На бирже курсовых и дипломных проектов можно найти образцы готовых работ или получить помощь в написании уникальных курсовых работ, дипломов, лабораторных работ, контрольных работ, диссертаций, рефератов. Так же вы мажете самостоятельно повысить уникальность своей работы для прохождения проверки на плагиат всего за несколько минут.

ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ 

 

Здравствуйте гость!

 

Логин:

Пароль:

 

Запомнить

 

 

Забыли пароль? Регистрация

Повышение уникальности

Предлагаем нашим посетителям воспользоваться бесплатным программным обеспечением «StudentHelp», которое позволит вам всего за несколько минут, выполнить повышение уникальности любого файла в формате MS Word. После такого повышения уникальности, ваша работа легко пройдете проверку в системах антиплагиат вуз, antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru. Программа «StudentHelp» работает по уникальной технологии и при повышении уникальности не вставляет в текст скрытых символов, и даже если препод скопирует текст в блокнот – не увидит ни каких отличий от текста в Word файле.

Результат поиска


Наименование:


курсовая работа Корпорация РЭНД и Манхеттенский проект в исследовании социально-экономических и политических процессов

Информация:

Тип работы: курсовая работа. Добавлен: 16.05.2012. Сдан: 2011. Страниц: 9. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%

Описание (план):


Введение
     Методология выработки знаний о будущем сложилась  как совокупность экспертных методов прогнозирования, каждый из которых обладает своими возможностями, специфической процедурой и формой представления упреждающей информации, требует исходных информационных, организационных и методических предпосылок и работает в рамках определенных ограничений. Это означает, что каждый метод прогнозирования имеет определенные сферы применения и условия наиболее эффективного использования.
     Эти методы объединены тем, что в качестве доминирующего источника прогнозной информации они апеллируют к оценкам, описаниям и аргументации высококвалифицированных специалистов – экспертов.
     Эксперты  используют разнообразную информацию о прогнозируемом объекте (области, явлении, процессе): как ретроспективную, так и настоящую и даже будущую, если она существует, в виде отдельных или системных прогнозов. Чем большим объемом такой информации обладают эксперты при условии их высокой квалификации, эрудиции, креативности мышления, компетентности, тем более обоснованным является прогноз. При этом каждый из экспертов свои оценки и суждения о будущем выстраивает индивидуально на основании своих личных представлений, логики и предпочтений, то есть они субъективны. Для снижения уровня субъективности экспертных прогнозов к их разработке привлекают широкий круг компетентных экспертов, способствуя выработке ими обобщенной и согласованной групповой прогнозной оценки, которая более предпочтительна. Для ее достижения могут быть использованы различные организационные формы, в том числе очная или заочная, мозговая атака, фокус-группа и др. Однако за одно заседание или один заочный опрос трудно достичь согласованности мнений экспертов.
     Необходимость проведения повторных опросов экспертов, где все участники обсуждения работали в рамках одной команды, обусловила появление «фабрик мысли»  и долгосрочных стратегических государственных проектов.
     Одними  из первыми в этой области стали  РЭНД-Корпорейшн и Манхеттенский  проект, реализованные Правительством США. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

