На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


контрольная работа Организационная структура управления

Информация:

Тип работы: контрольная работа. Добавлен: 16.05.2012. Сдан: 20 И. Страниц: 11. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ 

Государственное образовательное учреждение
высшего профессионального образования 

«САНКТ-ПЕТЕРБУРГСКАЯ  ГОСУДАРСТВЕННАЯ ЛЕСОТЕХНИЧЕСКАЯ АКАДЕМИЯ  им. С.М. Кирова»
 
Факультет экономики и управления
 
Кафедра маркетинга и основ менеджмента
 
 
КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА
 
По курсу: «Менеджмент».
Тема: «Организационная структура управления»
 
 
      
                Выполнила: студентка ФЭУ заочного отделения
                Курс: 1
                Специальность № 080109:
                «Бухгалтерский  учет, анализ и аудит»
                Зачетная  книжка № 
                Иванова О.П.
 
 
                                          Проверил(а):
 
 
 
 
 
Санкт-Петербург 
2011г.
 
 

Содержание
Введение 3
Часть I. Теоретическая часть Глава 1. Понятие  организационных отношений в  системе менеджмента
 
4
      1.1. Смысл и содержание понятий  делегирование, полномочия, ответственность. Разновидности полномочий. 5
Глава 2. Понятие «организационная структура  управления», описание ее основных характеристик. 9
      2.1. Характеристика гибких адаптивных  структур. Их особенности, достоинства и недостатки. 12
Часть II. Практические задания 16
Список  литературы 26
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Введение
 
      Общество  состоит из множества организаций, с которыми связаны все аспекты  и проявления человеческой жизни - общества в целом, экономики, науки, культуры, образования, обороны, даже личной жизни.
      Организация представляет собой сознательно  координируемое социальное образование с определенными границами, функционирующее на относительно постоянной основе для достижения общей цели или целей.
      Организация имеет относительно определенные границы, которые могут меняться со временем. Члены организации, на которых возлагаются определенные обязанности, вносят свой вклад в достижение установленных целей. Преимущество организованных групп заключается в том, что человек, входя в состав коллектива, может более успешно достичь своих целей, чем индивидуально. Поэтому для достижения своих целей он создает интегрированные, кооперативные системы поведения.
      Организационные отношения предусматривают необходимость  формального координирования взаимоотношений работников. Структура организации определяет, каким образом должны быть распределены задачи, каковы формальные координирующие механизмы и модели взаимодействия. Для нее характерны комплексность, формализация и определенное соотношение централизации и децентрализации.
 
Часть I. Теоретическая
Глава 1. Понятие организационных  отношений в системе  менеджмента
 
      «Структура  управления организацией», или «организационная структура» - одно из ключевых понятий менеджмента, тесно связанное с целями, функциями, процессом управления, работой менеджеров и распределением между ними полномочий.
      Под структурой управления понимается упорядоченная  совокупность                                       устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого.
      Элементами  системы управления организацией могут  быть как отдельные работники (руководители, специалисты, служащие), так и службы либо органы аппарата управления, в которых занято то или иное количество специалистов, выполняющих определенные функциональные обязанности.
      К структуре управления предъявляется  множество требований. Они учитываются  в принципах формирования системы  управления. Главные из этих принципов  могут быть сформулированы следующим образом.
      1. Организационная структура управления должна прежде всего отражать цели и задачи организации, а следовательно, быть подчиненной производству и его потребностям.
      2. Следует предусматривать оптимальное  разделение труда между органами управления и отдельными работниками, обеспечивающее творческий характер работы и нормальную нагрузку, а также надлежащую специализацию.
      3. Формирование структуры управления  надлежит связывать с определением полномочий и ответственности каждого работника и органа управления, с установлением системы вертикальных и горизонтальных связей между ними.
      4. Между функциями и обязанностями,  с одной стороны, и полномочиями и ответственностью с другой, необходимо поддерживать соответствие, нарушение которого приводит к дисфункции системы управления в целом.
      5. Организационная структура управления  призвана быть адекватной социально-культурной  среде организации, оказывающей  существенное влияние на решения относительно уровня централизации и детализации, распределения полномочий и ответственности, степени самостоятельности и масштабов контроля руководителей и менеджеров. Практически это означает, что попытки слепо копировать структуры управления, успешно функционирующие в других социально-культурных условиях, не гарантируют желаемого результата.
      Различают два типа управления организациями: бюрократический и органический.
      Исторически первым сформировался бюрократический  тип. Соответствующую концепцию подхода к построению организационных структур разработал в начале XX столетия немецкий социолог Макс Вебер. Главные понятия бюрократического типа структуры управления - рациональность, ответственность и иерархичность.
      Органический  тип структур управления имеет сравнительно недолгую историю и возник как  антипод бюрократической организации. Согласно этому подходу считается, что эта модель проводить радикальные изменения, обеспечивающие приспособляемость организации к объективным требованиям реальной действительности. Главное понятие органического типа структур является более высокая гибкость, меньшая связанность правилами и нормами, использование в качестве базы групповой (бригадной) организации труда. Дальнейшие разработки позволили существенно дополнить перечень свойств, характеризующих органический тип структуры управления.
 
