На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


курсовая работа Мотивация как функция управления

Информация:

Тип работы: курсовая работа. Добавлен: 16.05.2012. Сдан: 2011. Страниц: 28. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


Содержание                       Мотивация как функция управления
Введение 
Глава 1.
1.1.
1.2.    Мотивация на казахстанских предприятиях
1.4. Зарубежный опыт в управлении персоналом
Глава 2. Анализ системы мотивации персонала  на примере салона
          красоты  «Львица» 
2.1.    Анализ рынка услуг
2.2.    Анализ деятельности  салона красоты  «Львица»
2.3.    Анализ службы управления персоналом  в салоне
2.4.    Организация  мотивации сотрудников  салона красоты «Львица»
          Глава 3. Рекомендации по совершенствованию существующей     
          системы управления
3.1.    Совершенствование системы мотивации  персонала в Казахстане
3.2.     Программа мотивации для салона  красоты «Львица»
Заключение
Список  использованной литературы
Приложения 
 
 
 
 
 
 
 
 

Введение
      Все люди работают ради чего-то. Одни стремятся  к деньгам, другие – к славе, третьи – к власти, четвертые просто любят свою работу. Эти и многие другие обстоятельства, побуждающие  человека к активной деятельности, называются мотивами, а их применение – мотивацией.
Причины, которые заставляют человека отдавать работе максимум усилий, трудно определить, они очень разнообразны и сложны. Различные внутренние и внешние  силы вызывают у разных людей далеко не одинаковую реакцию. Одни люди выполняют  легкую работу и остаются недовольны, а другие делают трудную работу и  получают удовлетворение. Что нужно  делать для того, чтобы люди работали качественнее и производительнее? Каким  образом можно сделать работу привлекательнее? Что вызывает у  человека желание работать? Эти и  подобные вопросы всегда актуальны  в любой сфере бизнеса. Руководство  организации может разработать  прекрасные планы и стратегии, установить самое современное оборудование, использовать самые лучшие технологии. Однако все это может быть сведено  на нет, если члены организации не будут работать должным образом, если они не будут хорошо справляться  со своими обязанностями, не будут вести  себя в коллективе соответствующим  образом, стремиться своим трудом способствовать достижению организацией своих целей. Механическое принуждение к труду  не может давать положительные результаты, но из этого не следует, что человеком  невозможно эффективно управлять. Если хорошо понимать, что движет человеком, что побуждает его к действиям  и к чему он стремится, выполняя определенную работу, можно построить управление человеком таким образом, что  он сам будет стремиться выполнять  свои обязанности наилучшим образом  и наиболее результативно.
Причинами, которые определяют участие человека в работе, являются его желание, возможности  и квалификация, но особенно – мотивация (побуждение). В процессе мотивации  задействованы потребности и  мотивы. Потребности – это внутренние побуждения к действию. Процесс собственно мотивации завершается выработкой мотива, определяющего готовность личности реализовывать трудовой процесс  с той или иной эффективностью. В рамках собственно мотивации помимо потребностей участвуют также и  ценностная ориентация, убеждения, взгляды. Мотивация не является реально наблюдаемым  фактом, это сконструированное понятие, т.е. мотивацию нельзя непосредственно  наблюдать или определить эмпирическим путем. О ней может быть сделано  заключение только на основании поведения  или высказываний наблюдаемых людей.
Путь  к эффективному управлению человеком  лежит через понимание его  мотивации. Только зная то, что движет человеком, что побуждает его  к деятельности, какие мотивы лежат  в основе его действий, можно попытаться разработать эффективную систему  форм и методов управления им. Для  этого необходимо знать, какие мотивы лежат в основе действий человека, как возникают или вызываются те или иные мотивы, как мотивы могут  быть приведены в действие, как  осуществляется мотивирование людей. Этим вопросам и посвящена данная работа.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Глава 1. Мотивация как функция управления
1.1.  Немного из истории вопроса 

За тысячи лет до того, как слово «мотивация»  вошли в лексикон руководителей, было хорошо известно, что можно  намеренно воздействовать на людей  для успешного выполнения задач  организации. Самым первым из применяемых  приемов был МЕТОД КНУТА И  ПРЯНИКА. В Библии, древних преданиях  и даже античных мифах можно найти  множество историй, в которых  короли держат награду перед глазами  предполагаемого героя или заносят  меч над его головой. Однако королевские  дочери и сокровища предлагались лишь немногом избранным. Предлагаемые «пряники» в награду за большинство  дел едва ли были съедобны. Просто принималось  как само собой разумеющееся, что  люди будут благодарны за все, что  позволило бы им и их семьям выжить.
Это было обычным явлением в странах Запада в конце XIX в. В течение почти  всего периода промышленной революции  экономические и социальные условия  жизни в сельских местностях Англии были так тяжелы, что фермеры наводняли  города и буквально выпрашивали  как милостыню возможность работать по 14 ч. в сутки на грязных, опасных  для жизни фабриках за плату, которой  едва хватало, чтобы выжить. Когда  Адам Смит писал свой труд «Исследование  о природе и причинах богатства  народов», жизнь для простого человека была очень тяжелой. На его концепцию  «экономического человека», которая  рассматривалась выше, несомненно, очень большое влияние оказало  наблюдение этих жестоких реалий. В  условиях, когда большинство людей  боролось за выживание, был вполне понятен  вывод, к которому пришел Смит, о  том, что человек всегда, когда  ему представится такая возможность, будет стараться улучшить свое экономическое  положение.
Когда, примерно в 1910 г., возникла «школа научного управления», жизнь трудящихся существенно  не улучшилась, несмотря на достижения технологии. Однако Тейлор и его  современники уже осознали всю глупость заработков на грани голода. И они  сделали мотивацию по типу кнута  и пряника более эффективной, когда объективно определили понятие  «достаточной дневной выработки» и  предложили оплачивать труд тех, кто  производил больше продукции, пропорционально  их вкладу. Увеличение производительности труда, явившееся результатом использования  этого метода мотивации, в сочетании  с более эффективным применением  специализации и стандартизации, было впечатляющим. Успех мотивации  по типу кнута и пряника был  так велик, что приятные ощущения от него до сих пор сохраняются  у руководителей.
ПОПЫТКИ ИСПОЛЬЗОВАТЬ В УПРАВЛЕНИИ МЕТОДЫ ПСИХОЛОГИИ. Как писали еще Тейлор и Гилберт, «новости о теории подсознательного Зигмунда Фрейда распространились по Европе и наконец достигли Америки». Однако тезис о том, что люди не всегда поступают рационально, был  слишком  радикальным, и менеджеры  не сразу «накинулись» на него. Хотя попытки применить в управлении психологические мотивы были и раньше, только с появлением работы Элтона Мэйо стало ясно, какие потенциальные  выгоды это сулит, а также то, что  мотивация по типу кнута и пряника  является недостаточной.
Элтон Мэйо был одним из немногих академически образованных людей своего времени, который обладал как верным пониманием научного управления, так и подготовкой  в области психологии. Он создал себе известность и репутацию  в ходе эксперимента, проводимого  на текстильной фабрике в Филадельфии  в 1923 —1924 гг. Текучесть рабочей силы на прядильном участке этой фабрики  достигла 250%, тогда как на других участках составляла лишь 5 — 6%. Материальные способы стимулирования производства, предложенные экспертами по эффективности, не смогли повлиять на текучесть кадров и низкую производительность участка, поэтому президент фирмы обратился  с просьбой о помощи к Мэйо и  его товарищам.
После внимательного изучения ситуации Мэйо определил, что условия труда  прядильщика давали мало возможностей для общения друг с другом и  что их труд был мало уважаем. Мэйо чувствовал, что решение проблемы снижения текучести кадров лежит  в изменении условий труда, а  не в увеличении вознаграждения за него. С разрешения администрации  он в качестве эксперимента установил  для прядильщиков два 10-минутных перерыва для отдыха. Результаты проявились немедленно и были впечатляющими. Текучесть  рабочей силы резко снизилась, улучшилось моральное состояние рабочих, а  выработка сильно возросла. Когда  впоследствии инспектор решил отменить эти перерывы, ситуация вернулась  к прежнему состоянию, доказав таким  образом, что именно нововведение Мэйо улучшило состояние дел на участке.
Эксперимент с прядильщиками укрепил уверенность  Мэйо в том, что для руководителей  важно принимать во внимание психологию работника, особенно некоторую ее «нелогичность». Он пришел к следующему выводу: «До  сих пор в социальных исследованиях  и исследованиях промышленности остается недостаточно осознанным то, что такие маленькие нелогичности в сознании «среднего нормального» человека накапливаются в его  действиях. Возможно, они и не приведут к «срыву» в нем самом, но обусловят  «срыв» его трудовой деятельности». Однако и сам Мэйо полностью не понял важности своих открытий в  этой области, так как психология тогда была еще в зачаточной стадии развития. 
 