РЭНД-корпорейшн
     Корпорация RAND (сокращение от Research and Development — научно-исследовательские разработки) стала первой в мире «фабрикой мысли» (по-английски — think-tank).
     Этот  центр был основан в калифорнийском городке Санта-Моника в 1948 году под эгидой военно-воздушных сил США. В течение первых десятилетий RAND занимался в основном решением технических задач — конструированием самолетов, ракетной техники и спутников. В начале 60-х специалисты RAND активно занимались вычислительной техникой и программированием. Но уже с начала 50-х RAND начал работать по заказам других американских правительственных организаций, проводя исследования по проблемам национальной безопасности. Сначала исключительно по военно-техническим, а затем и по стратегическим аспектам. При этом RAND оставался некоммерческой организацией, весь его бюджет уходил и уходит на текущие проекты.
     С течением времени в исследовательском  центре появились специалисты по социальным наукам — политологии, экономике, социологии, психологии и т. д., и RAND стал выполнять заказы правительства США по все большему кругу проблем. Сегодня RAND публикует отчеты по самой широкой тематике — от проблем здравоохранения и борьбы с наркотиками до исследований рынка труда, региональной интеграции, экологии, международных отношений и вопросов безопасности как США, так и других стран.
     Так, среди его заказчиков присутствуют автомобильный гигант Ford Motor и фармацевтическая компания Pfizer, Гарвардский и Стэнфордский университеты, ООН, Еврокомиссия и Всемирный банк, фонды Сороса и Рокфеллера и даже Министерство здравоохранения Китая и многие другие. 
 
 

Организационная структура
     Штаб-квартира корпорации до сих пор расположена  в Санта-Монике (Santa Monica, California (corporate headquarters)), однако со временем RAND открыл свои отделения в Нью-Йорке (New York (Council for Aid to Education)), Вашингтоне (Arlington, Virginia (just outside Washington, D.C.)), Питсбурге (Pittsburgh, Pennsylvania), а с начала 90-х за пределами Соединенных Штатов — в Нидерландах (Leiden, The Netherlands (RAND Europe headquarters)), Великобритании (Cambridge, United Kingdom), Германии (Berlin, Germany) и Катаре (Doha, Qatar). Кроме филиалов у RAND имеется также три «полевых бюро» (field sites) — в Лэнгли (где расположена штаб-квартира ЦРУ), в Баулдере (штат Колорадо) и с недавних пор в Москве.
     В ранний период развития корпорация РЭНД имела очень гибкую и подвижную структуру, ее руководство избегало чрезмерного администрирования. Однако по мере роста общего числа сотрудников администрации пришлось выработать более строгие организационные принципы и постоянную структуру.
     В корпорации РЭНД 11 исследовательских  отделов — Вашингтонский отдел  оборонных проблем, отделы проблем  управления, анализа ресурсов, инженерных наук, наук об окружающей среде, социальных наук, физики, изучения систем, математики, электронно-вычислительной техники и экономики (т.е. отделы скорее соответствуют академическим дисциплинам, а не номенклатуре исследований, деление носит профессиональный, а не функциональный характер).
     Основной  организационный принцип RAND — высокая  степень децентрализации. Отдел  обладает значительной свободой действий не только при подборе сотрудников, но и при определении программы  исследований. Он является независимой  единицей и в финансовом отношении — у каждого отдела самостоятельный бюджет, ежегодно утверждаемый руководством корпорации; из этих средств оплачивается работа любого сотрудника отдела независимо от того, выполняет ли он работу внутри отдела или участвует в междисциплинарном проекте.
     Работа  корпорации РЭНД ведется либо в рамках отдела, либо в междисциплинарной  группе, специально создаваемой для  выполнения того или иного проекта. Работа над проектом начинается с  назначения руководителя группы. Некоторое  время руководитель работает один, стремясь сформулировать четкую постановку проблемы, цель исследования и средства ее достижения. Завершив подготовительную работу, он приступает к подбору группы, причем в основном этот подбор идет на добровольной основе. Численный состав группы может быть разным — от одного-двух человек до нескольких десятков. Достаточно типичен случай, когда в группу входят три-четыре специалиста в разных областях знания.
     Итог  работы над любым заданием — доклад. Первоначально группа разрабатывает  проект доклада исключительно для внутреннего пользования (иногда на этой стадии может быть принято решение о нецелесообразности дальнейшей работы над темой и о роспуске группы). Затем материал дорабатывается и поступает заказчику в форме окончательного доклада, причем каждый доклад по традиции считается выражением личного мнения его авторов, а не всей корпорации в целом (корпорация отвечает лишь за общий профессиональный уровень и сроки выполнения работы). Только в особо важных случаях — когда речь идет либо о жизненно важной для страны проблеме, либо о чрезвычайно противоречивом вопросе — руководство РЭНД может выступить с официальной рекомендацией заказчику от имени всей корпорации.
Цели  и задачи
     Официально RAND Corporation — «бесприбыльное учреждение, специализирующееся на улучшении политики [американского] общества путем исследования и анализа». Цели организации определены лаконично, но широко — продвинуть и содействовать научной, образовательной, и благотворительной деятельности в интересах общественного благополучия и национальной безопасности США.
     РЭНД  ставит также задачу разработки и  выявления новых методов анализа  стратегических проблем и новых  стратегических концепций. Для достижения своих целей корпорация организует конференции (международные и национальные), симпозиумы и семинары, брифинги; выпускает пресс-релизы; участвует в создании радио и телепрограмм; организует брифинги и презентации для членов правительства, оппозиционных политических сил, политических и промышленных организаций, а также ведет образовательные и тренинговые программы.
     Rand также имеет «полностью аккредитованную»  школу дипломированного специалиста,  которая имеет право присваивать докторскую степень (Ph. D.) по общественно-политическим наукам.
 