      Смысл и содержание понятий  делегирование, полномочия,
ответственность. Разновидности полномочий
      Структура управления должна отражать цели и  задачи фирмы, быть подчиненной производству и изменяться вместе с ним. Она должна отражать функциональное разделение труда и объем полномочий работников управления; последние определяются политикой, процедурами, правилами и должностными инструкциями и расширяются, как правило, в направлении более высоких уровней управления. Полномочия руководителей ограничиваются факторами внешней среды, уровнем культуры и ценностными ориентациями, принятыми традициями и нормами. Важное значение имеет реализация принципа соответствия между функциями и полномочиями, с одной стороны, и квалификацией и уровнем культуры, - с другой.
      Делегирование - передача задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.
      Ответственность - обязательство выполнять имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительное разрешение. Важно осознать, что делегирование реализуется только в случае принятия полномочий, и, собственно, ответственность не может быть делегирована. Объем ответственности - вот одна из причин высоких окладов у менеджеров, особенно руководящих крупными корпорациями. У бывшего президента США Гарри С. Трумэна на его столе была надпись: "Больше ответственность сваливать не на кого"
      Полномочия - ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых ее сотрудников на выполнение определенных задач. Полномочия делегируются должности, а не индивиду, который занимает ее в данный момент. Полномочия имеют ограниченный характер. Полномочия и власть отличаются друг от друга. Полномочия - делегированное, ограниченное, присущее данной должности право использовать ресурсы организации. В то время как власть - реальная способность действовать или возможность влиять на ситуацию. Таким образом, полномочия - это право делать, а власть - это возможность.
      Существует два вида полномочий — линейные и штабные.
      Линейные  полномочия передаются непосредственно от начальника к подчиненным, а от тех — своим подчиненным. Они дают право самостоятельно принимать решения и действовать в определенных вопросах без согласования с другими руководителями, если это не выходит за рамки, официально установленные высшим уровнем управления. Вообще, в этих рамках, называемых компетенцией, линейный руководитель может принимать любые решения, однако сложность современной жизни зачастую не позволяет это делать, и ему приходится ограничиваться ответом на вопросы «да» и «нет», а остальное поручить другим.
      Делегирование линейных полномочий создает иерархию уровней управления, предполагающую разделение власти, обязанностей и ответственности между руководством и подчиненными. Полномочия не существуют без ответственности, т.е. без обязанности выполнять поставленные задачи. При этом полномочия должны быть соразмерны ответственности и не должны быть большими, чем необходимо для решения задач. Приняв полномочия, подчиненные несут персональную ответственность перед руководством за их использование. Руководство в свою очередь единолично отвечает перед высшими инстанциями за все, что делают его подчиненные, и не имеет право, даже делегировав полномочия, от этой ответственности устраниться.
      В западных теориях управления делегирование  линейных полномочий получило название скалярного процесса («скалярис» по-латински означает «лестничный», «ступенчатый»), который основывается на принципе единоначалия. Все полномочия и ответственность подчиненный принимает из рук своего непосредственного линейного руководителя и только перед ним несет ответственность.
      В отличие от линейных штабные полномочия имеют совещательный характер. Их появления вызвано тем, что усложнение современных фирм, неустойчивость как внутренних, так и внешних условий их деятельности требуют комплексного подхода к управлению, и линейный руководитель уже не может «объять необъятное». Здесь-то ему на помощь и приходят специалисты-эксперты, образующие так называемый «штаб», или «аппарат», занимающийся подготовкой решений. Поэтому штабные полномочия дополняют линейные и не существуют отдельно от них.