1.2. Теории  мотивации
Содержательные  теории мотивации в первую очередь  стараются определить потребности, побуждающие людей к действию, особенно при определении объема и содержания работы. При закладке основ современных концепций  мотивации наибольшее значение имели  работы трех человек: Абрахама Маслоу, Фредерика Герцберга и Дэвида МакКлелланда
Иерархия  потребностей по Маслоу. Одним из первых бихевиористов, из работ которого руководители узнали о сложности человеческих потребностей и их влиянии на мотивацию, был Абрахам Маслоу. Создавая свою теорию мотивации в 40-е годы, Маслоу признавал, что люди имеют множество  различных потребностей, но полагал  также, что эти потребности можно  разделить на пять основных категорий. Эта мысль была детально разработана  его современником, психологом из Гарварда, Мурреем.
1. Физиологические  потребности являются необходимыми  для выживания. Они включают  потребности в еде, воде, убежище,  отдыхе и сексуальные потребности.
2. Потребности  в безопасности и уверенности  в будущем включают потребности  в защите от физических и  психологических опасностей со  стороны окружающего мира и  уверенность в том, что физиологические  потребности будут удовлетворены  в будущем. Проявлением потребностей  уверенности в будущем является  покупка страхового полиса или  поиск надежной работы с хорошими  видами на пенсию.
3. Социальные  потребности, иногда называемые  потребностями в причастности, —  это понятие, включающее чувство  принадлежности к чему или  кому-либо, чувство, что тебя принимают  другие, чувства социального взаимодействия, привязанности и поддержки.
4. Потребности  в уважении включают потребности  в самоуважении, личных достижений, компетентности, уважении со стороны  окружающих, признании.
5. Потребности  самовыражения — потребность  в реализации своих потенциальных  возможностей и росте как личности.
По теории А.Маслоу все эти потребности  можно расположить в виде строгой  иерархической структуры, показанной на рисунке 1. Этим он хотел показать, что потребности нижних уровней  требуют удовлетворения и, следовательно, влияют на поведение человека прежде, чем на мотивации начнут сказываться  потребности более высоких уровней. В каждый конкретный момент времени  человек будет стремиться к удовлетворению той потребности, которая для  него является более важной или сильной. Прежде, чем потребность следующего уровня станет наиболее мощным определяющим фактором в поведении человека, должна быть удовлетворена потребность  более низкого уровня. 

Рисунок 1.  Иерархия потребностей по А.Маслоу

Поскольку с развитием человека как личности расширяются его потенциальные  возможности, потребность в самовыражении  никогда не может быть полностью  удовлетворена. Поэтому и процесс  мотивации поведения через потребности  бесконечен.
Человек, испытывающий голод, будет сначала  стремиться найти пищу, и только после еды будет пытаться построить  убежище. Живя в удобстве и безопасности, человек сначала будет побуждаться  к деятельности потребностью в социальных контактах, а затем начнет активно  стремиться к уважению со стороны  окружающих. Только после того, как  человек почувствует внутреннюю удовлетворенность и уважение окружающих, его важнейшие потребности начнут расти в соответствии с его  потенциальными возможностями. Но если ситуация радикально изменяется, то и  важнейшие потребности могут  круто измениться. Как быстро и  сильно могут спуститься по иерархической  лестнице высшие потребности, и какими сильными могут быть потребности  самых низких ее уровней — показывает поведение людей, выживших при авиакатастрофе в Андах в 1975 г. — чтобы выжить, эти вполне нормальные люди были вынуждены  съесть своих погибших товарищей.
Для того чтобы следующий, более высокий  уровень иерархии потребностей начал  влиять на поведение человека, не обязательно  удовлетворять потребность более  низкого уровня полностью. Таким  образом, иерархические уровни не являются дискретными ступенями. Например, люди обычно начинают искать свое место  в некотором сообществе задолго  до того, как будут обеспечены их потребности в безопасности или  полностью удовлетворены их физиологические  потребности. Этот тезис можно отлично  проиллюстрировать на примере той  большой важности, которую имеют  ритуалы и социальное общение  для примитивных культур джунглей Амазонки и некоторых частей Африки, хотя там всегда присутствуют голод  и опасности.
Двухфакторна  теория Герцберга
Во второй половине 50-х годов Фредерик Герцберг с сотрудниками разработал еще одну модель мотивации, основанную на потребностях. Эта группа исследователей попросила  ответить 200 инженеров и конторских служащих одной крупной лакокрасочной  фирмы на следующие вопросы: «Можете  ли вы описать подробно, когда после  выполнения служебных обязанностей чувствовали себя особенно хорошо?»  и «Можете ли вы описать подробно, когда после выполнения служебных  обязанностей чувствовали себя особенно плохо?».
Согласно  выводам Герцберга, полученные ответы можно подразделить на две большие  категории, которые он назвал «гигиеническими  факторами» и «мотиваторами» (таблица 1).
Гигиенические факторы Мотиваторы
Политика  фирмы и администрации Успех
Условия работы Продвижение по службе
Заработок Признание и  одобрение результатов работы
Межличностные отношения с начальниками, коллегами  и подчинёнными Высокая степень  ответственности
Степень непосредственного контроля за работой Возможности творческого  и делового роста
 