Руководство корпорации РЭНД
     Джеймс  А. Томсон является Президентом РЭНДа и первым лицом (Chief Executive Officer), начиная с августа 1989. Под руководством доктора Томсона, РЭНД сдвинул центр своей исследовательской повестки дня к проблемам эры «после холодной войны», расширил клиентскую базу и охватил больший массив клиентуры в общественном и частном секторе, а также резко увеличил филантропическую поддержку своих программ.
     Майкл Д. Рич — исполнительный вице-президент  РЭНДа, второе лицо по рангу в учреждении. Он возглавлял многочисленные засекреченные  и незасекреченные работы РЭНДа, включая исследования по стратегии создания бомбардировщика B-2, исследования о тенденциях в развитии оружия, многонациональном совместном производстве аэрокосмических систем, различных вопросов готовности и других тем, связанных с национальной обороной.
История развития
     Во  время войны в Соединенных  Штатах значительная группа гражданских  лиц — преимущественно ученых и инженеров — была мобилизована для ведения войны на «технологическом фронте». В относительно короткий срок эта группа создала такие новшества, как атомная бомба, радар и неконтактный взрыватель. Был также разработан и усовершенствован новый аналитический метод — исследование операций,— который с успехом был применен для повышения эффективности ПВО, бомбометания и военно-морских операций.В конце войны, когда этот коллектив стал распадаться, военное ведомство решило сохранить некоторых наиболее талантливых сотрудников, с тем чтобы они и в последующие годы разрабатывали военную технологию, и в частности продолжили также работы в области исследования операций. Именно с этой целью генерал X. X. Арнольд, командующий авиацией сухопутных войск, представил в вышестоящие инстанции предложение о заключении соглашения между ВВС и авиастроительной фирмой «Дуглас». Предложение было одобрено, и в соответствии с ним было создано уникальное экспериментальное учреждение, получившее наименование «Проект РЭНД». Сокращение РЭНД (RAND) было составлено по первым буквам английских слов Research and Development. «Проект РЭНД» был создан в качестве подразделения фирмы «Дуглас» по контракту стоимостью 10 млн. долл.
     Организация начала свою деятельность в 1946 г. с официальной  целью осуществить «научно-исследовательскую  программу по широкой тематике, посвященной  межконтинентальной войне во всех аспектах, за исключением наземных военных действий». В поставленную задачу входило также представление военно-воздушным силам рекомендаций относительно «предпочтительных методов и средств». Персонал «Проекта РЭНД» немедленно получил задание рассмотреть новые и неизученные возможности, которые могли бы заинтересовать военных.
     Его первой крупной работой было исследование, озаглавленное «Предварительный проект экспериментального космического корабля, вращающегося вокруг Земли». Несмотря на то что искусственные спутники в то время считались преимущественно достоянием научной фантастики, в этом документе 1946 г. давалась детальная оценка перспектив использования научных спутников и изучения космоса, подготовленная 50 учеными. Поскольку данное исследование оказалось удивительно пророческим, оно впоследствии в очень большой мере способствовало укреплению престижа «РЭНД». (Космические исследования «РЭНД» оказались пророческими не только в этом случае. Так, когда в середине 1957 г. была названа предполагаемая дата запуска первого спутника, то, как выяснилось впоследствии, ошибка составила всего две недели).
     Другие  ранние исследования «РЭНД» охватывали такие совершенно новые области, как использование ракетных двигателей для стратегического оружия (ракеты), ядерные силовые установки, теория игр в применении к военному делу, новые концепции ПВО, проектирование новых типов самолетов, усталость металлов и излучение высоких энергий.
     Уже в первый год своего существования  «РЭНД» стала пополнять свой штат специалистами по вопросам политики, экономистами и психологами, с тем чтобы теоретические изыскания не ограничивались только точными науками.
     По  мере роста корпорации «РЭНД» ее создателям стало ясно, что эксперимент оказался удачным. Дело было не только в том, что частично удалось сохранить талантливый научный коллектив, созданный во время войны, но, кроме того, военное ведомство получило в свое распоряжение творческий аппарат такого масштаба и возможностей, который было бы невозможно создать иным путем ни за какие деньги. Корпорация «РЭНД» предоставляла рассчитанные на длительную перспективу теоретические изыскания в самых разнообразных областях, причем эти рекомендации нельзя разработать в кабинетах официальных правительственных учреждений, сотрудники которых приспособили свое мышление к повседневным потребностям и решению узких задач.
     Стало также очевидным, что организация, подобная корпорации «РЭНД», является более маневренной и более  управляемой по сравнению с любым  университетским центром, где возникает  слишком много проблем в связи с необходимостью обеспечения безопасности и преодоления ведомственных границ между факультетами при комплектовании крупных научных коллективов для изучения проблем, затрагивающих различные научные дисциплины.
     К 60-м гг. РЭНД обратилась к вопросам внутренней политики и привнесла свою модель эмпирического, бескорыстного, независимого анализа в исследование актуальных социальных и экономических проблем внутри страны.
     Сегодня корпорация продолжает работать над  долгосрочными общественно-политическими  программами, охватывающими все сферы общественной жизни; в рамках этих программ она выявляет новые стратегические аспекты национальных проблем. На условиях поштучного спонсорского финансирования ведутся также отдельные проекты, оценки и исследования политики и технологии, разработка программ, операционный анализ.
 