      В идеале штабной персонал должен быть минимальным, но увеличение размеров фирмы, разнообразия продукции, числа покупателей  и поставщиков ведет к росту  в геометрической прогрессии количества связей и объема необходимой информации, масштабов аналитической работы.
      Нужно сказать, что между штабными и  линейными руководителями складываются довольно непростые отношения. Коль фирма позволила себе роскошь — завести штаб, мнение его сотрудников линейные руководители должны учитывать. Но полностью полагаться на него нельзя, ибо штабные специалисты, как правило, плохо знают практику и зачастую дают оторванные от жизни рекомендации. Чтобы от этого уберечься, их нужно снабжать надежной информацией и регулярно устраивать «хождение в народ».
      Штабной аппарат весьма неоднороден, причем не только профессионально, но и функционально. Часть его составляют специалисты, приглашаемые на временной или постоянной основе для консультирования линейных руководителей по тем или иным узким проблемам.
      Другую часть составляет обслуживающий персонал — отдел кадров, машбюро. Особое место занимает так называемый личный персонал, хотя он и является в сущности разновидностью обслуживающего. Личный аппарат создается при руководителях высшего ранга и предназначен для повседневной помощи им. Состоит он из помощников и секретарей, которые, пользуясь близостью к «шефу», имеют огромную реальную власть.
      Диапазон  полномочий штаба на практике может  быть весьма значительным: от крайне ограниченных консультативных до таких общих, которые подчас трудно отличить от линейных. Однако полномочия аппарата могут быть расширены до «согласовательных», когда линейное руководство должно обсуждать определенные ситуации со штабниками и получать от них «добро» на дальнейшие шаги, будь то самостоятельные действия или обращение в вышестоящие инстанции. Линейный руководитель при этом, конечно, может и не внять доводам аппарата, но советоваться с ним обязан для того, чтобы лучше уяснить себе существо дела.
      Еще один вид штабных полномочий —  параллельные. Их суть состоит в том, что штабной аппарат получает право контролировать решения линейных руководителей соответствующего уровня и при необходимости их опротестовывать. Это важно тогда, когда речь идет о реализации крупных проектов, связанных с затратой больших средств.
      Наиболее  значительными полномочиями аппарата являются так называемые функциональные. Они состоят в том, что штаб получает от высшего руководства право осуществлять, разумеется в пределах своей компетенции, от его имени некоторые линейные полномочия без согласования со своим непосредственным начальством. В этом случае уже практически стирается грань между линейными и штабными обязанностями.
      Чтобы штабники «не зарывались» и сохранялся максимум единоначалия, функциональные полномочия, как правило, распространяются только на один «этаж» вниз и их сфера четко ограничивается вопросами «как», «когда» и реже «где», «что», и «кто» должен делать.
      И наконец, внутри самого штаба также  существует делегирование полномочий, если он, конечно, разделен на несколько иерархических уровней. В основном это линейные полномочия и они не зависят от отношений аппарата с другими подразделениями фирмы. Штаб или аппарат представляет собой агрессивную и достаточно опасную структуру, которой поэтому постоянно необходимо указывать «ее место». Связано это с тем, что неконтролируемая деятельность штаба ведет к подрыву линейных полномочий и принципа единоначалия; она оторвана от практики, и зачастую квалифицированный линейный руководитель может гораздо лучше штабника выполнять и его обязанности; аппарат не несет практически никакой ответственности за свои рекомендации, а вину за собственные промахи стремиться переложить на других, а порой попросту создает помехи успешной работе фирмы.
 