Таблица 1.  Теория мотивации Ф.Герцберга
ГИГИЕНИЧЕСКИЕ ФАКТОРЫ связаны с окружающей средой, в которой осуществляется работа, а МОТИВАЦИИ — с самим  характером и сущностью работы. Согласно Герцбергу, при отсутствии или недостаточной  степени присутствия гигиенических  факторов у человека возникает неудовлетворение работой. Однако, если они достаточны, то сами по себе не вызывают удовлетворения работой и не могут мотивировать человека на что-либо. В отличие от этого отсутствие или неадекватность мотиваций не приводит к неудовлетворенности  работой. Но их наличие в полной мере вызывает удовлетворение и мотивирует работников на повышение эффективности  деятельности.
Вот как  Герцберг описывал соотношение между  удовлетворенностью и неудовлетворенностью работой:
«Результаты нашего исследования, а также результаты, полученные мною в ходе обсуждений с другими специалистами, использовавшими  совершенно иные методы, позволяют  заключить, что факторы, вызывавшие удовлетворение работой и обеспечивавшие адекватную мотивацию — это иные и существенно отличные факторы, чем те, которые вызывают неудовлетворение работой. Поскольку при анализе  причин удовлетворенности или неудовлетворенности  работой приходится рассматривать  две различные группы факторов, то, следовательно, эти два чувства  не являются прямо противоположными друг другу. Обратным чувству удовлетворения от работы является его отсутствие, а не неудовлетворенность. Обратным чувству неудовлетворенности является, в свою очередь, его отсутствие, а  не удовлетворение работой». 

Теория  потребностей МакКлелланда.
Другой  моделью мотивации, делавшей основной упор на потребности высших уровней, была теория Дэвида МакКлелланда. Он считал, что людям присущи три потребности: власти, успеха и причастности. Потребность  власти выражается, как желание воздействовать на других людей. В рамках иерархической  структуры Маслоу потребность власти попадает куда-то между потребностями  в уважении и самовыражении. Люди с потребностью власти чаще всего  проявляют себя как откровенные  и энергичные люди, которые не боятся конфронтации и стремящиеся отстаивать первоначальные позиции. Зачастую они  хорошие ораторы и требуют  к себе повышенного внимания со стороны  других. Управление очень часто привлекает людей с потребностью власти, поскольку  оно дает много возможностей проявить и реализовать ее. Люди с потребностью власти — это не обязательно рвущиеся к власти карьеристы в негативном и наиболее часто употребляемом  значении этих слов. Потребность успеха также находится где-то посередине между потребностью в уважении и  потребностью в самовыражении. Эта  потребность удовлетворяется не провозглашением успеха этого человека, что лишь подтверждает его статус, а процессом доведения работы до успешного завершения. Люди с  высокоразвитой потребностью успеха рискуют  умеренно, любят ситуации, в которых  они могут взять на себя личную ответственность за поиск решения  проблемы и хотят, чтобы достигнутые  ими результаты поощрялись вполне конкретно.
Таким образом, если вы хотите мотивировать людей с потребностью успеха, вы должны ставить перед ними задачи с умеренной степенью риска или  возможностью неудачи, делегировать им достаточные полномочия для того, чтобы развязать инициативу в  решении поставленных задач, регулярно  и конкретно поощрять их в соответствии с достигнутыми результатами. Мотивация  на основании потребности в причастности по МакКлелланду схожа с мотивацией по Маслоу. Такие люди заинтересованы в компании знакомых, налаживании  дружеских отношений, оказании помощи другим. Люди с развитой потребностью причастности будут привлечены такой  работой, которая будет давать им обширные возможности социального  общения. Их руководители должны сохранять  атмосферу, не ограничивающую межличностные  отношения и контакты. Руководитель может также обеспечить удовлетворение их потребности, уделяя им больше времени  и периодически собирая таких  людей отдельной группой.
Сопоставление различных теорий мотивации. Теория мотивации Герцберга имеет много  общего с теорией Маслоу. Гигиенические  факторы Герцберга соответствуют  физиологическим потребностям, потребностям в безопасности и уверенности  в будущем. Его мотивации сравнимы с потребностями высших уровней  Маслоу( таблица 2). 

  Теория  Маслоу Теория Герцберга
Самовыражение Мотивирующие  факторы
Социальные  потребности Безопасности  и уверенности в будущем
Гигиенические факторы
 
Таблица 2.  Соотношение теорий потребностей А.Маслоу и Ф.Герцберга
Но в  одном пункте эти две теории резко  расходятся. А.Маслоу рассматривал гигиенические  факторы, как нечто, что вызывает ту или иную линию поведения. Если менеджер дает рабочему возможность  удовлетворить одну из таких потребностей, то рабочий в ответ на это будет  работать лучше.   Ф.Герцберг напротив считает, что работник начинает обращать внимание на гигиенические факторы  только тогда, когда сочтёт их реализацию неадекватной или несправедливой. 