Достижения
     Корпорацией «РЭНД» была проведена значительная работа по изучению проблем распространения  ядерного оружия, в ходе которой  осуществлялся анализ экономических, политических и технических аспектов создания ядерного потенциала в различных странах.
     Корпорация  осуществила также ряд секретных  программ по разработке технических средств для военных нужд, в том числе вращающейся сканирующей фотокамеры для воздушной разведки, загоризонтной радарной установки, «бесшумного» самолета для ночной воздушной разведки, а также новых методов бомбометания.
     Корпорация  провела большую работу для Комиссии по атомной энергии в области  проектирования ядерного оружия и изучения его действия. По крайней мере одна из новых ядерных бомб, обладающая повышенной мощностью, которая теперь входит в арсенал США, была создана благодаря идеям, возникшим в результате исследований, проведенных корпорацией «РЭНД».
       Корпорацией «РЭНД» разработан  и еще один метод, основанный  на использовании ЭВМ. Это — электронное моделирование или же создание при помощи ЭВМ системы, имитирующей работу другой системы, которая может быть всем, чем угодно,— от модели человеческого сердца до проектируемой системы оружия. Корпорация «РЭНД» разработала целый ряд весьма сложных и тонких математических методов, в частности линейное программирование, динамическое программирование, определение очередности проблем, нелинейное программирование, метод Монте-Карло, теория игр и т.д.
     Также корпорация «РЭНД» является разработчиком концепции «гибкого реагирования», «контрсилы» и т.п. «РЭНД» разрабатывает также новые подходы в области методов футурологии и технического прогнозирования. Самый знаменитый метод известен под названием «Дельфи». 
 
