и ряд других характеристик. Оценка потенциала позволяет судить о перспективе применения способностей конкретного человека на определенной должности. Анализ соответствия работника занимаемой должности (аттестация) необходим по истечении определенного времени и возможен путем совместной оценки творческого потенциала и индивидуального вклада с учетом результатов труда.

     Расстановка персонала должна обеспечивать постоянное движение кадров исходя из результатов оценки их потенциала, индивидуального вклада, планируемой карьеры, возраста, сроков занятия рабочих мест и наличия вакантных должностей в штатном расписании организации. Научно обоснованная расстановка кадров предусматривает планирование служебной карьеры с учетом их жизненных интересов; рациональное сочетание назначения, конкурсности и выборности в зависимости от категории работников и резерва кадров; планомерное движение работников аппарата (повышение, перемещение, понижение и выбытие) в зависимости от результатов оценки; определение сроков занятия должностей и возраста кадров управления; научную организацию рабочего места; определение условий и оплаты труда.

     Адаптация персонала - это процесс приспособления коллектива к изменяющимся условиям внешней и внутренней среды организации, а отдельных индивидуумов - к рабочему месту и трудовому коллективу. Адаптация работников включает также ключевые элементы как критерии адаптации, организацию испытательного срока, адаптацию молодых специалистов, методы наставничества и консультирования, развитие человеческих ресурсов. Адаптация завершается вступлением сотрудников в должность на постоянную работу.

     Обучение  персонала предназначено для  обеспечения соответствия профессиональных знаний и умений работников современному уровню производства и управления. Различают четыре вида обучения: подготовка рабочих и служащих в профессиональных училищах, техникумах и вузах, предусматривающая получение базовой специальности; повышение квалификации в учебных заведениях (центрах, школах, институтах), т.е. получение новых знаний по базовой специальности работника; переподготовка персонала для приобретения новой специальности; послевузовское профессиональное образование (магистратура, аспирантура, докторантура).

     Взаимодействие указанных видов обучения позволяет обеспечить возможности для непрерывного повышения образования каждого работника, своевременно регулировать соответствие между числом работников и профессионально-квалификационной структурой персонала.

     Итак, работа с персоналом должна рассматриваться как система, включающая кадровую политику, подбор, оценку, расстановку, адаптацию и обучение кадров, и находить отражение в главных нормативных документах организации.

     Другой  литературный источник под редакцией  Кибанова А.Я. рассматривает процесс управления более узко и включает  всего 4 этапа (рис. 5).

     Управление  персоналом по данному автору заключается  в кадровом планирование, маркетинге, найме и учета персонала, а также в  мотивации и стимулировании. Исходя из такого набора этапов управление персоналом и условиях, в которых осуществляется это процесс, формируется концепции управления персоналом в каждой конкретной организации.

 





 
 

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Рис. 5. Этапы управления персоналом по Кибанову А.Я.

     Этапы управления персоналом по Кибанову А.Я., в отличие от первого автора, включают в себя мотивацию и стимулирование персонала. Данные этапы имеют большое значение в современных условиях при управлении персоналом.

     В качестве критериев в области эффективности управления персоналом, могут выступать: выполнение поставленных заданий при заданном качестве работы, снижение издержек, возникающих из-за повышенной текучести персонала, необоснованных простоев, карьерный рост и др. Показатели эффективности управления персоналом представлены в таблице 1.