Содержательные  теории мотивации базируются на потребностях и связанных с ними факторах, определяющих поведение людей. Процессуальные теории рассматривают мотивацию в ином плане. В них анализируется то, как человек распределяет усилия для достижения различных целей  и как выбирает конкретный вид  поведения. Процессуальные теории не оспаривают существования потребностей, но считают, что поведение людей определяется не только ими. Согласно процессуальным теориям поведение личности является также функцией его восприятия и  ожиданий, связанных с данной ситуацией, и возможных последствий выбранного им типа поведения.
Имеется три основные процессуальные теории мотивации: теория ожиданий, теория справедливости и модель Портера-Лоулера.
Теория  ожиданий, часто ассоциирующаяся  с работами Виктора Врума, базируется на положении о том, что наличие  активной потребности не является необходимым  единственным условием мотивации человека на достижение определенной цели. Человек  должен также надеяться на то, что  выбранный им тип поведения действительно  приведет к удовлетворению или приобретению желаемого. Ожидания можно рассматривать  как оценку данной вероятности определенного  события. Большинство людей ожидают, например, что окончание колледжа позволит им получить лучшую работу и  что, если работать с полной отдачей, можно продвинуться по службе. При  анализе мотивации к труду  теория ожидания подчеркивает важность трех взаимосвязей: затраты труда  — результаты; результаты — вознаграждение и валентность (удовлетворенность  вознаграждением). Ожидания в отношении  затрат труда — результатов (З-Р) — это соотношение между затраченными усилиями и полученными результатами. Ожидания в отношении результатов  — вознаграждений (Р-В) есть ожидания определенного вознаграждения или  поощрения в ответ на достигнутый  уровень результатов. Третий фактор, определяющий мотивацию в теории ожидания — это валентность или  ценность поощрения или вознаграждения. Валентность — это предполагаемая степень относительного удовлетворения или неудовлетворения, возникающая  вследствие получения определенного  вознаграждения. Поскольку у различных  людей потребности и пожелания  в отношении вознаграждения различаются, то конкретное вознаграждение, предлагаемое в ответ на достигнутые результаты, может и не иметь для них  никакой ценности.
Если  значение любого из этих трех критически важных для определения мотивации  факторов будет мало, то будет слабой мотивация и низки результаты труда. Соотношение этих факторов можно  выразить следующей формулой (она  показана и на рисунке 2). 

 

Рисунок 2.  Модель мотивации по Вруму 

Теория  справедливости.
 Другое  объяснение того, как люди распределяют  и направляют свои усилия на  достижение поставленных целей,  дает теория справедливости. Теория  справедливости постулирует, что  люди субъективно определяют  отношение полученного вознаграждения  к затраченным усилиям и затем  соотносят его с вознаграждением  других людей, выполняющих аналогичную  работу. Если сравнение показывает  дисбаланс и несправедливость, т.е.  человек считает, что его коллега  получил за такую же работу  большее вознаграждение, то у  него возникает психологическое  напряжение. В результате необходимо  мотивировать этого сотрудника, снять напряжение и для восстановления  справедливости исправить дисбаланс.  Люди могут восстановить баланс  или чувство справедливости, либо, изменив уровень затрачиваемых  усилий, либо пытаясь изменить  уровень получаемого вознаграждения. Таким образом, те сотрудники, которые считают, что им не  доплачивают по сравнению с  другими, могут либо начать  работать менее интенсивно, либо  стремиться повысить вознаграждение. Те же сотрудники, которые считают,  что им переплачивают, будут  стремиться оставить интенсивность  труда на прежнем уровне или  даже увеличивать ее. Исследования  показывают, что обычно, когда люди  считают, что им недоплачивают,  они начинают работать менее  интенсивно. Если же они считают,  что им переплачивают, она менее  склонны изменять свое поведение  и деятельность.
Модель  Портера-Лоулера. 
Лайман  Портер и Эдвард Лоулер разработали  комплексную процессуальную теорию мотивации элементы теории ожиданий и теории справедливости. В их модели, показанной на рисунке 5, фигурирует пять переменных: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения. Согласно модели Портера-Лоулера, достигнутые результаты зависят от приложенных сотрудником  усилий, его способностей и характерных  особенностей, а также осознания  им своей роли. Уровень приложенных  усилий будет определяться ценностью  вознаграждения и степенью уверенности  в том, что данный уровень усилий действительно повлечет за собой  вполне определенный уровень вознаграждения. Более того, в теории Портера-Лоулера  устанавливается соотношение между  вознаграждением и результатами, т.е. человек удовлетворяет свои потребности посредством вознаграждений за достигнутые результаты.

Рисунок 3. Модель Портера-Лоулера 

Для того чтобы лучше понять, как Портер и Лоулер объяснили механизм мотивации, давайте последовательно разберем их модель элемент за элементом. Цифры, приводимые в тексте в скобках, взяты  из рисунка 3. Согласно модели Портера-Лоулера  результаты, достигнутые сотрудником, зависят от трех переменных: затраченных  усилий (3), способностей и характерных  особенностей человека (4), а также  от осознания им своей роли в процессе труда (5). Уровень затрачиваемых  усилий в свою очередь зависит  от ценности вознаграждения (1) и того, насколько человек верит в  существование прочной связи  между затратами усилий и возможным  вознаграждением (2). Достижение требуемого уровня результативности (6) может повлечь  внутренние вознаграждения (7а), такие, как чувство удовлетворения от выполненной  работы, чувство компетентности и  самоуважения, а также внешние  вознаграждения (76), такие, как похвала  руководителя, премия, продвижение  по службе. Пунктирная линия между  результативностью и внешним  вознаграждением означает, что может  существовать связь между результативностью  какого-либо сотрудника и выдаваемыми  ему вознаграждениями. Дело в том, что эти вознаграждения отражают возможности вознаграждения, определяемые руководителем для данного сотрудника и организации в целом. Пунктирная линия между результативностью  и вознаграждением, воспринимаемым как справедливое (8), использована для  того, чтобы показать, что в соответствии с теорией справедливости, люди имеют  собственную оценку степени справедливости вознаграждения, выдаваемого за те или иные результаты. Удовлетворение (9) — это результат внешних  и внутренних вознаграждений с учетом их справедливости (8). Удовлетворение является мерилом того, насколько  ценно вознаграждение на самом деле (1). Эта оценка будет влиять на восприятие человеком будущих ситуаций. 