 
 
 
 

     Метод «Дельфи» в исследовании социально-экономических и политических процессов
     Метод «Дельфи» разработан в 50-е годы для исследования военно-стратегических и военно-технических проблем. Авторы этого метода — О. Хелмер, Т. Гордон, Н. Долки. Проект Дельфи патронировался органами государственной власти и должен был стать основной формой участия экспертов в принятии государственных решений по самом широкому спектру проблем, но в первую очередь по военной проблематике. Не случайно первой задачей, поставленной перед разработчиками Дельфи, было определение методом экспертных оценок системы оптимальных целей на территории США для нанесения ядерного удара и необходимого количества ядерных зарядов для реализации подобного плана с точки зрения руководства СССР. Научной общественности данный метод стал известен только в середине 60-х годов после публикаций в открытой печати работ О. Хелмера и Т. Гордона, которые и попытались вывести метод Дельфи за рамки сугубо военных решений.
     Название  этого метода происходит от греческого города Дельфы, расположенного у подножия горы Парнас, где находился храм Аполлона, знаменитый своим оракулом, к которому обращались с просьбой решить те или иные проблемы не только простые жители, но и представители правящих политических элит. Подобное название как бы символизирует необходимость использования политическим руководством различных государств и другими субъектами политического процесса экспертного знания, которое, правда, в настоящее время генерируется в советы не с помощью интуитивных форм, а с использованием научных технологий.
     Дельфи  представляет собой такой метод  экспертных оценок, при котором эксперты самостоятельно отвечают на предложенные вопросы, представляя свои ответы на бумаге. Кроме экспертов в Дельфи участвует специальная организационная  группа, занимающаяся разработкой опросников, обработкой получаемых ответов, а также обеспечением экспертов необходимой информацией.
     Первый  этап Дельфи заключается в разработке опросника — эксперты высказывают  свои соображения по поводу того, какие  конкретно вопросы необходимо обсудить и как их сформулировать, запрашивают необходимую информацию, а также предоставляют имеющиеся у них самих сведения, которые было бы целесообразно использовать при обсуждении. Организационная группа анализирует и суммирует все предложения, составляет первый опросник и рассылает каждому эксперту. Вместе с опросником распространяется и информация, как имеющаяся в наличии у организационной группы, так и предоставленная экспертами. На последний момент следует обратить особое внимание — ведь таким способом осуществляется информационный обмен, что достаточно важно. Например, если в экспертизе участвуют столичные аналитики и представители региональных аналитических структур, то первые получат информацию из “первых рук”, не посещая области, республики и края, а вторые смогут ознакомиться с видением проблемной ситуации из федерального центра.
     Формирование  опросника является достаточно важной частью Дельфи — он должен быть составлен  таким образом, чтобы были учтены все аспекты решаемой проблемы. Предположим, что исполнительная власть, осознавая необходимость проведения административной реформы, пытается разработать наиболее оптимальный ее вариант. В этом случае предложения экспертов должны учитывать самые различные последствия реализации их идей, и именно в опроснике следует показать, на чем заказчик пытается сконцентрировать основное внимание. Перед каждым экспертом надлежит поставить вопросы о том, почему его путь реформы способен повысить качество государственного управления; как будет строиться новая система принятия решений в органах государственной власти и в чем ее преимущества; способен ли предложенный вариант реформы оптимизировать информационные потоки от нижестоящих к вышестоящим ступеням административной системы; как в ней будут артикулироваться и агрегироваться различные предложения; какой должна быть система рекрутирования в органы административного управления; насколько эффективно можно контролировать ее функционирование; велико ли будет сопротивление чиновников предлагаемым нововведениям и путем каких затрат возможно его преодолеть; как прореагируют на реформу другие ветви власти; какой будет реакция избирателей на подобные изменения; какие ресурсы для проведения реформы потребуются — финансовые, организационные, временные и т.д.