 
      Глава 2. Понятие «организационная структура управления», описание ее основных характеристик.
Под организационной  структурой управления предприятием понимается состав, соподчиненность, взаимодействие и распределение работ по подразделениям и органам управления, между которыми устанавливаются определенные отношения по поводу реализации властных полномочий, потоков команд и информации. Различают следующие типы организационных структур, характерных для предприятий сферы сервиса, линейные, функциональные, линейно-функциональные. Рассмотрим основные характеристики этих структур.
       Линейная структура  управления характеризуется тем, что во главе каждого подразделения стоит руководитель, сосредоточивший в своих руках все функции управления и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками. Его решения, передаваемые по цепочке «сверху вниз», обязательны для выполнения нижестоящими звеньями. Он в свою очередь подчинен вышестоящему руководителю. На этой основе создается иерархия руководителей данной системы управления (например, мастер участка, начальник цеха, директор предприятия), т.е. реализуется принцип единоначалия, который предполагает, что подчиненные выполняют распоряжения одного руководителя. Вышестоящий орган управления не имеет права отдавать распоряжения каким-либо исполнителям, минуя их непосредственного начальника (рис. 1).

Рис. 1. Линейная структура управления предприятием
 
      Линейная  структура является логически стройной и формально определенной, но вместе с тем и менее гибкой. Она используется, как правило, малыми и средними предприятиями, осуществляющими несложное производство, при отсутствии широких кооперационных связей между предприятиями. Такой тип структуры характерен для малых и средних предприятий сервиса: парикмахерских, ателье, мастерских по ремонту бытовых приборов, кафе или небольших столовых и др.
      Функциональная  структура управления предполагает специализацию выполнения отдельных функций управления. Для их осуществления выделяются отдельные подразделения. Функциональная организация управления базируется на горизонтальном разделении управленческого труда. Указания функционального органа в пределах его компетенции обязательны для производственных подразделений. При такой структуре управления специалисты одного профиля объединяются в подразделения (отделы, службы). При необходимости возможно объединение некоторых отделов и служб, близких по своим функциям (рис. 2).
       Функциональное управление существует наряду с линейным. При этом вместо универсальных менеджеров, которые  должны выполнять все функции  управления, появляется штат специалистов, имеющих высокую компетенцию в своей области и отвечающих за определенное направление. Такая специализация аппарата управления значительно повышает результативность деятельности предприятия.
      
      Рис. 2 . Функциональная структура управления гостиницей
 
      Линейно-функциональная структура управления позволяет  в значительной степени устранить недостатки как линейного, так и функционального управления. При этой структуре назначение функциональных служб — подготовка данных для линейных руководителей в целях принятия компетентных решений или возникающих производственных и управленческих задач (рис. 3 ). Роль функциональных органов (служб) зависит от масштабов хозяйственной деятельности и структуры управления предприятием в целом. Чем крупнее фирма и сложнее ее управляющая система, тем более разветвленным аппаратом она располагает. В связи с этим остро стоит вопрос координации деятельности функциональных служб.
      
      Рис. 3 . Линейно-функциональная структура  управления гостиницей
      Рассмотренные организационные структуры являются базовыми и могут быть уточнены применительно к конкретному объекту управления. Так, организационная структура гостиничного предприятия определяется его назначением, вместительностью номерного фонда, спецификой гостей и рядом других факторов. Примерами линейно-функциональной структуры управления могут быть структуры крупных отелей, банков, больниц, вузов.
      Разновидностью  линейно-функционального типа структуры  является бригадная организация. В  этом случае предприятие обладает рядом участков или цехов сервисного производства, разнотипным набором услуг и трудовых операций. На этих участках или в цехах трудятся бригады (3-12 человек), осуществляющие оперативное обслуживание потребителей.
 