1.3. Значение  мотивации персонала
При планировании и организации работы руководитель определяет, что конкретно должна выполнить данная организация, когда, как и кто, по его мнению, должен это сделать. Если выбор этих решений  сделан эффективно, руководитель получает возможность координировать усилия многих людей и сообща реализовывать  потенциальные возможности группы работников. К сожалению, руководители часто ошибочно полагают, что если некая организационная структура  или некий род деятельности прекрасно  «работают» на бумаге, то они также  хорошо будут «работать» и в жизни. Но это далеко не так. Руководитель, чтобы эффективно двигаться навстречу  цели, должен координировать работу и  заставлять людей выполнять ее. Менеджеров часто называют исполнительными  руководителями, потому что главный  смысл их деятельности состоит в  том, чтобы обеспечить исполнение работы данной организации. Руководители воплощают  свои решения в дела, применяя на практике основные принципы мотивации. Мотивация — это процесс побуждения себя и других к деятельности для  достижения личных целей или целей  организации. Современные теории мотивации. Систематическое изучение мотивации  с психологической точки зрения не позволяет определить точно, что  же побуждает человека к труду. Однако исследование поведения человека в  труде дает некоторые общие объяснения мотивации и позволяет создать  прагматические модели мотивации сотрудника на рабочем месте.
Чтобы понять смысл теории содержательной или процессуальной мотивации нужно  сначала усвоить смысл основополагающих понятий: потребности и вознаграждения.
Первичные и вторичные потребности. Психологи  говорят, что человек испытывает потребность, когда он ощущает физиологически или психологически недостаток чего-либо. Хотя конкретное лицо в конкретное время может и не иметь потребности  в смысле сознательного ее ощущения, существуют определенные потребности, которые каждый человек может  почувствовать. Содержательные теории мотивации представляют попытки  классифицировать эти общечеловеческие потребности по определенным категориям. До сих пор нет одной всеми  принятой идентификации определенных потребностей. Однако большинство психологов соглашаются, что потребности в  принципе можно классифицировать как  первичные и вторичные.
Первичные потребности являются по своей природе  физиологическими и, как правило, врожденными. Примерами могут служить потребности  в пище, воде, потребности дышать, спать и сексуальные потребности. Вторичные потребности по природе  своей психологические. Например, потребности  в успехе, уважении, привязанности, власти и потребность в принадлежности кому или чему-либо. Первичные потребности  заложены генетически, а вторичные  обычно осознаются с опытом. Поскольку  люди имеют различный приобретенный  опыт, вторичные потребности людей  различаются в большей степени, чем первичные.
Потребности и мотивационное поведение. Потребности  невозможно непосредственно наблюдать  или измерять. Об их существовании  можно судить лишь по поведению людей. Психологи, наблюдая за людьми, определили, что потребности служат мотивом  к действию. Когда потребность  ощущается человеком, она пробуждает в нем состояние устремлённости. Побуждение — это ощущение недостатка в чем-либо, имеющее определенную направленность. Оно является поведенческим  проявлением потребности и сконцентрировано на достижении цели. Цели в этом смысле — это нечто, что осознается как  средство удовлетворения потребности. Когда человек достигает такой  цели, его потребность оказывается  удовлетворенной, частично удовлетворенной  или неудовлетворенной. Например, если вы ощущаете потребность в сложной  работе, это может побудить вас  попытаться достичь цели в виде получения  места, обеспечивающего ее. Получив  такое место, вы можете обнаружить, что работа там на самом деле не такая сложная, как вы предполагали. Это может заставить вас работать с меньшим усердием или искать другое место, на котором ваша потребность  будет удовлетворена. На рисунке 4 показан  такой тип поведения.
 

Рисунок 4. Упрощенная модель мотивации поведения  через потребности 

Поскольку потребности вызывают у человека стремление к их удовлетворению, то менеджеры должны создавать такие  ситуации, которые позволяли бы людям  чувствовать, что они могут удовлетворить  свои потребности посредством типа поведения, приводящего к достижению целей организации.
Сложность мотивации через потребности. Важно  отметить, что не все рабочие испытывают высокую потребность в достижениях  и независимости. У всех людей  разные отпечатки пальцев, а характеры  людей — это соединение самых  различных черт. Отсюда следует, что  существует огромное количество разнообразных  конкретных человеческих потребностей, тех целей, которые, по разумению  каждого человека, приводят к удовлетворению его потребностей, а также типов  поведения при достижении этих целей.
Таким образом, создание рабочих мест с  более сложными задачами и большей  ответственностью имеет положительный  мотивационный эффект для многих рабочих, но отнюдь не для всех. Руководитель должен всегда иметь в виду элемент  случайности, для мотивации нет  какого-то одного лучшего способа. То, что оказывается эффективным  для мотивации одних людей, оказывается  совершенно неважным для других. Кроме  того, организации по своей природе  усложняют практическую реализацию теорий мотивации, ориентированных  на отдельных индивидов. Взаимозависимость  работ, недостаток информации о результатах  работы отдельных людей, частые перемены в служебных обязанностях из-за совершенствования  технологии — все это усугубляет сложность мотивации.
Вознаграждения. В ходе анализа проблем мотивации  мы будем ссылаться на применение вознаграждений для побуждения людей  к эффективной деятельности. В  разговоре о мотивации слово  «вознаграждение» имеет более широкий  смысл, чем просто деньги или удовольствия, с которыми чаще всего это слово  ассоциируется. Вознаграждение — это  все, что человек считает ценным для себя. Но понятия ценности у  людей специфичны, а, следовательно, и различна оценка вознаграждения и  его относительной ценности.
Внутренние  и внешние вознаграждения. Руководитель имеет дело с двумя главными типами вознаграждения: внутренним и внешним. Внутреннее вознаграждение дает сама работа. Например, это чувство достижения результата, содержательности и значимости выполняемой работы, самоуважения. Дружба и общение, возникающие в  процессе работы, также рассматриваются  как внутреннее вознаграждение. Наиболее простой способ обеспечения внутреннего  вознаграждения — создание соответствующих  условий работы и точная постановка задачи. Фирма «Volvo», например, упразднила часть линий конвейерной сборки на одном из экспериментальных заводов, заменив их сборочными бригадами, чтобы  увеличить внутреннее вознаграждение для рабочих. Внешние вознаграждения — это такой тип вознаграждения, который чаще всего приходит в  голову, когда слышишь само слово  «вознаграждение». Внешнее вознаграждение возникает не от самой работы, а  дается организацией. Примеры внешних  вознаграждений — зарплата, продвижение  по службе, символы служебного статуса  и престижа, похвалы и признание, а также дополнительные выплаты. Чтобы определить, как и в каких  пропорциях нужно применять внутренние и внешние вознаграждения в целях  мотивации, администрация должна установить, каковы потребности ее работников. В этом и состоит цель содержательных теорий мотивации. 