     Затем начинает действовать принцип обратной связи, который в данном случае следует понимать несколько в ином ключе, чем в схеме          Д. Истона — эксперты возвращают опросники с готовыми ответами, отражающими их соображения по поводу возможных способов решения проблемы. Они также могут вносить предложения по изменению опросника: включению новых вопросов и исключению на их взгляд ненужных. Эксперты могут запросить дополнительные данные об объекте исследования. После этого в работу вновь вступает организационная группа — начинается второй этап. Организационная группа составляет второй вариант опросника, принципиально отличающийся от первого. Во-первых, исключаются все двусмысленные и не относящиеся к проблемной ситуации вопросы. Во-вторых, на основании мнений экспертов в опросник могут включаться новые вопросы, выпавшие из поля зрения при составлении первого варианта. В-третьих, и это является наиболее важным, в новый опросник включаются мнения всех участвующих в Дельфи экспертов, высказанные ими на первом этапе. При этом ни одного из экспертов нельзя проигнорировать — респонденты должны быть уверены в том, что каждый эксперт имеет равнозначное мнение и никому заранее не отдается предпочтения.
     На  следующем этапе экспертам предстоит  высказать свое отношение к предложенным коллегами вариантам решения проблемы. Здесь лучше использовать специальные шкалы, что поможет организационной группе правильнее обработать опросники, точнее выявить предложения, которые эксперты сочли наилучшими, и отбросить идеи, не нашедшие у большинства из них одобрения. X. Линстон и М. Турофф рекомендуют четыре критерия оценок, для каждого из которых существуют приблизительные варианты оценок.
     Эффективность:
    Очень эффективно - будет иметь позитивный результат при использовании его в качестве самостоятельного решения;
    Эффективно - будет иметь позитивный результат при использовании в совокупности с другими предложениями;
    Неэффективно - будет иметь негативный результат;
    Крайне неэффективно Его реализация приведет к весьма опасным последствиям.
       Осуществимость:
    Полная осуществимость - нет никаких препятствий для осуществления;
    Возможная осуществимость - требует доработки и более тщательного прописывания деталей;
    Возможная неосуществимость - ряд моментов не освещены, возможны определенные трудности при реализации;
    Полная неосуществимость - предложение работать не будет.
       Степень отношения к стоящей  проблеме:
    Очень высокая - предложение решает многие поставленные задачи;
    Высокая - предложение имеет отношение к проблеме, но его реализация носит второстепенный характер;
    Низкая - предложение имеет слабое отношение к проблемной ситуации, приоритетность его реализации весьма низкая;
    Крайне низкая - предложение вообще не имеет отношения к проблеме.
     Степень доверия к предложению:
    Полная - малый риск, что предложение неверно, все выводы, содержащиеся в нем, правильные. Окончательное решение должно базироваться на его основе;
    Высокая - есть некоторый риск, что предложение неверное. Хотелось бы, чтобы окончательное решение базировалось на данном предложении, но с некоторыми изменениями и доработками;
    Низкая - предложение рискованное. Нежелательно чтобы окончательное решение строилось на его основе, но ряд идей из него можно позаимствовать;
    Крайне низкая - огромная вероятность того, что предложение неверное, и поэтому оно должно быть решительно отклонено.
     При этом каждый эксперт, реагируя на предложенные коллегами варианты решения проблемы, должен обосновать, почему он оценил предложенные идеи именно так, выделить сильные и  слабые стороны каждого предложения и высказать свое мнение, что конкретно в оцениваемом предложении стоит использовать в окончательном варианте решения, а от чего следует отказаться.