Таблица 1

Показатели  эффективности управления персоналом

Направление анализа Показатели
Показатели  экономической эффективности Производительность  труда  Объем реализации на одного работника и его динамика
Объем прибыли до уплаты налогов на одного работника и его динамика
Улучшение качества продукции, услуг Количество  рекламаций и их динамика
Удельный  вес брака и его динамика
Издержки  на персонал Общие издержки фирмы на персонал за период
Доля  издержек на персонал в объеме и  ее динамика
Издержки  на одного работника и их динамика
Эффективность управленческих программ Затраты на отдельные  направления и программы деятельности служб управления персоналом в расчете на одного работника
Эффект  воздействия отдельных программ на результативность деятельности работников и фирмы в целом
Показатели  социальной эффективности Социально-психологический  климат в коллективе Взаимоотношения с коллегами 
Взаимоотношения с руководством
Взаимоотношения с общественностью, клиентами
Соответствие  организационных и личных целей
Уровень удовлетворенности персонала Коэффициент обновления персонала и его динамика
Уровень выбытия 
Уровень конфликтности в коллективе
Количество жалоб от работников

     На  эффективность управления персоналом влияют экономическая эффективность, характеризующая достижение целей организации путем использования персонала на основании принципа экономичного расходования имеющихся ресурсов, и социальная эффективности, характеризующей степень удовлетворения потребностей и интересов наемных работников.

     Одним из важнейших показателей эффективности использования персонала является производительность труда, который представляет собой обобщающий показатель работы хозяйствующих субъектов.

     Различают производительность живого труда и  производительность совокупного овеществленного труда. Производительность живого труда определяется затратами рабочего времени в данном производстве в данной организации. Рост производительности живого труда приводит к увеличению выработки отдельного работника, а, следовательно, к увеличению его заработной платы и жизненного уровня.

     Производительность  овеществленного труда определяется затратами живого и овеществленного труда. По мере развития НТП, совершенствования производства доля затрат овеществленного труда увеличивается, так как растет оснащенность работника новыми средствами производства. Основная тенденция состоит в том, что абсолютная величина затрат живого и овеществленного труда на единицу продукции сокращается (снижается трудоемкость изготовления), а следовательно, увеличивается объем выпуска, это ведет к экономическому росту и повышению жизненного уровня населения в целом. [52, С. 78] 

     Мерой затрат труда является рабочее время. Производительность труда - эффективность, результативность труда в процессе производства. Практике известны различные методы и показатели измерения производительности труда, что связано с особенностями производства, применяемой техники, сырья, материалов, организацией производства и управления, а также с целями экономического исследования.

     Измерение производительности труда осуществляется путем сопоставления результатов труда в виде объема произведенной продукции с затратами труда. В зависимости от прямого или обратного отношения этих величин существует два показателя: выработка и трудоемкость. Выработка характеризует количество продукции в единицу рабочего времени. Трудоемкость характеризует затраты рабочего времени на единицу произведенной продукции.

     Выработка - наиболее распространенный и универсальный показатель производительности труда. В связи с тем, что затраты рабочего времени могут быть выражены количеством отработанных человеко-часов, человеко-дней, средним списочным числом рабочих или всех работников, различают показатели средней часовой, средней дневной и средней годовой выработки на одного рабочего. Среднегодовая выработка определяется как на одного рабочего, так и на одного работающего. [52, С. 81] 

     Выработка среднегодовая (на одного среднесписочного работника) определяется отношением количества (объема) произведенной продукции к среднесписочной численности работников:

                                   
                               Вг = V тп ,                                                              (1)
                                             Nп

где  V тп  - объем произведенной продукции;

         Nп - среднесписочная численность персонала.

     Обратным  показателем является показатель трудоемкости продукции. Трудоемкость измеряется в часах. В зависимости от состава трудовых затрат, их роли в процессе производства учитываются следующие виды трудоемкости: технологическая, обслуживания, управления, полная и производственная.

 
     1.4. Мотивационный комплекс трудовой  деятельности

     Мотивация - это побуждение человека к действию для достижения своих личных целей и целей организации. Для того чтобы осуществлять мотивацию, необходимо представить себе потребности работников и ожидаемое ими вознаграждение.  Потребности - это ощущение человеком физиологически или психологически недостатка чего-либо. Вознаграждение - все то, что человек считает для себя ценным.