1.4. Зарубежный  опыт в управлении персоналом
Основоположником  науки управления по праву считается  американский инженер и исследователь  Ф. Тейлор (1856 – 1915). Предложенная им система  организации труда и управленческих отношений вызвала «организационную революцию» в сфере производства и управления им.
Впервые свои взгляды он изложил в статье «Система кусочных расценок (1895). Затем  они были расширены в книге  «Цеховое управление» (1903) и получили развитие в «Основах научного менеджмента» (1911).
Основы  системы Ф. Тейлора :
O Умение анализировать работу, изучать последовательность ее выполнения;
O Подбор рабочих (работников) для выполнения данного вида;
O Обучение и тренировка рабочих;
O Сотрудничество администрации и рабочих.
Важная  характеристика системы – ее практическая реализация с помощью определенных средств, или «техника системы». Применительно  к разработкам Ф. Тейлора она  включала:
O Определение и точный учет рабочего времени и решение в этой связи проблемы нормирования труда;
O Подбор функциональных мастеров – по проектированию работы; движениями; нормированию и заработной плате; ремонту оборудования; планово – распределительным работам; разрешению конфликтов и дисциплине;
O Введение инструкционных карт;
O Дифференциальная оплата труда (прогрессивная оплата)
O Калькуляция затрат на производство.
   Резюмируя, можно сказать, что  главная идея Тейлора состояла  в том, что управление должно  стать системой, основанной на  определенных               научных принципах, должно осуществляться  специально разработанными               методами и мероприятиями, т.е.  что необходимо проектировать,               нормировать, стандартизировать  не только технику производства, но               и труд, его организацию и управление. Практическое применение идей               Тейлора доказало всю свою  важность, обеспечив значительный  рост               производительности труда.
Научное управление по Тейлору сосредотачивалось  на работе,               выполняемой на самом нижнем уровне организации. Тейлор и его               последователи проанализировали взаимосвязь  между физической               сущностью работы и психологической  сущностью работающих для               установления рабочих дефиниций. И, следовательно, оно не могло               предложить решение проблем деления  организации на отделы, сферы и               диапазоны контроля и поручения  полномочий.
Другим  представителем  американской модели менеджмента, точнее ее «организационной школы» является Г. Форд (1863 – 1947), названный  в свое время «автомобильным королем». Специалисты считают, что благодаря  изобретению конвейера при производстве автомобилей Г. Форд  совершил «революцию в цехе». Он создал систему, где первое место занимали техника и технология, в которые «вписывали» человека.
Основные  идеи Г. Форда изложены в работах  «Моя жизнь, мой труд» (1922), «Сегодня, завтра» (1926), «Движение вперед» (1930), «Эдисон, каким я его знал» (1930).
Основные  принципы системы Г. Форда :
O Массовое изготовление стандартной продукции на конвейере;
O Непрерывность и подвижность процесса производства;
O Максимальный темп работы;
O Новая технология на основе поточного производства;
O Точность как стандарт и качество продукции;
O Определяющая роль технико–технологической системы;
O Экономический эффект системы;
O Не быть зависимым от человека, его слабостей.
    Первая попытка применить психологический  анализ к практическим             задачам производства была предпринята  профессором Гарвардского             университета США Г. Мюнстербергом.  В 20—30-е годы нашего столетия  зародилась школа человеческих  отношений, в центре внимания  которой находится человек.  Возникновение  доктрины «человеческих отношений»  обычно связывают   с именами  американский ученых Э. Мэйо  и Ф.Ротлисбергера, которые известны  своими исследованиями в области  социологии             производственных отношений.
Основоположником  этой американской школы  стал Элтон  Мэйо (1880 – 1949), считавший, что управление должно основываться не на интуитивных  представлениях о человеке, а на достижениях научной психологии.
Для доказательства своих идей Э. Мэйо в 1927 – 1932 гг. проводит ставший впоследствии знаменитым Хоторнский эксперимент  (г. Хоторн близ Чикаго). Объектом исследования были шесть работниц, составлявших бригаду по сборке телефонных реле. Тринадцать раз в течении  пяти лет проводились изменения  в режимах работы, оплате, организации  питания. Работницам внушали, что их труд имеет большое значение для  общества, науки. Когда при двенадцатом  по счету изменения в условиях труда все ранее предоставленные  бригаде улучшения и льготы были отменены, обнаружилось, что достигнутый  уровень увеличения выработки не только не снизился, но и продолжал  возрастать. По мнению Э. Мэйо и его  коллег, важную роль в этом сыграли  моральные и психологические  факторы – личные и групповые.
Данная  школа положила начало развитию идей о «человеке в организации», роли «человеческого фактора» в ней.
Представители этой школы разработали свой инструментарий управления, который в настоящее  время широко используется на практике: человеческие отношения; условия работы; отношения «руководитель – подчиненный»; стиль руководства; мотивация труда; психологический климат в коллективе и его улучшение.
Один  из важнейших выводов в рамках «школы человеческих отношений» состоит  в том.что руководителю необходимо иметь профессиональную подготовку, которая включает наряду с другими  и «человековедческие» дисциплины – психологию управления, социальную психологию, социологию менеджмента, деловой  этикет и др.
Большое место в исследованиях ученых, примыкающих к школе             психологии и человеческих отношений, занимают проблемы мотивации             людей в организации. К числу  исследователей, уделивших этим проблемам  значительное внимание, следует отнести: А. Маслоу, Ф.  Герцбергера, Д. Макклеланда, К. Альдерфера. Наиболее последовательно  концепция мотивации развита  видным   представителем школы  психологии и человеческих отношений,  профессором школы менеджмента  Мичиганского университета Дугласом Макгрегором.  Макгрегор внес значительный вклад  в развитие содержания теории человеческих ресурсов, сосредоточив свое внимание  на вопросах лидерства, стиля руководства, поведения людей в   организациях.
Японская  система управления является одной  из причин, которые сделали возможным  бурное развитие японской экономики  во второй половине 20 века. Окончательное  своё оформление эта система получила в период с 40-х по 60-е года ХХ века, период, когда японская экономика  находилась в поиске путей для  своего развития.
«Управление по-японски» или «японская модель управления» может быть охарактеризована как синтез традиционных японских этнокультурных черт и импортированных методов  управления. Находясь под оккупационным  режимом США в период после  Второй Мировой войны японская экономика  постаралась вобрать в себя наиболее рациональные идеи американского менеджмента. Нельзя утверждать, что до Второй Мировой  войны в Японии не было своей системы  управления. В основе этой системы  лежали традиционные элементы культуры и психологии японцев. В процессе заимствования зарубежных идей менеджмента, традиционные черты не отошли на второй план, а органично слились с  ними, что привело к появлению  системы управления получившей название «японская модель управления».
«Пожизненный  найм», «групповое принятие решений», «контроль качества» и т.д. - это  основные характерные составляющие японской системы, которые сложились  при влиянии традиционных черт, главной  из которых является «группизм».