     Предположим, что группе экспертов была поставлена задача разработать стратегию избирательной  кампании какого-либо общественного объединения. Отвечая на вопрос “Как правильно организовать агитацию в СМИ?”, один из экспертов, в частности, предложил использовать на общероссийских каналах только бесплатно предоставляемое эфирное время, а основные финансы пустить на покупку эфирного времени у региональных телесетей и студий кабельного телевидения для проката рекламных роликов, каждый из которых будет сделан для кого-то отдельного региона с учетом его специфики. Остальные участники Дельфи, использовавшие для оценки всех предложений описанную выше систему критериев, в большинстве своем оценили предложенную идею как эффективную, возможно осуществимую, решающую многие поставленные задачи, а также выразили высокое доверие данному предложению. При внимательном анализе опросников организационная группа обнаружила, что в разделе использования СМИ в предвыборной борьбе это предложение опередило остальные, получившие более низкие оценки. Однако ряд экспертов высказали свои замечания. Например, было рекомендовано не снимать специальных роликов для тех территорий, где популярность партии по имевшейся информации являлась весьма низкой, а освободившиеся финансы пустить на покупку небольшого количества времени на государственных каналах. Однако общая концепция использования телевидения в рекламных целях оказалась одобренной. Высказанные замечания были внесены в третий вариант опросника, вновь разосланный экспертам. Большинство экспертов согласились с замечаниями, что и нашло отражение в итоговом документе. Подобная процедура оценки происходит с каждым предложением.
     Данный  пример показывает, что Дельфи проводится в несколько однотипных этапов, повторяющихся до тех пор, пока эксперты не придут к согласию по всем пунктам опросника. Затем организационная группа собирает все высказанные предложения в единый документ, который также отправляется всем экспертам на окончательное утверждение, после чего составленный прогноз или решение попадает к заказчику. Нельзя при этом исключить вариант, когда отдельная группа экспертов не соглашается с большинством и отстаивает свою точку зрения по анализируемому вопросу. По нашему мнению, в этом случае их соображения целесообразно оформить как особое мнение и также включить в итоговую записку. Такая процедура напоминает решения, выносимые Конституционным Судом РФ — судья Конституционного Суда, не согласный с его решением, имеет право на особое мнение, которое приобщается к материалам дела и подлежит опубликованию вместе с решением Конституционного Суда. Но в методе Дельфи процесс учета мнения большинства может быть более значим, так как если Конституционный Суд непосредственно принимает решения, то проект группы политических экспертов часто является лишь их предложением для лица или группы лиц, которые и будут принимать окончательное решение. По этой причине вполне возможен вариант, когда последние сочтут более убедительными доводы меньшинства и именно они лягут в основу решения.
     Несмотря  на то, что метод Дельфи получил  широкое распространение в процессе организации экспертного знания, у него достаточно много критиков, мнение которых также необходимо представить. Одно из основных обвинений касается сравнения качества групповых очных и заочных дискуссий — ряд ученых полагает, что качество первых заведомо выше, чем вторых. Например, такого мнения придерживается Дж. Фаркухар, проводивший сравнительные исследования процессов принятия решений в очных и заочных группах. Однако исследования других ученых в данной области дали прямо противоположные результаты — так, Н. Долки и Р. Кембелл обнаружили тенденцию к значительно более качественным решениям в случае заочного группового взаимодействия. В результате можно предположить наличие высокого уровня субъективности в подобных оценках, и, кроме того, нарушение чистоты эксперимента — важно, чтобы и очные, и заочные методы проходили с использованием психологических процедур и без возможных искажений. Только в
и т.д.................


Перейти к полному тексту работы


Скачать работу с онлайн повышением уникальности до 90% по antiplagiat.ru, etxt.ru или advego.ru


Смотреть полный текст работы бесплатно


Смотреть похожие работы


* Примечание. Уникальность работы указана на дату публикации, текущее значение может отличаться от указанного.