      2.1. Характеристика гибких  адаптивных структур. Их особенности, достоинства и недостатки.
Гибкие  структуры управления, называемые еще адаптивными, - это совокупность методов теории управления, позволяющих создавать системы управления, имеющие возможность изменяться в зависимости от изменения объекта управления и (или) внешних условий, в которых объект управления (предприятие) действует и существует. Таким образом, структура управления, адаптируется к меняющимся условиям с тем, чтобы наилучшим образом соответствовать текущим особенностям и требованиям среды.
      Адаптивной считают систему, которая может приспосабливаться к изменениям внутренних и внешних условий. Наряду с понятием адаптивной системы существует понятие управления с адаптацией (адаптивное управление), т.е. управление в системе с неполной априорной информацией об управляемом процессе, которое изменяется по мере накопления информации и применяется с целью улучшения качества работы системы.
      Еще одно название адаптивных структур —  органические. Оно связано с их возможностями адаптироваться к изменениям в окружающей среде подобно тому, как это делают живые организмы. Органическая структура строится на целях и допущениях, радикально отличающихся от тех, что лежат в основе бюрократии.
      Выделяют  несколько разновидностей адаптивных структур: проектные, матричные, программно-целевые, фрагментарные, адхократические и процессные. Суть проектной структуры управления - это временная организация, создаваемая для решения комплексной задачи (разработка проекта и его реализация). Особенность проектной структуры управления  заключается во временном образовании, осуществляющие проведение экспериментов, освоение нового вида продукции, технологии, методов управления, что связано с риском неудачи финансовых потерь. После завершения работ проектная организация ликвидируется. Основными достоинствами проектной структуры управления являются: высокая специализированность, целевая ориентация, четкость, мобильность, позволяющие достичь высокого качества выполнения работы, а недостатками являются ресурсы в течении всего срока реализации проекта связаны в нем, и даже в случае крайней необходимости ими нельзя воспользоваться, а по завершению работ и высвобождении они не всегда могут найти дальнейшее применение.
      Суть матричных структур управления заключается, в рамках существующей линейно-функциональной структуры решается важная для организации конкретная целевая программа. Особенность матричных структур управления является двойное подчинение, а именно - непосредственно начальнику отдела и руководителю проекта; создаются в рамках существующих подразделений временных рабочих групп, предназначенных для решения задач.
      Основными достоинствами матричных структур управления выступают гибкость и адаптивность, высокая оперативность реализации новых проектов, освобождение высшего руководства от решения оперативных вопросов, реализация творческого потенциала участников проекта, а недостатками двойное подчинение приводит к конфликтам и неразберихе, обостряется борьба за власть.
      Для многопрофильных организаций, особенно относящихся к инновационной сфере, используется принцип структурирования по крупным стратегическим целям. В этом случае формируется программно-целевая структура управления.
      В программно-целевую структуру (ПЦС) объединяются отдельные виды деятельности из числа существующих подразделений, подчиненные на определенный период решению задач, поставленных комплексной целевой программой. ПЦС является разновидностью проектной (целевая ориентация и временный характер) и матричной (отсутствие предназначенных для ее реализации специальных дополнительных подразделений) структур управления.
      Фрагментарная структура управления объединяет различные самостоятельные целевые группы, «вкрапленные» в существующие структуры управления – так называемые команды (комитеты, комиссии, бригады и т.д.), которые состоят из специалистов, занимающихся в основном теоретическими решениями отдельных технических, производственных, управленческих и иных проблем. Таких команд в рамках организационной структуры управления может быть несколько десятков.
      Процессные или процессно-ориентированные структуры управления имеют существенное отличие от традиционных организационных структур управления, поскольку они ориентируются не на функциональную специализацию, а на бизнес-процессы происходящие в организации. Бизнес-процесс – это последовательность выполнения функций (работ, операций), направленных на создания результата. Выделяют основные и обеспечивающие бизнес-процессы.
      Адхократические структуры управления основаны на неформальных связях и создаются для решения инновационных или сложных многоаспектных проблем, требующих творческого подхода. Ее участники выполняют функции экспертов и часто неформально объединяются для совместной работы. Нет особых регламентных правил деятельности, вознаграждение осуществляется по конечному результату в соответствии с личным вкладом, квалификацией и знаниями.
      К специфическим видам организационных  структур управления следует отнести  аутсорсинговые структуры управления.
      Аутсорсинговые  структуры управления возникают тогда, когда организация передает отдельные вспомогательные функции управления внешней организации. В отечественной практике такие структуры иногда называют «усеченными».
      К наиболее типичным услугам «внешнего  управления» относятся:
      - финансовые (ведение бухгалтерского учета и формирование финансовой отчетности; казначейские операции; подготовка нормативной отчетности);
      - корпоративные (управление недвижимостью, поддержка маркетинговой деятельности; юридические услуги и т.д.);
      - обслуживание внешних и внутренних клиентов (информационные технологии).
      Организационные структуры управления вместе с организациями  находятся в по постоянном развитии. На смену устаревшим структурам управления приходят новые, отвечающие современным требованиям. Современные структуры управления должны способствовать:
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.