В Японии человек с его слабостями и  возможностями помещён в самый  центр управленческой концепции. Благодаря  этому в японской системе управления сложилась строго иерархическая  триада приоритетов - человек, финансы, технология. Японские методы управления в корне отличаются от европейских  и американских методов. Это не значит, что в японцы управляют более  эффективно, скорее можно сказать, что  основные принципы японского и европейского менеджмента лежат в разных плоскостях, и имеют очень мало точек пересечения. Японский менеджмент, основанный на коллективизме, использует весь спектр морально-психологических  рычагов воздействия на личность. И, прежде всего это чувство долга  перед коллективом, что в японском менталитете почти тождественно чувству стыда. Учитывая то, что налоговая  система работает на усреднение доходов  и материального состояния населения, в обществе минимально расслоение по благосостоянию, это и даёт возможность  использовать чувство коллективизма  или "группизм" максимально эффективно.
Одной из основных составляющих любой системы  управления является то, что главную  роль в этой системе играет менеджер, и в частности высшее звено  управленческого корпуса (руководители предприятий, президенты компаний и  корпораций, вице-президенты и т.д.). Высший управленческий аппарат в  Японии имеет свои, особые черты. Институт высшего управления в Японии берёт  своё начало в 16 веке, и связан, прежде всего, с появлением торгово-промышленных домов. Первыми представителями  высшего управления можно считать  наёмных управляющих (банто), которые  занимались ведением всех хозяйственных  дел. Институт высшего управления развивался на протяжении всей истории развития японской экономики, начиная с периода  феодализма и до наших дней. Это  развитие шло на фоне трансформации  торгово-промышленных домов феодальной Японии в капиталистические монополии  конца 19 века, их дальнейшей трансформации  в концерны (дзайбацу) первой половины ХХ века, и перерастания их в промышленные группы второй половины ХХ века. На современном  этапе высшие управляющие японских предприятий представляют собой  особую, имеющую свои характерные  черты социальную группу японского  общества.
Важнейшей характеристикой этого социального  слоя является элитарность, которая  сохраняется благодаря преимущественному  подбору кандидатов на посты высшего  управления из лиц принадлежащих  к состоятельным слоям, и имеющих  возможность получить престижное образование. Однако в последнее время отмечена тенденция продвижения на управленческие должности наиболее способных работников, и отступление от жесткого принципа отбора на основе оценки престижности законченного высшего учебного заведения, что может привести к расширению социальной базы высшего управленческого  корпуса.
Каковы  те черты, характеризующие японский стиль управления?
Во-первых, это активность в ознакомлении с  состоянием дел во всех подразделениях фирмы, с функционированием всех ее служб.
Вторая  черта стиля - настойчивое стремление к тому, чтобы работники фирмы  совершенствовали свое профессиональное мастерство. Преследуя эту цель, руководствуются принципами японской народной педагогики, провозглашающей, что «усидчивость и интенсивная  работа над собой всегда ведут  к успеху».
Третьей чертой стиля следует признать энергичное поощрение инициативы. Без инициативы нельзя в современных условиях руководить производством.
Наконец, четвертая черта - всемерное поощрение  дискуссий среди менеджеров на предмет  поиска лучшего из возможных решений. При этом дискуссии не должны нарушать нормы японской семейной этики: «Муж и Жена спорят не для того, чтобы  разойтись, а для того, чтобы найти  как можно больше точек сближения».
По мнению японского специалиста по менеджменту  ХидекиЙосихара, есть шесть характерных  признаков японского управления.
1) Гарантия  занятости и создание обстановки  доверительности. Такие гарантии  ведут к стабильности трудовых  ресурсов и уменьшают текучесть  кадров.
2) Гласность  и ценности корпорации. Когда  все уровни управления и рабочие  начинают пользоваться общей  базой информации о политике  и деятельности фирмы, развивается  атмосфера участия и общей  ответственности, что улучшает  взаимодействие и повышает производительность.
3) Управление, основанное на информации. Сбору  данных и их систематическому  использованию для повышения  экономической эффективности производства  и качественных характеристик  продукции придается особое значение.
4) Управление, ориентированное на качество. Президенты  фирм и управляющие компаний  на японских предприятиях чаще  всего говорят о необходимости  контроля качества.
5) Постоянное  присутствие руководства на производстве. Чтобы быстро справится с затруднениями  и для содействия решению проблем  по мере их возникновения японцы  зачастую размещают управляющий  персонал прямо в производственных  помещениях. По мере разрешения  каждой проблемы вносятся небольшие  нововведения, что приводит к  накоплению дополнительных новшеств.
6) Поддержание  чистоты и порядка. Одним из  существенных факторов высокого  качества японских товаров являются  чистота и порядок на производстве. Руководители японских предприятий  стараются установить такой порядок,  который может служить гарантией  качества продукции и способен  повысить производительность благодаря  чистоте и порядку. 
Особого внимания заслуживает опыт Германии по управлению, где слияние двух экономических систем потребовало  от руководства всех уровней поиска экстраординарных подходов. Критическим  моментом в развитии экономики Восточной  Германии стало слияние двух денежных систем 1 июля 1990 г. - за три месяца до слияния политического. Эта вынужденная  мера сопровождалась резким падением производства и катастрофическим снижением  занятости. Решение проблем переподготовки и занятости стало одним из главных направлений адаптации  восточных немцев к новой экономической  системе. Федеральное агентство  занятости приняло на себя основной удар, приняв решение о распространении  своей деятельности, касающейся переподготовки кадров, консультаций по выбору места  работы и выплаты пособий безработным, на Восточные земли. За каждого работающего  не менее 18 часов в неделю предприятия  платят взносы в специальный фонд страхования от безработицы. В настоящее  время ставка составляет 6,3% общей  зарплаты. Половина суммы выплачивается  работником, половина - предприятием. В  случае потери работы человеку выплачивается 68% «чистой» зарплаты на последнем месте  работы (для бездетных - 63%). Пособие  выплачивается от 6 до 32 месяцев. Если рабочее место не найдено, пособие  уменьшается до 58% (для бездетных - 53%). Одно из первых нововведений в  деятельности Федерального агентства  занятости - решение о выходе на пенсию с 55 лет при сохранении пенсии на уровне Западных земель.  Были разработаны  программы неполной занятости, создания новых рабочих мест в сфере  экологии, в социальной сфере и  инфраструктура.
Независимые частные фирмы доказали, что могут  эффективно дополнять меры государственного воздействия на занятость. Федеральное  агентство занятости и другие государственные органы ФРГ строят свою деятельность по управлению по принципу «сверху вниз».
Сначала они определяют стратегические цели на высшем (государственном) уровне, а  затем разрабатывают комплексные  программы структурной перестройки  экономики, поддержания уровня занятости  и механизмы их реализации.
? 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