     Многочисленные  теории мотивации принято подразделять на содержательные и процессуальные. Первые акцентируют внимание на содержании потребностей, вторые - на процессе мотивации. [25, С. 229] 

     Содержательные  теории мотивации. Широкое распространение  в США и странах Западной Европы получила теория мотивации А. Маслоу. Согласно этой теории потребности имеют определенную иерархию и могут быть представлены в виде пятиуровневой пирамиды (таблица 1).

     По  теории А. Маслоу, мотивация людей  определяется широким спектром их потребностей. При этом главную мотивирующую роль играет самая нижняя неудовлетворенная потребность. После того как потребность удовлетворена, она утрачивает свое мотивирующее воздействие.

     Если  раньше руководители использовали в  целях мотивации только экономические стимулы, поскольку поведение работников определялось в основном их потребностями низших уровней, то по мере повышения заработков и обеспечения социальной защищенности людей возрастает роль относительно высоких ступеней иерархии потребностей по пирамиде Маслоу.

     Менеджер, изучивший теорию мотивации, имеет  возможность, наблюдая за своими подчиненными, определять потребности, которые ими движут, и использовать адекватные этим потребностям стимулы.

 

Таблица 1

Система потребностей личности по Маслоу

Потребности Пути удовлетворения
Потребность в самовыражении Реализация  своего потенциала, получение новых  знаний, расширение области полномочий
Потребность в уважении Компетентность  в своей профессии, самостоятельность, право принимать решения
Потребность в причастности, взаимодействии, привязанности, поддержке Принадлежность  к родственной по духу группе, контакт  с окружающими, общение
Потребность в защищенности Сохранение  устойчивости, обеспечение денежного дохода для удовлетворения физиологических потребностей
Физиологические потребности Питание, жилье/одежда

     Так, потребность в самовыражении  реализуется через поручение подчиненным сложной работы, требующей от них полной отдачи сил, путем поощрения творческих способностей работников, а также при помощи повышения их квалификации.

     Потребность в уважении может быть реализована  путем предоставления подчиненным более содержательной работы, поощрения за достигнутые ими положительные результаты, привлечения работников к формированию целей и принятию решений, делегирования им дополнительных прав и полномочий, продвижения по службе, создания условий для обучения и переподготовки в целях повышения уровня компетентности и т.п.

     Акцент  на потребности высших уровней делается и в теории мотивации Давида Мак Клелланда, который считал, что людям присуши три потребности: власть, успех и причастность.

     Потребность власти проявляется как желание воздействовать на других людей. Эту потребность испытывают обычно откровенные и энергичные люди, стремящиеся отстаивать свои позиции. В пирамиде Маслоу не отражена потребность власти. Поэтому можно предположить, что она могла бы разместиться где-то между потребностями в уважении и самовыражении.

     Потребность успеха состоит не в провозглашении успеха, а в процессе доведения  работы до успешного завершения. Люди, испытывающие эту потребность, обычно рискуют умеренно и хотят, чтобы достигнутые ими результаты поощрялись вполне конкретно. Поэтому для мотивации сотрудников с потребностью успеха перед ними надо ставить задачи с умеренной степенью риска, делегировать им достаточные полномочия, чтобы они могли проявлять инициативу, регулярно и конкретно поощрять их за достигнутые результаты.

     Потребность в причастности по Мак Клелланду  схожа с потребностью по Маслоу. Люди, испытывающие эти потребности, заинтересованы обычно в налаживании дружеских отношений, охотно приходят на помощь. Поэтому их можно увлечь работой, дающей обширные возможности для социального общения, и не следует ограничивать их межличностные контакты.

     Мотивация поведения занимает большое место  и в теории Ф. Герцберга, который делит потребности на гигиенические факторы и мотивации. К гигиеническом факторам Герцберг относит, например, условия работы, заработок, межличностные отношения, а к мотивациям - продвижение по службе, признание и одобрение результатов работы, высокую степень ответственности и т.п.

     Гигиенические факторы, по Герцбергу, связаны с внешней средой, а мотивации - с характером и сущностью работы.

     При отсутствии или недостаточной степени  присутствия гигиенических факторов у человека возникает неудовлетворенность работой.

     Теория  мотивации Герцберга имеет много общего с теорией Маслоу. В частности, гигиенические факторы Герцберга во многом соответствуют физиологическим потребностям и потребностям высших уровней Маслоу. [25, С. 232] 

     Следует, однако, отметить, что теории мотивации, разработанные американскими учеными, базируются на американской системе ценностей и идеалов, которая далеко не всегда приемлема в других странах (например, в Японии). В то же время японская система ценностей и японская система менеджмента вряд ли могут быть безоговорочно приняты другими странами. Например, попытка американских менеджеров позаимствовать японские кружки качества не увенчалась успехом. Очевидно, мотивация трудовой деятельности должна осуществляться с учетом менталитета каждой нации.

     Процессуальные  теории мотивации. Своеобразный подход к проблемам мотивации предлагается процессуальными теориями мотивации, В частности, теория мотивации В. Врума предполагает, что мотивация зависит от трех факторов: ожидаемого результата деятельности, ожидаемого вознаграждения от этого результата и ожидаемой ценности вознаграждения. Эта модель получила название «теория ожидания» (см. рис. 4).

     Существует  также теория справедливости, которая  утверждает, что люди субъективно  оценивают справедливость вознаграждения за затраченные ими усилия. Они сравнивают свое вознаграждение с вознаграждением других людей. Если человек не считает справедливым получаемое им вознаграждение, то он значительно снижает интенсивность и качество труда.

Ожидаемый результат
 
*
Ожидаемое вознаграждение
 
*
Ожидаемая ценность
вознаграждения
 
=
Мотивация 
 
      Рис. 4. Модель мотивации В. Врума

     Модель  мотивации, объединившую теорию ожидания и теорию справедливости, разработали Л, Портер и Э. Лоуллер. Согласно их модели уровень приложенных усилий определяется ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что данный уровень усилий повлечет за собой определенный уровень вознаграждения.

       Мотивирование сотрудников осуществляется  в соответствии с потребностями организации и сотрудников в ней в зависимости от необходимости, давящей на организацию и ее членов со стороны окружающей среды.

     Необходимо  проанализировать содержание требований, выдвигаемых;

     - окружающей средой, в которой действует компания;

     - потребностями организации (корпоративные и организационные планы развития, управление человеческими ресурсами);

     - индивидуальными потребностями, которые могут очень различаться у разных людей. Одни стремятся к безопасности, другие жаждут признания и престижа, третьих волнует лишь уровень зарплаты, четвертые стремятся к самореализации.

     Потребности организации и индивида зависят  от окружающей рабочей среды. Два круга потребностей (организации и индивида) никогда полностью не совпадают, но именно зона их пересечения делает возможным достижение -эффективной работы индивида и эффективного функционирования предприятия. Возможны ситуации, когда интересы организации противоречат или даже вредят интересам индивида, и наоборот.

     Существуют  три основных подхода к выбору мотивационной стратегии:

     1. Стимул и наказание: люди работают за вознаграждение - тем, которые работают хорошо и много, платят хорошо, а тем, кто работает еще больше, платят тоже больше. Тех, кто не работает качественно, наказывают.

     2. Мотивирование через саму работу: дайте человеку работу интересную и приносящую ему удовлетворение, и качество исполнения будет высоким.

     3. Систематическая связь с менеджером: определяйте цели с подчиненным и давайте ему положительную обратную связь, когда он действует правильно, и отрицательную, когда он ошибается. Выбираемая мотивационная стратегия базируется на анализе ситуации и предпочитаемом стиле взаимодействия руководителя с другими людьми.

     Используются  следующие мотивационные методы:
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.