ГЛАВА 2. Анализ системы мотивации персонала  в салоне красоты «Львица» 

2.1.Характеристика  салонов красоты: типы, виды, классы 

Еще лет  пятнадцать назад понятие «салон красоты» большинство из наших сограждан  связывали с дорогими парикмахерскими, которые существуют лишь для обслуживания населения в особых случаях, например, накануне свадьбы. А те отдельные  личности, которые позволяли себе посещать их чаще, вызывали откровенную  неприязнь – мол, у нормального  честного человека таких денег быть не может. Уделом большинства были скромные парикмахерские с минимумом услуг (стрижка и окрашивание волос, маникюр и педикюр), и составлявшие предмет гордости женщин собственные  косметические секреты домашнего  ухода.
Времена изменились. Сегодня точное количество салонов и парикмахерских в Казахстане не берется назвать никто.
Теперь  услугами предприятий красоты регулярно  пользуются больше половины взрослых казахстанцев. При этом,  41% из них  посещает парикмахерские и салоны раз  в два-три месяца, а каждый третий – ежемесячно.
          Наиболее популярными остаются  традиционные для нашей страны  услуги из «парикмахерского»  прошлого – стрижка, укладка,  окрашивание и хим. завивка  волос, маникюр и педикюр. Их  предпочитают более 72% казахстанцев, пользующихся услугами предприятий  красоты. Что же касается таких  косметических услуг, как чистка  лица, наложение масок, эпиляция  и массаж, то, по данным одного  модного журнала, к ним прибегают  всего 2,8%.
 Конечно,  между элитным столичным центром  красоты и районной парикмахерской  существует весьма заметная разница  и в цене, и в ассортименте. Так, средняя цена услуги может  отличаться в 6-10 раз. А значит, говоря об «услугах салонов  красоты» нужно четко понимать, о чем идет речь.
Услуги  в салонах красоты должны отвечать некоторым требованиям, общим для  всех организаций, оказывающих эти  услуги. Обязательными требованиями являются - высокое качество оказания услуги; эффективность той или  иной процедуры; высокая квалификация специалистов, оказывающих услугу и  др.
Салоны  красоты на сегодняшний день классифицируются по выполняемым функциям, типам, местонахождения  предприятия, характеру обслуживаемого контингента, нацененной категории  и т.д. Сюда приходят, чтобы сделать  прическу на  юбилей, свадьбу, или  просто привести себя в порядок. Радушно  встретить, красиво и качественно  обслужить, создать им все условия  для комфортного обслуживания - такова задача работников салона красоты.
От правильной и четкой организации работы обслуживающего персонала салона красоты зависит  настроение и самочувствие всех, кто  пользуется их услугами.
Предприятия индустрии красоты делятся по трем составляющим:
-Типы (варианты  комплектации, расположения и ориентации  на целевые группы клиентов)
-Виды (степень  открытости и доступности для  клиентов)
-Классы (уровни бизнеса, характеризующие  нишу, занимаемую на рынке)
Салон красоты -  это основной тип эстетических предприятий. Массовая доля (МД, выражается в процентах от общего числа предприятий) – 10-15 %.
Стандартная структура:
§ Парикмахерский зал
§ Рабочее место маникюра
§ Кабинет педикюра
§ Косметический кабинет
Расширенная структура:
§ Кабинет эстетического ухода и макияжа
§ Консультационный кабинет
“Плюсы”:
-минимальный  инвестиционный пакет от 15 тыс.  у.е.
-минимальная  площадь помещений (при проведении  статистического исследования рынка  было выявлено несколько десяткой  успешно работающих салонов на  площади 40-46 кв.м.)
-“понятность  для клиентов”. 
-небольшой  коллектив сотрудников (управлять  малым коллективом проще)
“Минусы”:
-жесточайшая  конкуренция среди этих предприятий
-плохая  управляемость персонала (при  формировании коллектива предприятия  индустрии красоты необходимо  закладывать так называемые “ребра  жесткости” - неустойчивость на  рынке услуг, именно эти предприятия  зависят от любых изменения  в бизнесе и жизни вообще).
Поэтому инвестиционная привлекательность (ИП) салонов красоты – 50%, т.е. шансы  успеха и провала равны. При этом ИП расширенных салонов – 60% (их спасает  более широкий перечень услуг  и, как следствие, более обширная клиентская база).
Виды  предприятий индустрии красоты.
Существует  два вида предприятий индустрии  красоты:
1. Открытый
2. Закрытый
К открытому  виду относится большинство существующих предприятий. Их отличает доступность  услуг.
В закрытых предприятиях услуги предоставляются  строго ограниченному кругу клиентов и на определенных условиях.
Классы  предприятий индустрии красоты.
На вопрос: “какого класса Ваше предприятие?”  владельцы и управляющие салонов  чаще всего отвечают: “цены у  меня самые высокие в городе, значит у меня элитный салон”. Цены на услуги являются не основой для определения  класса, а отражением его (таблица 3).
Различают предприятия:
1. эконом – класса
2. бизнес – класса
3. VIP – класса.  

Таблица 3.
Наименование Эконом класс Бизнес класс VIP класс
Месторасположение Расположен  в местах скопления людей Большой спальный район, т.к. в системе маркетинга должен опираться на окружающий бизнес Престижный  район города, совсем не обязательно  центр
Парковка Этот вопрос не актуален Возможность парковки вблизи от салона Собственная парковка (система обслуживания: парковщик  или видеонаблюдение)
Внешний вид здания Чаще всего  денег на ремонт фасада после открытия не остается Аккуратный  внешний вид
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.